第一篇：服裝營銷數據分析

服裝營銷數據的報表分析 服裝分析報表是一個創造性的工作，沒有完全統一的分析模式，需要數據分析人員結合企業發展需要，靈活選擇各種數據分析方法，在業務數據中挖掘數據規律，指導企業實踐。

建立全面、有效的業務數據庫是進行數據分析的前提。服裝企業的業務數據庫的結構，應根據分析的需要和企業的經營實力來定。數據庫越復雜分析的信息量越大，但原始數據的收集成本就越高，對數據維護與管理的要求也越高。

采集每筆銷售數據時，應包含如下內容：店鋪、銷售時間、款式、顏色、尺碼、每單件數、折扣、銷售額、氣溫、天氣、銷售人員、銷售人員提成比例、促銷方式、真實折扣、減值成本、VIP、收費方式、附加費明細、操作人員、操作時間等銷售特征參數，這些特征參數用來描述市場銷售特征，在后面的數據分析中將發揮重要作用。

銷售匯總報表是指企業管理層出于了解整體市場銷售情況及計劃完成情況，制定管理措施的需要而編制的服裝數據分析報表，按照時間的長度分為年報、月報、日報，按照銷售額匯總使用的分類變量不同，分為地區報表、店鋪報表、產品報表、款式報表、顏色報表、尺碼報表等。通過這些服裝數據分析報表，有助管理層了解銷售計劃完成情況及市場構成特征與變化，制定相應的管理措施和營銷措施。地區報表是匯總各地區年、月、日銷售額，主要作用是及時了解不同地區的銷售情況及銷售計劃的執行或完成情況，同時可從總量上進行地區銷售對比，尋找各地區的銷售差距和銷售潛力，以便制定相應的促銷措施或調整地區銷售計劃。地區報表也是企業劃分重點銷售區或非重點銷售，制定有區別的銷售戰略的主要依據。

產品分類報表可按照年、月、日不同時段分別匯總，旨在了解各個產品在不同時段的銷售情況，以便及時了解各產品銷售變動，對各個產品的市場銷路變化進行評價，以便對不同的產品進行存貨決策或促銷決策。要利用原始銷售數據庫生成產品分類銷售報表，需要考慮以下幾個參數：按款式、匯總銷售額或銷售量、指定匯總時間段。按產品不同時段的匯總報表與地區報表的操作方法完全相同，只是將匯總分組變量改為產品編碼變量即可。

市場差異化分析報表是指企業管理層出于了解各個細分市場特征及其差異性，以便制定差異化營銷方案的需要而編制的一定時期的（通常用一年、一個季度或一個月）服裝數據分析報表。進行市場差異化分析首先必須選擇合理的市場細分標準及描述這些細分析市場的特征參數，然后比較不同子市場在這些特征參數方面的差異，并給出相應的營銷建議。比較常用的確定市場細分參數包括地區、性別、款式、顏色、尺碼、銷售時段（如季、月、星期等）、氣候、店鋪面積、開店時間等。

如：地區款式差異性分析給出了不同款式、不同地區橫向與縱向對比數據。按照年或月、對地區和款式兩個變量交叉匯總銷售額或銷售量，根據這些數據，可以分析同一地區不同款式的銷售比重及同一款式在不同地區的銷售表現，從而了解不同地區的主打款式及各個款式的主要銷售地區，為企業對不同地區的款式差異性配貨提供依據。要利用原始銷售數據明細生成地區款式差異性報表，需要考慮以下幾個參數：按款式和地區、匯總銷售額或銷售量、指定匯總時間段。

類似地區款式差異表，還可以生成地區尺碼差異表，只是將款式改為尺碼即可。該報表給出了不同尺碼、不同地區橫向與縱向對比數據。根據這些數據，可以分析同一地區不同尺碼的銷售比重及同一尺碼在不同地區的銷售表現。

日前，國家統計局提供統計數據顯示，2011年上半年，國內市場銷售穩定增長，社會消費品零售總額達85833億元，同比增長16.8%。其中，服裝鞋帽與針紡織品6月份零售總額為575億元，同比增長24.6%，1~6月零售總額為3727億元，同比增長23.9%。

隨著中國服裝行業的迅猛發展，服裝行業的產業結構也日趨成熟也會讓供求火爆的服裝才市愈發強勁。

深圳人才需求增長超七成，設計類人才為主流

聯旗下最新統計數據顯示，截至2011年6月30日，北京服裝行業人才需求較去年同期相比增長17.9%，呈現平穩增長趨勢;上海服裝行業人才需求同比增長20.3%，增長幅度平穩，且略高于北京;深圳服裝行業人才招聘需求同比增長77.1%，人才需求增長迅猛，且已經遠高于北京和上海的人才需求增長幅度。

日前，深圳第十一屆中國國際品牌服裝交易會圓滿落幕。深圳市服裝行業協會發布信息稱，截至到2010年，深圳全行業實現產值1500多億元，出口近百億美元。

聯就業指導專家指出，中國服裝行業正在飛速發展中，行業處于由勞動密集型產業轉型為以品牌和設計為競爭點的關鍵階段。深圳在這一點上成為了行業內的領航者，自然引發了高增長的人才招聘需求。

深圳市服裝行業協會會長沈永芳表示，目前，75%以上的深圳服裝企業將銷售額的5%~15%作為設計、創新、研發經費。設計、原創和自主創新為深圳的品牌和產業帶來了源源不斷的動力，深圳的服裝設計師群體已成為提升深圳“設計之都”知名度的重要力量。

這一點也體現在的最新統計數據上。數據顯示，截至2011年6月30日，深圳首席設計師一職的人才招聘需求較去年同期相比增長105.0%，增長翻一倍;深圳圖案設計師一職的人才招聘需求較去年同期相比增長150.0%，增長1.5倍;深圳男裝設計師一職的增長幅度也很強勁，與去年同期相比增長144.4%，緊跟圖案設計師的增長幅度。

天津人才需求增長近三倍，銷售職位需求強勁

最新統計數據顯示，截至2011年6月30日，杭州服裝行業上半年人才招聘需求與去年同期相比增長94.3%，增幅接近一倍;南京服裝行業上半年人才招聘需求與去年同期相比增長幅度超一倍，達140.2%;天津服裝行業上半年人才招聘需求與去年同期相比增長幅度最大，達273.1%，增幅接近三倍。從數據上可以明顯看出，天津服裝行業上半年人才招聘需求與去年同期相比增長幅度遠超于杭州和南京等二三線城市。

另外，最新統計數據顯示，服裝行業銷售經理一職在杭州上半年人才招聘需求與去年同期相比增長15.8%，基本達到平穩增長;該職位在南京上半年人才招聘需求與去年同期相比增長75.0%，與杭州拉開一定距離;在天津，服裝行業的銷售經理一職在上半年人才招聘需求與去年同期相比增長迅猛，達到200.0%，增長幅度遠超于該職位在南京與杭州的增長幅度。

聯就業指導專家表示，二三線城市的服裝行業發展相對于一線城市而言，更傾向于以銷售為競爭主線的產業模式，對于不斷發展的中國服裝行業而言，二三線城市自然以銷售人才為人才需求主流。

未來幾年，二三線城市的服裝行業也會緊跟一線城市的腳步，充分利用我國巨大的市場資源，產業結構逐步優化升級，使得服裝行業人力資源得到充分發揮，讓行業人才為服裝行業發展提供無可替代的推動力。

第二篇：服裝 數據化 營銷管理

服裝 數據化 營銷管理

培訓目的了解服裝企業數據化管理的現狀；

學會基礎數據信息的科學統計方法； 學會用數據分析發現問題并尋求解決方案； 學會運用數據信息支持市場決策及營銷工作； 學會運用數據指導并調整終端店鋪VMD；

學會運用數據進行市場調查工作和競爭品牌調查； 學會運用數據分析平衡庫存效率化和CS營銷矛盾。

培訓大綱

一、總論

1-數據化營銷是時代進步的產物

2-數據化分析是否真的那么重要？

3-服裝企業數據化營銷成功案例

4-服裝營銷管理的有效數據來源

二、終端店鋪的數據收集

1-收集數據的終端報表你真的會做嗎？ A-店鋪《銷售日報》技巧

B-店鋪《銷售周報》技巧

C-店鋪《銷售月報》技巧

D-店鋪《進銷存管理》技巧

2-店鋪數據收集的重要性

三、市場營銷部門的數據收集與分析 1-市場營銷部門數據收集你做的全面嗎？ A-公司《銷售日報》技巧

B-公司《來客銷售統計》技巧

C-公司《商品進銷存統計》技巧

D-公司《競爭品牌業績》技巧

2-銷售實績是如何構成的？如何分析問題？ A-影響銷售實績的因素

B-進貨和庫存的影響

C-來客率/購買率/客單價

3-市場營銷會議如何做數據分析？

A-客單價與購買率的對比分析

B-商品內容構成的對比分析

C-暢銷品與滯銷品趨勢分析

D-款式對比分析

E-尺碼對比分析

F-價格對比分析

G-顏色對比分析

H-天氣對比分析

四、營銷目標數額是如何合理制訂的？

1-公司總目標如何制訂？

A-天真預測法

a-單店平均業績

b-平米經營效率

B-商品回轉率

C-交叉比率

2-既有1年以上的店鋪目標如何制訂？

A-天真預測法假想目標

B-以平效及增長率綜合調整

3-新店鋪的目標如何制訂？

A-平效法

B-類比法

C-平均法

4-制訂的目標如何有效分解？

A-總金額季節消費指數

B-區域季節消費指數

5-區域經理或店長目標分歧如何解決？

五、運用數據化分析的市場調查

1-如何進入一個陌生的地區？

A-服裝購買力指數

B-零售額預測分析

C-計算損益平衡點

2-競爭品牌的數據調查

A-業績估算

B-商品變化

C-顧客變化

3-選址調查中的技巧

A-商場/街區客流調查

B-商鋪位置選擇

六、店鋪VMD中的數據運用

1-賣場空間規劃

A-通路規劃設計技巧

B-黃金陳列高度秘密

2-店鋪豐滿陳列最小數量計算

3-營銷目標與陳列空間的調整

A-商品回轉率

B-平米經營效率

4-店鋪陳列需要什么樣的商品？

A-商品構成季節消費指數

B-歷史同期消化率分析

C-如何確定陳列的中心商品

七、商品供應對營業目標達成與否的保障

1-如何計算合理庫存

A-商品回轉率

B-交叉比例

C-商品回轉日

D-百分率變異法

2-根據營業需求的商品配送計劃

A-貨品配送進金額計劃

B-貨品配送內容計劃

C-根據實績貨品調整

3-如何及時補貨/調貨？

A-補貨對業績的影響

B-斷色斷碼如何集中調貨

培訓日期:8月26-27日

培訓顧問介紹

邵立剛，中服智邦管理顧問有限公司首席管理顧問，清華大學服裝總裁班特約講師。多年從事外貿服裝生產出口及品牌服裝內銷工作，先后供職于河北省紡織品進出口（集團）公司、日本伊藤忠商事株式會社、日本三井商事株式會社等大型知名服裝紡織企業。

長期的具體工作實踐使其對服裝行業內部流程、全面管理數據化、店鋪VMD、公司中層管理以及生產管理等方面有獨到見解，并能針對企業實際情況，在營銷管理、店鋪VMD、商品企劃、進銷存管理等跨部門領域提出專業且和諧統一的具體實施方案。尤其在服裝行業實操執行方面，通過系統學習日本國際知名企業的先進管理經驗，再結合中國服裝行業、企業實際狀況，積累并總結出了適合中國服裝企業的實用管理方法，并通過培訓講座以及企業顧問案逐步在國內實施推廣。

【精品課程】

1.《提高商品消化率的VMD》

2.《服裝數據化營銷管理》

3.《服裝數據化物流管理》

4.《成為優秀服裝“買手”》

5.《中層優秀企業才會優秀》

6.《一日三善 之 打造終端》 等

適合:營銷部經理、市場部經理、企劃部經理及其它相關管理人員

第三篇：營銷數據分析學習心得

如何讓數字說話

——營銷數據分析學習心得

引言：

當前社會，市場變化紛繁蕪雜，競爭無處不在，需要處理的信息以海量計，公司發展受市場制約，任何決策都如履薄冰，因此科學決策必須打破原有的定性感覺而依賴于信息支持，這些信息相當程度上，又必須以一種狹義的數據形式，給決策者一種量化的直觀體現。

關于數據處理的技術性的問題，不在此討論，通過學習，本文主要從思路和視角的角度對公司現存的數據采集、管理和分析進行探討。主要著眼點在于營銷版塊，對于公司其它版塊所需要的數據分析的普遍原理也會略有涉及，權作拋磚引玉。

一、數據分析思路缺乏創新，數據管理責權混亂

在獲得海量的數據之初，我們首先要解決的是認知問題，即在現有市場條件下，銷售面對的主要問題是什么，知道我們需要解決的目標是什么？我的對策是哪些？我們關注的要點在哪里？我們決策需要的依據是什么？而這些都是傳統的銷售收入、回款、毛利率以及應收賬款等關鍵KPI（關鍵績效指標法）指標所無法解釋的。我們不應該僅僅滿足于傳統指標的比大小，我們更需要基于我們的業務理解去分解分析我們的微指標，讓大而全的冰冷的數字細化的活躍起來。比如說我們的客戶成長率、產品的實際使用周期和客戶采購率的關系、整體的市場占有率和分區域分行業的市場占有率、價格水平以及定價與銷售量的關系??

擴展到其他部門或者管理版塊，KPI指標分解同樣適用。只有知道我們要什么才能夠知道我們應該收集什么。

一方面，銷售管理部基于自身流程性業務的操作層面，對于企業本身的諸如訂貨、發貨、開票、回款等業務數據能夠第一手掌握，對于企業營銷的描述現階段大致能夠做到迅速、直觀、正確、全面。另一方面，這種流程性業務也限制了部門對于行業數據的獲取，在尋找參照系上，只能與自身比較而缺乏對行業、對

競爭對手的比較。而這樣的的比較在某種程度上是沒有任何意義的。

二、業務版塊理解不夠，精確營銷有待加強

營銷分析到底應該分析什么？各種流派的各種學說側重不一，但有一種說法得到大家的普遍認同的就是：銷售不等于市場！

雖然我們公司設立了水泥銷售部和市場開發部，實際上僅僅是行業的劃分和名稱的區別，極端的說，我們公司并沒有真正意義上的市場分析。一方面，銷售人員直接接觸市場，掌握第一手數據和市場的直觀感受，在各個區域經理和部門經理心里，對市場有一種自我的經驗判斷和分析，比如說投標報價是高是低，市場容量是大是小，行業發展是好是壞??另一方面這種判斷分析僅僅只是個人的感性判斷，對于業務人員個體的業務水平和素質依賴極大，業務的糾偏能力較弱。

這樣的一種定性判斷，實際就是我們對業務的理解還不夠深刻，沒有把握到這種市場變化的內在聯系。

例如上面所說的，投標報價，涉及到行業的平均價格、我們主要競爭對手的價格預測、客戶的關系把握、客戶本身的預算、客戶銷量展望和預估、我們的成本及利潤空間、上下游產業鏈的影響、我方采購與競爭對手采購的差異等等。

比如我們所做的大客戶營銷。現階段我們實際更關注真實的銷售事件，換一個思路，其實此類大客戶的預算在上一已經基本分配完畢了。那么擴大我們的銷售額完全可以而且應該從客戶的預算里面挖掘。再比如除了同產品競爭，完全可以進行同質化競爭。電廠檢修用可塑料替代定型磚，水泥窯的喉部預制件，用不定形材料搶占定型制品市場就是一個同質化競爭的案例。

??

應該說，在營銷分析上，我們的理解還沒跟上時代發展，很多的諸如競爭分析、市場分析、客戶細分和精確營銷、數據規劃和數據收集等等很多工作要不就是相當初級，要不就是完全空白。

建議應該組織業務部門和市場人員就現存的市場探討，以頭腦風暴的方式，提煉出我們最關心、最影響我們決策的信息概念，去蕪存菁。一方面我們要知道銷售人員需要我們提供的支撐信息是什么，另一方面銷售人員要知道為了后期信息支撐他們需要收集的信息有哪些。只有通過互動才能加深各自環節對整個流程的理解，從而為我們在惡劣市場條件下得發展保駕護航。

同時，公司的人資考核、技術創新、庫存管理、CD降成本等等也完全可以采用此方法提出自己管理的KPI指標。

三、數據采集架構不明，采集執行考核無力

數據分析是基于營銷原始數據的技術處理。因此營銷原始數據的全面、準確和維度也就決定了分析結果的準度和深度。我們無法想象只有銷售總額和回款總額就能分析出我們那塊銷售區域出了問題；同樣我們也無法僅僅憑借自身的發貨、發票數據等業務數據就能做全行業的大客戶分析。因此營銷分析最為基礎的就是數據的科學采集。

現在公司協同管理軟件，原料庫存管理軟件，財務的用友軟件，再加上曾經使用現已淘汰的客易通軟件從本質上講都屬于業務流程采集的數據庫管理軟件，但由于架構缺乏統一性，造成各業務流程數據的脫節，使得幾個系統同時運行，加大了運行成本，也加大了相關操作人員的工作量，自然降低了對軟件的認同度。而且由于依附于業務流程，幾個系統更加關注的是業務流程的合理性，對于基礎“數據字典”的管理幾乎為零。

首先就是對于客戶的管理尺度無序：由于沒有專人管理，在協同系統、財務系統以及原來的客易通里面同一個客戶由于不同的原因，其客戶名稱和編碼并非唯一，有簡稱有全稱還有錯誤名稱。換而言之，我們對客戶的管理，實際上還掌握在具體的業務經理手里而不是真正的轉為公司資源。隨著業務的轉手或者客戶本身的收購、名稱變更等行為，我們對客戶的管控必然失序。當然由于業務的復雜性、業務經理的責任心以及普遍的人性，對于客戶信息的管理在什么級別管理到什么層次，在現階段如何來要求和考核業務經理的客戶信息的填報率，這屬于管理范疇，就不在此探討。由此還可以引申到技術部門，尤其是開發部門的新產品的實驗數據的管理是否做到了公司化。

其次，像發貨、開票、回款等業務數據的管理是表格和系統共存，甚至是有表格無系統，且各流程崗位和部門各自為戰，只關心各自業務口的合理性，在公司層面缺乏整體關注，對于實際發生業務的是否與系統或者表格匹配沒有校核機制，更談不上管理考核了。

對于我們自身的數據尚且管理不到位，營銷分析中所涉及的競爭分析，供應鏈分析、市場分析所需要的數據要求就更是形同虛設或者是一片空白。例如我們要求在投標報銷中要填寫競爭對手信息，又例如我們要求業務經理在差旅費報銷中填寫相關客戶完整信息。但是，這樣的填報信息是否有人去檢驗校核，同時按照預設目標進行提煉分析，還是只是單純的作為業務應付了事。

結語：

以上只是結合公司現存問題單純的探討了營銷數據的分析目標和前景，但是任何的美好展望落實到實際，更多的是管理上的執行問題，同時數據分析工作的開展與企業資源的投入和大力支持有著必然聯系。

最后，我們要依賴數據但不迷信數據，數據的規劃預測和目標的制定沒有必然的因果聯系，它只體現在在指導我們具體業務的實際操作中。在種種數字游戲中，不管我們選用多么正確的數學模型推導出的多么無限于接近事實真相的數據推論，與真正的事實都是有差異的。

第四篇：營銷經理數據分析模型

營銷總經理的業績數據分析模型－－營銷總經理的工作模型

（一）前言

營銷總經理這個職位壓力大而且沒有安全感——天氣變化、競品動態、本品產品質量、公司的戰略方向、費用投入、經銷商的突然變化、行業動蕩、上游采購成本等等諸多因素影響業績。營銷行業沒有常勝將軍，但是這個行業以成敗論英雄。

營銷總經理這個職位事情多而且雜亂瑣碎：營銷總經理要遙控管理龐大的營銷團隊，服務于全國幾千萬家經銷商和終端。工作千頭萬緒，哪怕每天干25個小時，工作還是俄羅斯方塊一樣堆積。

壓力和雜務干擾之下，就容易迷失，做營銷總經理需要熱情、能力、經驗、更需要固化的可復制的工作模型，幫助自己脫身庶務，聯系市場實際，提升管理績效。

營銷總經理工作模型一：數據分析模型

一、營銷總經理數據分析流程概述

數據分析好像“業績體檢報告”，告訴營銷總經理哪里有問題。營銷總經理要每天按照固定的數據分析模型對當日發貨量、累計業績進度、發貨客戶數、發貨品項數、產品結構、區域結構等關鍵指標進行全方位多維次的實時監控。隨時關注整體業績達成的數量和質量。

如果公司整體業績分析沒問題就下延看區域業績有沒問題，沒問題就結束分析。如果公司整體業績有問題；就要思考有沒有特殊原因——比如：天氣下雨造成三天發貨量下滑，天晴后業績會恢復。公司上半月集中力量鄉鎮市場壓貨，所以低價產品業績上升高價產品業績下滑是計劃內正常現象。如果沒有特殊原因，確實屬于業績異常，就要立刻從這個指標著手深度分析：通常是從產品、區域、客戶三條主線來研究。發現問題產品（哪個產品需要重點管理）、發現問題區域（哪個區域需要重點巡查）、發現問題客戶（哪個重點零售ka系統重點經銷商的業績不正常）。除非問題非常嚴重，一般營銷總經理的數據分析下延到直接下級（大區或者省區層面）即可，然后要求問題區域的大區經理做出解釋，拿出整改方案。大區省區經理再做區域內數據分析，尋找問題產品、問題片區和問題經銷商。

數據分析得出結論就找到了管理重點，接下來營銷總經理要采取針對性有的放失的管理動作——比如立刻去巡檢重點問題區域、要求問題區域限期改善、更改當月的促銷投入或者產品價格、設立新的工作任務（比如鄉鎮鋪貨）等等，整個分析流程圖示如下：

二、營銷總經理數據分析的關鍵指標

具體分析報表各企業各行業有所不同，但關鍵指標和分析方法大同小異。

指標一：監控當日整體業績，聞風而動

說明：營銷總經理要從每月第一天開始到最后一天結束每天進行當天數據分析業績管理，其一可以避免大家月初松懈，月底業績好就踩剎車——銷售團隊月初松懈月底剎車是通病，帶來的銷量損失后面是補不上的，失去的銷量永遠不會再來，同時會傷害市場，給競品制造機會。其二可以避免即時市場隱患：比如上半月業績進度很好，下半月競品攻擊，本品業績放緩，但是報表反映累計進度還不錯（實際上市場已經出了問題）。

方法：

1、每天關注看昨日發貨回款業績是否達到當日業績目標——用當月未完成的任務目標除以當月的剩余天數，就是公司當天應該達成的發貨回款目標。前期業績達成進度越差，后面每天要求完成的日發貨回款量就越高。

2、分析每日業績達成，無正常理由連續2天發貨業績不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市場，或者進一步的數字分析，或者大區經理會議討論業績滯漲的原因等等）進行實時管理。避免貽誤管理時機

作用：使總經理及時掌握每天各區域及整個公司的當日分品項/合計銷售狀況。

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區域

如：A區達成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？（A區當日出貨15件）

（2）跟進弱勢品項

如：品項3是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區域A、C的品項3今天為什么無銷量？

（3）實時掌握銷量

如：雖然這個月整體達成率超前，但最近連續兩天出貨率很低，出了什么問題？

指標二：監控截止昨日的當月“累計業績達成”和“檔期任務達成”。

說明：“月累計業績達成”進度要和時間進度作對比。“檔期任務達成”是指每個月的業績管理不應該是平均分配業績進度，而應該是“趕前不趕后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累計發貨回款進度對比時間進度是否跟上或超前。

2、檔期任務達成：

※周任務檔期：事中管理是管過程，找問題及時補救。事后管理是管結果，死后驗尸——等到月底再追進度已經來不及了。通常每月任務要分四周進行檔期追蹤，鼓勵全公司各區域業績往前趕，比如要求第一周達成當月任務量35%（而不是25%），第二周達成當月任務量60%（而不是50%），第三周達成當月任務量85%（而不是75%），第四周達成100%，對全月能達成任務，但是周任務檔期不能達成的區域進行獎罰正負激勵。

※特殊時段任務檔期管理：這個方法尤其在銷售拐點時運用（比如春節前后壓貨、旺季前壓貨、農村市場兩收前壓貨等時段），“逼”大家把進度往前趕。比如：2月5號過年，元月份要鼓勵大家提前壓貨，要求元月15號前必須完成當月任務70%，否則進行正負激勵。

指標三：監控銷售“大盤”有沒有動搖

說明：什么是銷售“大盤”？包括兩個關鍵指標：“發貨客戶數”、“客戶經營品項數”這兩個指標很重要，但是很容易被忽略。業績總量達成了，但是很多經銷商沒有發貨——危險，這說明經銷商活躍度下降，可能是業務人員沒有對所有經銷商進行拜訪、可能是我們的市場區域在萎縮，也可能是沖貨砸價造成大戶吃小戶。或者業績總量達成了，經銷商也很活躍都在進貨，但是經銷商合計進貨品項數減少了——有問題，這說明經銷商經營本公司的品項數在下滑，可能會出現單品銷售現象（除非是公司策略性壓縮品項）、價格秩序和通路利潤可能即將混亂。

方法：

1、每天監控發貨客戶數和發貨品項數：累計前n天看客戶發貨回款是否活躍？零發貨客戶零發貨區域是否存在？累計前n天看累計客戶發貨品項數是否活躍？同期對比是否正常？

2、尤其是當月前十五天，如果“發貨客戶數”或“累計客戶發貨品項數”嚴重下滑，就說明“大盤”出問題了，要趕緊尋找原因進行管理（比如給經銷商當月首次提貨激勵、給銷售人員進行區域內零發貨客戶數處罰、零發貨區域處罰、經銷商活躍率獎勵等等），后半月也許還能搶回來。

例表：可在企業原有銷售報表基礎上加一欄：“累計發貨客戶數”、“累計客戶發貨品項數”、并于去年同期數字作對比。（具體報表略）

指標四：監控銷售質量

說明：銷售質量通常看幾個指標：產品結構有沒有出現單品銷售現象？渠道結構有沒有問題？重點零售客戶發貨是否正常？區域結構有沒有問題，誰在拖整個公司業績的后腿？對利潤中心考核制的企業，還要分析費用使用進度和銷量達成進度的對比。

方法：

1.看產品結構：

※品類（或價格帶）占比分析：通過分析各價格帶產品或者各品類產品占整體銷量的占比份額（比如每天監控高中低三個價格帶產品的銷售占比），看整個公司和各個大區的產品結構。哪個區域產品結構需要重點管理。

注：品類或價格帶占比權重變化會導致公司產品平均售價的變化，所以有些公司還導入“平均價”指標來分析“價格結構”，實際上是“產品結構”的另一種反映形式。需要提示的是對“價格結構”、“高價產品占比”的片面追求往往犧牲銷量，造成“量跌價升”，所以必須“量價配套分析”。對“量價齊跌”的區域重點管理；對“平均價”或“高價產品”占比低于公司水平的區域要鼓勵他改善產品和價格結構；而對“平均價”、“高價產品占比”已達標或高于公司均值的區域，不必在這個指標上持續加壓力，避免誤導。

※重點產品產品別分析：重點產品和占比相對大的幾個主導產品，分每個產品看當日發貨回款進度、累計發貨回款進度、增長率（對比上月）、成長率（對比去年同期），尤其當月前十五天看重點產品發貨回款客戶數是否活躍？重點產品零發貨客戶零發貨區域是否存在？重點產品業績滯漲的問題區域和問題客戶是哪里？

2、看區域結構：看大區別（對直轄管理的重點市場要單獨分析）當日和累計業績進度、累計發貨客戶數和總發貨品項數、分析各區域增長率、成長率、分析區域銷量占總體銷量的占比，從而尋找到問題區域。

3、看重點客戶和渠道結構：重點客戶（比如全國前十大經銷商、重點市場主力經銷商、重點KA系統）要每天監控發貨量、累計進度、成長率、增長率、產品結構。

作用：掌握當月各區域（及整個公司）累計銷量達成情況、當月各區域（及整個公司）分品項的累計銷量及品項占比

實際操作意義示例：

（1）跟進弱勢區域如：區域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施！（7月10日整體達成40%，A區達成30%，C區達成25%）

（2）跟進弱勢品項如：區域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區達成66%，但品項2出貨占比僅16.7%，相對其他區域品項2的占比太低）

（3）品項3本月正值旺季前銷售啟動之際，但本月整個公司品項3的出貨比例小，及時跟進品項3的銷量、促成各區在品項3的推廣上加大力度當是本月銷量增長的機會點！（品項3僅占總銷量的21.3%）。

三、數據分析結論的使用

1、“三維”數據分析法：數據分析的目的是為了找到問題，要逐層深挖“罪魁禍首”。首先看整個公司的達成率、成長率、增長率、產品結構，發貨客戶數是否健康，發現任何一個指標異常，立刻要從“區域、客戶、產品”三條線往下深挖：①、業績滯長是哪個產品造成的——這個產品業績差是哪個區域造成的哪些客戶造成的，最終鎖定問題產品的產生原因——問題產品的問題區域和問題客戶。②、業績滯長是哪些區域造成的——這個區域的問題產品和問題客戶是誰，最終鎖定問題區域產生的原因——問題區域的問題客戶和問題產品。③、哪些經銷商業績問題最嚴重——這個問題經銷商業績差是哪個問題產品造成的，層層抽絲剝繭找到最終原因，管理才會有的放失。2、6個月縱向分析法：對鎖定的問題產品問題區域問題客戶可以縱向深度分析6個月數據，該區域6個月內的總銷量及主要品項的達成/增長/成長率是否穩定？發貨客戶數和發貨品項數有無異常趨勢？從6個月的縱向趨勢分析更容易剔除當月偶然因素，做出完整結論。比如：

問題區域縱向分析示例：“該區域6個月以來連續4個月達成率小于100%，達長率近5個月低于公司水平，已經有三名經銷商停止進貨。高價產品A每月銷量在減少（說明這個產品回轉很差快死了），需要立刻去走訪，尤其注意觀察停止進貨的經銷商是什么原因？還有高價產品A的市場表現有什么異常？”

問題產品縱向分析示例：“整個公司的低價產品B，6個月以來全國發貨客戶已減少42個，產品成長率近3個月為負數，業績累計比去年下滑兩萬多箱，是造成公司近幾個月整體業績下滑的主要原因，尤其山東、河南兩省下滑最嚴重，需要立刻推出該產品的銷售激勵政策，重點走訪鄉鎮市場，走訪山東、河南，尋找原因，布署B產品的鄉鎮提升方案”。

3、區域分類分析法

把全國市場分為三類：管理類市場（如：市場波動大，成長率小于5%甚至負成長）；成長類市場（如：市場穩定成長率小于50%）；攻擊類市場（如：市場空白較多，成長率大于50%甚至更多）。對不同類型的市場進行歸類分析，除了所有市場都要求任務達成率之外，不同類型市場要關注不同指標：對管理類市場，由于市場不穩定，有負成長趨勢，所以要重點關注“零發貨客戶”指標，小心市場萎縮。對攻擊類市場，由于可開發空白較多（這類市場不應該有淡季，應該逐月增長，因為有很多空白網點待開發），所以要持續關注逐月增長率，同時成長率低于20%說明進攻速度放緩，應予關注。對成長類市場，重點關注成長率，保證市場穩定。

提示：①一個成長類市場可能由于每月數據波動當月數值變的好像是攻擊類，所以要看該市場3~6個月走勢，而非一個月。一旦該市場3~6個月走勢確定已經進入另一個類型（如成長類變成攻擊類）就要改變該區域的投入策略和數據分析方法。②總經理對各類型市場甚至各重點區域要給出明確并且連貫的目標和方向。如：“任何區域首先看達成率，其二價格低于公司水平的要持續提升價格和高價產品占比。攻擊類市場的成長率必須高于50%，而且每月要環比增長等”，避免出現區域面對一堆指標，這個指標好，那個指標差，總是被批評，失去方向和積極性。

4、顏色管理

在分類分析的基礎上做顏色管理，讓銷售內勤在制作報表時對優劣數字用不同顏色予以標注，方便總經理一眼發現問題。

1）顏色定義：紅色代表達標和好消息，綠色代表不達標和壞消息。

2）明確標準，如：

任務達成率：超過時間進度且超過公司進度標紅，反之標綠。

成長率和增長率：超過同類市場（成長類、管理類、進攻類）平均值，同時大于零，標紅，反之標綠。

注：不同類型市場成長率增長率差異非常大，所以要和同類市場比較。

5、使用銷售數據分析快報。每周出一期，把同類市場從多個關鍵指標對比指明優劣區域。這個方法的原理和檔期任務考核相似，都是縮短考核周期，不同之處在于多維次綜合分析。

例表：

說明：

①、把不同類型的市場放在一張報表分類比較才客觀，所以是“分類分析快報”。

②、正常情況，該快報一周一次，業績出問題時可以應實際需要機動截取時間段來分析。同時這張表要每次把前幾次的報表套起來看，如：第一二周快報出現的問題區域，后面要持續關注第三周第四周有沒有改善，有沒有持續上“黑榜”。

③、不同指標在差值欄顯示的內容不一樣——達成率和重點產品達成率差值欄表示的是和時間進度的差值，成長率增長率顯示的是與同類市場平均值的差值。

④、異常說明綜合評價欄，表達的是這個區域的其他指標內容以及本表的綜合評價，如：“廣西區域成長率增長率達成率本期均上倒數三名黑榜，高價產品本月截止目前較去年下滑60%，平均價低于公司平均值又下滑0.03元，發貨客戶減少兩名，請大區經理見報后立刻走訪廣西市場，一周內拿出診斷報告，整改方案，并看到日發貨量的改善。

回顧：

營銷總經理要運籌帷幄決勝千里之外，靠什么？首先靠數據分析模型和敏感度。

※每天監控“當日業績數據”，讓你聞風而動，不放過一絲危機，團隊不敢有一天松懈。

※每天監控“累計進度”和“檔期任務達成”，再使用“銷售數據分類分析快報”讓你做到管理業績進度而不是被業績進度管理。

※隨時關注“進貨客戶數”、“客戶經營品項數”、“產品結構”、“區域結構”、“客戶結構”，讓你可以敏感的發掘銷售質量的異常動向，并做事前管理。

※“顏色管理”、“三維分析法”、“6個月縱向分析法”、“區域分類分析法”，讓你能夠對不同類型的市場針對性分析，而且最終找到罪魁禍首，有的放失進行管理。

營銷總經理分析數據，僅僅靠經驗肯定會丟三落四，要使用固定的數據分析模型。這是營銷總經理的基本功，必修課。剛開始會很難，難度會隨著對模型的習慣和熟練而降低，你會從中找到“穩坐軍中，而知天下大事”的樂趣。

企業薪酬結構的選擇方法

2011-10-27 09:34 來源：中國醫藥營銷聯盟 作者：舒化魯 點擊： 196637 核心提示：在企業內部，薪酬結構的設計和確立不能籠統地套用一種統一模式，必須根據各個職類的勞動過程特征，對應設計相應的薪酬結構。因為只有對應各個職類的勞動過程特征的薪酬結構，才能充分反映不同職類的勞動貢獻的差距。在企業內部，薪酬結構的設計和確立不能籠統地套用一種統一模式，必須根據各個職類的勞動過程特征，對應設計相應的薪酬結構。因為只有對應各個職類的勞動過程特征的薪酬結構，才能充分反映不同職類的勞動貢獻的差距。否則，必然造成一部分職類崗位角色的特定要求和特別貢獻被輕視或埋沒。有差別不能體現，也就是大鍋飯，因而必然會影響其積極性和能動性的發揮，進而使企業花了錢買不來效益，使勞動投入效益降低，甚至無效，并因此而制約企業的市場競爭能力。

企業內部的各個崗位角色，因為其對能力要求和工作過程的特點的不同，可以分為六大職類：經營管理類、專業技術類、銷售業務類、辦公文員類、現場操作類和輔助服務類。每一個職類都必須對應其能力條件要求和工作過程特點，設計其薪酬結構。其思路如下：

第一職類：經營管理類薪酬結構的選擇確立方法

這一職類又可以分為四小類，即高層直線主管、中層直線主管、職能主管、現場主管。

高層直線主管。

高層直線主管的心理能力要求高，所承擔的責任也最大，但對知識的要求只是一般，也沒有特殊的技能要求。不過身體必須健康，工作環境變化比較大。這是高層直線主管崗位的能力條件要求和崗位工作的基本特征。在工作過程上，因為不可能整天坐在辦公室上班，其工作地點相對不固定，所以，對他們的工作過程是不可能進行全面控制的。因為在辦公室之外的什么地方去完成與他職責相關的工作是很不確定的。

對他們的薪酬結構可以選擇相對較低的基礎工資，以崗位等級工資的形式核定，其比例以不高于薪酬總額的25％為宜；獎勵工資可采取目標鎖定法核定，其比例可以超過薪酬總額的65％；附加工資和福利保險兩者可保持相對的穩定，但兩者的比例總和以不超過薪酬總額的10％為宜。

在年薪制工資中，月發工資的比例最高就不能高于全年薪酬總額的30%為宜，即25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否則與業績目標掛鉤的年終結算工資就會降低激勵作用。中層直線主管。相比高層直線主管，中層直線主管的心理能力的要求降低了，承擔的責任也降低了，在工作過程上，其工作地點的流動性也降低了。其它特點要求與高層直線主管大體相同。

所以，他們的基礎工資可選擇薪點工資形式，其比例以不高于薪酬總額的45％為宜；獎勵工資的核定仍可采取目標鎖定法核定，其比例可以控制在薪酬總額的30％左右；附加工資和福利保險兩者要保持相對的穩定，兩者的比例總和以不超過薪酬總額的25％為宜。職能主管。

對職能主管的心理能力要求比直線主管低，因為他們所面對的工作主要是常規性的職責，不確定性因素比較小。他們的責任要求也比直線主管較低，因為他們所承擔的責任都是專業性的。但其知識要求卻比直線主管高，他們必須是這個專業的行家里手。對他們的技能要求也比較高，對他們而言，單有一套美妙的理論是不夠的，必須能自己動手實踐。對這類崗位，在體能和環境上都沒有過多的限制，因為上班主要是呆在辦公室，工作環境肯定比較好，因而對身體能力的要求也不高。他們的工作過程是可以控制的，因為他們的工作場所相對比較固定，主要是在辦公室。

對他們的薪酬結構，可以考慮用崗位薪點工資來核定其基礎工資，其比例相對可以高一些，占薪酬總額的60％以上都可以。其獎勵工資可相對低一些，其比例可控制在15％以內，并可通過綜合績效考核來確定，因為職能主管承擔的職責相對比較多。其附加工資和福利保險不能太高，其比例總額可控制在薪酬總額的25％左右。現場主管。

現場主管的工作主要是在一線負責現場作業的管理和協調，工作目標比較單一。所以，對他們的心理要求和責任要求都相對較低。相比前三類，對知識要求也不高，但對技能要求比較高，他們必須能夠做現場操作人員的師傅，以便能隨時提供指導。其體能要求比較高，因為現場管理對勞動強度的要求比較高，其工作環境也可能不太好，因為生產現場的環境總趕不上辦公室，甚至還可能有噪音和空氣的污染存在。他們的工作過程是可控的，他的工作場地就是現場，不能隨便離開。

現場主管的薪酬結構和職能主管的薪酬結構可以大體相當。其基礎工資可通過崗位薪點工資核定，其比例可占薪酬總額的50％左右；獎勵工資可相對高一些，占薪酬總額的25％左右，其核定方法可選擇目標鎖定法或問題清算法、問題查尋統計法；附加工資和福利保險兩項加總可占薪酬總額的25％，其中附加工資的比例可以高一些。

第二職類：專業技術類薪酬結構的選擇確立方法 這類崗位的心理要求和責任要求相對較低，因為其工作內容比較單一，面對的現實也比較穩定。但對知識要求高，他必須是這個行業的專家。在技能要求上也比較高，必須能夠動手操作和實驗。對體能要求不高，但必須能夠按照其專業技術特點進行實驗。環境狀況盡管不比在辦公室，但也是比較好的。其工作過程不容易控制，因為他們的工作主要是一種腦力的投入，并且其工作方式、工作內容變化性都很大，不能僅僅依據他們是否在工作現場來判斷是否在工作。他們即使坐在工作現場也可以完全不工作。

他們的薪酬結構在基礎工資這個部分，其核定方式可采用崗位等級制，其比例可相對較小一些，以控制在30％左右為宜；獎勵工資的比重可以高一些，以控制在40%左右為宜，也可根據其專業貢獻的大小來獲取獎勵工資，其核定辦法可考慮貢獻提成法。附加工資和福利保險可以相對穩定性，使之免除后顧之憂，這兩項的比例加總以控制在30％左右為宜。第三職類：銷售業務類薪酬結構的選擇確立方法

這類崗位的心理要求比較高，不僅要求具有隨機應變的能力，而且要求能經得往失敗的考驗。其責任要求相對較低，但對知識要求卻不能太低，他們必須懂得與所銷售的產品相關的所有知識。技能要求是能將所銷售的產品進行簡單的拆裝。其體能要求比較高，必須經受得往長期的旅途勞頓。工作環境是多變的，遠沒有坐在辦公室上班舒服。其工作過程是不可控的，因為其工作地點轉移大，并且工作業績與意志努力的程度關系緊密。

他們的薪酬結構可考慮以獎勵工資為主，其比例可控制在60％左右，其核定方法可選擇傭金提成法；其基礎工資比例可以較小，在25％左右即可，其核定辦法可采用最低生活費用限制的平均基礎工資。為了保持其相對的人員穩定，給予一定的附加工資和福利保險是必要，兩者加總，其比例以控制在薪酬總額的15％左右為宜。

第四職類：辦公文員類薪酬結構的選擇確立方法

辦公文員的工作是協助各類主管承擔相應職責，其心理要求和責任要求都不高，有什么變故和不測事件，都有相應主管面對和負責任。但他們必須具備相應的理論知識，以便為相應主管提供一些參考性建議。對他們的技能要求一般比較少，體能要求也不高，工作環境應該說都比較好，其工作過程也容易控制，除了常規性的職責外，就是他的主管交付的一個一個的獨立的事。

他們的薪酬結構可考慮較選擇高比例的基礎工資，其比重可占薪酬總額的70％左右，其核定辦法可選擇崗位薪點計算法。獎勵工資比重可相對較小，占10％左右即可，其核定方法可選擇問題清算法，或者綜合績效考核法。附加工資可以沒有，福利保險的比重可控制在20％左右。因為這類員工在勞動市場上的供求狀況大多處于供大于求，這種人員一般都比較好招聘。第五職類：現場操作類薪酬結構的選擇確立方法 這類崗位員工都是從事具體的業務工作，并且工作內容相對單一。所以，在心理要求、責任要求、知識要求三個方面都不高。但對技能要求比較高，必須對自己所承擔的業務工作能夠熟練地操作。對體能要最高，一般都有相當的勞動強度。工作環境也比較差，他們只能整天呆在操作現場，現場任何形式的噪音污染和空氣污染都無法逃避。他們的工作過程是完全可以控制的，不僅工作場地穩定，而且工作業績與他們的身體行為也密切相關。

他們的薪酬結構可考慮選擇中等比例的基礎工資，即讓基礎工資所占比重與獎勵工資所占比重相當，都可控制在40％左右。基礎工資可通過崗位薪點法來確定，獎勵工資可通過目標鎖定法來確定。另外再適當地給予附加工資和福利保險，但其比重加總不能太高，以20％為宜。

第六職類；輔助服務類薪酬結構的選擇確立方法

這類崗位是為其它相應崗位工作提供輔助服務，沒有特別的心理要求，責任要求、知識要求、技能要求三者都很低。體能要求一般，工作環境也是一般狀態。其工作過程是可以控制的，是否在履行其工作職責，通過簡單地觀察，是否在工作場所執行他的工作職責一目了然。

其薪酬結構可參照辦公文員類設計。因為這兩類崗位工作的差別只存在于知識、體能和工作環境上，而這種差別又可直接通過崗位薪點工資所核定的崗位基礎工資來體現。

以上對企業的六個職類所做的分析，僅僅是提供了一個分析的思路和框架。不同企業各個職類的特征也許與上述所列特征存在差別，這就要求聯系自己企業的實際進行詳細分析。在這里的分析是粗線條的，不同行業、不同規模的企業，可能要求做出不同的細分，包括同一職類的層次細分，比如專業技術和銷售業務兩個職類，在大型企業中其層次差別就很大。高層專業技術人員和業務人員其工作條件要求與低層相比也可能存在較大的差距。要明確這些差距，都只能是一個企業，一個企業地分析來完成。

第五篇：網絡營銷移動營銷數據分析

網絡營銷移動營銷數據分析

有機食品目前還處于一種市場的啟蒙期，消費人群并不穩定，但隨著進入企業的增加，這個行業正在加快發展的速度，在即將到來的市場成長期，企業如何先行一步，進入消費者的購買“菜單”？

目前的市場是一個競爭無序，能者上的局面，作為有機食品企業，如何在眾多的聲音中“獨揚其聲”，這不僅僅是一個好的產品概念，一個優秀的廣告語，非常重要的是如何選擇一個合適的傳播渠道，把這些內容精準的傳遞給消費者。

分眾傳播和大眾傳播各有特點，關鍵要根據自己企業的實力情況和產品特點來進行取舍。分眾的特點是目標精準，但你選擇媒體時要能夠與自己的目標消費人群吻合，不是所有的分眾媒體都適合企業。而大眾傳播的特點是覆蓋面廣，可以提高產品在大眾中的知名度，如果是一些普通的有機食品，如蔬菜、水果等，完全在一定區域內進行大眾傳播，提升產品的知名度，產品的價格也可以保證這些消費人群能夠消費得起。

選擇什么樣的傳播方式，要根據企業的基本情況和產品的特點做取舍，無論采取何種方式，只要能夠覆蓋已經確定的目標人群，能夠打動他們即可。為什么有機產品單純的作大眾傳播，往往事倍功半，事實上進行針對性地做“分眾”傳播，或許更有效，不同受眾對流行信息有不同的關注點和需求，要提高信息的附著力，就必須針對不同受眾設計相應的信息和傳播途徑。對有機行業來說，首先確定早期采用者，會是誰？利用他們關注的事件和媒體進行引導，例如浙江一家有機食品企業認識到這一點，對兒童醫院的醫生進行傳播，讓他們接受有機產品，進而通過他們向孕產婦和兒童推廣有機產品，取得了不錯的效果。

在商業信息泛濫的今天，受眾對信息天生具有抗拒心理，削弱了信息的附著力。產品或品牌信息直接以廣告的形式播放，有時不但引不起注意，還會令人反感。如果能夠針對特定受眾尋找合適的信息渠道，通過巧妙的包裝，降低受眾的戒備心理，可以有效地提高信息的附著力。譬如可以贊助電視節目，這些節目各有固定的受眾群和相應的影響力，有機企業可以根據產品的定位和特點，選擇一些健康、女性類、時尚類的節目，把有關信息以贊助、貼片廣告或其他更巧妙的形式附著在電視節目中，將會起到事半功倍的作用。當然這樣的路徑有很多，比如社區活動、研討會等。

瑯瑯上口的廣告語是消費信息的精華，它好記易懂，附著力很強，因廣告語而促成流行的案例比比皆是。比如黃山香煙“一品黃山，天高云淡”、農夫山泉的“味道有點甜”等等，有機產品必須結合產品的功能屬性、產地屬性、使用屬性、外觀特征挖掘出特別的廣告宣傳導語。

使信息內容形象化

提到麥當勞，小孩子都會想起富有親和力的麥當勞叔叔；提到肯德基，消費者腦子中就會浮現和藹慈祥的肯德基上校的形象。這就是形象化信息的力量，它能夠刺激消費者的記憶，并可以成為廣泛流傳延展性很強、獨一無二的代言物。目前很多有機產品在品牌形象上還非常單一，往往就是品牌logo加產品說明，很難讓消費者產生購買的沖動，并留下深刻的印象，因此提升品牌的鮮明形象是當務之急。

五、單一產品，一個巴掌拍不響

目前的有機食品，大部分企業的產品過于單一，甚至就是單一產品，這也制約著企業的快速發展。單一產品無論是從企業的傳播上還是產品在終端的表現上，都會讓人覺得選擇的余地較少，同時，從競爭的角度來說，單一的產品結構容易被競爭對手模仿，也容易被競爭對手

打擊，在自己的產品受到市場的沖擊時，根本無法建立有效的競爭壁壘。

單一產品的局限性非常明顯，要改變這種單一的產品結構，企業就需要在產品的開發上進行大力度的投入，進行產品線的規劃，形成多層面，多角度的產品結構，這樣不但企業自身的發展能夠有騰挪的余地，也為市場競爭的出現貯備了足夠的產品應對，所謂兵來將擋，水來土淹，就是這個道理，每個產品都有它的作用，無論是市場競爭的角度還是企業自身發展的角度。

我們也看到很多企業的產品沒有明確的產品定位，包括這些產品在終端的展示都有些雜亂。因此，我們認為企業在條件相對成熟的情況下，一定要進行產品線規劃，那些產品是走量的，那些產品的要利潤的，那些產品是狙擊競爭對手的，要分清楚產品的主次，完善產品的結構，要知道，一個巴掌是拍不響的，一個產品的市場經營是危險的。

六、高價還是低價

產品要銷售，價格總是企業繞不過的一個問題。對于有機食品來說，價格是定的高些好還是低些好？這完全要取決于企業產品的類型，消費者的需求程度，消費者的特征，產品的成本情況等。一般情況下，產品定價會采取以下幾種方式：一是成本定價法，通過對成本的核算，給渠道留下合適的利潤，最終產生終端的銷售價格；另一種是倒推定價法，是根據產品的市場同類價格做參考，根據消費者的接受程度，先行確定終端的銷售價格，再向后倒推，最后確定成本多少，企業才有合適的利潤。

無論那種定價方法，都要與市場相匹配，與消費者的消費能力相匹配，你不能把一個有機白菜賣的比黃金還貴，那消費者怎么能去接受呢？

高價還是低價，要根據企業的情況是目標市場消費者的情況、競爭者的情況等進行綜合分析最后確定。

七、渠道創新，走出傳統模式

目前市場上的大部分有機食品企業，都是采取普通的食品渠道進行銷售，也有采取專柜、專賣店進行特銷，也有網上訂購、線下配送等方式進行銷售的。這些渠道的競爭越來越激烈，能不能在這些渠道里“玩出花兒來”，就要看企業對這些渠道的整合或者是掌控能力了。無論有機食品未來渠道如何變換，唯一不可能變的可能就是提高服務、加強體驗，促使消費者能夠深度的接觸有機食品，了解有機食品，信任有機食品。走出傳統模式，開創新的渠道可能是未來發展的重要的方向。

有機食品企業要想獲得更加持久的發展，在行業沒有進入高速發展的時候就要鍛煉自己的內功，包括從產品的開發、渠道的選擇、人員的管理等方面著手進行，當有一天機會來了，你才可能贏得市場。

拓寬營銷渠道，廣織營銷網絡

一是可以在各地招聘代理商，尋找合作伙伴，利用代理商在當地的人脈關系、資金實力來建立銷售網絡；二是可以聯系上海的有機食品企業，建立上海有機食品專營店；三是可以建立網絡交易平臺，實行網絡化交易。依靠有機食品連鎖店和配送隊伍，實現“網上購物”；四是可以組織零層營銷網絡，對有機食品銷售采取直銷方式。采取直銷方式，可以減少產品的流通環節，對于易腐爛變質的產品，不失為一個好的銷售方式，既保證了質量，又保證了企業效益，還可以擴大市場銷售量和占有量。

采取有針對性的定價策略

合理的宣傳方式方便顧客獲得商品信息 團體客戶購買的價格優惠及送貨服務 VIP客戶享受的優惠政策： 折扣優惠

銷售旺季優先購買 附加服務——

免費參加營養健康培訓 優惠價格參觀公司生態基地 購買方便節省了時間成本

成本（cost）溝通（Communication）便利（Convenience）成本（Cost）營銷組合 4C分析

顧客（Consumer）便利的咨詢方式 網站/熱線——以提高員工素質為前提 便利的付款方式貨到付款/大客戶定期劃賬 便利的銷售渠道

中高端人群；孕婦；嬰幼兒家長；政府；大型食品公司 便利的產品使用

免費營養搭配咨詢/促銷員現場簡單培訓 便利的爭端解決方案

客戶經理定期聯系/三天答復承諾

便利（convenience）便利的銷售渠道 溝通（Communication）便利（Convenience）成本（Cost）營銷組合 4C分析顧客（Consumer）食品安全意識

中高端、孕婦、嬰幼兒家長三種人群中的絕大多數認為目前市場上的食品狀況令人擔憂有機食品認知程度

三種人群中超過半數選擇綠色食品為最健康食品，選擇有機食品的占非常小的比例。溝 通（Communication）溝 通（Communication）對銷售目標人群的重點宣傳

開展一系列促銷活動