第一篇：人才計劃推動企業發展

人才計劃推動企業發展

——訪上海貝爾阿爾卡特公司HR運營總監葉阿次

作為中國通信行業的大型外資企業，上海貝爾阿爾卡特公司的人才政策一直備受外界關注。他們的一些理念和經驗影響了大批國內企業的人才政策。為了更系統、更全面地了解上海貝爾阿爾卡特公司的人才政策，記者采訪了公司HR運營總監葉阿次先生。

葉阿次熱情開朗，面對記者的提問侃侃而談，并無半點隱藏避諱之處。他告訴記者，一個公司如果有好的經驗和成果，那么，最好的對待方法就是將它們與大家分享，而不是把它們保密起來。因為，交流和溝通會讓大家相互促進，各項制度會更加完善，企業之間才能獲得更多的共贏！

對于人才的作用和地位，葉阿次的理解很簡單也很徹底，他說：“人才是企業的第一財富！”

針對新形勢下IT人才知識化、年輕性、求發展、易流動的特點，葉阿次在公司日常經營管理中基于“以人為本”的經營方略，從引人、育人、用人到留人，制定出了一系列的人才計劃。隨著這些計劃的逐步推進，人才的價值和力量迅速得以體現，企業的競爭力也得到了明顯的增強。

薦才計劃

葉阿次告訴記者，早在上海貝爾與阿爾卡特合并之前，上海貝爾就積極推行薦才計劃，即針對急缺的重點崗位，公司鼓勵員工從自己的關系網中推薦優秀人才。如果薦才成功，則根據所招聘職位給予推薦人優厚的獎勵(伯樂獎)。該計劃自推行以來取得了很大成功。僅實施計劃當年就有約200位員工通過該計劃成功應聘，加盟上海貝爾阿爾卡特。此外，公司還充分利用內網及時發布職位空缺，鼓勵員工毛遂自薦，為自己贏得更大的挑戰與機會。

全球人才流動計劃

全球人才流動計劃是葉阿次著力推行的主要人事政策之一。通過該計劃，既保證了貝爾阿爾卡特調配人員滿足其覆蓋了全球130多個國家的業務需要，也滿足這些員工對于個人職業發展，追求挑戰與國際經驗的渴望。全球流動計劃是一個靈活的計劃，短則兩三個月，長則兩三年，設計的崗位包括了研發、管理等各個領域。作為一個將國際資源與本土經驗充分結合的電信支柱企業，上海貝爾阿爾卡特每年都派出大批研發人員駐海外短期工作，同時負責解決被派遣員工的住宿，個人安全等生活問題。葉阿次告訴記者，整個公司每年約有3千多人次出國培訓或工作(公司總人數6000人)。

橙色起點計劃

在上海貝爾阿爾卡特公司所有的人才計劃中，“橙色起點計劃”是最具特色也最為系統、全面的一項人才計劃。葉阿次告訴記者，公司每年有數百名新員工入職。而作為公司HR運營總監的他責無旁貸成為了這些新員工熟悉公司、融入公司的入門導師。

葉阿次說，在很多企業看來，新員工入職是一件很簡單的事情，好像并不足以引起很大的重視。然而，對于新員工來說，這段過程卻是他們對公司產生印象的開端，這個開端的好壞將會直接影響到他們以后的工作熱情和集體榮譽感。為此，他在貝爾阿爾卡特全面實施了“橙色起點計劃”。

記者采訪葉阿次的時候，正趕上貝爾阿爾卡特又有一批新員工報到。中午吃飯的時候，葉阿次安排了人力資源部的幾個員工陪同報到的新員工們一起到公司食堂吃飯，記者有幸加入到了他們一行。在就餐過程中，新員工們的緊張心情已經變得放松，他們開始愉快地與HR人員交流對公司的印象以及他們入職的一些困惑，HR人員熱情地一一解答，并且細心地告知新員工們即將面臨到的一些問題及相應的處理方式。從這些新員工們臉上的笑容和感激，記者完全可以體會到他們心中對于新公司、新環境的認可和憧憬。

葉阿次告訴記者，安排HR與新員工一起進餐，這看似平淡的一個小插曲，卻是他在貝爾阿爾卡特全面實施“橙色起點”計劃中的一部分。他告訴記者，貝爾阿爾卡特公司現有員工6千多人，機構也比較復雜，要讓新員工在一個很短的時間里對公司有一個全面的了解，同時公司也對他們有一個初步的了解存在很大的困難。為了解決

這一問題，他組織公司人力資源部的相關人員在公司員工中做了大量的調查研究，并結合公司的實際情況組織大家對此問題進行全面分析研究，在經過論證和周密安排之后，他帶領人力資源部開始在全公司范圍內發起代號為“橙色起點”的計劃。

他說：“我希望通過?橙色起點?活動給新來的員工鍍上公司的顏色。”

簡化煩瑣入職流程

“橙色起點”計劃從新員工拿到公司的聘任書起到試用期結束為止，共歷時約兩個月時間，三個階段。除了高層管理人員外，適用于所有新進公司的正式在編員工，包括管理層和基層員工。

“橙色起點”計劃簡單說就是一個一攬子“新人幫助和培訓的系列活動”，包括幫助新員工辦好進入公司后必須辦的所有手續、提供工作崗位中所需的技能培訓以及幫助新員工解決工作、生活方面問題等功能。

葉阿次說，在這個計劃的前兩個階段主要是簡化新員工在新單位辦手續的流程。一旦成為新員工，“橙色起點”計劃也就隨之開始了。從簽下聘用協議到來公司報到之前一般有一個月的時間，這是“橙色起點”的第一階段。這一階段公司要做的事就是幫助員工準備一些上班必用的辦公用品。第二階段就是整個報到當天一天的時間。這一天的主要事情是指導新員工填一些表格，向新員工介紹公司情況，并讓新員工認識一下未來的團隊。由于和公司常有業務往來的銀行和其它服務機構一般是周五統一來公司現場辦理各種事項，所以報到時間一般是安排在每周的周五。

在報到當天一大早，所有新員工都要到一個大會議室集合。HR部門會派出專門的向導指導新員工完成所有入職程序。每個新員工都會領到一個今天要走哪些環節，做哪些事的流程單子，上面會有怎樣填各種表格、怎樣登記的說明。當天，HR部門要幫新員工準備工資卡，胸卡，四金（醫療保險，養老金，失業保險，住房公積金）等的申請單或轉辦手續，并向新員工介紹出入常識，工作場所的規章制度。上午還要請公司的高管給新員工講一下公司的大概情況，以及一些立刻用得著的知識。

中午，HR部門的人會跟新員工一起吃飯，和新員工交流對公司的印象以及他們現在的困難。

下午，HR部門專員會把新員工領到新員工所在部門的秘書那里。部門秘書會把他領到主管那里，按規定，主管要至少和他談半小時的話，向他介紹部門情況，并談自己對新員工在工作上的期望，同時將他介紹給部門的其他成員。

上海貝爾阿爾卡特重視每一位員工的成才與發展，致力于為員工提供終生學習的機會。公司年度人均的培訓費用達6000RMB/人，并保證員工人均培訓時間不少于40小時/年，每位員工可以查詢公司網站或咨詢人事部查找適合自己的培訓。除了硬件設施以外，上海貝爾阿爾卡特大學將擁有專超過40名專職的培訓講師，主要培訓課程分為產品、技術和管理等三大類。廣泛地運用多種現代教學手段，開展課堂教學、實驗室教學、現場培訓，學員還可以在自己方便的時間和地點參加網上學習，通過精心制作的多媒體課件獲得如臨現場的遠程培訓。培訓傳遞公司價值

“橙色起點”的第三階段是指從報到以后到試用期結束，基本上也是一到三個月（根據合同期的不同而不同）。

第三階段主要是通過系列培訓和實際崗位的鍛煉來提高員工的工作技能和讓新員工了解公司文化。這段時間公司會安排新員工們進入上海貝爾阿爾卡特大學培訓，這座大學位于青浦，是國內通信產業中最大的專業培訓基地之一，擁有20個不同類型的教室，600平方米實驗室，以及5000平方米，可同時容納200人的學員宿舍。為學員提供各種文化、體育和娛樂設施。新員工們在這里培訓兩周之后就可以回到工作崗位進行工作。

培訓內容包括第一部分的公共知識培訓，包括商務禮儀，人際溝通，壓力管理、時間管理、團隊合作、公司歷史、個人職業發展等等方面。葉阿次說，這部分培訓主要是向員工傳遞公司的價值觀。通過公司以前老員工的一些成功故事，新員工可以對阿爾卡特的企業文化有非常感性的認識。公司還會由高層主管（一般是副總裁級別的）來向新員工講解阿爾卡特的十六字核心價值觀“客戶至上、勇于創新、盡心盡職、團隊合作”。通過這些講解，新員工會對公司希望有什么樣的行為，以及公司反對什么樣的行為，違反了會有怎樣的懲罰有比較清楚的了解。第二部分是專門技能培訓，包括技術規范，電信基礎知識，銷售技巧、客戶服務知識、公司產品線介紹，電信領域最前沿技術的介紹等內容。根據部門不同，培訓的深度也不同。

最后兩天是拓展培訓。葉阿次告訴記者，當初制定“橙色起點”計劃時之所以把拓展培訓也納入其中，就是考慮到新員工大都來自不同的地方，工作時間長短也不同，以前大家彼此都不認識，他安排這個培訓的目的就是想讓大家增進了解，同時增強團隊意識。

由于新報到的員工中很多是剛從學校畢業的人，剛走上工作崗位，職業心態需要調整；有工作經驗的人也需要了解公司的文化，有了困難該找哪些部門，可以利用的資源有哪些等問題，為了幫助他們渡過這個困難期，葉阿次在“橙色起點”計劃中安排了可以給他們在這些方面提供一些建議的導師，在新員工入職第一天就要安排他們

和導師見面。

葉阿次說，他給新員工們安排的導師（mentor）人選都至少是在公司工作過四到五年的老員工，他們大都對企業比較認可，已經適應了企業文化，而且都有一些成功的經驗。在“橙色起點”計劃中，一般是對初級崗位的員工分配導師，對于中級和高級管理崗位一般不分配導師。導師與新員工的關系一般只維持到試用期結束，也就是“橙色起點”結束的時候。

“橙色起點”活動結束后，新員工的試用期也就結束了。結束后，所有參加這個活動的員工都要填一個表格，這個評估是整個橙色起點的必要組成部分。通過“橙色起點”期間新員工的表現可以看出新員工對企業文化的認可程度。如果新員工表現出和企業文化相反或不符合的明顯特征，當然這個員工就是不合適的。

建立未來人脈關系

“橙色起點”活動往往一個班只有三十人左右，大家可以在團隊工作中對彼此有更多的了解，也更清楚自己今后最適合朝哪個方向發展。在公司里本來做銷售的和事業部之間有矛盾，但通過把他們放在一起培訓，他們對對方部門的工作也有了更多的理解，這有利于以后公司內部的溝通。葉阿次說，晚上住在阿爾卡特大學進行培訓期間，新員工們會自發地玩起歷屆“橙色起點”活動的保留項目——殺人游戲。每殺一個人，這個將死的人就要發表臨終感言，最后大家會評出最佳表現者。玩過這個游戲的學員都認為這是一個洞察人性的好游戲。在猜誰是兇手的過程中，可以對一個人有更深的了解，同時這種游戲方式也增強了新員工對公司的歸屬感。因為通過這個活動，他們結交了更多的朋友，以后這些人在公司里就會形成一個人際網絡。

因為貝爾阿爾卡特公司很大，可能會存在溝通不到位的地方，而通過“橙色起點”計劃給新員工們打建起來的這個網絡就可以增添一個各部門間溝通的渠道。葉阿次說，由于在開始的半年這些新員工經常在一起，有些時候他們和直屬主管沒法溝通，但和自己在這時候結交的朋友可以溝通，這是新員工在“橙色起點”期間人際關系上的意外收獲。

由于上海貝爾阿爾卡特大學地處上海市青浦區，所以每一個經歷過“橙色起點”的員工都會自豪地稱自己為“青浦某某期”的，在他們眼中，那是一種可與“黃浦X期”相比擬的精神。

全面報酬與全球績效

上海貝爾阿爾卡特的薪酬待遇是基于全面報酬的理念，提供包括薪資，福利，職業發展和良好的工作環境在內的全面報酬以吸引，激勵和挽留人才。其薪資是按照3P＋2M原則，反映出實際業績(Performance)，崗位職責(Position)，個人能力(People)，參照行業市場(Industry market)和人才市場(Talent market)而制定，是一套先進，全面，符合國際標準和充滿活力的體系。除基本的薪酬福利外，公司還提供補充養老保險，車貼，房貼，駐外工作津貼等優厚的待遇。

而績效管理則是采用阿爾卡特先進的全球績效管理系統(GPMP，Global Performance Management Plan)。它的目標設定依照SMART原則, 即具體(specific), 可測量(measurable), 可實現(achievable), 關聯性(relevant), 有具體的時間表(time-framed)，將公司目標，部門目標和個人目標緊密結合。在績效評估中，員工表現被分為O(Outstanding，杰出)，EE(Exceeds Expectations，優于期望值)，AE(Achieve expectations，達到期望值)，IN(Improvement needed，需要改進)和NA(Not acceptable，不可接受)。對于表現優異的員工，將其納入阿爾卡特全球高潛質人才庫或關鍵人才庫，給予其更大的發展空間；對于表現低于期望的員工，公司會幫其分析原因，制定改進計劃。

搭平臺 促溝通

在葉阿次的倡導和實施下，貝爾阿爾卡特成立了員工服務中心，這一部門的主要宗旨就是為員工服務、加強與公司與員工之間的交流和溝通，通過與員工的有效溝通及時為員工解決工作、學習、生活等方面的實際問題，搭建公司和員工之間的橋梁，增強公司凝聚力。另外，人力資源部員工溝通平臺的BBS是一個熱鬧的天地，員工們可以對各種自己關心的問題討論交流，可以是與員工福利息息相關的問題，如年終獎稅金的計算方法，公積金的轉移；也可以是輕松的興趣愛好，如英語角，求購與轉讓，求醫問藥等等。員工溝通的另一個好渠道是工會組織的大大小小的俱樂部，如汽車俱樂部，法語俱樂部，瑜珈協會，射擊沙龍，住房理財愛好者沙龍，網球協會，太極愛好者協會，游泳愛好者協會，旅游愛好者沙龍等等。大家在此一方面可以發展自己的興趣愛好，另一方面可以廣交朋友，不亦樂乎！

【編后】

短暫的采訪結束了，但葉阿次圍繞人才工作而開展的各項計劃和探索還遠沒有結束。面對記者，他感慨道：“我們已經深深地認識到：在強手如云的市場競爭中，一個企業要發揮出最佳的沖刺水準，關鍵在于凝聚人的力量。所以，我們所有人才計劃的策劃和制定都要最大程度地忠實于貝爾阿爾卡特的人才理念，那就是：出色的人才打造成功的企業，人才發展是企業發展的保證！”

第二篇：追趕超越 推動企業發展

追趕超越 推動企業發展

近期，通過學習集團董事長楊照乾講話精神，讓我感觸頗深，受益良多，用心去理會感悟其中的含意與內涵。當前集團公司到神南公司再到產業公司正處于推石爬山、爬坡過砍的轉型發展關鍵時期，我們站在煤炭行業看前有神華這樣的“標兵”，后有兗礦這樣的“追兵”。“標兵”體量大、步子穩；“追兵”速度快、勢頭猛。差距不小，容不得我們歇歇腿腳；形勢逼人，容不得我們絲毫懈怠。我們只有擼起袖子加油干，追趕超越，才能推動企業發展。

緊盯先進明確目標。追趕超越，首先要搞清楚追趕的對象是誰、超越的標尺在哪里。只有目標搞清了、方位找對了，追趕才能少走彎路，超越才能有的放矢。具體到一個地方、一個部門、一個單位，就是要進一步開闊思路、開闊胸襟、開闊眼界，保持比學趕超的精氣神，瞄準一流對標，緊盯排頭定位，確定自己的目標、方向。同時，認認真真學習好經驗好做法，一步一個腳印向前邁進，在不斷縮小差距中提升工作的質量和水平。

著眼短板明確目標。木桶效應告訴我們，木桶容量取決于最短的木板。只有找準短板、補齊短板，實現各個方面的均衡發展，追趕超越才有堅實的基礎。對不同地方和部門而言，短板有顯而易見的、也有隱藏較深的，有影響當下的、也有涉及長遠的，有“先天不足”形成的、也有工作不力造成的。必須堅持問題導向，從最緊迫的問題入手，拿最要害的癥結“開刀”，逐項研究解決問題的路線圖和時間表，努力使追趕超越的步伐走得更穩健。

立足機遇明確目標。機遇是發展的“助推器”，能不能發現和用好機遇，既體現干部的認知能力，又體現領導水平，更體現工作本領。機遇往往青睞有準備的人，這就要求我們練好內功、積蓄勢能，跳出“城墻思維”、破解思維定勢，為追趕超越打牢堅實基礎。一旦機遇來臨，就要乘勢而上、精準發力，把機遇優勢轉化為追趕超越的勝勢。

(搬家中心 溫利剛）

第三篇：加強作風建設 推動企業發展

加強作風建設

推動企業發展

為全面落實胡錦濤總書記在中紀委第七次全會上發表重要講話，省、市委決定針對黨員領導干部五個方面作風中存在的突出問題，開展“講正氣、樹新風”主題教育。我認為這次活動對于現階段的黨風建設、企業發展是有著重大現實意義的。

當前，我國正處于經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整，思想觀念深刻變化的歷史時期，腐敗現象和不正之風滋生的土壤短時間內不可能徹底消除，必須充分認識黨風廉政建設和反腐敗斗爭的長期性、復雜性和艱巨性。新的形勢

要求我們必須按照中央的重大戰略思想和省、市委的決策、部署，深化發展思路，改進工作作風。

一、黨的作風是黨的宗旨的體現，關系黨的形象，關系人心向背，關系黨的生死存亡。

黨的作風是我們黨在政治綱領和行動中表現出的基本態度和基本行為準則，是黨的性質、宗旨、路線的集中體現。領導干部是現代化建設的“火車頭”、“助推器”，領導干部作風建設是黨的作風建設的集中體現，其作風如何，直接影響到黨的凝聚力、號召力和戰斗力，也反映著黨的執政能力和執政水平。因此，領導干部尤其是黨員領導干部的作風，不僅是本人世界觀、人生觀、價值觀和權力觀、地位觀、利益觀的體現，也是黨的作風的集中 體現。領導干部一言一行、一舉一動都代表著執政黨的形象，是廣大群眾對黨執政能力和先進性評判的重要標志，直接關系到黨群、干群關系，影響到黨風、政風和社會風氣。只有領導干部保持優良的作風，才能保證全黨、全社會形成良好的作風和風尚。從領導干部擔負的責任、使命看，作風建設事關發展大局，事關黨群干群關系和社會和諧，事關人民群眾的根本利益，亟需擺上更加突出的位置。

二、加強作風建設，是我們黨的優良傳統，也是面向新世紀加強黨的建設的重要內容。

我們黨是一貫重視作風建設的黨。每逢革命、建設和改革的重要時期，我們黨都特別強調作風建設，要求始終保持黨的純潔性和先進性，確保黨同人民群眾保持密切的關系，使黨的事業立于不敗之地。在對外開放和發展市場經濟的歷史條件下，尤其是在社會結構、利益關系、思想觀念日益多元、多樣、多變的今天，必須有更加清醒的認識和更加充分的警覺，居安思危，防微杜漸。

作風正則人心齊，人心齊則事業興。我們把領導干部作風建設作為加強黨的執政能力建設和先進性建設的重要切入點，作為領導班子建設的重點來抓，把作風狀況作為對領導班子創造力、凝聚力、戰斗力的重要檢驗標準。把領導干部作風建設和黨內制度建設緊密結合起來，著力健全學習制度、領導班子議事決策制度、民主生活會制度、黨內監督制度、調查研究制度和體現科學 2 發展觀要求的干部考核評價制度，從制度上使領導干部作風得到規范、受到約束。

我們要以領導干部作風建設促進黨建工作，貼近群眾、貼近實際，增強服務意識、堅持依法辦事、提高辦事效率、厲行勤儉節約；以領導干部作風建設帶動黨組織和黨員隊伍建設，以領導干部的優良作風影響和激勵廣大干部職工，著力解決黨群、干群關系中的突出問題，不斷增強黨組織的戰斗堡壘作用和共產黨員的先鋒模范作用。

三、加強領導干部作風建設的重要現實意義。

國有企業是我們黨執政的重要基礎，是構建和諧社會、實現社會公平正義的經濟基礎和重要力量。XX公司作為我市城建投融資國有企業，承擔著完成部分重點城建項目建設的重要責任，承擔著實現提升城市形象、改善城市環境，為城建發展提供資金保證的重要責任，承擔著保證國有資產安全運營、實現國有資產保值增值的重要責任，承擔著深化公用事業改革發展、構建和諧企業的重要責任。各級領導干部的作風建設直接關系到改革的成敗，關系到科學發展觀的貫徹落實，關系到持續發展的大局。當前，公司已進入發展轉型的關鍵時期，加強領導干部作風建設具有十分重要的現實意義。

1、加強領導干部作風建設，是落實科學發展觀、構建和諧社會的迫切需要。科學發展觀是指導發展的世界觀和方法論，是對 3 經濟社會發展客觀規律的認識。科學發展必須依靠科學求實的態度和真抓實干的作風來保證。總書記曾指出：“領導干部作風問題不解決好，科學發展觀就很難落到實處，那種因循守舊、不思進取的做法，那種違背規律、盲目蠻干的做法，那種只看眼前、不顧長遠的做法，那種畸輕畸重、忽視協調的做法，那種熱衷于做表面文章、搞花架子的做法，那種好大喜功、脫離實際的做法，都是與科學發展觀的要求、科學發展的目標格格不入的”。我們在重大事項決策上發揚民主作風，采取一事一議，通過召開經理辦公會，集思廣益，讓班子成員進行充分溝通后，再決策定案。對有關公司發展的重大問題，班子成員間更是要經過充分醞釀，多次交換意見，群策群力為公司出謀劃策；在項目選擇和經營管理上，以構建資金平衡、核算投資回報率為第一要件，通過市場分析、調研等方法，科學甄別項目優劣，建立項目庫，再結合政府投資導向確定實施目標。只有切實端正領導干部作風，樹立科學的發展觀，才能解決好企業發展中的諸多矛盾和問題，推動企業又好又快發展。

加強領導干部作風建設也是構建社會主義和諧社會的必然要求。當前，我國已進入改革發展的關鍵時期，在這樣的歷史條件下，必須堅持權為民所用，情為民所系，利為民所謀，認真解決群眾最關心、最直接、最現實的利益問題，始終保持同人民群眾的血肉聯系，才能實現企業的和諧健康發展。如果企業領導干部 4 作風不正，不僅不能成為企業發展建設的領頭人，反而會損害黨和政府的形象，影響黨群干群關系，甚至激化社會矛盾。只有領導干部作風良好，才能形成促進企業發展、共建和諧社會的強大力量。

2、加強領導干部作風建設，是提高黨的執政能力的必然要求。黨的執政能力和先進性，不僅體現在黨的理論和路線方針政策上，而且也體現在廣大黨員、干部尤其是領導干部的良好作風上。鄧小平同志指出：“共產黨的領導夠不夠格，決定于我們黨的思想和作風。”一個政黨的領導干部作風好，在人民群眾中的凝聚力和號召力就強，執政基礎就穩固；一個政黨的領導干部作風不好，就必然脫離人民群眾、失去人民群眾的信任，其執政基礎就會逐漸瓦解。中國共產黨在90年的奮斗歷程中形成的許多光榮傳統和優良作風，是我們黨的重要政治優勢，是我們黨的執政能力和先進性的重要組成部分，也是我們黨在廣大人民群眾中樹立起來的鮮明旗幟。只有堅持不懈地抓好領導干部作風建設，我們黨才能更好地提高執政能力、永葆先進性。

3、加強領導干部作風建設，是推進反腐倡廉工作的根本舉措。新世紀新時期，絕大多數黨員領導干部形成了重視學習、求真務實、開拓創新、勤政愛民等很多富有時代特點的良好作風，保證了改革、建設和發展的順利推進。但不容忽視地是一些領導干部在作風方面存在著這樣或那樣的問題。只有不斷教育和引導各級 5 領導干部自覺抵御各種腐朽落后思想觀念的侵蝕，及早發現和解決作風方面存在的苗頭性問題，才能有效防止和減少腐敗現象的發生，切實把反腐倡廉工作引向深入。我們把領導干部作風建設貫穿于各項工作之中，按照黨風廉政建設和反腐敗斗爭領導體制和工作機制要求，與其他各項工作一起部署，一起檢查，一起落實，建立和完善重大事項報告制，對違反規定的嚴格實施責任追究。通過主題教育的開展，我們將進一步加強對權力運行的制約和監督，注重把監督工作融入經營管理的全過程，圍繞事權、財權、物權和人事權，抓住資金使用管理、工程建設招投標、拆遷安置、大宗物資采購、合同管理、企業重組改制、資本運營、產權交易等關鍵環節，強化對領導干部的監督。

4、加強領導干部作風建設，是推進企業發展的現實要求。在全面落實科學發展觀，努力促進經濟社會又好又快發展的大背景下，公司迎來了難得的發展機遇期。然而，要實現由項目建設型企業向投資效益性企業的轉變，除當前工作上的壓力和困難外，思想作風上存在的一些問題，也是制約公司轉型的主要因素。如干部隊伍安于現狀、進取精神不強；團結協作精神不強等問題，同時，隨著融資數額的加大、工程建設項目的增多，重點崗位、環節上廉政風險也隨之加大。為有效扼制暗箱操作和職務犯罪，制訂出臺了《內部審計管理暫行規定》、《建設項目審計暫行辦法》等內部審計制度，對公司所有的建設項目實行內部審計、稽核。6 規定所有建設項目必須實行公開招標、擇優中標；對建設支出采取合同備案、中介審核、審計把關的結算程序，嚴格財務審核、審批制度，對各項支出要求經過部門經理—主管副總—總經理審簽后才能支付，使每一分錢都花在刀刃上。

面對繁重的投融資任務和企業可持續發展的要求，公司各級黨員領導干部必須按照中央、省、市要求，加強五個方面作風建設，樹立八項優良作風，保持一種良好精神狀況和思想作風，艱苦奮斗、真抓實干、廉潔從政、顧全大局，才能不辱使命，為全市的經濟發展做出更大的貢獻！

第四篇：創新工作思路 推動企業發展

創新工作思路，推進企業發展

企業競爭的焦點已從物質資本與市場的競爭轉向了企業創新能力的競爭，而企業創新能力的競爭最終體現在創新型人才的競爭。

企業要實現多元化發展，必須具備相應的管理人才、專業人才、創造型人才，對此，王會董事長早就明確了“科技興企”、“以人為本”的指導思想，大力推進企業“人才戰略”，把培養高素質具有創新型的員工融入到企業建設的全過程。

為加快員工成才，培養、造就一支高水平、富有創業精神和創新意識的人才隊伍，提高企業的綜合素質，增強核心競爭力，多年來公司著眼未來，堅持“以人為本、以能為本”的管理精髓，精心培養中高層專業技術人員、管理人員，為他們提供各種成才鍛煉和發揮的機會，促使他們早日成為專業骨干。由于企業善于識才，敢于用才，誠心護才，一大批優秀的年輕員工已進入企業中高層管理崗位，成為職業經理、主任、工程師、建造師等等，處處無不體現房建集團重才、育才、用才的“人才戰略”。

房建為我們提供了一個可以盡情揮灑、展示才華的大舞臺，我們應充分利用企業資源，發揮每個人的特長，量才適用，結合工作實際在各自的工作崗位上不斷地創新和發展。

爭做創新型員工，我們責無旁貸，要敢于超越自我。企業需要的創新是結合實際工作，具有前瞻性、可行性、效益性，以敏銳的市場嗅覺，堅忍不拔的毅力和深入實際工作的作風，創造性開展工作，這也是每個企業員工考慮的出發點。集團大力倡導以創新立業，為企業建功，來發掘每個員工的才能和潛力，因為只有不斷創新的企業才會在危機面前知難不難，逆勢而上，才會使人才常新，企業常興。作為房建人，我們不僅要做好自己的本職工作，還要樹立創新意識，開拓自己的創新思維。房建集團的各項產業方興未艾，蓬勃發展，在這樣一個知識不斷更新的信息時代，我們要時刻保持清醒的頭腦，繼續發揚“團結、務實、開拓、創新”的企業精神，認真學習業務知識，不斷增強學習能力、思維能力、創新能力，讓不斷學習、永遠創新的機制根深蒂固地植入我們的企業，充分展現出企業的蓬勃與活力，為實現自身的真正價值，建設個人發展與企業發展相一致的企業文化，使各項管理、經濟效益不斷提高，為企業的長足發展做出貢獻！

第五篇：如何培養高素質人才推薦企業發展

試論述培養高素質人才推進企業發展

作 者：完成日期：

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2015年6月25日

試論述培養高素質人才推進企業發展

摘要

我國第一個中長期人才發展規劃提出2020年我國人才發展的總體目標，即培養和造就規模宏大、結構優化、布局合理、素質優良的人才隊伍，確立國家人才競爭比較優勢，為在本世紀中期基本實現社會主義現代化奠定人才基礎。此計劃充分表明國際間的競爭根本上是人才的競爭。

關鍵詞：智慧型人才、人才發展必要性、國有企業人才發展

目 錄

引言?????????????????????????? 4 一 什么是高素質人才 ???????????????????4 二 人才劃分的種類 ????????????????????4 2.1技能型 ???????????????????????4 2.2經驗型 ???????????????????????4 2.3智慧型 ???????????????????????4 三培養高素質人才的必要性?????????????????5 3.1 世界發展形態要求各國必須發展高素質人才????????5 3.2 我國現有的基本國情要求我們必須培養高素質人才?????5 3.3 培養高素質人才是企業穩定發展的原動力?????????5 四國有企業應如何建設高素質人才隊伍…???????????5 4.1 堅持黨管干部原則，努力培育善于推動科學發展、促進和諧建設 的高素質經營管理者隊伍??????????????????6 4.2 實施人才強企戰略，建設一支創新型科技人才和智慧型人才隊伍，提高科學發展的技術支撐能力??????????????6 4.3 提升工作隊伍建設的文化素質水平???????????6 4.4 加強基層組織建設，提高基層組織的凝聚力和戰斗力???6

4.5 積極營造栓心留人的外部環境???????????6 總結??????????????????????????7 參考文獻?????????????????????7

引言

人才作為一種特殊的經濟資源，是生產過程中能動的生產要素。一個企業強弱，更主要取決于它的經理人、員工的職業素養。在整個知識經濟的體制下，其對企業人才隊伍能力和素質也提出了更高得要求，企業要發展，必須從根本上解決人才培養的問題，樹立人才是第一資源的觀念，強化“人才就是財富，人才就是效益、人才就是競爭力”的意識，真正把人才是第一資源落實在企業發展的實踐中。

一 什么是高素質人才

高素質人才：顧名思義就是比一般人才的綜合素質高。他們不僅具有符合企業發展的業務專長，同時懂管理，并具有較高的政治素質，經過一定的培養鍛煉，就能成為合格的經營管理者。他們善于把黨的政策與企業具體實際結合起來，而不是唯上唯書，因此才能帶領企業在競爭激烈的市場里發展。由于過去幾十年計劃經濟體制的束縛，在人才的培養上已落后于新形勢發展的需要，加強人才和高素質人才的培養，既是企業發展的需要，也是建設中國的基本保證。

二 人才劃分的種類

依我國現目前企業就業人才的職業素養層次的不同進行劃分，大致可以把人才劃分為技能型、經驗型和智慧型三類。

（一）技能型

技能型人才，顧名思義是指擁有某方面技術專長，并具備一定開發和創新能力的人。此類型人才全面把握性不夠，缺乏對市場全方位的認知。

（二）經驗型

此類人都是從企業底層做起，熟悉產業鏈的過程操作，有豐富的經驗，但他們通常沒有與時俱進的新鮮血液的注入，能動性、學習性和進步性較差，這對于企業長久發展是沒有利處的。

（三）智慧型

此類人才善于用哲學的思維思考問題，知識是所有人行為的原動力，但有知識并不等于有技能；同樣，有經歷也不等于有經驗。因此，智慧性人才是一個有知識、有技能、有經驗的復合體。他們有敏銳的市場洞察力、有全局觀、創新精神和創新能力，這也是一個高素質人才應該具有的品行。

三 培養高素質人才的必要性

（一）世界發展形態要求各國必須發展高素質人才

現今世界正處在改革調整時期。世界多極化、經濟全球化日趨明顯，而科技進步、人才競爭、世界經濟格局也出現翻天覆地的變化，國際競爭局勢呈現新的格局，全球文化交流交融出現新特點，發達國家在經濟、技術等方面仍占優勢，綜合國力競爭更趨激烈，給我國發展帶來新的機遇和挑戰。世界局勢的變化、科技的發展與競爭歸根結底是人才的競爭，是智慧型高素質人才的競爭。

（二）我國現有的基本國情要求我們必須培養高素質人才

全面分析世情、國情、黨情的深刻變化對我國自身發展建設的影響，以及總結我國發展建設的基本經驗，對于每個國家提出了新的要求，科技發展及進步必須依靠高素質全能人才隊伍的培養與建設，大力發展高素質人才才是發展的根本。

（三）培養高素質人才是企業穩定發展的原動力

“出產品之前先出人才”。這句話揭示出現代企業發展要想有高質量、高效率和高效益的產出，就必需堅持以育人為先，強化員工的教育培訓。企業培訓的目的之一就是要把企業中的技能性和經驗性人才不斷地轉化為智慧性人才。結合企業現狀來講，我們需要科學把握企業創新的著力點，加強經營管理者隊伍、科技技能人才隊伍建設培養，著力打造高素質企業人才隊伍，為企業的發展提供充足的人力資源。有專家認為，一個企業成熟的標志之一就是它能不能從內部提拔重要的管理人員。寶潔就是一個典型的例子，它的經理人員95%都是自己培養出來的。因此，培養高素質人才是企業穩定發展的原動力。

四 國有企業應如何建設高素質人才隊伍

（一）堅持黨管干部原則，努力培育善于推動科學發展、促進和諧建設的高素質經營管理者隊伍。

加快川維廠生產發展建設，關鍵在領導，關鍵在干部。國有企業要實現科學發展必須堅持民主、公開、競爭、擇優的選人原則，提高選人用人公開度、公正度，促進優秀人才脫穎而出，這是培養造就高素質干部隊伍的關鍵。

（二）實施人才強企戰略，建設一支創新型科技人才和智慧型人才隊伍，提高科學發展的技術支撐能力。

科技發展靠創新，創新的關鍵在人才。國有企業要想與時俱進，快速發展就必須增強自主創新研發能力，必須把人才強企作為重要方略，樹立人才資源是第一資源的觀念，以思想觀念的解放促進人才資源的解放，把各類人才資源聚集起來，把人才的發展之路鋪設起來，讓人才隊伍增添動力、消除阻力、增強發展的活力。不斷加強科技人才、科技后備人才和高技能技工人才隊伍建設。

（三）提升工作隊伍建設的文化素質水平。

提高企業整體管理水平，要進一步完善以崗位責任制為核心的制度，構建一套管理制度和方法；要以“師帶徒”模式為載體，強化基礎訓練，通過崗位練兵、技術訓練等多種形式，進一步提高一線員工的操作技能；要進一步完善人才發展規劃，提高員工隊伍的文化素質水平，促進金牌隊伍創建工作的深層開展。

（四）加強基層組織建設，提高基層組織的凝聚力和戰斗力。

國有企業的基層組織是黨的組織基礎，是開展黨的活動、落實黨的工作、體現黨的戰斗力的基本單位，是黨在基層組織中的戰斗堡壘。無論是貫徹落實科學發展觀，還是鞏固黨的組織基礎，都必須做好抓基層、抓基礎的工作。只有如此，才能充分推動發展、凝聚人心。

（五）積極營造栓心留人的外部環境。

我國改革開放的總設計師鄧小平曾經說過：“選準了人，就有了希望。”因此要順時應勢，立足全局，切實把經濟建設與人才隊伍建設有機結合起來，加快人力資源向人才資本的轉變。

結論

近年來，川維廠各基層黨組織緊緊圍繞中心工作抓生產，在生產中引進多種技術與設備，充分發揮了基層黨組織的政治核心作用。但面對新形勢、新任務，一定要繼續探索充分發揮基層人才能力的方法和途徑，切實抓好高素質人才培養的主導線，堅持從實際出發，組織開展各種形式的主題實踐活動，使人盡其才，各得所需。爭創“四強”模式（領導力強、企業發展力強、創新力強、職工凝聚力強）、爭做“四優”先進人才（文化素質優、崗位技能優、工作熱情優、績效評價優），增強企業的吸引力和發展能力，增強企業人才隊伍的生機和活力。

參考文獻

[1] 吳何著、《現代企業管理：激勵、績效與價值創造》、中國市場出版社、2013 [2] 姚先國，張俊森著、《中國人力資源投資與勞動力市場管理研究》、中國勞動社會保障出版社、2014 [3] 康小明著、《人力資源、社會資源與職業發展成就》、北京大學出版社、2011