第一篇：瑞安市農村合作銀行發展的SWOT分析及競爭戰略研究

瑞安市農村合作銀行發展的SWOT分析及競爭戰略研究

[摘 要] SWOT模型是企業結合自身優勢進行戰略構思、戰略選擇的重要工具，其在西方企業得到了廣泛應用。我們要把握外部機遇和優勢，提高企業品牌價值，運用良好的戰略與匹配，尋找最優戰略組合，滿足農村金融市場的需求，為農村合作銀行可持續發展尋找新途徑。

[關鍵詞] 農村合作銀行；SWOT；競爭戰略

農村經濟的發展和我國金融業的改革是關系國計民生的兩大焦點問題，而解決現代農村經濟發展問題的關鍵環節之一就是農村金融問題，農村金融改革也已成為我國金融行業在新形勢下整體改革的一個切入口。我國經過20多的改革，農村信用社逐漸成為了農村金融市場的主力軍，對農村經濟發展發揮著愈來愈重要的作用。但由于在農信社成立于特定的歷史背景下，雖幾經制度變遷，仍遺留一些尚未妥善解決的問題。圍繞農村信用合作社改革，于2003年國務院又印發了《關于深化農村信用社改革試點方案》，并確定浙江等8省(市)為改革試點，且啟動了新一輪農信社改革。瑞安市農村合作銀行正是在這種背景下作為試點單位出現的。因此，研究其在發展過程中的經驗教訓，以尋找出在可持續發展中的最優戰略，其有著非常重要的實踐和理論意義。

一、瑞安市農村合作銀行的發展歷史

瑞安市農村合作銀行的前身是成立于1954年，其歷經了農信社各個時期的變遷發展。2002年，瑞安農信社被作為全國首批信用聯社浮動利率改革試點；2003年國務院頒布《深化農村信用社改革試點方案》后，瑞安農村信用社又被確定為浙江省深化農村信用社改革的6家試點機構之一；2004年，瑞安農村信用社被中國銀監會批準籌建瑞安農村合作銀行，基于瑞安農村信用社良好的經營業績(該機構總資本達到644億元，資本充足率達到24.13%，不良貸款率控制在5%以下，利潤6225萬元，當年經營效益創歷史最高水平)。2005年，中國銀行業監督管理委員會正式批準瑞安農村合作銀行正式成立。

瑞安農村合作銀行是遵循股份合作制產權制度，在組建過程中引入股份制機制建立起來的股份制合作銀行。在成立過程中，該機構按照退股自愿、入股自由、老股金優先入股的募股原則，進行增資擴股。確定每股金額為人民幣1元，每個自然人認購資格股最低限額為1000股，每個法人認購資格股最低限額為10000股，共募集股金20209萬股。其中資格股474萬股，占總股本的2.35%；投資股19735萬股，占總股本97.65%。在募集的股金中，企業法人股4122萬股，自然人股11232萬股。而自然人股最高單戶50萬元，企業法人股最高單戶400萬元。同時，確立股東代表大會成為權利機構，股東代表大會的代表由員工股東、其他自然人股東和法人股東組成，并規定自然人股東代表不低于30%，員工股東代表不高于25%，并在股東代表大會上選舉了董事和監事(見表1)。

獨立性差，行政干預嚴重農村合作銀行的成立，表明了瑞安市農村信用社改革試點取得了實質性成果。這種按照“股份加合作”模式改組而成的農村合作銀行，源于農村，又不拘于服務單一的農戶對象，這不僅擴大了其自由資本金，拓寬了經營領域，進而又獲得了更多的盈利。同時，其繼續堅持定位為農村民營中小企業、個人和農村地方經濟發展服務，堅持“小額、流動、分散”的信貸原則，逐步提高農業貸款占貸款總額比重(成立后的瑞安市農村銀行，其農業貸款占貸款總額的70%以上，占瑞安金融系統農貸總數的95%以上)，發揮著其他金融機構所不具備的支持“三農”發展的獨特優勢，成為支持瑞安經濟發展的重要金融力量。

二、對農村合作銀行發展的SWOT分析

(一)農村合作銀行發展的優勢(Strengths)

1.經營優勢。作為地方性金融機構，農村合作銀行對地方金融市場比較熟悉，了解程度深，業務關系較為穩定。以馬嶼為例，其經濟發展模式主要以農業自主生產為主，工業相對較為落后，在這種情況下比其他商業銀行來講，農合行開展的業務能很好地考慮到農業生產的穩定性和項目的前瞻性，更好地把握住了農村金融的性質。

2.網點優勢。與商業銀行近年在農村城鎮撤離或降格網點、提高信貸權限的做法相反，農村合作銀行卻廣增網點，遍布鄉鎮(以瑞安為例，幾乎每個鄉鎮都設有網點)，更好地適應了個私經濟戶小額、分散貸款與靈活、方便的金融服務需求，實屬其為“家門口”的銀行。

3.信息成本優勢。與國有商業銀行相比，農村合作銀行土生土長，立足本地，憑借與個私經濟“人熟、地熟、情況熟”的“三熟”優勢，有效地解決了信息不對稱程度問題，從而能夠在花費較少的信貸信息調查成本情況下，迅速做出正確的放貸決策，實現了低成本高效益運作。

4.時效優勢。對于那些在總部區域外的國有銀行、股份制銀行、外資銀行網點、機構來講，其由于經營地和決策地在異地，往往會產生信息傳遞路徑繁瑣、決策鏈較長的問題，從而造成企業的需求得不到最及時解決，影響到企業的壯大和長遠發展。相反,農村合作銀行發展憑借其經營地域集中的比較優勢，在正確分析企業的發展機遇及經營狀況后，能在第一時間為客戶雪中送炭，這種快速反應對資金需求迫切的企業具有強大的吸引力。

5.定位服務“三農”。其承襲了原農村信用社的“支農”與“血緣”優勢等，成為了農民自己的銀行。

(二)農村合作銀行發展的劣勢(Weaknesses)

1.民主管理未能得到有效地實施。農村合作銀行在改革過程中，依然保留了原信用社的大部分股東，這部分人員主要以個私和農民為主，文化程度較低，只關心年終分紅，很少能主動參與到農村合作銀行的發展大計之中，導致在實際操作中弱化了監督力度，民主權利得不到真正有效地實行。

2.公司治理結構權力受限。改革后的農村合作銀行作為自主經營，自負盈虧的股份制企業出現的，其治理結構應完全按照公司法來實行。然而，在實際運用中農合行的人事權、經營權、財產權等依然受到省聯社的監督和管理，其行使的是有限的權力。

3.人力資源匱乏嚴重。與國有商業銀行、股份制商業銀行的人才優勢不同，農村合作銀行人力資本相對還是非常薄弱，復合型人才少、專家型人才更是匱乏，即人員過多與人才短缺并存、人才流失與人才浪費并存等矛盾嚴重。

4.金融創新滯后于市場需求。一方面，由于脫胎于舊的信用體系，經營觀念相對落后，受傳統經營方式的禁錮，基層農村合作銀行的業務經營仍局限于“一存一貸”的舊模式，服務品種單

一、創新業務貧乏；另一方面，由于信息技術落后，特別是在基層農合行，由于缺乏有效的技術支持，一些經營策略難以實施；新產品的開發滯后于市場需求，難以為客戶量身定做令其滿意的產品和服務。

5.抵御風險的能力較弱。與國有商業銀行、外資銀行等金融機構相比，農村合作銀行的規模也相對較小，抵御風險的能力較弱，資產質量也還有待進一步提高。

(三)農村合作銀行發展機遇(Opportunities)

1.居民日益增長的金融服務需求。隨著農村經濟的不斷發展，國家出臺一系列優惠政策，農村建設日新月異，農民的人均收入呈階梯式上升，并且理財觀念越來越先進，這為農村合作銀行的發展提供了契機。

2.中小企業的迅猛發展。在瑞安，中小企業數占到全部企業數的90%以上，雖然快速發展已使其成為最具吸引力的經濟增長點，但也遭受著流動資金少的“瓶頸”。在國有商業銀行結構性退出農村市場時，農村合作銀行依據其立足本土，定位為民營企業、個體經濟及農村發展服務的目標，成為獲得金融支持的主要渠道。因此，中小企業的迅猛發展，對農合行發展是千載難逢的好機遇。

3.科技發展的日新月異。隨著金融市場的完全開放，中國金融機構將面向全世界金融市場，這有利于農村合作銀行更好地吸收先進的金融理念，學習更完善的金融制度，為農村合作銀行的可持續發展創造有利的外部條件。

4.外資銀行投資的引進與合作。外資銀行要在地區快速立足，最好的辦法就是要加強與當地金融機構的合作。隨著加入世貿組織后外資銀行稅收優惠制度的取消，國家對金融創新管制的逐步放松都為農合行提供了發展機遇。

(四)農村合作銀行發展威脅(挑戰)(Threats)

1.同業競爭的挑戰。國有商業銀行及其他股份制銀行的迅速壯大，外資銀行的進入，它們憑借自身完善的人才機制和客戶管理，向屬于農村合作銀行的優秀資源拋出“繡球”，農村合作銀行在很多領域都將遭受來自他們的強大競爭壓力。另外，在農村農村合作銀行不再是稱王一方，農業銀行、郵政儲蓄機構、其他股份制銀行等金融和非金融機構都在積極調整思路，企圖在農村這塊待開發的金融之地分得一塊蛋糕。

2.金融服務的挑戰。縱觀全世界優秀的金融機構，無不在服務方面有著獨特的優勢，如瑞士銀行對待客戶就仿佛膜拜上帝般虔誠，匯豐銀行到家的貼心服務無不讓廣大客戶感動至極。而在國內雖已普遍意識到“顧客就是上帝”這一宗旨，但并沒有落到實處，特別是在農村一些銀行把農民作為客戶而向其提供良好服務，意識淡薄使一部分農村合作銀行從小培養、扶持到大的客戶。

3.金融安全的挑戰。農村信用社的主要業務是針對農村，而農業貸款潛在風險大、成本高。目前，國家還沒有出臺相關的風險分擔機制和風險補償機制，即已出臺的財政、稅收、資金等扶持政策還不夠健全，特別是由于尚未開辦支農貸款保險業務，農村合作銀行在支農過程中所產生的貸款風險未能得到有效保障。

4.體制轉化的挑戰。證券、保險、信托等作為非銀行金融機構未來向綜合經營發展等也是農合行在今后發展中將會面臨的挑戰。

三、農村合作銀行競爭戰略選擇

1.利用機遇，發揮優勢(S-O戰略)

SO戰略發揮農合行的優勢，利用外部機遇(如表2)。

2.利用機遇, 克服弱點(WO戰略)

WO戰略利用外部機遇來彌補農合行內部的劣勢(如表3)。

3.利用優勢, 回避威脅(S-T戰略)

ST戰略利用農合行的優勢, 回避外部威脅(如表 4)。

4.減少劣勢, 回避威脅(WT戰略)

WT戰略減少農合行的劣勢, 回避外部威脅(如表 5)。

[參 考 文 獻]

[1]李紅.哈爾濱市商業銀行發展戰略研究[D].哈爾濱工程大學，2006.[2]銥裙瑋.提高我國城市商業銀行競爭力的戰略選擇[D].東華大學，2006.[3]談俊琦.蘇南農村商業銀行的分析與思考：基于SWOT的實證研究[D].蘇州大學，2006.[4]陳時興.蘇南與溫州農村地方金融結構與支農績效比較研究[J].湖南農業大學學報(社會科學版)，2007，(5).[5]孔彩梅.我國城市商業銀行的SWOT分析及其市場定位[J].經濟師，2007，(12).[6]白雪峰.農村合作銀行的市場定位與發展戰略[J].河北金融，2006，(4).

第二篇：城市電視臺SWOT分析與發展戰略研究

城市電視臺SWOT分析與發展戰略研究

彭嬌 中國傳媒大學媒體管理學院碩士研究生高福安 中國傳媒大學副校長

2007年10月12日16:27來源：人民網--北方傳媒研究

隨著我國綜合國力的日益增強，我國電視媒體的產業規模、經濟實力和娛樂影響力得到了全面的提升，電視已經成為世界上最強有力的傳播媒介。然而隨著傳媒技術的不斷進步和經濟全球化進程的進一步加快，不同媒體之間的界限正逐漸變得模糊，媒體之間的競爭也變得激烈。因此在媒體競爭激烈的今天，特別是在境外媒體、中央級媒體與省級媒體對競爭的積極參與下，城市電視臺面臨的環境變得十分復雜和多變。因此，要正確分析城市電視臺目前面臨的壓力和競爭環境，從中確定其發展戰略。

一、城市電視臺所面臨的壓力

城市電視臺是以城市和近郊區觀眾為服務對象，滿足特定區域受眾的專門的電視臺。它們是中國電視媒體產業中數量最多、最活躍的一個群體，但同時卻是一個相對弱勢的群體。

（1）在宣傳報道、節目質量上，城市電視臺面臨著中央和省、市各級黨委、政府更高的要求。這種要求既來源于我國在國際舞臺上對外宣傳的需要，來源于國內既要通過輿論促進改革發展、又要維護社會穩定的需要，來源于各地市委、市政府宣傳中心工作、促進當地經濟社會發展的需要，也來源于城市電視臺自身在激烈的競爭中求生存求發展的需要。同時，又面臨著各地群眾對城市電視節目越來越高的要求。

（2）在產業經營上，城市電視臺正面臨著開拓多種經營渠道、加大廣告創收力度、減少廣告收入一柱獨撐電視業大廈的高風險局面。城市電視臺的主要創收渠道來自廣告，通常廣告收入占全臺經營收入的60%～70%，甚至更高，其余收入來自有線電視收費和網絡開發。廣告創收對城市電視臺來說生死攸關，一旦廣告出現危機，將動搖全局。因此在當前體制下，開拓多種經營渠道，多方式、多渠道創收，減小電視業發展風險，是擺在城市電視臺面前的又一項艱巨任務。

（3）在人才培養、隊伍建設上，城市電視臺正面臨著加速培養和吸收高素質人才的任務。任何競爭，歸根到底都是人才之間的競爭。有什么樣的人才隊伍，就會有什么樣的電視事業。

（4）城市電視臺在與中央臺、省級臺的競爭中，在設備、經營實力、財力、節目制播質量與水平等方面，差距非常明顯。這些條件嚴重地制約著城市電視臺競爭力的增強。

（5）城市電視臺是計劃經濟和市場經濟雙重作用下的產物，但是其地位是尷尬而艱難的，不僅要在中央臺和省級臺的陰影下求生存，而且要在縣級臺的分割中求發展。在覆蓋范圍方面，城市電視臺與中央臺和省臺相比有先天的不足，收視人群僅僅局限于其省會城市及周邊市級城市。

（6）其他媒體的競爭，如網絡媒體。目前，幾乎所有有實力的媒體都在互聯網上有了一席之地，并在網上和各類網站上進行著激烈的競爭，這對城市電視臺造成了強烈的沖擊。

二、城市電視臺的SWOT分析

SWOT分析又稱態勢分析法，就是把內外環境所形成的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）結合起來進行分析，以尋找適合自身發展的戰略和策略的方法。

（1）城市電視臺的競爭優勢

首先城市電視臺相對于中央電視臺和省臺來說，輻射范圍較小，但是城市電視臺與其受眾共處于同一社區，文化同根同源，有共同的文化維系力；第二，因覆蓋區域小，容易準確劃分目標受眾，從而根據其需求、興趣等安排節目；第三，因為受眾相對單一，與城市電視有地域、心理、文化價值的接近性，主動參與性強，信息傳播的互動交流容易。而且城市電視臺利用地域文化差異創作的帶有濃郁地方色彩的節目，可以在市場上占領一席之地。

（2）城市電視臺的競爭劣勢

在我國電視業的競爭格局中，城市電視臺作為一個群體，它是可以和中央電視臺、省級電視臺三足鼎立、并駕齊驅的實力群體。但是作為單獨的一家城市電視臺，它的現有資源，無論在內容、人才還是硬件設備上，都無法和省級電視臺相抗衡。同時中央臺、省級臺大批量頻道對各地密集的覆蓋，也給城市電視臺的生存和發展帶來了巨大的壓力。

（3）城市電視臺的競爭機會

第一，目前媒體領域的“產業化”、“國際化”、“數字化”給中國各媒體

帶來了巨大的壓力和挑戰，使之產生了改革和創新的內生動力，迫切需要調動、積蓄和優化其優勢資源，建立核心競爭力和競爭優勢，以抓住重大的發展機遇。第二，新媒體技術的應用帶來了媒介的融合，首先是內容的融合，通過節目產品的數字化，節目可以跨平臺、跨媒體使用，進行媒介之間的相互轉換。第三，就是國內媒體資產管理系統的引進，推動音視頻節目制作水平的提升，從而提高電視臺的收視率和權威技術。城市電視臺要利用這個機會，根據自己的實際制定發展戰略，從而形成競爭優勢，提高競爭實力。

（4）城市電視臺面臨的競爭威脅

當前城市電視臺正面臨著來自各個方位的威脅。一是“天上地下夾攻”。“天上”是指衛星頻道覆蓋下來的節目，“地下”是指當地自辦的同樣貼近城市觀眾的節目；二是電視新科技的沖擊，實力強的大臺，設備更新快，新的構思和表達方式接踵而來，屢屢出奇制勝；三是城市觀眾欣賞水平越來越高，選擇的余地越來越大，對電視臺的要求也跟著“看漲”；四是中國加入WTO加快了中國經濟全球化進程，這為國內外電視產品的交流提供了通路。但是，由于目前國內外電視產業實力懸殊，這種交流對尚顯稚嫩弱小的城市電視臺來說，與其說提供了一種發展機遇，不如說更多地意味著前所未有的競爭壓力。

三、城市電視臺發展戰略

根據以上的分析，我們清楚地認識到城市電視臺無論在規模上、地域特點上，還是在政策、資金和人才實力上，在競爭中都屬于弱者，在分食同一塊蛋糕時，頗有點“虎口奪食”的味道，不形成合力就根本就沒有競爭力。因此，必須根據實際制定城市電視臺的發展戰略。這樣才能發揮自身的優勢，正視自身的劣勢，及時抓住機遇，有效規避風險，從而更好地適應環境的變化以實現可持續性發展。

第一，城市電視臺要突出地方特點，把頻道欄目辦出地方特色。

城市電視臺在和央視以及省級臺的競爭中，在人才、資金、設備等節目資源上很難占到上風，因此本土化就是城市電視臺賴以生存的最有力的武器。本土化重點可以放在新聞資訊、娛樂及電視劇方面。例如，廣州電視臺的《新聞日日睇》、南京電視臺的《直播南京》等知名民生新聞節目分別鞏固住了自己的市場。

第二，牢固樹立“節目第一、市場第一”的觀念。

要集中各種資源辦好各套電視節目，生產高檔、高質量的節目產品，憑借節目質量獲得當地收視市場的最大份額。電視市場是觀眾注意力市場，電視經濟是注意力經濟。誰的節目辦得好，觀眾喜聞樂見，誰就能更多地占領市場份額，誰就能成功。當今電視競爭的核心就是節目，競爭的目標就是市場。節目好，市場份額大，才會有商家投放廣告。只有毫不動搖地以辦好節目為核心，搞活辦節目機制，實行節目優勝劣汰，才能在當地收視市場上獲得自己的地盤。

第三，建立媒體資產管理系統，為電視臺的運營和觀眾多樣化的需求創建平臺。

建立媒體資產管理系統的核心是對節目內容的挖掘，節目內容又以再利用的形式成為一種資產。電視臺建立媒體資產管理系統，可以實現將已有的音視頻資料轉變成更有價值的媒體資產；可以與現有媒體節目制作系統連接起來，使新的音視頻資料直接成為新的資產。也可以根據現有的條件，逐步開展數字化節目自

動播出、節目點播、互聯網節目發送、節目交易、音視頻資料提供、交互電視等新業務。

第四，采取有效措施，創新內部運行機制，并加快人才隊伍的培養。

城市電視臺要逐步實現企業化管理、產業化運營，權、責、利掛鉤，績效掛鉤。以市場占有率為目標，通過制定科學的薪酬福利和長期的激勵措施來發揮員工的潛能。同時要注意人才的培養。目前城市電視臺需要懂得現代管理的媒介管理人才，具有豐富實踐經驗、能夠熟練掌握節目生產技藝、能夠依靠自己力量生產高級電視節目產品的專業應用人才，懂得現代社會市場營銷策略、具有媒介經營能力的電視經營人才和熟練掌握現代計算機技術、數字技術、衛星傳輸技術等前沿高科技技術，能夠熟練管理、使用并能開發各種前沿功能的電視技術人才。

第五，區域結盟，走協作化、聯盟化道路。

通過資源共享，謀求在區域市場凸顯自己的傳播價值，在被動的競爭態勢下主動出擊。城市電視臺聯盟是利益的共同體，只有以利益為基礎，以資產為紐帶，整合優勢，形成合力，搞規模產業和資本經營，這樣才可以把聯盟做強做大。但是這種“結盟”形式并不是所有電視臺都適用的，要根據具體情況而定。

面對殘酷的競爭和強烈的沖擊，面對難得的機遇，城市電視臺要與本地的現狀結合，制定自己的發展戰略，突出本地的特色，才會有立足之地、生存之本。

第三篇：基于SWOT分析的高校非學歷繼續教育發展戰略研究

基于SWOT分析的高校非學歷繼續教育發展戰略研究

--以重慶大學為例分析

王慧超

（西南財經大學經濟學院，四川成都，611130）

【摘要】本文以重慶大學繼續教育學院非學歷繼續教育多年來的辦學情況分析與經驗總結為例，探討了在新形勢下非學歷繼續教育和高等學歷繼續教育之間的關系，并運用SWOT分析方法，分析了目前存在的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅(Threats)，對今后重慶大學非學歷繼續教育的科學發展提出了作者的思路。

【關鍵詞】 重慶大學；非學歷繼續教育；SWOT分析； 【正文】 非學歷繼續教育，顧名思義是和學歷繼續教育相對應的，專指由我國普通高等院校中的繼續教育學院，成人教育學院和其他專業院系組織的，不授予學歷文憑的繼續教育。改革開放以來，伴隨著我國普通高校繼續教育事業的蓬勃發展，非學歷繼續教育的內涵不斷得到豐富，特別是黨的十六大、十七大把構建終身教育體系和建設學習型社會上升為國家戰略，非學歷繼續教育的重要功能已經深入人心，存在著巨大的機遇和廣闊的發展空間。

一、非學歷繼續教育的現狀 我國高校將非學歷繼續教育作為成人高等學歷教育的補充，在定位上，將其置于從屬地位，高等學歷繼續教育依然是占據繼續教育的主導地位。隨著我國經濟社會的快速發展，非學歷繼續教育的重要性，越來越多的得到國家的政策支持。重慶大學于1956年開始舉辦成人高等教育，2000年5月原重慶大學、重慶建筑大學、重慶建筑高等專科學校三校合并，原三校的成人教育學院（部）組建為新的重慶大學繼續教育學院，統一管理學校的成人高等學歷教育和非學歷繼續教育。如今，非學歷繼續教育處在了改革和轉型的關鍵時期，大有可為。

二、重慶大學非學歷繼續教育SWOT模型創建 重慶大學繼續教育學院對非學歷繼續教育實行統籌管理，逐步形成了“一院四心”的發展模式，即繼續教育學院、繼續教育培訓中心、IT人才培訓與發展中心、EDP高層管理者培訓與發展中和數碼技術制作培訓中心，經過幾年來的實踐，非學歷繼續教育逐漸形成一定的規模。但是，在社會競爭如此激烈的今天，非學歷繼續教育發展也存在諸多亟待解決的問題，作者引入SWOT模型，分析了其存在的優勢、劣勢、機會和威脅，為下一步更好更快的發展，提出了建設思路。SWOT分析法又稱為態勢分析法，是將企業的內部生存環境與外部競爭環境結合起來進行分析，形成了結構化的平衡系統分析體系。由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，能夠比較客而準確地分析和研究一個企業的現實情況。該方法自形成以來，廣泛應用于企業戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和研究的重要工具。SWOT 四個英文字母分別代表:優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。以下是作者對重慶大學繼續教育學院非學歷繼續教育的SWOT分析：

（一）優勢（Strength）

1、重慶大學品牌資源優勢 重慶大學成立于1929年，是教育部直屬的綜合性大學，重慶市唯一的一所“985工程”重點建設高校。經過80多年的建設，已經成為一個深入人心的教育品牌。

2、良好的辦學資源優勢

重慶大學現有A、B、C和虎溪四個校區，硬件設備設施齊全，是重慶大學開展各級各類非學歷繼續教育的強大“硬投入”支撐；另一方面擁有一大批高水平的學科帶頭人、學術骨干、專家教授及博士生、碩士生等人才資源，為開展非學歷繼續教育提供了強大的“軟投入”支撐。

（二）劣勢（Weakness）

1、市場意識薄弱，項目推廣方式方法不力

在非學歷繼續教育的管理上，“統”的過死，在招生方法上采用傳統的高校招生模式，沒有與市場競爭形勢接軌，對非學歷繼續教育的整體市場推廣方式和方法還處在傳統階段。

2、支持力度較小，項目過于單一化

在非學歷繼續教育的發展上，雖然有認識高度，但是各方面的支持力度較小，“體制內”的管理思路和方法，造成實際行動中的低效率。開展的項目相對單一，沒有充分利用重慶大學的資源優勢。

（三）機會（Opportunity）

1、從國家層面逐漸重視和加大對非學歷繼續教育的重視程度

國家教育事業發展第十二個五年規劃指出，“統籌學歷、非學歷的繼續教育，加強經濟社會發展重點領域緊缺專門人才的繼續教育，形成‘廣覆蓋、寬領域、多層次’的繼續教育體系”。

2、重慶大學響應國家號召，積極發展非學歷繼續教育

結合國家發展戰略，重慶大學繼續教育學院第十二個五年規劃在在非學歷繼續教育的發展上強調，“穩定學歷繼續教育規模，大力發展非學歷繼續教育，形成學歷繼續教育與非學歷繼續教育并重的戰略轉向；為國家及地方經濟社會發展培養急需的高層次應用型人才。

3、非學歷繼續教育發展空間大，受眾群體資源豐富

非學歷繼續教育的受眾資源豐富，職業技術技能培訓、在職研修、企業內訓、大學后繼續教育、各類崗前培訓、考試認證、管理人才的領導藝術培訓等等，存在巨大的發展空間。

（四）威脅（Threat）

1、社會力量辦學管理混亂，質量良莠不齊，造成了不好的社會聲譽

大量的社會力量辦學機構管理混亂，有一定的資金和辦學場地就可以開辦學校，但是缺乏相應的監督和管理，過度承諾、虛假承諾、虛假宣傳，造成受眾產生“誠信危機”，對于非學歷繼續教育產生了不良的社會聲譽。

2、非學歷繼續教育缺乏相關的統籌管理和制度依據

非學歷繼續教育的開展，往往采取三種模式，即完全公辦制、部分公辦制和完全合作制，這三種模式的第一種即為完全由高校自行組織和運作，采用高校的原班人馬；第二種是引入部分社會力量，引入一定的競爭和激勵機制；第三種則完全采用社會力量辦學，高校收取管理費的模式。不管是那種組織模式，在非學歷繼續教育辦學的過程中，都缺乏相應的統籌管理和相關的制度依據，對于其發展產生不穩定因素。

3、非學歷繼續教育監管模式的不穩定性

相對于三種組織模式，產生三種與之對應的監管模式，即弱式監管、半強式監管和強式監管，但是在實際的監管過程中，也往往由于每個高校的管理人員特性，有時產生“倒掛”監管。在監管的過程中，往往由于監管者和監管團體的自身利益和體制問題等，產生不穩定因素。

三、重慶大學非學歷繼續教育的戰略選擇

（一）充分利用國家戰略和自身資源優勢、全力打造重慶大學非學歷繼續教育品牌（SO戰略）

國家層面的大力扶持和重慶大學優質的教育教學資源，是重慶大學發展非學歷繼續教育的資源優勢，也是重慶地區其他高校所不能比擬的，在此基礎之上，加大對非學歷繼續教育的投入和支持力度，整合現有資源，全力打造非學歷繼續教育品牌，提升核心競爭力，力爭到十二五末，成為西部地區教育改革發展的排頭兵；重慶市規范辦學、優質發展的示范校；重慶大學服務地方建設、提供高級人才支撐的橋頭堡。

（二）加強市場化運作，構建非學歷繼續教育項目多元化，多層次，產業化發展格局（WO戰略）

1、非學歷繼續教育發展要引入市場機制，增強市場的導向功能和資源配置功能，適應市場經濟的發展節奏，在市場推廣方式上多元化，在規范招生的基礎上，加大宣傳力度，繼續走非學歷繼續教育產業化發展道路。

2、利用自身優勢，針對目前開展的非學歷繼續教育項目進行充分的資源整合和開發，結合市場需求，提供多樣化的項目，另外一方面應整合重慶大學整個學校的非學歷繼續教育，對于重復設置和內部存在競爭的項目進行“撤并轉改”，建立完全以市場需求為導向的供求機制，建立項目多元化，產品多層次的發展格局。

（三）加強師資隊伍建設，打造項目優勢（WT戰略）在市場競爭日益激烈和同質化的情況下，加強自身建設，充分利用重慶大學自身的理論創新優勢和研發實力，在項目發展過程中，積極引入具有實踐經驗的一線項目人員，打造“雙師型”師資團隊。打造精品項目和課程，區隔同類競爭機構，形成競爭對手無法比擬和超越的競爭優勢。

（四）加強學歷與非學歷繼續教育對接，“校企政”合作機制建設，進行體制機制創新（ST戰略）

1、充分利用自身優勢，加強學歷教育與非學歷教育的對接。在非學歷教育“標準化”，“模塊化”的前提下，進行二者“學分互認”，增強學歷教育的終端市場化和非學歷教育的理論深入化，使兩者能夠和諧、健康、持續、高效的循環有序發展。

2、加快“校企合作”、“政企合作”，調動學歷教育與非學歷教育的各自優勢，在不同領域，不同層次間進行資源的有效配置。建立政府、企業、學校互動的開放格局，最大化動員各方面力量，打造重慶大學學歷教育與非學歷教育的科學發展格局。

3、進行體制機制創新，統籌非學歷繼續教育管理，加快制度建設，形成強有力的業務管理和支持團隊。在有效監管的基礎上，提高辦事效率，審批效率。非學歷繼續教育項目也應加快自身建設，加強和監管部門的溝通，形成簡潔高效的工作作風，為體制機制改革創造良好的環境。結束語 非學歷繼續教育的發展正處在改革和轉型的關鍵時期，高等學校作為辦學主體，要主動的適應經濟社會發展的新要求，理順學歷與非學歷繼續教育的關系，把兩者從“主從”關系轉變為“并重”關系，尚需要一定的時間，但應加快改革發展的速度，以只爭朝夕的態度，為非學歷繼續教育的科學發展提供更多保障。

參考文獻

[1] 刁慶軍, 嚴繼昌,李建斌.我國普通高校開展非學歷繼續教育的現狀研究[J].繼續教育，2010，（3）.[2]羅曉梅.重慶市辦好高層次繼續教育及崗位培訓的思路[J].高等函授學報(哲學社會科學版).2011.(5)

第四篇：基于SWOT分析的青山橋鎮皮鞋產業發展戰略研究

基于SWOT分析的青山橋鎮皮鞋產業發展戰略研究 ——提升湘潭縣青山橋鎮皮鞋產業競爭力的幾點思考

楚國良（中共湘潭市委黨校, 411000）

一、青山橋鎮皮鞋產業的發展歷史 青山橋鎮皮鞋生產歷史悠久，始于上世紀七十年代，興于八十年代，九十年代走上了蓬勃發展的道路，“十五”以來青山橋鎮的鞋業產業發展進入了一個快車道。現已初步形成了研發、生產、銷售一條龍的產業格局，特別是近幾年當地政府圍繞“主攻工業，提升農業，大力發展第三產業”的工作思路，做新、做大、做強皮鞋產業，使青山鞋業生產廠家迅猛增長，由2000年的42家發展到2006年的138家，形成了一定的規模和名氣，產品也由原來單一的皮鞋生產轉變為休閑運動鞋、波鞋等多個品種，青山鞋業已走出湖南，走向全國，逐步成為了一個成熟的地方品牌。但是在國內鞋業行業里來相比，青山鞋業還只是處于一個初級發展階段，目前，全鎮共有鞋業生產廠家138家，年生產總值1000萬元以上的有3家，年生產總值500萬元以上的有10家，年生產總值100萬元以上的有42家，現地已形成“涓江”、“著意樂”、“振湘”、“小金雀”、“拓夫”等品牌，產品暢銷全國十多個省市，全鎮生產企業總產值過億元。初步形成了以鎮區為集聚的生產區域鳳涓江公司、著意樂鞋業、小金雀鞋業、振湘鞋業、拓夫鞋業為龍頭企業的企業群。產品供不應求，在青山鞋業行業里出現產銷兩旺的良好勢頭；各企業主加大對新產品的研發，產品不斷推陳出新，市場占有份額的擴大，使青山鞋業的市場競爭力逐漸增強。同時，全鎮在外地從事皮鞋生產的人員有4000余人，年產皮鞋400萬雙，年產值2.2億元。成為了鎮域經濟的生力軍，實現了產業興鎮，流通活鎮。

二、青山橋鎮皮鞋產業的SWOT分析

（一）優勢

青山橋鎮的皮鞋加工經過40多年的發展和積累，基本形成以加工制作男女皮鞋系列為主，特別是面對廣大的農村市場,集產銷于一體的皮鞋生產鏈條，已初具規模。一是加工質量不斷提高。由于市場的開放，皮鞋加工工藝技術不斷提高，鞋料的進貨渠道逐漸暢通，皮鞋斷底、開膠的問題逐步得到解決，得到經銷商和消費者信任，保證了產品的市場和價格。批發價從過去的 10 多元提高到目前的30—50元。目前不少皮鞋加工戶購臵了先進設備，皮鞋的式樣向發達地區學習，并針對市場供求動態、鞋樣變化等，進行鞋樣設計，逐步改進后投入生產。

二是銷售市場不斷拓展。隨著農村經濟的發展，皮鞋需求量逐步擴大，皮鞋加工戶生產出皮鞋后已很少自己拿到市場上去賣。皮鞋產量逐年增加，由于價格也比較低，皮鞋在市場的銷量大大增加，一些專門從事皮鞋販運的商販應運而生，并吸引了周邊市縣及外省的商販到青山橋鎮批發皮鞋，出現了產品供不應求的局面。目前在省內，青山橋鎮皮鞋加工戶的數量和產量已占首位。

三是生產效益不斷提高。據調查，青山橋鎮皮鞋每銷售出一雙，可為生產者帶來3—5 元的經濟效益，為經營者帶來約10元的經濟效益，年生產皮鞋400萬雙，為經營者帶來了約5000萬元的經濟效益，平均為每個勞動力帶來15000元/年收益，產生經濟

效益和社會效益是不言而喻的。

（二）劣勢

1、沒有形成規模化。青山橋鎮鞋業產業近幾年來雖取得了長足的發展，但大部分企業的還是以家庭作坊式為主，生產場地、資金的保守投入制約了企業的發展，從而阻礙了整個鞋業產業的發展。

2、品牌意識不強。全鎮大部分的企業主缺乏品牌意識，只單一的抓產量，而忽略質量，生產的產品屬中、低檔產品，價格主要集中在40—120元之間，雖然暫時產品的銷路不錯，但企業的利潤比較低，從長遠的角度來說，將嚴重阻礙企業自身的發展，從而導致整個鞋業產業缺乏競爭力。

3、管理模式不規范。因鞋業生產企業的分散經營，缺乏有力的管理措施，生產企業比較分散，所以無法實現企業的集聚和規模效應。其中大部分企業沒有成形的內部管理機制，仍然存在老板說了算和“唯親是用、唯友是用”的家族管理模式。部分小企業缺乏管理經驗，小農經濟意識嚴重，短期行為盛行，嚴重制約了企業的市場競爭和生存發展能力。

4、生產水平不高。由于企業主的品牌意識不高，研發、生產投資保守、管理水平不高等問題阻礙了企業主對開發新產品的投入力度，大部分手工作坊的企業主靠使用別人已過時的模具進行生產，生產手工不夠精細，所以很難進入鞋業產業中的高端區域，導致鞋業產業發展停滯不前

（三）機會

1．政府的政策支持和引導。青山橋鎮政府積極為產業集群營造一種產業發展所必需的區域創新環境，包括硬環境和軟環境。硬環境是指現代化的基礎設施、便利的交通和通訊設備、配套的生產生活服務設施等。軟環境主要表現為網絡系統，即建立在區域內企業之間以及企業與科研機構間長期合作基礎上的穩定關系。這種軟環境包括人們的文化水平、心理素質、價值觀念、社會風氣等組成的人文環境和為區域內創新主體之間建立聯系的機構和制度的機構環境。

2．信息化建設的加快。“網上中國鞋都”電子商務網的開通，使集群企業可以利用互聯網，為產品提供一系列的詳細信息，方便了客戶獲取信息，使買賣雙方信息完備，解決了許多企業產銷信息障礙，實現營銷方式的創新。同時信息化建設的加快，又促進了創新主體間的信息交流，進而推動創新活動的開展。此外，青山橋鎮依托集群網絡特點形成的強大營銷網絡，使產品與市場緊密聯系起來，在商品從青山橋鎮流向國內外市場的同時，企業所需的生產要素也逆向從國內外匯集到青山橋鎮。這種強大的營銷網絡，不僅促進了產品的銷售，極大提高了市場占有率，且加速創新要素的流動，帶動了集群創新網絡的創新活動。

（四）威脅

1． 國外區域性保護經濟嚴重。世界上形成的一些區域性經濟保護體在一定程度上阻礙了我國鞋業的出口，在走向國際市場時直接遭受關稅和技術兩重貿易壁壘。2006年，歐盟不顧中國的強烈反對，決定對中國皮鞋征收一定的反傾銷稅。歐盟、北美自由貿易區這類區域經濟的實力越來越大，我國鞋業的出口被臵于不平等的貿易地位，特別是在后配額時代的今天，環保問題和其他形式的非關稅壁壘也將使我國鞋業出口面臨新的挑戰。

2．經濟危機和行業惡性競爭。受全球經濟危機影響，我國很多以外銷為主的中小

鞋企面臨破產。制鞋企業大多缺乏自主創新能力，技術創新、管理創新和營銷創新（包含品牌創新）不夠，產品質量檔次低、技術含量低、附加值低。特別是皮鞋產業，投資不多、技術簡單、產品易于模仿，跟風投資和盲目生產頻現。不少行業生產能力過剩，缺乏差異化競爭的優勢和集體行動的規則，呈現“千軍萬馬過獨木橋”的狀況。迫于競爭壓力，一些制鞋企業在競爭中對皮鞋價格一降再降，破壞市場，影響著我國制鞋業的發展。

三、提升青山橋鎮皮鞋產業競爭力的思路與對策

（一）思路

制鞋產業是勞動密集型產業。隨著我國經濟的持續快速發展，勞動力成本逐漸上升。近年來，部分東南沿海企業開始把生產車間向中西部地區轉移，以利用中西部資源豐富、價格低廉的原料和勞動力資源，降低生產成本，中西部地區在一定時期內會成為中低檔皮鞋的生產基地，東部地區今后將成為中高檔皮鞋的加工基地和銷售中心。青山橋鎮皮鞋產業經過40多年來的發展，已初步形成以皮鞋加工和加工配套服務為主的產業，進入一個上質量、擴規模、創品牌的時期，生產經營將有非常廣闊的市場前景。

1、確定發展目標。借鑒和學習成都、溫州制鞋業發展模式和經驗,確定發展思路和目標，把握機遇,分三個階段實現規模擴張、產業鏈發展向創品牌提升的轉變。

第一階段——規模擴張階段（200８—2010年），用2—3年時間擴大規模。隨著政策的放寬，個體私營經濟發展環境越來越寬松，將極大地促進個體皮鞋加工業的發展，皮鞋逐漸占有一定的市場，皮鞋銷量逐年增大，使皮鞋城內皮鞋加工戶從目前100多家擴張達到500家，提供10000個以上就業崗位，年產皮鞋達到500萬雙，年產值可達2、5億元以上。

第二階段——產業鏈發展階段（2010—2020年），用5—10年時間，建成鞋業基地。隨著青山橋鎮工業園區的建成和皮鞋加工規模的擴大，皮鞋城作為規模化、專業化強的皮鞋銷售市場，由政府統一進行基礎設施和服務機構配套，吸引一大批皮鞋加工大戶、鞋料經營大戶進入工業園區，并上流水線生產，皮鞋加工配套的相關服務業也相繼崛起，通過5—10年的發展，把工業園區發展為鞋料、鞋材、鞋膠、鞋盒、托運、銷售等多個配套行業，功能齊全、服務配套的大型鞋業基地，形成集產加供于一體的產業鏈。使年產皮鞋達到2000萬雙，年產值可達10億元。

第三階段——創品牌提升階段（2020—2030年），用5—10年時間，建成“中南第一鞋城”。通過加強與國內皮鞋名牌的合作，依托名牌、掛靠名牌，使皮鞋的規模優勢與品牌優勢有機結合。打造青山橋鎮“中南第一鞋城”，加大區域品牌的宣傳力度，營造濃厚的鞋文化，增強綜合市場競爭能力。著眼于“基礎設施完善、產業布局合理、生活環境優美、輻射功能較強”的目標，充分發揮青山橋鎮的各種優勢,逐漸以皮鞋加工帶動皮具箱包、服裝、化工、塑料、機械等相關產業的發展，使之成為布局合理、功能完善、市場繁榮、品質優良、文化發達、服務一流的中南地區最大、最具影響力的鞋業開發、生產、銷售配套集散地。形成特色經濟產業集群，從而推動青山橋鎮輕工業發展及經濟結構調整，成為拉動區域經濟發展的重要產業。

2、發揮政府的主導作用。政府應進行積極的宣傳引導，提供全面周到的服務，擔負起培植壯大皮鞋產業、提升皮鞋品牌形象的主要職責，為青山橋鎮皮鞋產業發展營造良好的外部環境。以培育市場主體為目標，在國土、稅收等方面給予政策支持，通過政策引導，扶持市場建設，充分發揮市場機制的作用，多渠道籌集市場建設資金，按照“誰投資、誰受益”的原則，廣泛吸納社會資金，鼓勵私營、個體經營者按照國家產業政策，發展皮鞋產業，實現投資主體多元化。

（二）對策

1、瞄準特色方向,奠定集群經濟的產業基礎。青山橋鎮是湘潭縣乃至湖南省重要皮鞋生產基地,皮鞋產量一直名列全省縣級第一。近年來,青山橋鎮確立了建設皮鞋大工業區的目標追求,皮鞋業資產總量、銷售收入、利稅總額等指標連年增長超過30%,目前占全鎮工業經濟的比重已超過70%以上,形成皮鞋、工作鞋、童鞋、鞋材、鞋料等門類齊全的大皮鞋體系,已初步構建了本地區的經濟發展特色產業的框架。在此基礎上,要拉長皮鞋產業。要構建初、精、深加工配套的協作體系,尤其對開發型產品,要突破一般化加工、近似賣原料的路子,盡可能向后道延伸,向深度加工要效益。要構建前、中、后環節配套的生產體系。在企業數量達到一定規模后,可以引導其對生產鏈上的專業環節進行細分,實現效益最大化。要構建產、加、銷一條龍配套的經營體系,形成完整的產業鏈條,實現市場與產業的有效互動。另外要做壯皮鞋產業。要把培植規模企業作為做壯產業的重要支點,對具備一定規模、擴張前景較好的企業,幫助引導其通過上市融資、增資擴股、聯合兼并等多種形式,實現裂變式、突變式發展,成為該地區皮鞋產業的“航母”或“旗艦”。政府在規劃建設青山橋鎮皮鞋工業小區要遵循經濟規律,構建獨特優勢,充分釋放皮鞋工業區對各種要素的聚合能量。一要形成科學合理的皮鞋工業區布局。按照城鎮建設總體規劃,把皮鞋工業區建設與城鎮建設有機銜接;打破行政區劃限制,統籌考慮皮鞋工業區布點,實行集約布局、集中安排;二要形成富有特色的招商格局。凡符合皮鞋工業區產業要求的項目,要想方設法引進來、留下來;不符合產業規劃的項目堅決不要,使青山橋鎮皮鞋工業小區始終保持鮮明的個性。要將那些熟悉皮鞋產業、善于攻關談判的人士推上招商引資第一線,讓專業人士從事專業招商,增強投資者認同度,提高項目成功率。三要形成配套完善的外部支撐系統。要按照定位明確、特色明顯、功能齊全、設施配套的要求,同步建設生產區塊、技術開發區塊和生活區塊,加強交通、供水、供電、供熱、通訊等配套建設,提高資源的利用率和共享度,形成環境優美、配套齊全的現代化皮鞋工業小區。政府與皮鞋行業組織必須建立集群內皮鞋企業的柔性運轉機制,增強企業的團隊意識和協同意識。幫助企業所有者改變傳統的家族制經營觀念,鼓勵企業互相學習和經營者的信息交流,形成你我信息共享的格局,推動技術層面上的交流與創新,提高決策的科學化程度。建立皮鞋工業小區公用技術平臺和信息平臺,借助這一平臺,新工藝、新技術能夠迅速傳播,新思想、新觀念能夠迅速被接受,形成較強的科技帶動效應。推動經營層面上的競爭與合作。當一個集群內崛起一家或幾家龍頭企業時,其他的企業可以通過適當的方式,合法使用龍頭企業的品牌,形成“大樹底下好乘涼”的多贏局面。當部分企業受到外部強權規則的侵襲時,整個集群都可能統一行動,扎木成排,握手為拳,共同抵御市場的風浪。

2、建立一支優秀、穩定的員工隊伍,提升行業整體素質。

要想建成名符其實的“湘潭鞋鎮”必須占據人才儲備的制高點。對于鞋業企業普遍存在的管理水平較低的狀況,政府與皮鞋行業組織應有針對性的對皮鞋行業內的企業家、中高層管理者等層次人員進行分別培訓。可以采取走出去,請進來的方式給企業管理人員充電。走出去即是不定期組織企業廠長、經理外出參觀學習,學習優秀企業的先進管理經驗、運作模式。組織企業參加國內外的展銷定貨會,等等。請進來即是誠請有關專家舉辦企業經營管理、市場營銷等方面的專題講座或現場技術指導。

青山橋鎮皮鞋工業小區可以主動和省內各大高校接洽,成立行業發展專家咨詢系統,為集群的整體快速發展提供外部智力支撐;以吸引就業、聯合培養等形式,增加重點產業中專業技術人才的比重;條件成熟可吸引社會力量聯手在皮鞋工業小區建立專門的鞋業

人才培訓學校,大規模、專業化地培養一批高級技術工人,提供人才援助。利用高新技術和現代企業管理來改造和提升傳統的制鞋業。

3、加大品牌研發力度。目前,“青山橋制造”大多還是手工作坊式生產,做的是貿易,而不是市場。鞋廠老板多將皮鞋作為一種生意,而不是一個可以成長的產業來看待。不斷有小廠倒閉,又不斷有小廠建起來,在許多企業對此尚未有清醒認識,對廉價貿易仍然春情蕩漾的時候,致力于做大做強皮鞋產業的政府必須站出來加以引導,以避免更多的社會資源在黑洞中消亡。政府與企業都應深刻地認識到,本地皮鞋產品與沿海皮鞋產品的主要差距在于資本和生產規模偏小,尤其是品牌經營的滯后。

(1)樹立品牌意識,精心塑造產業的群體形象。一方面要全力推出品牌。區域產業品牌具有共享性特征,一旦打響,其威力遠勝于單個企業的品牌。政府應出臺一系列支持皮鞋企業推進科技創新、爭創品牌、發展外向型經濟的重要措施,對獲得全國、省、市馳名商標的皮鞋企業,或獲“中國真皮名鞋”、“中國真皮標志”稱號和國家、省免檢產品稱號的皮鞋企業,應分別給予重獎。以此激勵皮鞋企業設計自己的產品、企業和品牌標識,致力于成為“一流的皮鞋專家”。讓越來越多的鞋業企業大膽的亮出“青山橋制造”,越來越多的鞋業企業步入了創品牌的夢想之旅。另一方面要維護整體形象。要在集群企業推廣ISO系列質量體系認證,嚴格實行標準化生產、品牌化經營,增強產業肌體的“免疫力”。要建立失信企業和劣質產品的市場退出機制,加強市場監管,對欺行霸市、制假售假等現象進行嚴厲打擊和整頓。以此來塑造好本地區皮鞋產業的群體形象。

(2)選擇貼牌生產經營戰略。在市場競爭上,一個企業的競爭優勢表現為三個方面:成本優勢、產品優勢、品牌優勢。青山橋鎮皮鞋企業目前能盡快獲得的最大優勢是成本優勢,最大劣勢是品牌劣勢。是自創品牌還是貼牌生產,這是兩種經營戰略。一個知名品牌都不是一夜之間形成的,是經過幾十年甚至上百年積累起來的,它不僅要以產品質量的不斷完善為基礎,還要依賴于消費者、客戶對企業產品持續的信賴和大量的廣告投入。這種品牌投入是個漫長的過程,而且具有較大的風險。品牌的價值,實際上也就是這種品牌投入的回報。自創品牌,則是由自己進行這種品牌投入,于是,企業既要進行生產投入,又要進行品牌投入,即雙重投入。貼牌生產,企業只進行生產投入,而不進行品牌投入,因而只獲得生產投入的回報,而不獲得品牌投入的回報,其所得自然就比較微簿。但針對于本地區的皮鞋產業目前發展現狀,如果將所有的資金算總帳,貼牌生產比自創品牌更有現實效益,可以將本地區的成本優勢與國內外企業的品牌優勢結合起來,而不應只憑豪言壯語去跟人家競爭。溫州皮鞋產業的發展過程足以證實上述結論。上世紀80年代,溫州的企業給上海的皮鞋廠貼牌生產。在貼牌生產過程中,溫州的皮鞋質量不斷提高,到90年代末期,時機成熟了,溫州的企業逐漸丟掉上海品牌,轉用自己的品牌。因此,青山橋鎮部分資金實力不夠強大的皮鞋企業可以選擇貼牌生產經營戰略,以此為競爭發展基礎,逐步提升現有生產能力與經營管理水平,以謀求未來的自創品牌生產。

青山橋鎮皮鞋制造企業應在迅猛擴增的市場中正視競爭態勢,保持清醒頭腦,抓住發展機遇,全力打造皮鞋產業,進一步做大做強皮鞋特色產業,努力在規模、質量、品牌、效益上實現新的突破。要加快新材料、新技術、新設備的推廣和應用,增強企業創新能力,提高產業競爭力;要繼續推進實施品牌帶動戰略,立足爭創名優品牌取得新突破,提高企業綜合效益;要充分利用省內、省外市場,走市場多元化道路,努力提高產品在省內外市場上的占有率;要積極推進企業體制創新,加快培育一批擁有自己知識產權和品牌、發展后勁強的企業集團,增強帶動整體行業發展的能力;要加強企業家自身素質的提高,并積極引進、培育高素質的技術和管理人才,共同營造穩住人才、發揮人才效應的良好氛圍;要強化行業協會作用,推動企業做大做強。

第五篇：基于SWOT分析的地方政府財政支出績效評價戰略研究

基于SWOT分析的地方政府財政支出績效評價戰略研究

□劉志敏

（湘潭大學公共管理學院湖南湘潭411105）摘要：本文利用SWOT分析法對地方政府開展財政支出績效評價工作的內部優勢與劣勢以及外部機遇與威脅進行詳細比較分析,并在此基礎上進行相互匹配,最終形成具有針對性的包括加強績效評價基礎理論研究、完善法制建設、制定科學規范的評價指標體系和培養專業人才等一系列推進財政支出績效評價工作的發展戰略,以提高地方財政支出資金的使用效益，充分發揮財政支出對經濟發展的拉動作用。關鍵詞：地方政府；財政支出；績效評價；SWOT分析法

1．對地方政府財政支出績效評價現狀的SWOT分析

1.1地方政府開展財政支出績效評價擁有的內部優勢（Strength）

1.1.1具有后發優勢，可以學習借鑒國外先進經驗較西方發達國家而言，我國的地方政府財政支出績效評價起步較晚，有很好的后發優勢，在地方政府財政支出績效評價的發展過程中可以充分吸收和借鑒西方發達國家的先進做法與經驗來完善自己。

1.1.2政府開展財政績效評價的氛圍開始形成伴隨我國民主化進程的加快，廣大人民群眾日益表現出對財政資金使用效率的強烈興趣。行政改革的不斷深入，勢必會將績效觀念注入人心，這為地方財政支出績效評價工作的開展創造了良好的社會氛圍。

1.2地方政府開展財政支出績效評價面臨的內部劣勢（Weakness）

1.2.1財政支出績效評價的法制建設不完善截止目前，我國還沒有出臺具有國家性的有關財政支出績效評價的法律法規。財政部制定的一些績效評價規定并沒有很強有效的普遍約束力。因此，地方財政部門在開展財政支出績效評價工作中出現了無法可依，工作開展不規范、不普遍的情況。1.2.2財政支出績效評價的內容不完整首先，在評價過程中側重于支出資金的程序性和合規性評價，而忽視了支出資金使用效益的評價。其次，績效評價的對象僅僅限于部門、項目自身，忽視了財政支出的外部效益的評價與分析。

1.2.3缺乏一套科學規范合理的績效評價指標體系轉型期我國各地都在努力的進行地方財政支出績效評價的試點改革，但由于我國地域廣闊，地區的經濟發展水平差距很大，因而各地設計的評價指標都有各自的特色，并不完全一致。

1.3地方政府開展財政支出績效評價面臨的外部機遇（Opportunity）

1.3.1地方政府高級領導的高度重視在十七大報告及溫家寶總理的強調下，地方政府高度關注地方財政支出資金的使用效率。地方政府高級領導的高度重視和支持，為地方財政支出績效評價的發展創造的良好的政治環境。

1.3.2績效評價成為提高財政支出資金使用效率的新工具績效評價是地方財政支出資金管理制度的一個重要組成部分，同時也成為了地方政府財政管理理念的一次革命。在目前，我國地方政府抓住績效評價這一工具，把它作為建設服務型政府，提高民主、科學執政的管理水平的重要手段。

1.4地方政府開展財政支出績效評價面臨的外部威脅（Threat）

1.4.1財政支出績效評價的結果缺乏約束力由于績效評價結果的約束力不強，相關的責任追究機制不到位，導致一些地方財政部門和預算機構對地方財政支出績效評價結果的運用不夠充分。同時，地方財政部門在分配財政資金的過程中很少參考評價結果而調整各部門的預算。

1.4.2.各級評價主體的職責劃分雖然目前各地出臺的法規中明確規定參與財政支出績效評價的主體有地方政府、財政部門、審計部門、監察部門、預算單位等等，但是并沒有規范各級主體應該承擔怎樣的責任。在財政支出績效評價的具體實施中出現了各級主體相互推諉，使得績效評價工作難以全面、有效的展開，在有些地方因為某些利益的限制而根本得不到實施。

1.4.3缺乏一支開展財政支出績效評價的人才隊伍無論什么工作最終還是要靠人來執行的，但是我國至今尚未形成一套完整的關于績效人才培養的計劃和制度。各地財政管理部門的人員財務會計實務方面的知識較豐富，但關于績效評價的專業知識還很缺乏，而高校的學者中的專家雖然精通評價方法和理論，但缺乏財務會計等實務方面的知識。

2．提高地方政府財政支出績效評價工作水平的戰略對策

2.1SO戰略(優勢機會戰略)目前我國關于財政支出績效評價的基礎理論研究還很薄弱。因此，首先，地方政府應該大力支持高校和科研機構對績效評價基礎理論研究，加大對基礎理論的資金投入力度，支持高校和科研機構發揮后發優勢。其次，高校和科研機構在進行財政支出理論研究時要側重于研究消費者的偏好，探討地方政府如何根據消費者的偏好進行財政支出決策

2.2WO戰略（劣勢機會戰略）

2.2.1完善財政支出績效評價的法制建設中央政府應該盡快建立一套全國性的財政支出績效評價的法律，指導地方政府出臺地方性財政支出績效評價的法律。地方政府要從法律上確立財政支出績效評價的法律地位，保證績效評價成為財政支出資金管理的基本環節，以提高財政支出資金的使用績效為目標。相關部門要加快立法進程，制定和完善財政支出績效評價的財政法規建設，為績效評價提供法律依據。

2.2.2制定科學規范的評價指標體系首先，地方政府應設計一套建立在嚴密的數據分析基礎上的科學、統一、完整的評價指標體系，既要圍繞財政支出資金的經濟性、效率性和有效性來增加投入-產出、效率、效能的指標，又要保證績效評價的公平性和公正性，指標的設計要有可比性、可測性。其次，地方政府部門應該加緊建立一個既能滿足不同層面，不同行業，不同支出性質，又能涵蓋財政支出綜合績效評價，部門和單位財政支出績效評價，項目支出績效評價四個層次的動態績效指標標準庫，并隨著經濟的不斷發展和政治環境的不斷變化對績效評價標準進行調整，以確保績效評價標準與各地的實際情況相符合。

2.3ST戰略（優勢威脅戰略）首先，必須強化績效評價結果的約束力。地方政府要盡快制定出財政支出績效評價結果應用的管理辦法，使評價結果的應用制度化。其次，在財政預算管理上，對于那些財政支出資金使用效率高的部門和單位給予一定的財政資金打包分配，使得績效高的部門和單位獲得的財政預算也相對較多，充分調動部門和單位提高財政資金使用效率的積極性。

2.4WT戰略（劣勢威脅戰略）：

2.4.1明確各級評價主體的職責首先，地方政府、財政部的主要職責是建立財政支出績效評價制度體系，綜合利用評價結果來改進預算管理，提高科學決策的能力。其次，來自于高校和科研機構及中介機構的技術人員的職責是為地方政府解決一些技術上的難題，對財政支出績效進行分析和提供咨詢和可行性建議。最后，審計、監察部門的職責是配合財政部門做好財政支出績效評價工作，參與制度制定，評價過程以及評價結果的處理等。

2.4.2培養專業人才首先，政府部門要從我國改革開放發展的新趨勢和社會主義市場經濟的大局出發，加強對績效評價人才的培養，形成一套比較完善的評價人才培養體系。其次，地方政府應該制定對各級財政主管人員的培養計劃，邀請具有績效評價的理論基礎和實踐經驗的專家學者對地方各級財政管理人員進行授課和短期培訓，分階段、分層次開展績效評價人員培訓，提高績效評價人才的綜合素質，滿足當前財政支出績效評價工作急需人才的狀況。

3．結論依據SWOT分析確定的這些戰略，各自的地位與作用是不同的。從上表中我們可以看出，制定科學的指標體系和培養專業人才應該作為首要戰略，是地方政府開展財政支出績效評價工作時必須解決的當務之急，也是體改財政資金使用效益的關鍵。完善法律和制度建設，強化評價結果的應用是地方政府開展財政支出績效評價的重要保證。加強基礎理論研究，明確各級主體的職責是地方政府開展財政支出績效評價工作的重要途徑。