第一篇：如何才能讓績效考核激發銷售人員的競爭活力

如何才能讓績效考核激發銷售人員的競爭活力

任何一家公司的營銷工作都是一項復雜而多變的工作，涉及公司的方方面面——各個部門、各個工作環節甚至領導團隊。尤其面臨激烈的市場競爭環境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。

應該說績效評估和考核體系在公司經營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關鍵業績指標（KPI）考核、薪酬評估與設計等子系統，對激活人事管理職能、調動和發揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進作用?？冃гu估和考核是一種有效的管理行為，它應貫穿于公司經營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統的基礎，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責任和工作目標，并以此為基礎，明確銷售人員的業績衡量指標，建立明確的、切實可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關鍵。

然而，很多正是由于績效評估和考核，發生許多令人挽腕嘆息的事情：

1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經理解雇。原來H在公司工作期間，業務開展得有聲有色，業績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經理發生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇??

2、X公司是一家行業中不斷崛起的公司，根據總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來??

3、J是個能說會道的業務人員，但是業績并不怎么樣，還經常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關系十分親密無間。過了兩個月，J被調到市場部做經理，工資長了三倍??

4、客戶經理K做了一個客戶項目，忙得星期

六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當月收入的60％。

最后K感到非常不舒服，憤然辭職??的確，在中國的很多公司，人際關系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現在工作與管理當中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色“。一些的公司僅僅重視實質意義上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發薪

酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績效評估和考核一定要把握：目標明確、過程監控、全方位評估、結果反饋四個方面。

每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標，公司就要把全年的銷售總目標、季度目標都向全體銷售人員宣講，并結合實際情況把公司的整體目標分解到各級業務單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標達成了，也就意味著所屬的業務單元的目標達成了；所有業務單元的目標達成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標的達成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團隊進行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業務單元的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認可度就會比較差。如一些國內公司的長期戰略發展計劃，往往會發現一些奇怪的現象，雄圖大略地制訂一些沖進５００強的目標，并不切實際地去制定業務目標，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。

對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備，而且要求銷售人員定期將有關管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結合自身工作目標的執行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進行相應的、客觀的監控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業務單元進行巡視，與有關銷售人員進行溝通和指導，重點了解銷售人員各項工作的進展情況，并做出相應的評價結果。尤其是作為考評者對被考評者進行現場巡察后，要及時總結并告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為”美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需要，使以后的職業發展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結果，肯定導致對員工表現或潛力的誤判。全方位評估的實現不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當的資料收集，還可

確認所經營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據此作為規劃公司發展方向的重要依據。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，可以用數量、時效、成本、增長率、他人的反應等等指標來進行評估，又稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。根據銷售人員的綜合績效評估和考核結果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結果導向，使公司進入優勝劣汰的良性發展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結果反饋工作。在考核結束后，考核者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要保證評估結果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現相互的猜測與不必要的心理防范而導致對工作的影響；最后，這種結果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經過連續三次且間隔在相當時間之后，才可以相互聯系，否則，對于個人銷售人員與公司的發展，將是惡性與不可預測的。

總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發銷售人員的競爭活力和創新精神。

第二篇：讓績效考核激發銷售人員的競爭活

中國汽車人才網 http://www.tmdps.cn

讓績效考核激發銷售人員的競爭活力

任何一家公司的營銷工作都是一項復雜而多變的工作，涉及公司的方方面面--各個部門、各個工作環節甚至領導團隊。尤其面臨激烈的市場競爭環境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。而銷售是公司生存的命脈，遍布在全國各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業績，使很多老總們常常陷入兩難的境地。

應該說績效評估和考核體系在公司經營管理中是源頭和核心，主要包括崗位分析、崗位評價、關鍵業績指標（KPI）考核、薪酬評估與設計等子系統，對激活人事管理職能、調動和發揮銷售人員工作積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進作用?？冃гu估和考核是一種有效的管理行為，它應貫穿于公司經營管理工作的全過程。而KPI是績效管理系統的基礎，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責任和工作目標，并以此為基礎，明確銷售人員的業績衡量指標，建立明確的、切實可行的KPI評估考核體系是做好績效管理的關鍵。

然而，很多正是由于績效評估和考核，發生許多令人挽腕嘆息的事情：

1、一位在某公司工作多年的中層銷售人員H突然被總經理解雇。原來H在公司工作期間，業務開展得有聲有色，業績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經理發生了一些工作上的矛盾，自己不以為然，沒想到突然被解雇……

2、X公司是一家行業中不斷崛起的公司，根據總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W通過所謂的面談考核進行了大換血，將原先追隨他的大批銷售人員空降過來……

3、J是個能說會道的業務人員，但是業績并不怎么樣，還經常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級關系十分親密無間。過了兩個月，J被調到市場部做經理，工資長了三倍……

4、客戶經理K做了一個客戶項目，忙得星期

六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目還是做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。結果K這項工作的績效就是零，而這項工作占了K當月收入的60％。

最后K感到非常不舒服，憤然辭職…… 的確，在中國的很多公司，人際關系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表現在工作與管理當中，績效評估和考核也仍然是具有“中國特色”。一些的公司僅僅重視實質意義

汽車人才網 http://www.tmdps.cn

中國汽車人才網 http://www.tmdps.cn

上的考核而非管理，答案只有一個：要依此作為核發薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績效評估和考核一定要把握：目標明確、過程監控、全方位評估、結果反饋四個方面。

每個公司每年肯定都會制定一個銷售目標，公司就要把全年的銷售總目標、季度目標都向全體銷售人員宣講，并結合實際情況把公司的整體目標分解到各級業務單元，然后明確到具體每一個銷售人員；如果每個人的目標達成了，也就意味著所屬的業務單元的目標達成了；所有業務單元的目標達成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目標的達成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團隊進行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業務單元的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有銷售人員的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認可度就會比較差。如一些國內公司的長期戰略發展計劃，往往會發現一些奇怪的現象，雄圖大略地制訂一些沖進５００強的目標，并不切實際地去制定業務目標，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責任，就是給每一個銷售人員一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。

對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權要受控”，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯系最為緊密，如銷售日志、工作周報、市場信息匯總等等等等，因為KPI考核必須建立在擁有相關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數據資料，為評價指標的量化和衡量做準備，而且要求銷售人員定期將有關管理表格向管理層匯報。還有月/季度述職報告制度：銷售人員結合自身工作目標的執行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進行相應的、客觀的監控和評估。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業務單元進行巡視，與有關銷售人員進行溝通和指導，重點了解銷售人員各項工作的進展情況，并做出相應的評價結果。尤其是作為考評者對被考評者進行現場巡察后，要及時總結并告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受益。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評估，又稱360度績效評估制度，是最早被譽為”美國力量象征"的典范公司英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個

汽車人才網 http://www.tmdps.cn

中國汽車人才網 http://www.tmdps.cn

角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。通過這種理想的績效評估，作為被評估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需要，使以后的職業發展更為順暢。避免有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。如與自己唱對臺戲的給予低分，反之，則評為高分；自己某方面是弱項，則在評估員工時故意忽略，反之，則加大評估比重。這種做法的結果，肯定導致對員工表現或潛力的誤判。全方位評估的實現不僅對銷售人員本身有很大幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，公司一則可以使銷售團隊所有成員更有效地共事，二則可以據此作為規劃公司發展方向的重要依據。此外，必須知道銷售人員績效中可評估的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，可以用數量、時效、成本、增長率、他人的反應等等指標來進行評估，又稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評估通常采用行為性的描述來進行，而不是評價性的描述，評價性描述時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

根據銷售人員的綜合績效評估和考核結果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑表明考核以結果導向，使公司進入優勝劣汰的良性發展模式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核后期的相關工作。要想做好績效考核，還必須做好銷售人員考核期時的結果反饋工作。在考核結束后，考核者需要與銷售人員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。要保證評估結果的有效傳達與溝通，這樣才能保證不出現相互的猜測與不必要的心理防范而導致對工作的影響；最后，這種結果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經過連續三次且間隔在相當時間之后，才可以相互聯系，否則，對于個人銷售人員與公司的發展，將是惡性與不可預測的。

總之，績效評估和考核體系的建立對于公司的現代化運營以及銷售人員的良性成長具有促進作用，但是還需建立起一系列配套制度，在公司內部建立起與市場經濟相適應的優勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發銷售人員的競爭活力和創新精神。

汽車人才網 http://www.tmdps.cn

第三篇：績效考核怎樣做,才能讓員工心服口服？

人力資源專家——華恒智信

績效考核怎樣做，才能讓員工心服口服？

隨著經濟的發展，競爭日趨激烈，企業在生存戰爭中不得不通過提高生產效率等方式來保證企業的發展。實施績效考核制度是一種行之有效的員工激勵制度，合理的績效考核制度能夠最大限度的激發員工積極性，從而實現企業的發展戰略。實施績效考核最大的問題和最應注意的事項就是如何使員工心服口服。如果無法做到讓所有人信服，績效考核很可能帶來反作用，是員工的積極性受挫甚至是出現消極怠工的情況，嚴重的還有可能影響到企業內部的團結，直接威脅企業的生存。那么在實施績效考核制度時，該如何讓所有人滿意呢？

經過多年的實踐經驗總結，華恒智信的高級咨詢顧問趙磊老師提出以下觀點：企業要想通過績效考核達到員工心服口服，其實并非易事，要想實現這樣的目的，需進行大量的準備工作：

首先，實施合理的績效考核需要企業內部管理中有大量數據支持，這些數據可以清楚的表示出員工的工作成效。只有擺在面前的數據才是最有說服力的，用數據說話永遠是最有力的方式。對于員工的績效評比要展示真實合理的數據，這需要建立一套完整嚴密的數據收集和分析機制，同時還要求數據收集反饋過程中的公平公正公開。

其次，企業的領導層要具有一定威信，值得員工信賴，當員工出現問題，對其進行批評時員工能夠信服。領導層的決策應該是具有群眾公信力的，只有這樣才能保證政策的貫徹落實。如果員工對領導層失去信賴感，那么他們就不會對來自領導層的決策有任何信任，對于領導的批評教育業不會虛心接受，那么企業實施的績效考核也就失去了信任基礎。因此，企業領導層應該注意維護自己公正的人力資源專家——華恒智信

形象，適當的親民以及決策時的公平公正是保證威信的必要手段。以上這兩點是做到讓績效考核心服口服的基本前提。

如果企業能夠做到以上兩點，在進行績效管理的工具方法選擇方面，華恒智信團隊建議企業可以從以下三方面進行：

第一、量化工具上，企業需要建立明確的績效評估等級標準。華恒智信的團隊曾經接觸過一家在上海從事信貸行業的企業該企業為了實施合理有公信力的績效考核制度而引入了先進的績效考核工具，EVA及BSC平衡記分卡，但是在實踐中他們發現員工并沒有應為引入績效考核而提高工作效率，其績效管理仍舊存在問題。對此，華恒智信老師經過細致的分析同時結合多年的實踐經驗發現，企業雖然引進了先進工具，但是在考核標準上并沒有進行細致的量化。因此，企業要想使得績效考核信服口服具有良好的公信力，就應該細致地量化考核標準讓每個員工明白自己為什么在考核中能表現優秀或不足。以打掃辦公室衛生為例，該企業只是說明打掃衛生的要求是屋子干凈，然而這是種空話，并沒有明確的考核指標，員工無法判斷那種程度才算干凈衛生。因此而制定衛生干凈的標準可以變為針對具體項目的項目化評分，例如，有紙屑-3分，地面、桌子等積灰-3分，且空氣中有異味-5分等等，這樣才能做到以數據說話，用標準去衡量員工的成果。員工對績效考核的結果也能信服。因此，企業應該注重標準化的建設工作。

第二、建立暢通的員工溝通渠道，多頻次、前置的溝通。企業管理人員應該在日常管理中發揮好管理者的身份，注意日常工作中員工有可能出現失誤導致扣分的環節，在發現可能存在的這些隱患后要提前告知相關聯的員工讓其注意避免。這樣在最后員工仍然還是出現問題，并被批評時，員工就比較容易接受。如果企

人力資源專家——華恒智信

業的管理者忽視這一方面，就有可能在員工心中留下故意不告知的形象，長此以往員工就會失去對領導層的信任。例如，在管理孩子時，如果孩子出現淘氣學習成績下降的苗頭后，家長就及時與孩子溝通，說明如果再出現此現象，可能就要接受懲罰，這樣在出現問題后，孩子就能夠很好的承擔責任，接受家長的批評。而如果只是一味的在孩子出現問題后批評教育，孩子往往不會接受，甚至還會更加叛逆。企業管理者在處理員工關系時應該時時刻刻關心員工就像關心自己孩子一樣。

第三、目標設置上，設定具有一定挑戰但基本能夠做到的。企業在為員工設定目標時，應該是員工能力可實現范圍內的、通過一定努力能夠達到的。巧婦難為無米之炊，員工的能力是有限的，設置過高的績效考核目標無法達到激勵員工的目的，甚至在極端的情況下會出現員工的逆反心理，企業將面臨人才大量流失的情況。例如，員工只是具備一兩酒的酒量，但是在制定目標時要求其達到一斤，這可能對員工就比較為難，在其無法完成任務時，其就會借口，對其的批評很難做到信服。

由此可以看出，企業要想做到績效的心服口服，不僅僅需要量化支持系統與值得信賴的領導這兩個方面的前提，還需要在量化評價指標、前置的溝通與能力范圍內的目標設定這三個工具方法的配合。

第四篇：銷售人員績效考核標準

銷售人員績效考核標準

為了更好的促進銷售人員個人發展和市場開發,特制定如下標準:

銷售人員基本工資為1100元，試用期月績效考核工資試用期為700元，試用期滿后基本工資為壹仟一佰元整（1100.00元）崗位補貼四百元（400）月績效考核工資為三百元（300）元工資共計壹仟八百元（1800元），加提成（提成比例為銷售額的１.5%）考核分值為100分.一，考核人員出勤考核核算方法（10分）：

1，遲到早退一次扣1分，遲到早退兩次的扣3分，三次以上者扣10分。

2，每月請假天數不得超過2天，超過者將扣10分(特殊情況除外)。

3，如果無故缺勤且不請假者，10分扣除。

二，銷售崗位考核（70分）

1，制定每月的銷售計劃，并在月底上交下一個月的銷售計劃。（5分）

2，制定每周的銷售計劃，每周六下午下班前上交銷售經理處。（5分）

3，制定每月的回款計劃，并在月底上交下一個月的回款計劃。（5分）

4，制定每周的回款計劃，每周六下午下班前上交回款計劃。（5分）

5，提前一天制定訪問客戶計劃，于下班前上交。（5分）

6，訪問客戶后要及時做好記錄，在周會上將集中闡述。（5分）

7，周會上銷售人員對自己的銷售計劃實施符合80%以上者。（10分）

8，月會上銷售人員對自己的銷售計劃實施符合80%以上者。（10分）

9，周會上銷售人員對自己的回款計劃實施符合80%以上者。（10分）

10，月會上銷售人員對自己的回款計劃實施符合80%以上者。（10分）

三，銷售實施標準考核（20分）

1，每月打電話600個以上者，或者每月新增客戶達到3個以上者。（5分）

2，每周對公司重要客戶進行拜訪，及時了解客戶，并采取措施來開發和維護客戶以及有效控制客戶并做出周總結表。（5分）

3，每月核對銷售計劃與實際銷售，并總結分析原因，提出改進措施者并做出月末總結表（5分）4，接受上級主管安排，分配的各項要求及工作任務。（5分）

四，銷售獎勵考核標準

每周超額完成銷售計劃和回款計劃者獎（10分）

第五篇：銷售人員績效考核方案

銷售人員績效考核方案總則

為了規范公司各崗位各職務的崗位名稱和崗位所承擔的職責，便于各崗位能夠很好的進行崗位晉升的努力，特將各崗位職務進行職等職級的確定和劃分。

1.1 銷售職級中分為A、B、C、D業務代表、A、B、C、D經理八個職等80個職級。

1.2定期職等、職級調整一年兩次，每年6月及12月，特殊情況的可以采取即時調整。職級調整的依據：

2.1 崗位工作內容發生變化、所承擔責任發生變化、一般管理崗位調任重要管理崗位等

2.2 個人在崗位上的能力提升，對崗位所要求的工作能力提高（績效目標）個人業務能力職稱發生變化。

2.3 外部市場環境同等崗位薪酬標準發生變化

2.4 內部各崗位橫向評價標準變化

2.5 有重要貢獻

2.6 有重大失誤導致事故或重大失誤發生 3 職級調整的類別

3.1 即時調整

3.2 定期調整

職級調整分為常態調整和即時調整，調整一般在崗位升降或變動時調整。.員工職級調整一般在半及考核評定后進行，一般調整不超過兩級，評定中有特別優秀的，經公司決定可以調整多級職級。

3.3即時調整的條件：

1.在市場業務發展等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。

2.為公司節約大量成本或重大技術革新，使公司經濟利益得到了很大收獲的成員。

3.其它經過公司各部門認可并一致認定的重大貢獻的人員.3.4人員異動時工資職級管理

員工工作調動或崗位調整時，部門最高負責人須依據崗位及工作性質，重新核定職等職級并填報《員工狀況變動審批表》，一般因崗位調整而對職等的調整也需要一定時間的試用期，遞交公司人力資源部審核，再報總經理核定后辦理。說明:職級工資表中,績效工資占比與其崗位的特性需要激發其績效的程度有關，職員的績效占比與所擔任職位的責任有關，與該崗位的崗位特性有關。調整職級時即同時調整了職級工資、績效工資。職級越高，職級工資與績效工資越高。公司鼓勵職員通過提升個人工作技能和業務水平來獲取職級提升，不僅僅通過提升職等來獲取，調薪一般情況只調整職級，除非崗位發

生較大變化，需要擔任較為重要管理職責，則會調整職等，調整職等須三個月的試用期，試用期間采用新職等的薪酬標準，如無法勝任，則仍然回到原來的職等，獲得相對應的報酬

銷售經理月度薪酬=職級基本薪資（對等職級總額*70%）+業績獎金（對等職級總額*30%*70%）+績效獎金（對等職級總額*30%*30%）業務代表月度薪酬=職級基本薪資（對等職級總額*60%）+考核獎金（對等職級總額*40%）考核獎金=業績獎金（對等職級總額*40%*70%）+績效獎金（對等職級總額*40%*30%）注：

1、新近人員在三個月試用期內不參業績考核，全部的考核獎金采

用績效考核方式進行計算。

2、業績目標設定辦法：銷售經理部分設定目標并進行分解至

每個月的目標作為業績目標考核標準；業務代表月度考核目標由區域銷售經理每月25日進行提報《銷售人員月度業績及績效考核表》次月銷售目標作為業績目標考核標準。

3、業績獎金發放標準：依據每月銷售目標業績達成率低于70%業

績獎金為零；每月業績達成70%含以上至120%按實際達成率進行計算（注：業績獎金（對等職級總額*40%*70%*達成率），業績達成高于120%達成按120%進行計算。

4、績效考核辦法：績效考核分為量化指標及非量化指標，并對量

化及非量化指標提供出獎金占比權重，每項獎金總和為30%總獎金占比額績效獎金（注：對等職級總額*40%*30%*各項績效考核達成率的累加）?？冃н_成高于100%達成按100%進行計算。具體見采用：《銷售人員月度業績及績效考核表》。

附表：銷售體系崗位（業務經理、城市經理、業務代表）職等職級：

注：

1、城市經理含以下部分人員套用業務代表薪資進行對應薪資。（城市經理負責至少一個地區），薪資結構比例為：底薪60%：獎金基數40%；

2、區域經理含以上部分人員套用銷售經理薪資進行對應薪資。（區域經理負責區域至少兩個含以上地區），薪資結構比例為：底薪70%：獎金基數30%；

銷售體系職級薪資初始確定及調整說明：

新錄用人員不得設定為A級，特殊情況需申請并說明理由（采用：《初始薪資核準單》備案），新員工入職不滿三個月不得調整職級，入職半年后工作表現優異，個人業績連續三個月達成指標任務，可以晉升為上一級或兩級職級。如需調整兩個以上職級，需提報近半年銷售記錄，至少連續三個月或累計五個月業績完成90%以上。負責業務部的業務部經理調整職級職等須、半申請，在、半費用

未超標，業績達成（含回款指標）超90%以上的，經審批，可以晉升，不受兩級的限制。

理貨員/長期促銷員薪資考核標準