第一篇：招商銀行電子銀行體系結(jié)構(gòu)分析及建議[精選]

招商銀行電子銀行體系結(jié)構(gòu)分析及建議

從電子銀行三大類系統(tǒng)分析：

一、金融綜合業(yè)務(wù)服務(wù)系統(tǒng)：

1、招商銀行開辦了各種幣種的存取、自動轉(zhuǎn)存、通存通兌、自動提款、代發(fā)代扣、購物消費、貸款融資、手機交費等多種業(yè)務(wù)，并提供“一卡通”、24小時自助銀行、網(wǎng)上支付、電話銀行、證券轉(zhuǎn)款等高水平的金融服務(wù)。

2、招行開通了網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供“3A”式現(xiàn)代金融服務(wù)

3、招商銀行已開發(fā)了在線服務(wù)系統(tǒng)：

①網(wǎng)上企業(yè)銀行

②網(wǎng)上個人銀行大眾版：是招商銀行為廣大客戶提供的全天候銀行金融服務(wù)的自助理財系統(tǒng)。個人銀行大眾版功能包括：一卡通理財、存折理財、支付卡理財、一卡通/存折繳費，方便安全。

③網(wǎng)上個人銀行大眾版財富賬戶專業(yè)版：專為財富賬戶客戶設(shè)計的網(wǎng)上銀行，客戶可完成財富賬戶所有的業(yè)務(wù)操作。財富賬戶幫助客戶實現(xiàn)全方位的資金管理和全方位的投資管理，使財富管理更加簡單、方便和清楚。

④網(wǎng)上個人銀行專業(yè)版：基本業(yè)務(wù)包括提供網(wǎng)上銀行基本和常用的功能，使用其中的自助繳費功能，用戶可以向招行特約收費單位自助交納各類費用。此外，還包括信用卡；轉(zhuǎn)賬匯款；易貸通；投資通/外匯買賣；投資通/國債買賣；投資通/股票基金；電子商務(wù)；理財計劃；財務(wù)分析。

⑤網(wǎng)上支付系統(tǒng)

⑥網(wǎng)上商城

⑦網(wǎng)上證券

二、金融增值信息服務(wù)系統(tǒng)：

為個人客戶設(shè)立了熱線咨詢電子郵箱，在招行網(wǎng)站設(shè)立了客戶留言板，及時解答客戶有關(guān)網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)問題。為了方便客戶投資理財，還開發(fā)了專門的證券信息網(wǎng)站和外匯資訊網(wǎng)站。同時，在網(wǎng)上還開辟了“理財教室”、“業(yè)務(wù)簡介”、“操作演示”等欄目，幫客戶熟悉網(wǎng)上銀行的使用。

三、金融安全監(jiān)控和預(yù)警系統(tǒng)：

1、建立了銀行卡借貸記卡風(fēng)險控制機制和處理機制

2、對自助銀行ATM等機具設(shè)備實行24小時監(jiān)控管理

3、招商銀行網(wǎng)上銀行自主開發(fā)了以X.509證書為基礎(chǔ)建設(shè)符合中國市場需求的網(wǎng)上銀行安全體系。只對涉及資金交易等敏感業(yè)務(wù)的經(jīng)辦要求數(shù)字簽名，業(yè)務(wù)授權(quán)更加方便、靈活，而且該系統(tǒng)與人民銀行現(xiàn)代支付系統(tǒng)實時對接，使得跨地區(qū)資金調(diào)撥、集團(tuán)理財?shù)鹊目旖菪浴⒏咝杂辛孙@著提高。并且對不同的客戶不同的版本都采用不同的證書。證書分為文件形式和USBKEY存儲形式，證書除了是對身份的驗證，另外一個作用是進(jìn)行數(shù)字簽名。證書形式分為：個人用戶大眾版：個人用戶專業(yè)版：數(shù)字簽名。

建議：

1、針對上銀行服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重的問題，應(yīng)該真正樹立“以客戶為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念。不再從銀行能提供什么樣的產(chǎn)品出發(fā)，而是從客戶需要什么樣的產(chǎn)品出發(fā)來考慮問題，提供特色產(chǎn)品與服務(wù)以增強差異化競爭優(yōu)勢。運用整合營銷4C理論來指導(dǎo)網(wǎng)上銀行產(chǎn)品的設(shè)計和營銷。由消費者來定位產(chǎn)品與服務(wù)。

2、目前的網(wǎng)銀系統(tǒng)的用戶安全性過于多依賴用戶本身的素質(zhì)，對于安全觀念較差的用戶，其密碼很容易被盜取，因此這種“信任用戶”的安全模式設(shè)計是很不合理的。用戶的電腦可能安裝木馬程序，用戶的一舉一動都可能被監(jiān)聽和竊取，安全的網(wǎng)銀系統(tǒng)應(yīng)該設(shè)計成為這樣的：假設(shè)網(wǎng)銀的管理員是黑客，并在最終用戶電腦安裝木馬并且可以監(jiān)聽用戶的一切鍵盤鼠標(biāo)操作，網(wǎng)銀的管理員還可以進(jìn)行系統(tǒng)管理和操作，但是網(wǎng)銀的管理員依舊無法通過網(wǎng)銀系統(tǒng)來竊取最終用戶的資金。如果能做到這一點，那么這個網(wǎng)銀系統(tǒng)就算是比較安全了。

3、銀行加強對ATM機具、受理銀行卡的商戶加強對POS設(shè)備的管理，加強夜間巡防檢查力度，防止機具被安裝復(fù)制設(shè)備。

4、銀行應(yīng)不惜花費資金更新主系統(tǒng)的硬件和軟件，積極大膽地采用最新的計算機產(chǎn)品，采用最新的軟件技術(shù)。這些設(shè)備的普及不僅降低了銀行的服務(wù)成本，而且大大提高了服務(wù)質(zhì)量。

第二篇：招商銀行并購永隆銀行案例分析

招商銀行并購永隆銀行案例分析

2014年4月，招行集團(tuán)第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。

海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。

今年4月，招行集團(tuán)第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟?nèi)客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領(lǐng)招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發(fā)展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地?fù)]別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請求，使得多家經(jīng)驗豐富的外資機構(gòu)最終沒有機會參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑?！拔覀兘?jīng)過再三權(quán)衡，決定自己做?！彼f。

在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務(wù)，需要利用政策（我國金融政策對外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)主要集中在離岸服務(wù)和外匯投資上）便利抓緊開拓自己的盈利潛質(zhì)

如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元（稅前利潤）。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題?！拔以絹碓綀远ǖ卣J(rèn)為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設(shè)機構(gòu)，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，是我們國際化的最終目標(biāo)?！彼f。

諸多掂量之際，2007年底，實現(xiàn)國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發(fā)，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機構(gòu)都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機和經(jīng)濟(jì)波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU、財務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域，是典型的銀行控股集團(tuán)。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性。

然而，挑戰(zhàn)接踵而至。

就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導(dǎo)致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構(gòu)的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：

首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。因為以現(xiàn)在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經(jīng)不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結(jié)算、IPO收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉(zhuǎn)危為安，再次煥發(fā)光彩。“永隆銀行各項業(yè)務(wù)快速增長，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設(shè)、IT系統(tǒng)、員工隊伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經(jīng)理宋麗華說。

她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達(dá)并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務(wù)實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”

“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源、發(fā)揮我們獨特的優(yōu)勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當(dāng)然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動。

招商銀行認(rèn)為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國際化的目標(biāo)，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎(chǔ)，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：

如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需金融機構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對而言，通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?，?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務(wù)種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢在于:第一，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。

與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一（主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)）。

借永隆銀行東風(fēng)，招商銀行比直接進(jìn)入其他國家和地區(qū)市場，風(fēng)險要小得多，效果要大得多。

從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機構(gòu)倒閉重組機會不斷出現(xiàn)、華爾街金融風(fēng)暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？

從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對招商銀行的認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗，提升管理素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場的互補優(yōu)勢能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務(wù)和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓(xùn)實習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計中心，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認(rèn)為招行收購永隆銀行案例對國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性。

就進(jìn)一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉(zhuǎn)介共享、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動為突破口，促進(jìn)雙方在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運營成本，增加營業(yè)收入，實現(xiàn)財務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，實現(xiàn)盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(PMO)，目前，其運作機制和團(tuán)隊架構(gòu)已搭建。按照專業(yè)分工，PMO下設(shè)零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場交易業(yè)務(wù)、IT及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。

銀行海外并購啟示

2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風(fēng)險是否能達(dá)到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險。這對并購技術(shù)提出了很高的要求。

二是并購目標(biāo)的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標(biāo)？金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構(gòu)來說，要考慮到，和文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。

第三篇：招商銀行電子銀行產(chǎn)品宣傳設(shè)計策略單

招商銀行電子銀行廣告設(shè)計策略單

廣告主：

招商銀行

傳播營銷創(chuàng)意目的：

提升塑造招商銀行電子銀行技術(shù)領(lǐng)先、良好用戶體驗和新穎時尚的產(chǎn)品形象，激發(fā)潛在客戶成為招商銀行電子銀行（招商銀行網(wǎng)上銀行（專業(yè)版）、招商銀行手機銀行和招商銀行一網(wǎng)通支付）客戶，通過創(chuàng)意理念和設(shè)計創(chuàng)造產(chǎn)品的話題性。

市場概況：

隨著互聯(lián)網(wǎng)的全面普及，網(wǎng)絡(luò)客戶群繼續(xù)呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢。截至2011年12月，全國傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民規(guī)模為5.13億，移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民3.56億，網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)到1.94億人，網(wǎng)絡(luò)購物使用率提升至37.8%。

招商銀行電子銀行近年不斷創(chuàng)新，已經(jīng)形成了以網(wǎng)上銀行專業(yè)版、手機銀行、一網(wǎng)通支付等產(chǎn)品為主的電子銀行產(chǎn)品體系，涵蓋投資理財、外匯、生活繳費、網(wǎng)絡(luò)購物、商旅出行、金融助手等各方面功能，為客戶提供全方位、立體化、安全的電子銀行服務(wù)，并致力于為客戶提供國內(nèi)最佳的產(chǎn)品體驗，打造國內(nèi)領(lǐng)先的電子銀行產(chǎn)品形象。

傳播營銷創(chuàng)意目的說明：

希望作品能夠傳播招商銀行電子銀行領(lǐng)先的產(chǎn)品理念、強大的產(chǎn)品功能和良好的產(chǎn)品用戶體驗，激發(fā)客戶開通招商銀行網(wǎng)上銀行專業(yè)版、開通招商銀行手機銀行、運用招商銀行電子銀行作轉(zhuǎn)賬和支付。

目標(biāo)人群：

18-45歲為主的網(wǎng)民客戶群

主要競爭者：

工商銀行、建設(shè)銀行、交通銀行

溝通調(diào)性：

新穎時尚、美好的用戶體驗聯(lián)想、以人為本、激發(fā)行動（申請開通）宣傳場合傳播時機使用規(guī)格：

平面廣告、視頻廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告，其他如微博、SNS、網(wǎng)絡(luò)搜索、微電影等社會化新媒體；創(chuàng)作者可自行細(xì)分目標(biāo)受眾，設(shè)定時機與情景。

必要列入事項：

招商銀行LOGO組合（含因您而變）

招商銀行電子銀行

創(chuàng)意slogan

特別獎項:

最佳作品創(chuàng)作者將獲得到招商銀行品牌管理部門實習(xí)機會或成為招商銀行創(chuàng)意伙伴；優(yōu)秀作品皆有機會被招商銀行采用并投放于媒體。

參考網(wǎng)址：

招商銀行網(wǎng)上銀行：http:///personal/netbank/ 招商銀行手機銀行：http:///MBankWeb/Site/

一網(wǎng)通支付：

http:///personalbank/netpay/CmbPay.htm#null

第四篇：招商銀行收購永隆銀行案例分析

招商銀行并購永隆銀行案例分析

自從2007年“次貸”危機爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，全球金融機構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內(nèi)銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權(quán)。這是招行歷史上首次實現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權(quán)并購案例。

招商銀行并購永隆銀行始末

永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標(biāo)。招商銀行在與其它競投方首輪競標(biāo)中宣告失敗，退出競標(biāo)。但隨后不久，經(jīng)由其財務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。

兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢分析

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險代理、經(jīng)紀(jì)及顧問、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機和經(jīng)濟(jì)波動的考驗，保持了良好的發(fā)展勢頭。

永隆銀行的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:一是在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗比較豐富。二是積累了混業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán)，旗下?lián)碛斜ｋU、財務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個領(lǐng)域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。

當(dāng)然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點資源明顯不足，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開展受到限制；三是經(jīng)營活力顯得不足，業(yè)務(wù)增長相對緩慢，市場份額有限。

招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的中國銀行業(yè)100強最新

1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認(rèn)的最具品牌影響力的銀行之一。

招行的優(yōu)勢主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長、管理水平不斷提升、經(jīng)營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢，形成了良好的企業(yè)文化，整體競爭優(yōu)勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認(rèn)可。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗，對國際金融市場的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營剛剛起步，基礎(chǔ)還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行，5年來沒有新設(shè)任何分支機構(gòu)，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。

并購定價

經(jīng)過兩輪的競標(biāo)招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標(biāo)準(zhǔn)普爾評級服務(wù)公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“BBB-”長期交易對手信用評級和“A-3”短期交易對手信用評級列入負(fù)面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。

首先，2008年第一季度財務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結(jié)構(gòu)性投資工具減值損失約2.84億港元及債務(wù)抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標(biāo)股份的對價相當(dāng)于永隆銀行08年一季度3.11倍PB。

并購永隆銀行的市凈率達(dá)到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與A股中動態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍PB明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價格并購的香港本土銀行。

其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進(jìn)入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。

再次，此次并購為全面要約并購，招行必須為此次并購支付總共363億港元的現(xiàn)金，畢竟如此巨額的支持要靠補充資本來支撐。如果進(jìn)行股權(quán)融資，過高的并購價格和大額的資本支持將長期對公司業(yè)績

和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價格將長期對公司業(yè)績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權(quán)融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報率。

綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。

并購的動因及效應(yīng)分析

首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對外投資的過渡時期，越來越多的企業(yè)也正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。企業(yè)跨國經(jīng)營活動的發(fā)展需要金融機構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對而言通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌觯?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現(xiàn)的。

第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)，并購永隆銀行之后，招行得以進(jìn)入香港這樣一個高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對招行的認(rèn)知度也較高，招行通過并購而占領(lǐng)香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點、業(yè)務(wù)和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效彌補網(wǎng)點不足，增強交叉銷售，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務(wù)。

第三，從混業(yè)經(jīng)營上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務(wù)、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進(jìn)銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并購永隆對招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢具有積極作用。

因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯(lián)動，雙方能夠達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢互補

首先，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點打通香港和內(nèi)地市場業(yè)務(wù)。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款，以及個人理財和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務(wù)擴展的重要平臺。

其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流，其中，招行對內(nèi)地的了解與永隆對海外市場的經(jīng)驗是交流的重點，雙方通過交流可以達(dá)到優(yōu)勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計中心。如果需要，招行可以跟永隆進(jìn)行直接人員交流。

再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務(wù)對永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經(jīng)營等原因在香港本地銀行競爭中已經(jīng)凸顯弱勢，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過大的收入結(jié)構(gòu)，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業(yè)務(wù)是并購以后永隆中期發(fā)展方向。

并購的啟示

海外并購將面臨包括國家風(fēng)險、市場風(fēng)險、整合風(fēng)險、法律風(fēng)險等多種風(fēng)險在內(nèi)的巨大的風(fēng)險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：

一是并購時機，即價格與風(fēng)險是否達(dá)到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險，這對并購技術(shù)提出了很高的要求。

二是并購目標(biāo)，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構(gòu)自身的劣勢，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應(yīng)實現(xiàn)境內(nèi)外機構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用，從而達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

三是管理能力，即能否有效控制并購目標(biāo)。金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機構(gòu)要成功地實施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構(gòu)來說，要跟文化背景、市場環(huán)境存在較大差異的機構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優(yōu)勢或業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，并購肯定難以實現(xiàn)預(yù)期目的。

總之，金融業(yè)作為市場風(fēng)險高發(fā)的行業(yè)，國內(nèi)金融機構(gòu)不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進(jìn)行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣國內(nèi)金融機構(gòu)在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。

第五篇：2010電子銀行調(diào)查分析報告

隨著internet的發(fā)展與普及，電子銀行作為一種新型的客戶服務(wù)方式迅速成為國際銀行界關(guān)注的焦點。當(dāng)前，電子銀行發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為金融服務(wù)的重要渠道之一，已成為未來電子商務(wù)的有力支持和重要組成部分。

日前，金融界網(wǎng)站推出2010電子銀行調(diào)查分析。本次調(diào)查時間為2010年7月1日起至2010年9月26日止，為期近三個月。共有6767人參加問卷調(diào)查，問卷包括電子銀行用戶情況和電子銀行行業(yè)兩部分。

參加調(diào)查的電子銀行用戶基本情況顯示：參加評選的用戶中，超過八成的電子銀行用戶為男性。年齡層分布接近五成的用戶主要在20-30歲年齡段，接近九成的用戶學(xué)歷為大?；蛘叽髮W(xué)本科。

關(guān)于電子銀行用戶年齡的調(diào)查問題，分為五個年齡分布，分別為20歲以下，20-30歲，30-35歲，35-40歲，45歲以上。其中參選票數(shù)居第一位的為20-30歲年齡段，接近總?cè)藬?shù)五成的比率，票數(shù)共計為3115票，所占比率為46.03%。參選票數(shù)居第二位的為35-45歲年齡段，票數(shù)共計為1578票，所占比率為23.32%。

電子銀行用戶對電子銀行業(yè)務(wù)的了解，有四個程度上的劃分，其中超過半數(shù)的用戶選擇了“非常了解，正在使用”，參選票數(shù)為4132票，所占比率為61.06%。選擇“比較了解，觀望并有意使用”的用戶，參選票數(shù)為1704票，所占比率為25.18%?？梢钥闯?，超過八成的用戶對電子銀行了解，并且有意或者正在使用電子銀行業(yè)務(wù)。

在對用戶使用過的電子銀行業(yè)務(wù)的調(diào)查問題中，接近五成的用戶選擇了“網(wǎng)上銀行”，所占比例為47.32%。選擇“自助銀行(atm、pos機等)的用戶比例為44.01%。調(diào)查結(jié)果顯示九成用戶使用過網(wǎng)上銀行和自助銀行，只有不到一成的用戶使用過電話銀行和手機銀行。

關(guān)于比較常用的網(wǎng)上銀行功能，用戶選擇最多的為“轉(zhuǎn)賬匯款”功能，其次為“購物支付”功能，即網(wǎng)上支付的功能，選擇兩項功能用戶數(shù)占總比例近三成分別為15.44%和14.09%。其后三種功能分別是“投資理財”、“賬戶或信息查詢”和“修改密碼或掛失”，所占比率分別為12.89%，12.65%和12.21%。“信用卡還款”和“繳費或代收費業(yè)務(wù)”也為比較常用功能，所占比率分別為11.88%和11.39%。

另外，關(guān)于用戶在使用網(wǎng)上銀行最關(guān)注哪些因素的調(diào)查中，選擇考慮因素最多的分別為“電子銀行的安全性”和“操作的便捷性”，所占比率分別為21.94%和21.46%。

據(jù)悉，2010年11月份，金融界網(wǎng)站將就銀行業(yè)電子銀行的發(fā)展召開論壇峰會，并對電子銀行的便捷性、安全性、業(yè)務(wù)的多樣化及創(chuàng)新性等方面進(jìn)行討論。