第一篇：平安銀行互聯網金融發展戰略研究

基于頂層設計的平安銀行互聯網金融發展戰略研究 1研究背景與意義

當前，國內經濟進入“調結構、穩增長”的新常態，銀行業經營面臨著諸多挑戰。而在2015年，互聯網金融以驚人的速度滲透在我們生活的方方面面，大浪淘沙過后，唯有實力雄厚、合規經營、又不斷順應時代創新以謀發展的平臺才能成為行業砥柱。其中，堅持走差異化經營道路的平安銀行，通過經營理念和文化的轉變、產品和服務模式的專業創新、管理和生產組織機制的變革，提高銀行服務的質量和效率，優化金融資源配置，實現各項業務的持續、穩健發展。早在2014年，平安銀行就確立了“做互聯網時代的新金融”戰略，并將“互聯網金融”作為該行潛心打造的四大業務特色之一。該行將技術創新和有效服務新經濟深度結合，開發新技術下的金融服務模式，借助新技術升級來完善金融產品、提升金融服務，有效滿足新經濟業態的新需求。同時，順應國家“互聯網+”戰略的要求，平安銀行致力于推動“互聯網金融生態圈+產業金融生態圈”的同步發展，目前已經構建了“橙e網”、“平安口袋銀行”、“平安橙子”、“行e通”、“金橙俱樂部”等面向公司、零售、同業、投行四大客戶群體的互聯網門戶，形成強大的互聯網金融線上服務能力。

因此，本文基于頂層設計思想，運用SWORT分析，波特鉆石模型等方法，對平安銀行的互聯網金融發展戰略進行了研究分析。

2商業銀行互聯網金融發展理論研究

2.1頂層設計理論

頂層設計是運用系統論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統籌規劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。頂層設計具有三個特點：一是頂層決定性，頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端；二是整體關聯性，頂層設計強調設計對象內部要素之間圍繞核心理念和頂層目標所形成的關聯、匹配與有機銜接；三是實際可操作性，設計的基本要求是表述簡潔明確，設計成果具備實踐可行性，因此頂層設計成果應是可實施、可操作的。因此，“頂層設計”思想對指導我國商業銀行的發展具有重大意義。2.2互聯網思維理論

當前，以商業銀行為落腳點，結合其經營特點與現有人士觀點，將互聯網思維總結為其商業思維與互聯網結合已經成為潮流趨勢，它既是商業銀行經營發展過程中使用的思維工具，也是一種方法，同時還是一種策略，是一種應嵌入商業銀行文化的意識形態。我們主要從以下六個方面來對互聯網思維進行闡述。

第一，用戶思維。用戶思維不同于傳統的客戶思維，傳統的客戶思維僅僅依照客戶的需求將產品的銷售作為最終目的，互聯網正是要顛覆這種思維，當傳統企業進軍互聯網的時候，雖然將產品出售給客戶仍是主要目的，但需要更加明晰誰是你的用戶，用戶的定義是能夠為其長期提供一種服務，長期讓其感知你的存在且長期跟你保持一種聯系的人。

第二，大數據思維。隨著社會節奏的加快，要求快速的反應和精細的管理，急需借助對數據的分析來進行科學決策，催生了對大數據開發的需求，大數據不僅是一種資源，也是一種方法。

第三，跨界思維。互聯網技術的進步促使行業間的界限變得模糊，以本行業論本行業的思維無法適應時代的變遷，對于傳統行業，產品免費可以通過跨界效應來實現，所有善于融合創新的傳統企業，都可以通過跨界思維，抓住用戶的真正需求，快速積累海量用戶而成功轉型，第四，迭代思維。事物經過幾次迭代之后往往會蛻變成新的事物，在互聯網時代運用該方法被稱為迭代思維，迭代思維的真正內涵是升華，是積累、總結，是量變到質變再到量變的過程，每一次迭代是站在新的起點上的再開始，第五，平臺思維。其核心思想就是最大限度的開放、共享與共贏，平臺是一種媒介，并不是只有互聯網企業才有應用平臺思維的價值，平臺思維一方面基于雙邊市場，以雙方互利共贏為目標，另一方面，又基于網絡外部性，即用戶人數越多，每個用戶得到的效用就越高，用戶數量的增長，將會帶動用戶總所得效用的平方級增長，企業通過充分理解與把握住平臺思維兩大基點，將會掌握行業規則的制訂和主導權，顛覆行業里原先價值分配的方式，第六，扁平化思維。該思維是對平臺思維的進一步深化，也是對組織結構的優化，組織結構的冗余將極大地影響組織運行的效率與成本，平臺思維下，組織不斷將低附加值的業務板塊剝離，各高效業務單元形成有機整體，從而最大限度 地實現效率與成本的最佳化。

3平安銀行互聯網金融發展現狀

3.1平安銀行互聯網金融產品

現如今，平安銀行旗下開發了眾多“互聯網+”金融產品，本節對這些金融產品做出簡要介紹。

第一，橙E網。橙E網是平安銀行旗下供應鏈生意平臺和金融電商平臺的整合體，專注于“熟人的生意圈”，為熟人之間做生意提供免費的電商平臺——生意管家，為小微企業、個體工商戶提供基于智能手機的生意管理工具——橙E記，并集成平安集團優勢金融資源，為客戶提供供應鏈在線融資、在線支付、在線理財、在線保險等綜合金融服務。橙e網面向不同客戶群體的互聯網轉型升級需求，不斷創新與豐富產品線，打造了“創業易”、“轉型易”、“升級易”組合金融解決方案，為工業互聯網的供應-制造-分銷全鏈條的電商化給予全面金融支持。

第二，口袋銀行。手機銀行作為一種嶄新的銀行服務渠道，在網上銀行全網互聯和高速數據交換等優勢的基礎上，更加突出移動通信“隨時隨地、貼身、快捷、方便、時尚”的獨特性。而平安口袋銀行是由平安銀行推出的移動金融服務平臺，致力于為客戶提供一個安全、快捷、便利的移動銀行服務體驗，讓用戶隨時隨地掌控自己的金融資產。與以往手機銀行不同，平安口袋銀行更講求“個性化”與“定制功能”。

第三，行E通。“行E通”銀銀合作平臺即銀行間電子化的往來交易系統。它是平安銀行在總結了多年同業業務合作實踐經驗的基礎上，充分考慮了同業間未來廣泛的合作發展空間而打造的一款具有多項創新內涵的銀行間互通有無的系統平臺。該系統涵蓋了第三方存管、貴金屬交易、理財、外匯交易、基金代銷、保險代銷等多項服務領域，全新的客戶端、管理端和系統對接模式賦予了客戶及合作行全新的體驗。行E通獨特的創新商業模式，開展跨界合作，通過優質的線上化同業產品向全國中小銀行及非銀金融機構輸送服務，滿足客戶需求。該產品不僅是針對產品本身的開發、交易與服務，還包括了與產品相關的客戶管理、產品管理、交易清算、營銷管理、數據管理、資訊服務等一體化建設，同時還為各金融機構、各業務部門提供安全、完備的信息管理功能。發展至今，因交易線 上化產品，為合作的金融機構節約交易成本約2,100萬元；因流程優化和電子化帶來的效率提升，為合作機構帶來收益增加約1,200萬元。

第四，平安橙子。平安橙子是平安集團旗下平安銀行推出的創新型互聯網銀行業務，為你提供更簡單的金融服務，更智能理財，讓你享受生活。平安集團擁有全金融牌照，是領先的綜合金融服務機構。橙子銀行主打簡單、好玩、賺錢，是年輕人的銀行。

第五，物聯網。物聯網貨押業務是平安銀行通過引入物聯網、互聯網等信息技術對質押貨物實施監管，從而開展的新型動產融資業務，通過智能化和標準化操作，改善對抵質押物的貨權管理與控制，并降低操作風險與道德風險。

3.2平安銀行互聯網金融發展資源能力

首先，傳統優勢。平安銀行供應鏈金融傳統業務依托于原深圳發展銀行“供應鏈金融”的業務優勢，平安銀行以中小企業為突破口，解決資金分布不平衡和中小企業融資難問題，從而以較低的成本占領了風險較高的市場，進而打造出自身的行業特色競爭力。由于原深圳發展銀行在其長期的經營過程中，在產業鏈聯系中積累了大量的中小企業合作伙伴，使得平安銀行易于被這些中小企業優先考慮。另外，借由原深圳發展銀行在一些重要的貿易港口城市的業務推廣優勢，平安銀行享有在這些重要港口的發展優勢。

其次，背靠中國平安的優勢。中國平安作為當前國內最大的金融集團之一，其匯聚投資、銀行、保險等多項業務為一體，具有多元、緊密、整合的綜合金融優勢平臺。平安銀行承擔著中國平安的三大業務板塊之一—銀行業，將在互聯網金融業務上打造出自己的特色競爭力。中國平安目前擁有約400萬的企業客戶，而個人優質客戶約為企業客戶的近20倍，同時客戶服務網輻射全國多個省市和地區，服務客戶近6000萬，約有450余萬推銷員任職于平安人壽。依托平安集團的電子商務平臺，全方位多層次地整合并分析客戶的習慣和理財水平，打造集商流、資金流、信息流以及物流于一體的閉合回路，將對平安銀行互聯網金融業務的發展起到不可估量的促進作用。

最后，網點優勢。截至2015年底，平安銀行擁有各類網點高達528家，分行近38家，基本形成對各大地區的全方位覆蓋，同時在香港設有代表處，與境內外多數國家和地區約2000多家銀行建立起代理行的關系。4.平安銀行互聯網金融發展內外部環境分析

4.1行業外部環境分析——基于波特鉆石模型

對于一個企業來說,外部環境是企業生存的土壤，對企業的發展來說至關重要。企業通過分析其所在行業的外部發展環境,可以判斷該行業是處于成長階段,還是衰退階段，是朝陽行業還是夕陽行業。根據這個判斷，企業可以決定是擴大投資、擴張市場,還是收縮投資、退出市場。企業也可以通過對該行業的生產條件、需求條件和政府政策及變化趨勢的分析,尋找自己發展的機會。本論文通過研究波特鉆石模型理論,在此基礎上,研究平安銀行業的外部發展環境,分析和尋找平安銀行在生存和發展變化中的“鉆石機會”。

4.1.1 波特菱形理論簡介

波特菱形理論又稱波特鉆石模型、鉆石理論及國家競爭優勢理論，是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特于1990年提出的，用于分析一個國家如何形成整體優勢，因而在國際上具有較強競爭力。

鉆石模型認為判斷行業競爭力依靠4個要素：

（一）資源要素：指一個國家的生產要素狀況，包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。

（二）需求條件：指對某個行業產品或服務的國內需求性質。波特認為，如果一國內的消費者是成熟復雜和苛刻的話，會有助于該國企業贏得國際競爭優勢，因為成熟復雜和苛刻的消費者會迫使本國企業努力達到產品高質量標準和產品創新。

（三）輔助行業：指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯輔助行業。

（四）企業戰略：指一國內支配企業創建、組織和管理的條件，以及國內競爭的本質。

波特將這四方面的特質構成一個菱形，并認為當某些行業或行業內部門的菱形條件處于最佳狀態時，該國企業取得成功的可能性最大。波特菱形同時還是一個互相促進增強的系統，任何一個特質的作用發揮程度取決于其它特質的狀況。比如，良好的需求條件并不能導致競爭優勢，除非競爭的狀態（壓力）已達到促使企業對其做出反應的程度。

在四大要素之外還存在兩大變數：機遇和政府，這是另外兩個能夠對國家菱形條件產生重要影響的變量，機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。

4.1.2平安銀行互聯網發展外部環境分析

（一）資源要素：2015年對于互聯網金融來說可謂是風起云涌的一年。在這一年里，證券行業經歷了巨幅動蕩，資本市場從火爆轉向寒冬期，“互聯網＋金融”概念在這一段特殊時期被奉為良藥、頻繁提起。隨著互聯網金融的火熱，大批學習計算機、金融等相關專業的畢業生來到了這個領域，為銀行互聯網金融的發展提供了人力資源和知識資源、中國GDP的逐年增長及中國高儲蓄率的傳統為銀行提供了資本資源。

（二）需求條件：隨著中國經濟的不斷發展，GDP總量已躍居世界第二，GDP的增長使人們的生活水平得到大幅提高，老百姓手中的可支配收入也逐年提高，除了日常花費以外，如何使剩余的資金保值增值，這些理財需求對銀行提出來更高的要求，業迫使銀行努力達到產品的高質量標準和不斷進行產品創新。

（三）輔助機構：商業銀行作為中介機構，主要起到連接上下游企業，消除信息的不對稱，進行資金的融通，作為金融機構中的主力軍，商業銀行也需要與證券公司、保險公司進行合作，國內迅速發展的互聯網企業也為商業銀行的金融創新提供了硬件與軟件的支持。

（四）政府：互聯網金融以其機動靈活性以及具有高科技和創新等特點，有望借政策紅利迎來發展新階段，成為擴大內需、加速經濟增長的重要推動力。李克強總理在今年的政府工作報告中提出，加快改革完善現代金融監管體制，提高金融服務實體經濟效率，實現金融風險監管全覆蓋;規范發展互聯網金融;大力發展普惠金融和綠色金融。同時，明確表示要“扎緊制度籠子，整頓規范金融秩序，嚴厲打擊金融詐騙、非法集資和證券期貨領域的違法犯罪活動，堅決守住不發生系統性區域性風險的底線。”

2015年7月18日，中國人民銀行會同十家部委，共同起草、制定并出臺了《關于促進互聯網金融健康發展的指導意見》，提出了一系列鼓勵創新、支持互聯網金融穩步發展的政策措施，包括積極鼓勵互聯網金融平臺、產品和服務創新，鼓勵從業機構相互合作，拓寬從業機構融資渠道，堅持簡政放權和落實、完善財稅政策，推動信用基礎設施建設和配套服務體系建設等。《指導意見》的出 臺，對于推動我國互聯網金融行業的發展起到了巨大作用。

4.2平安銀行互聯網金融發展內部資源和能力分析—SWORT分析

在互聯網時代，平安銀行也有了新的金融戰略，下面我們用SWORT分析法來對平安銀行內部資源和能力進行分析。

4.2.1優勢分析（S）

（一）綜合金融是平安銀行的最大優勢，也是其不可復制的獨有優勢。

綜合金融是平安銀行差異化競爭優勢的基礎與核心。2015年，平安銀行對公綜合開拓渠道營業收入12.7億元，存款日均308億元，較年初增長35%。

2004年，平安的業務已經涵蓋壽險、產險、養老險、健康險、資產管理、信托、銀行、證券、基金等，成為國內首個全牌照金融集團，國內沒有哪家商業銀行像平安銀行可以倚靠一個大型擁有金融全牌照的綜合金控集團。“保險、銀行、資產管理”三大支柱業務并行發展的架構初步成型。在綜合金融的背后是平安銀行欲在互聯網平臺上推進全產業鏈的整合。數據顯示，平安銀行的互聯網金融布局已經初見成效。根據該行發布的2014年中期業績報告,2014年上半年該行中小企業綜合金融服務線上平臺“橙e平臺”“橙e網”目前已有注冊用戶163萬，全年網絡融資發放額超過210億元。平安集團在互聯網金融的定位都瞄準了醫、食、住、行、玩等消費領域，平安銀行能對內整合集團旗下的陸金所、萬里通、平安付、平安好車、平安好房等互聯網金融新公司資源。中金公司的研究報告如此判斷，平安集團擁有8000萬保險客戶以及陸金所等一系列創新應用場景，這都是平安銀行在互聯網金融領域實現大跨越的重要基礎。而平安銀行擁有差異化轉型的清晰思路和堅定執行力，線上供應鏈金融、事業部、小微企業、綜合金融四大改革已步入收獲期，有望引領銀行業互聯網金融未來的發展方向。

以此次獲得“年度創新手機銀行”的平安口袋銀行為例，“口袋銀行（手機銀行）”累計用戶數1395萬戶，較年初增長158%，陸續推出社區O2O、手勢登錄、手機動態碼（OTP）自動讀取、可信賬戶轉賬設置、業內首創的智能語音等創新功能；上線以來，平安口袋銀行創新動作頻現。平安口袋銀行已不是簡單的電子銀行延伸產品，而是從互聯網開放、個性、簡約的思路出發，運用互聯網思維孕育而生的金融科技產品。2014年10月，平安銀行業內首推“口袋社區智能O2O平臺”；2015年2月，業內首推“智能語音”功能；4月，業內首發“手 勢登錄”功能；6月，平安銀行推出光子支付—利用手機閃光燈光束實現銀行卡信息的讀取；7月，平安銀行將再次推出創新功能“手機自動讀取驗證碼”，實現“無縫切換”的客戶體驗。

（二）平安的直銷銀行模式是互聯網金融時代下順勢而生的新型銀行運作模式。

2014年8月6日平安銀行宣布其全新的在線零售銀行業務和品牌——“橙子銀行”正式上市。從2014年2月28日我國國內首家直銷銀行——民生銀行直銷銀行正式上線以來，我國銀行紛紛上線直銷銀行。截至2015年3月末，我國直銷銀行的數量已經達到25家。不過，與其他銀行的直銷銀行不一樣的是，平安銀行稱其在線零售銀行業務為“直通銀行”。

各家銀行的存款期限和起點金額不同，對于投資者而言也會略有差異。民生銀行直銷銀行、上海銀行上海快線、重慶銀行直銷銀行、江蘇銀行直銷銀行等四家直銷銀行的定期存款業務最大期限為一年，也就是投資者可享受到的最高利率為3.3%。平安銀行橙子銀行和浙商銀行直銷銀行的定期存款業務最大期限為五年，投資者可享受到的最高利率為5.225%。這意味著如果投資者存入時間超過1年或更長期的存款需要提前支取時，利息收益更劃算。

平安希望借機發展銀行潛在客戶群并且配合集團客戶遷徙計劃，把25-40歲年輕且互聯網使用程度高、具有較高潛力價值的大眾和大眾富裕客戶從平安銀行信用卡、萬里通客戶等轉化為直銷銀行客戶，為客戶提供簡單、好玩且具一定價格優勢的產品和服務，實現“愉悅銀行體驗”的價值主張，為零售銀行擴大客戶量提供新平臺。

（三）高額的薪資，完善的激勵機制

根據2014年年報，平安銀行是對高管最慷慨的上市銀行，在高管薪酬前10名中，前5名均系平安銀行，在高管限薪潮、銀行業績下滑、增速下降的背景下，平安銀行高管年薪同比均有所上漲。平安銀行前身深發展銀行也一直是打工者的天堂，原深發展董事長紐曼每年的年薪都超千萬。

（四）競爭優勢：平安獨特的企業文化

制度、創新、競爭、責任，這些元素形成了平安文化的骨髓，造就了平安人的獨特氣質。

平安令員工又焦慮又亢奮的末位淘汰制度，平安獨特的晨會、司歌以及鞠躬等禮儀制度，這些由平安開風氣之先的舉措，許多已被同業借用。而在平安文化中浸泡成長起來的平安人，也成為市場上競相追逐的香餑餑，平安也被譽為培養國內一流保險人才的“黃埔軍校”。形式易學，平安文化的精髓卻很難被模仿。從平安走出的大批管理人才，到了新的企業也想推廣平安的管理制度，但往往發現不折不扣的執行很難，原因正是缺少平安的文化氛圍。

一個組織、一家企業的核心競爭力，歸根結底是文化的競爭力。平安提倡二流的戰略，一流的執行力；平安的制度不是寫在文件中而是建立在流程里。在平安，人才升遷、內部競爭都有一套以業績考核為導向的指標，競爭激烈殘酷但規則透明。平安的員工都必須有職業生涯規劃，但這不意味著企業“包一輩子”。在小團隊中連續兩年排名靠前，才有被提拔的資格；而連續兩年排在后10%，則可能被淘汰或要求轉崗。平安信奉“將知識轉化為價值”、轉化為“提升平安利潤的能力”，因此，平安為每一位員工提供相應的培訓課程，為員工“充電”不惜花費巨資。據馬明哲介紹，“從創業至今，平安員工培訓費用基本保持占薪酬總額的5%~7%之間，個險代理人培訓費用占銷售的比例一直穩定在0.6%~1%的水平，即使與國際上著名的大企業相比，都是最高的。”

平安企業文化的四大責任是股東、員工、客戶、社會四者兼顧。在平安，個人價值最大化是每個人追求的目標，個人價值又在實現公司價值最大化的過程中得到體現。

（五）財務優勢

平安銀行2016年一季報凈利潤60.86億元，比上年增加8.12%，工、建、中、交四大行的平均凈利潤增速僅為0.6%。數據顯示，2015年平安銀行各項指標繼續保持兩位數增長，盈利能力保持穩定。2015年該行實現營業收入961.63億元，同比增長31.00%；準備前營業利潤593.80億元，同比增長43.93%；凈利潤218.65億元，同比增長10.42%。

存款方面，截至2015年底，該行各項存款余額17，339.21億元，較年初增長13.09%，增速居同業領先。貸款方面，該行各項貸款（含貼現）12，161.38億元，較年初增長18.68%，貸款增速持續領先市場。

雖然央行連續降息，但平安銀行通過不斷優化資產負債結構，利差水平持續逆市上升。2015年，平安銀行平均計息負債成本率同比下降0.49個百分點，信貸資產占比同比提升1.65個百分點，其中高收益的新一貸、汽車金融、信用卡、貸貸卡貸款占比穩步提升，經營效率明顯提高。全年凈利差2.63%、凈息差2.77%，分別同比提升0.23和0.20個百分點。此外，受益于投行、托管、票據、理財和黃金等業務的快速發展，平安銀行中收占比再創新高。2015年該行實現非利息凈收入300.64億元，同比增長47.65%，在營業收入中的占比由2014年的27.74%提升至31.26%。

資產質量方面，2015年末平安銀行不良貸款余額為176.45億元，不良貸款率為1.45%。該行已持續優化信貸結構，嚴格管控增量業務風險，防范和化解存量貸款可能出現的各類風險，通過一系列措施，加大不良資產清收處置力度，加大撥備及核銷力度，保持資產質量相對穩定。

4.2.2劣勢分析（W）

（一）相比四大行布局廣闊的物理網點，平安銀行望塵莫及。

截至今年6月底，平安銀行在全國47個城市擁有分行38家，各類網點566家，線下網點亟需擴張。為了持續優化網點布局，加快外延式發展步伐。2015年，平安銀行新增250家營業機構，機構數達997家。

（二）資產規模相比國有銀行仍處于弱勢

2016年3月31日平安銀行資產總計2.681155萬億元，負債合計2.493586萬億元，資產負債率為93%，四大國有商業銀行——中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、中國農業銀行的總資產占據中國內地銀行業總資產比例超35%，與其他銀行的資產份額相比仍然有一定優勢。這一現象反映出，四大國有商業銀行雖仍然占據著中國銀行業資產中相當可觀的份額。

4.2.3機會（O）

（一）線上平臺為平安銀行提供了彎道超車的機會。

平安銀行實體網點不過數百家，而工行布局已超過萬家，按照傳統線下布局方式，實在難以趕超，而網絡化則提供了一個彎道超越的機會。

（二）金融市場改革給平安提供了發展機遇

相比國有銀行這些體制內銀行，平安銀行受限制更少，創新能力更強，隨著利率市場化的推進，平安銀行的競爭優勢將更加明顯。

4.2.4威脅（T）

（一）其他銀行市場滲透威脅

隨著金融領域的開放性增加,商業銀行競爭加劇。上有國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、外資銀行的滲透,下有非儲蓄功能的金融機構和民間金融市場的進攻。商業銀行雖然生存和發展空間廣闊,但是由于各種競爭力量的進入,競爭還是非常激烈。

可以預見,金融高端市場由于激烈競爭,發展空間和利潤率都將競爭充分,這樣必然引發國有商業銀行、全國性股份制商業銀行和外資銀行開始關注和重視中小企業、個體工商戶和居民個體的金融服務市場,利用其網絡規模優勢、信息技術優勢與中小商業銀行爭奪低端市場的優質客戶,從而使中小商業銀行面臨著大銀行滲透到其傳統優勢的市場領域的威脅。

實際上,在目前的中小商業銀行與國有商業銀行、全國性股份制商業銀行、外資銀行開展低端市場的競爭中,由于現在處于金融產品和服務需求的快速增長 期,大銀行有更好的市場可以開發,因此針對中小商業銀行的金融服務市場競爭 不是十分激烈,中小商業銀行還存在一定的發展空間和機會。

（二）發展不規范、缺乏監管

從微觀上看，互聯網金融行業目前仍處于良莠不齊的發展“青春期”階段，2015年互聯網金融企業頻繁出現破產、跑路等事件表明，互聯網金融行業存在發展不規范、缺乏監管等嚴重問題，成為掣肘行業向前邁進的重大羈絆。

5平安銀行發展策略探討

5.1建立完善的利率風險控制機制

當利率被下調時，優勢客戶往往采取提前還款的方式獲得較低的利率。特別是近年來，中國的利率情況持續回落，更常見的情況，客戶會選擇提前還款。利率市場化改革之后，利率波動更加頻繁，因客戶面臨更大的選擇權，資金的價格不確定性提高而使得商業銀行受到利率損失的可能性更大。利率市場化改革將使商業銀行自有資產與債務期限結構發生不對稱變化，在這種情況下收入的多少開始變得不明確。在利率敏感性資產的數值大于對應的負債的數值時，利率會出現一定的上漲現象，在這個時候銀行的收入會適當的增加。反過來，在利率敏感性資產的數字小于對應的負債的數值時，銀行因利率降低而增加收入。由于利率波動性較大，而且銀行又沒有完善的風險管理機制來對抗這種頻繁的利率變化，因此銀行所面對的風險系數很大。由于當銀行的資金長期處于剩余狀態的時候，國家會把這部分資金用于國債的發放或者轉移到央行進行存放。因此利率的上調必然會引起國債投資的虧損，這會對我國的商業銀行造成非常大的傷害。當市場自主調節利率以后，這種情況就可以得到很大程度的避免。利率市場化有利于商業銀行對資產負債的靈活管理。特別是當利率敏感性資產和對應的負債之間出現了巨大的資金缺口的時候，平安銀漢就可以通過調整存貸款利率的差距的方式，以改善不利局面。

5.2依托集團優勢，打造綜合金融平臺

平安銀行在渠道發展過程中擁有平安集團這個強大的基礎平臺。從而在借用平安具體的保險、銀行、投資三大渠道的基礎上，對這些渠道進行整合化的發展，并且進一步完善自身的業務支柱和多渠道分銷網絡同時以統一的品牌向超過5100萬名個人客戶和200萬名公司客戶提供了包括理財投資和銀行儲蓄等的多種業務。而且在國內已經成為第一家能夠提供全方位服務的金融平臺。因此在這種前提下平安銀行通過渠道多元化發展可以使得客戶希望買車、買房、買保險、辦理信用卡都可以到在平安銀行的金融產品、理財產品中進行，并且能夠針對不同的客戶提供針對性的金融服務，服務種類非常繁多，能滿足各種客戶的需求。另外，平安銀行的渠道多元化發展在某種程度上是依靠著企業自身完善組織架構 12 的。平安集團成功的爭取到了摩根、高盛和匯豐三家大型企業的投資，而且還除了成立了平安銀行之外還成立了平安證券公司、平安信托公司、平安海外控股公司等一系列的金融服務公司這種完善的集團架構為中國平安銀行的渠道多元化發展搭建起了強大統一的金融平臺并且積累了廣泛的客戶資源。根據相關統計資料顯示，平安銀行在渠道多元化發展過程中一共累積了超過4000多萬名個人客戶以及超過300萬名的企業客戶，通過向這些客戶提供多元化和個性化的服務，可以讓客戶得到更多的信息也有利于渠道的多元化開發，最終促進平安銀行渠道整體水平的有效提升。依托平安集團，平安銀行擁有的優勢是體現在多方面的，作為平安集團的重要組成部分，平安銀行的資金實力較為雄厚，根據相關資料，平安銀行作為我國12家全國性質的股份制商業銀行。其總共注冊資本合計人民幣51.2335億元，并且平安銀行的總資產己經超過了1.37萬億元。這一注冊資本和總資產規模相比民泰銀行、浙商銀行、泰隆銀行、盛京銀行、杭州銀行、寧波銀行等銀行和其他城市銀行都具有很多的優勢。根據相關統計數據顯示，在2015年平安集團的整體營銷人員達到了45.3萬名，營銷隊伍的營銷內容涉及產業保、健康險、養老險、證券、投資等內容，這一營銷隊伍的存在使平安銀行在營銷過程中能夠進行交叉營銷，將引導客戶在平安銀行進行個人金融資產的投資，成為平安銀行的金融客戶。

5.3推動自身業務模式轉型

目前，雖然我國金融業發展已經初具規模，但在金融政策、運行、服務、技術、監管等方面距離現代化金融業的要求還有一定的距離，這就要求我們必須從中國的實際出發，在金融各個領域尋求創新，加快和豐富金融產業結構，提高金融產業工作模式和業務指標，為股票基金行業提供有力的保障。

金融創新是金融發展的推動力，人類歷史的發展，也是金融的從無到有，從單一到多樣化的發展歷程。我國的經濟想要實現跨越式的快速增長，就要把金融創新放在重要的位置，并切實運用于對實業經濟的支持。因此，在新的市場背景下，為了實現金融行業更好的發展，一定要注重對金融行業的創新。

因此商業銀行也會開展更多的中間業務，去找尋更多的利潤創造機會‘，習。當代我國銀行業的內外部環境時刻發生著劇烈的變化，而銀行的各項業務為了能適應當代市場環境的要求，就必須以市場為導向，加強業務創新。由于目前我國 的商業銀行的利潤主要來源于貸款的利差，這種單一的渠道導致我國商業銀行之間出現了很嚴重的價格戰爭。一方面，由于銀行之間存在著價格戰爭，因此銀行會增加自己的利率來吸引更多的客戶，這就增加了成本的支出;另一方面，銀行業中一向存在信貸配給問題，銀行更樂意貸款給資金實力雄厚的大型客戶，各銀行紛紛通過降低貸款利率來吸引大型客戶的加入，這就會減少銀行的投資收益，出現經營困難的情況。圍繞著存款資金的爭奪戰中，機遇與挑戰并存，我國銀行業要提高競爭力，就要強化客戶細分，優化中間業務，根據客戶的風險承受能力推薦合適的金融產品和投資方案給客戶，及時調整投資策略，以應對市場競爭。中間業務的利潤來源主要是服務費，如手續費收入、財務顧問、資產管理、國內外企業結算、擔保、保函、代理保險等業務。要從流動性，風險性的角度強化對中間業務的管理。對于中間業務不僅要重視業務的規模的大小和數量的多少，還應該重視業務的服務質量。對于業務的規模和數量，要嚴格控制數量的多少和規模的大小。對于結構和質量，要采用均勻的制衡的方式實現市場功能的有效調整。銀行必須要提高對中間業務的重視程度，要實現運營模式的專業化和市場化，只有這樣才能實現利率的市場化，也會對監管機制的完善起一定的促進作用。在現階段，政府不但是市場的推動者還是監督者，隨著市場化程度的提高，客觀要求監管部門功能定位會有相應調整，利率市場化會朝更規范、更健康方向發展。如果把發展中的企業當作一輛輛賽車、把技術進步當做是這些賽車飛馳的動力，那市場必然是指引賽車前行的導航儀。

5.4注重人才的培養

業務本領的欠缺，使得銀行從業人員無法在工作中游刃有余，無法高效工作，在協調不同的工作任務時不能獨當一面，在單位內外的關系處理中，不能協調好各種關系，使得各項工作內容處于可控的范圍內。工作經驗水平對利率市場化的效果也會產生影響。每個銀行從業者都應當具備豐富的行業經驗，要適應新形勢的變化，加強從業人員的金融業務培訓，大力培養集金融業務知識、網絡信息技術、市場營銷技能、互聯網工具運用等多種知識技能于一身的金融復合型人才。要加強營銷人員激勵制度。平安銀行需要建立良好的營銷人員激勵制度，并且在 行之有效的激勵體系下督促營銷人員更好地對渠道的整合發展貢獻自己的力量。除此之外，平安銀行應當注重建立符合自身機構實際情況的營銷渠道，通過建立 整合化的渠道進行營銷，從而最大限度地激發平安銀行內部工作人員的工作能力。據統計結果顯示，平安銀行的金融產品營銷渠道經過近年來的持續整合，其金融產品的質量持續提高，并且使得平安銀行的影響渠道但拓展步伐也得到有效加快。在這一過程中通過營銷渠道的整合化發展有效緩解了平安銀行在與其他商業銀行進行金融產品營銷競爭時帶來的競爭壓力，并且能夠加快對新型商業圈和新興產業以及銀行自身薄弱市場的有效布局。因此可以認為渠道整合化發展的有效進行在提升了平安銀行金融產品市場份額的同時還順應了金融行業我們認為這不僅進一步鞏固并提升了公司的市場份額，同時還順應了當今金融行業一體化、融合化的發展趨勢，并且能夠更為準確的把握住平安銀行顧客的消費習慣和購買習慣的轉變，從而增強營銷的粘性。平安銀行在渠道整合化發展過程中可以將金融產品的零售策略進行進一步的深化，與此同時同時可以對營銷渠道的終端成本進行提前鎖定，這使得金融產品的營銷成本經過一段時間的沉淀后，其整體的盈利性將會出現較為明顯的提升。也將很好的增強平安銀行的金融零售實力和金融營銷能力，并且提升每個分行的金融營銷能力。

6結論

在經濟新常態下，我國經濟仍然處于機遇期，因此銀行的發展也面臨著新的發展機遇，利潤增長的勢頭將得到持續保持，尤其是整體經濟基本面向好，銀行資產質量也能夠得到保障。但是銀行的盈利模式將發生著轉變。利率市場化改革中中小銀行面臨的發展挑戰和困難將更多，如同業競爭加劇，利差收窄呈現新常態，盈利模式由存貸利差主導的傳統模式向理財收入為主轉變，經營成本不斷上升，銀行發展風險加大，生存空間受到擠壓等情況普遍存在。利率市場化改革考驗的是銀行對市場的適應能力。通過本文研究發現，平安銀行有事業部制的發展模式、創新發展能力強、互聯網金融技術先進等優勢，營銷模式劣勢、知名度低等劣勢，居民理財需求增長、依托于平安集團等機會，國內其他銀行競爭激烈等威脅。因此，商業銀行要學會轉危為機，揚長避短，發揮互聯網銀行優勢，挖掘市場機會，加強業務轉型，強化利率風險管理，創新金融工具，注重人才培養，尤其是要對傳統的受到平安保險影響的營銷模式進行變革，本文對平安銀行可以采取的市場細分策略包括產品細分和客戶細分進行了重點闡述，從而期望通過這些措施提高平安銀行的競爭力，順應利率市場化發展的進程。

第二篇：銀行與互聯網金融優勢

傳統銀行與互聯網金融各有優勢

互聯網金融的實質是金融，互聯網只是工具。互聯網金融顛覆的是商業銀行的傳統運行方式，而不是金融的本質。金融的本質在于提高社會資金配置效率。傳統銀行與互聯網金融各有優勢。

樂樂金融認為互聯網金融的優勢主要體現在：一是服務半徑更廣。互聯網金融打破了很多時間上和空間上的限制，為消費者大幅度節約時間成本，可以滿足一直被忽視的“長尾”群體的金融需求，大大提高客戶覆蓋率;二是服務成本更低;三是客戶體驗更優;四是信息處理能力更強，互聯網將金融主體的金融行為變得更有邏輯和更容易識別。比如，互聯網金融提供了新的信息獲取方式。互聯網金融是以非常民主化的方式來生產和處理信息。就一個企業而言，它不是獨立存在的，而是會和其他主體發生聯系的，互聯網通過多側面來搜集這個企業的信息，將每一個主體產生的有限的信息拼接起來，從而全面了解企業的信用狀況。阿里金融實際就是運用了這個原理。五是資源配置效率更高。互聯網金融本質更類似于一種直接融資方式，資金供需信息直接在網上發布并達成供需完全匹配，就可以直接聯系和交易，形成“充分交易可能性集合”在無金融媒介參與的情況下高效解決企業融資和個人投資渠道等對接問題。同時，在這種資源配置下，雙方或多方可以同時進行，定價完全競爭，大幅提升資金效率，并帶來社會福利最大化。

第三篇：互聯網背景下華為企業的發展戰略研究

互聯網背景下華為企業的發展戰略研究

摘要 企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業的發展成為了越來越多企業家思考的問題。在互聯網時代，越來越多的企業涌進互聯網市場的同時也鑒證了越來越多的企業在激烈競爭中日益消亡，那么企業如何才能在互聯網背景下轉型成功實現可持續發展呢？

本文以華為公司為例，重點分析它的互聯網發展環境下制定的戰略，概述華為在發展的道路上是如何制定正確及有效的發展戰略的，指出發展戰略的重要性，并敘述華為公司在轉型時期遇到哪些問題以及這些問題的原因。最后對華為所制定的發展戰略進行建議。

前言

在互聯網日益發展的今天，各個傳統行業迸發出強烈的互聯網轉型意愿，互聯網以及成為了企業最根本的商業思維。因此，互聯網必須是一種內生的商業思維，今天，我們已經處在無處不在的網絡連接中，也處于各種各樣的信息的包圍中，信息時代，對任何產業和任何企業，“Internet+”都會成為傳統企業的創新焦點，或者說傳統企業和傳統產業要借助Internet來實現重構，驅動數字世界和物理世界的深度融合，呈現出新的發展趨勢。

本文選取華為公司作為互聯網背景下企業發展戰略進行研究，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業的特點出發，結合當前互聯網行業發展的趨勢、國內通信行業發展形勢以及互聯網業務的發展趨勢，深入探討了華為企業在互聯網轉型時期面臨的問題以及采取的發展戰略。最后，提出了對華為公司未來發展戰略的構想及建議。

一、企業簡介

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為2015營業額為3900億，在《財富》中世界五百強企業名列第315位。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為戰略

2.1華為公司發展理念

華為將繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。在互聯網時代，傳統行業的界限越來越模糊，互聯網行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，并經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦數據、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業務類型也從傳統的電信業務轉向融合的信息通信技術業務。

2.2.互聯網時代下華為發展戰略選擇

華為為了適應互聯網時代的發展浪潮，在2013年底發布了一份名為《用數字贏未來，數字化重構新商業》的行業趨勢報告。報告對互聯網和大數據對于傳統產業的顛覆性影響給予了充分支持，并毫不猶豫地提出：未來的企業，無論從事的什么行業，也無論企業的規模大小，首先是一個“高科技企業”，不能充分利用信息技術實現業務升華和改造的企業，在信息時代是沒有生存空間的。

我認為，在互聯網時代，華為之所以能夠迅速崛起，源自于它的五個大戰略。

2.2.1 成立運營商BG、企業業務BG和消費者BG 2011年，華為進行業務架構調整，進行新業務布局，華為成立了消費者BG和企業業務BG（業務集團）該BG將華為終端公司、互聯網業務部以及旗下海思公司的消費者芯片業務整合在一起，力圖復制蘋果垂直一體化的商業模式。華為制定了要在云、網絡傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰略。這其中，消費者BG（consumerbusinessgroup）是指是企業消費者業務，是華為的一個業務集團，經營模式為B2C。而這與華為多年主要經營模式B2B不符，這意味著華為準備進行營銷轉型實驗。

轉型實驗的最終成果是：華為消費者BG首席執行官余承東在新年致辭中說到，華為消費者BG銷售收入超過200億美元，同比增長近70%，僅以一年時間就實現了第2個百億里程碑的突破。

。2.2.2成立榮耀，開展互聯網營銷。

在華為內部高層們糾結如何進行互聯網時代下的轉型時，任正非拍板了榮耀作為電商品牌的獨立。他明確指出包括榮耀在內的華為終端業務“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。”不得不承認華為榮耀3C是華為手機崛起的一個起點，它模仿小米進行互聯網營銷，追求性價比，開展搶購模式，迅速的制造起自己的影響力。

華為消費者BG的 CEO、華為終端公司董事長余承東在微博上被稱為余大嘴，擁有很高的人氣。網絡營銷的占地也隨著小米從微博轉到微信、QQ空間等。結果是吸引了大批粉絲，網絡營銷很成功。

2.2.3減少對運營商銷售的依賴。

華為手機的銷量很大程度上是依賴于運營商，以前華為的部分營銷模式是存話費送手機，給消費者的感覺是很廉價，不屬于高端機。這給未來的手機業務帶來很大的不確定性，并且也不利于自身品牌的樹立。所以，華為把榮耀單獨分離出去，針對榮耀系列進行線上銷售，這樣不僅拓寬銷售渠道，還在線上手機市場占有一席之底，對最大的競爭對手小米造成巨大的沖擊。

2.2.4精品戰略，發布高端機。

從2013年開始參展CES發布Ascend Mate 1開始，精品不斷。而之后華為P6是當年最薄的一款手機，是華為進軍高端的開始，并且取得大賣，依然是目前國內最暢銷的熱門機型之一。單款銷量已超過400多萬臺，銷往全球100多個國家和地區，極大提升了華為手機品牌在全球市場的知名度。之后的mate

7、P7以及現在最火的P9即使價格超過3000，依然供不應求，這是目前最成功的國產高端機之一，它成功的奠定了華為高端機的形象。

除此之外，華為2016年在4月5號在英國倫敦召開發布會正式推出P9。可以說，華為手機無論是在設計風格還是造機工藝上都已達到很高的水準，而且各方面的優勢也是顯露無疑。華為精品戰略的實施，在成就自身的同時，也帶動國產手機呈現欣欣向榮的發展趨勢。2.2.5擁有核心技術，眾多專利，順利全球化。

華為非常重視核心技術，技術投入國內第一，并且具有強大的研發團隊（近40000名研發人員），保證了其卓越的創新能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為的發明專利位于世界前列。而擁有眾多專利的華為，在全球化的進程中也很順利。在全球化戰略中，和各國的運營商一直保持不錯的關系，有利于迅速鋪開銷售渠道，擴大海外市場知名度，在全世界樹立品牌形象。

當然，除以上五條之外，華為公司迅速崛起的原因還有很多，在平時作業中也分析到過很多，例如有全員持股戰略、市場主導戰略等。但是以上五點是我認為在互聯網時代下華為采取戰略中最重要的。

2.3 戰略成果分析

（1）華為公司近財物狀況

由下表我們可以看出，在2015年，全球生產智能手機的公司開始進入緩慢增長期，連蘋果公司的銷售量也未能達到預期的數量。但是我們發現，由于華為公司及時調整了互聯網時代下的發展戰略，使得華為在這一年的銷售業績明顯與其他廠商不同。華為發布2015年經營業績，實現銷售收入3900億元人民幣，同比增長30%。然而國內華為的最大競爭對手小米的年收入與華為相差3250億元，凈利潤更是相差的多，小米的凈利潤只有3億，是華為的240分之一。

（2）華為公司市場占有率

由下表可以看出，華為市場占有率逐年提升，從14年的6.2%到16年的9.3%，已經成為繼蘋果三星之后的第三大企業，前五大手機商只有華為的銷量出現大幅增長，15年至16年，iPhone市場占有率下滑0.7%、三星市場占有率下滑2.6%、只有華為市場占有率穩步提升。2016年與2015年相比，華為銷量增長53%，達到歷年來銷量最佳。

三、存在問題

在互聯網時代下，企業之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，希望以此來形成用戶規模，然后靠增值服務來獲取利潤。小米就是一個典型的例子，小米在2010年橫空出世，以互聯網模式進軍傳統制造產業，5年內的公司估值超過創業三十年的聯想，躋身國內互聯網公司前五。成為目前華為國內最大的對手。

然而互聯網時代對華為的沖擊很大，主要是兩個方面的問題。

（1）正在轉型期的華為要不要進入互聯網行業？

因為華為曾經成立過互聯網業務部，包括SNS社區愛米網，本地生活服務愛米live、移動搜索等數十個項目，但是收益并不大。何況在互聯網轉型期階段，華為擔心多年的客戶業務和互聯網業務之間有沖突，因為華為多年來銷售是依靠運營商的，如果這時將運營商銷售改為線上銷售，可能會有銷量下降到情況產生。其次是因為互聯網業務畢竟與華為主業務相差太遠，華為主要業務是為顧客提供移動通訊終端產品。若華為將重心轉移至互聯網服務，需要在互聯網業務上投入許多的研發，這樣不僅會造成成本增加，導致投入——產出性價不高，還可能會對華為的主業務造成一定程度的沖擊。

任正非很快覺察到了這種矛盾。他說：“公司員工要在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，當四面八方都喊響創新的時候，就是我們唱響葬歌的時候。”

（2）華為終端如何與攜互聯網模式異軍突起的小米競爭？

華為公司以前的最終戰略目標是成為像蘋果、三星這樣經歷九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的異軍突起卻搶占了國內市場，華為不能視而不見，如果華為希望能在電商市場中搶占一席之地，就需要與小米競爭，這意味著華為需要放棄一部分線下銷售量來填補線上市場的空白，由于在互聯網時代下，企業之間競爭的思路之一就是靠強調性價比，企業為了競爭甚至不惜為消費者提供免費服務，所以華為為了競爭線上市場的份額很有可能會降低自己的利潤。這與任正非強調的“不要盲目將三星、蘋果、小米作為目標，別讓互聯網引起發燒，要以利潤為中心。”矛盾。所以華為當時面臨兩個選擇，要么依舊只做線下電信設備業務，要么犧牲部分利潤來爭取電商市場中的一席之位。

四、原因分析

造成華為在互聯網業務轉型中猶豫不決的原因是華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。造成華為高層與互聯網業務的員工在觀念上有很大差別。畢竟，純粹的互聯網業務與華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，華為高層在早期其實并沒想好是否要進入互聯網這個領域。

在做互聯網業務時，華為的互聯網業務員工感受到他們與華為高層之間的固有觀念的巨大沖突，這些沖突主要包括：

1.華為高層認為電信設備市場的進入門檻很高，具有很高的進入壁壘，所以在國內市場上生產電信設備的廠商為數不多，然而在互聯網市場，群雄割據，大量廠商在互聯網市場上進行營銷，采取低價策略，導致大多廠商只有營銷額而沒有賺取利潤。因此華為高層認為華為在電信設備市場中占有巨大優勢，所以他們并不想以轉型互聯網業務為由犧牲線下市場的優勢。導致華為高層對互聯網市場并不看重。

2.電信設備市場的銷售模式是B2B，華為多年靠的是運營商銷售，已經適應B2B銷售模式的華為高層只需要滿足市場上幾百家大客戶的不同需求就可以了，而互聯網市場銷售模式則是B2C，華為并不能同時滿足所有用戶的需求，所以需要從數億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。

3.電信設備市場的需求相對穩定，對華為高層來說，他們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理互聯網業務。例如，互聯網的項目經理們可以做出未來5年的市場計劃，但是互聯網市場則隨時變化，公司并不知道明年甚至下個季度會發生什么樣的變化。

4.華為的人力資源制度也存在問題。華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業的大學生，哪怕他再優秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。所以華為很難從市場上招到最優秀的人才，反而有很多優秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。另外新員工與老員工的團隊文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結構帶來的人員配置方面的矛盾越來越明顯，龐大的老員工群體工作現狀和文化積淀，嚴重影響了年輕員工的工作積極性和職業發展渠道。而這又與任正非推崇的企業管理中的“危機意識”、“競爭意識”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背

五、對策建議

華為在躋身全球電信設備廠商前列的同時，也把整個電信設備制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購設備的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

5.1高層人才戰略建議

任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。

5.2 與中興合作建議

目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰，這有好處，激發了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業的手里。但有增加了內耗，同時由于國際電信巨頭的合并，使得華為和中興追趕他們歷程又一次拉長。如果兩個公司形成一個聯合體，將節省研發成本，在全世界都有實力的研發隊伍，組成聯合體也避免打價格戰”。5.3 人性化管理建議

華為應該更加考慮到人性化的真正內涵。人除了物質之外，還有其它層次的需要，物質是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設上除了員工有物質需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。

結束語

通過對華為公司的互聯網背景下發展戰略的研究，我們可以得知，隨著互聯網+觀念的逐漸深入，我國通信市場在互聯網業務市場中競爭激烈，不少廠家都面臨著如何在危機中求生存的現狀。華為作為國內生產通信終端產品的領導者，不僅在國內外的傳統電信設備市場中賺取很大的利潤外，為順應互聯網時代而產生的榮耀系列更是打消了華為轉型前的顧慮，不僅沒有影響其傳統電信設備業務，反而能夠運用互聯網業務來宣傳自己，使得華為品牌深入人心，有助于以后獲得長期發展。因本文研究的是互聯網背景下華為企業的發展戰略，所以有關華為其他方面的發展戰略并沒有做過多描述，重點在于描述華為在互聯網時代下轉型遇到哪些問題以及任正非如何正確領導華為公司成功渡過轉型期。應用所學戰略管理的知識，采用理論結合實際的方法進行研究分析。希望通過該企業發展戰略的研究，及提出的改進建議，是華為公司克服發展中的艱難萬險，在競爭中不斷的壯大。

參考文獻：

《用數字贏未來，數字化重構新商業》，華為官網，2013年12月。

《移動互聯網時代華為終端發展戰略研究》，曹雷，北京郵電大學，2014年。

第四篇：互聯網金融

P2P監管細則有望下半年出臺

“野蠻生長”的P2P網貸平臺有望在今年內有矩可循。銀監會日前再次召集多家國內知名的P2P平臺負責人召開座談會，就P2P行業準入、制度選擇、資金托管方式等內容征求意見。相關參會人士表示，P2P行業歸由銀監會監管，具體的法規或細則最快在下半年、超不過年底前應該就會發布。

業內投融貸P2P姚總指出，這已經是銀監會5月第二次召集相關人士探討P2P平臺的監管問題。去年，P2P平臺迎來了爆發式增長，與此同時由于行業自律缺乏和監管缺失，P2P平臺跑路、倒閉現象頻發，投資者資金打水漂。今年春節前后，政府確定由銀監會對P2P網絡借貸平臺實施監管，相關監管條例也正在緊鑼密鼓地制定之中。

“監管層已經有了大概的監管框架，整體來說監管層希望是好的，希望P2P行業繼續充當銀行業的補充，回歸到信息中介層面”。簡言之，目前監管層已經達成共識，不希望扼殺P2P行業在民間借貸領域所發揮的積極作用。正在設立的互聯網金融協會將對平臺進行行業自律，并幫助監管細則落實。

對于監管層目前主要征求意見的內容，投融貸姚總分析，兩個方面正在調研，就是到底采用登記制還是牌照制，登記制就是設立一些底線對P2P平臺進行核準。未來的細則肯定會比較嚴格，包括大額自融肯定不會允許。

據公開信息顯示，參加座談會的機構主要包括投融貸、陸金所、人人貸、拍拍貸、宜信、有利網等國內知名P2P平臺以及部分銀行和第三方支付機構的人士，而這些平臺中不僅有國內各類P2P平臺模式的代表，也有風控比較成熟到位的機構。

專家：不建議發放牌照

不過，市場也有傳言稱，P2P平臺會先進行行業自律，然后再考慮監管細則和下發牌照。“行業自律不能有效抑制P2P平臺跑路，需要一些準入門檻，比如注冊資金多少、第三方資金托管如何進行等等。牌照不是沒有可能，P2P平臺如果沒有嚴格的準入和管理，這種商業行為就不好監管。盡職調查和服務做不好，損害的是網民的利益，所以對于行業來說，牌照制好；從市場來講登記制合適，政府無須兜底完全是市場行為。”

第五篇：互聯網金融

銀行如何迎接互聯網金融的崛起？

一、信息技術催生互聯網金融

1、互聯網金融發展勢頭越發引人關注

近來，以第三方支付、網絡信貸機構、中大財富網絡借貸平臺為代表的互聯網金融模式越發引起人們的高度關注：

首先，第三方支付每年幾乎以倍增的速度在增長。自2010年至今，互聯網支付總金額由2010年全年10858億元，到2012年上半年即飛速實現15521億元，其中，近幾年以支付寶、財付通為代表迅速崛起的第三方支付企業所占據的份額達到了近八成（易觀數據），遠超過銀聯及銀行網銀渠道，而后者大多已走過十年發展歷程。

其次，網絡信貸機構的貸款規模和利息收入增速驚人。截至2014年7月份中大財富網絡貸款已累計發放貸款總額超過1.4億元。分析稱，如果這一勢頭持續一年，中大財富的利息收入將達到驚人的500萬元，而中大財富開業還不到一年。

2、銀行三大傳統業務領域面臨挑戰

正如《環球企業家》文章“互聯網金融之爭：殺死“恐龍””所指出的那樣，互聯網金融出現，讓銀行三大傳統業務領域都面臨挑戰：

首先，以支付寶為代表的第三方及移動支付正在改變用戶實現支付的入口，從而沖擊銀行的傳統匯款業務。因為第三方支付已并不限于網上電子商務交易，且已延伸到更為傳統的領域，如水電燃氣繳費、信用卡還款、代繳交通罰款等。據報道，臨近年底網上繳納交通罰款迎來高峰，支付寶代繳交通罰款總訂單近10萬筆。

其二，以中大財富為代表的網絡貸款模式正在出現，沖擊銀行傳統貸款模式。

其三，以中大財富為代表的P2P模式正在繞開銀行實現個人存貸款的直接匹配，成為未來互聯網直接融資模式的雛形。

3、互聯網金融擁有比傳統銀行更廣泛的客戶基礎

近年來高速發展的電子商務平臺，積累了海量客戶信息數據，為互聯網金融奠定了比傳大。

4、互聯網金融具有數據信息積累與挖掘優勢

互聯網金融在運作模式上更強調互聯網技術與金融核心業務的深度整合，凸顯其強大的數據信息積累與挖掘優勢。通過將電子商務行為數據轉化為信用數據，并以此作為依據控制信貸風險，使能夠獲得信貸資源的人群得以向下延伸。

二、偽命題：傳統金融（銀行）VS互聯網金融，誰主沉浮？

面對裹挾著強大信息技術優勢和內置著開放性、交互體驗性特質的互聯網金融的野蠻生長、悄然滋長，馬蔚華行長拋出的驚天之語“如果傳統銀行不改變的話，他們就是21世紀一群要滅亡的恐龍”，的確振聾發聵，使我們不得不開始反思、探究，二者究竟是相互替代？或互補？或交疊？究竟誰代表未來？

1、從產品和服務方面看，小微企業的日常銀行業務以結算及賬戶管理類產品為主，雖然單筆銀行業務金額較小，但客戶群整體的業務量龐大，對銀行形成較大的業務處理壓力。互聯網金融的出現，可以大大緩解銀行業務處理壓力；但小微企業日常大量使用現金交易，以及需要賬戶管理等服務，又不是互聯網金融能夠解決的。

2、從渠道便利性方面看，小微企業對渠道便利性要求較高，偏好面對面的服務方式，因此，網絡分布較廣的大型銀行和與客戶貼近的社區銀行的小企業業務較有優勢。而大一點的小微企業將具有較強咨詢能力的客戶經理作為服務渠道。這是互聯網金融所不具備的。但我們的調研得知，只要銀行提供足夠的知識培訓、促銷手段，很多小微型客戶也愿意使用遠程渠道（網上銀行），以便更簡捷地完成日常交易。這給互聯網金融帶來了機會。事實上，互聯網金融能有今天的成就，也是得益于銀行十幾年來不遺余力地普及遠程渠道的結果。

3、從自動化和集中處理流程方面看，小微企業的融資需求通常金額小、筆數多，需要耗費大量的人力和時間完成處理流程，因此，單位處理成本比大中型企業的融資業務高。為降低處理成本，領先商業銀行重點在微型企業授信業務的流程處理上，通過建設一套高效的小微企業授信業務系統，支持從申請受理到評估審批再到放款及貸后管理的全流程處理自動化程度的提升。在提高業務處理效率的同時，實現規模經濟。而互聯網金融也主要依靠數量工具的授信決策技術，二者有可互相借鑒之處。但互聯網目前僅限于審批環節，而銀行已運用到貸后管理環節。

4、融資不等同于簡單的貸款。如貿易服務、保理服務等都有融資的元素，這些服務都能幫助中小企業提高現金流，更有效地管理公司財務。而互聯網目前只能做貸款等簡單的業務。

5、并非所有金融都適合互聯網化。例如規模巨大、交易復雜的大企業融資項目。但在供需結構簡單、經營相對單一的微型企業及小額消費信貸方面，互聯網金融發揮作用的空間更大。換言之，互聯網金融對銀行微型企業貸款業務的影響無疑將大于中型、大型企業業務。

6、互聯網金融，其風險管理面臨挑戰。一是互聯網金融，主要基于過去交易數據或購銷行為作出風險判斷，無法掌握貸款資金的實際流向。除交易數據或購銷行為以外的信息并不是很對稱，而要獲得這些信息，必然加大交易成本。二是電商單獨推出小額貸款，歸根到底業務只能限于電商自身的生態系統之內，其信貸業務所必需的信用數據只能在自身平臺上搜集。而對于銀行來說，還有很完善的線下信貸信用資料可以作為參考。這種線上線下的風險數據的獲得是非金融機構或者純粹的電商公司無法做到的。三是通過網絡完成整個借貸行為，雖然的確能夠突破地域限制，但當其主要貸款客戶由向電子商務平臺上VIP客戶發放小額貸款，擴展到普通會員客戶且發放大額貸款業務時，其貸后管理如何開展？出現拖欠甚至不良資產，如何處置？等等都面臨挑戰。

因此，對互聯網金融來說，本質還是金融，互聯網只是手段。貸款的流程、風險的管理、壞賬的處置和外部的監管等，互聯網金融還要有一個漫長的學習、成長過程。互聯網金融取代不了銀行，就像DVD的出現取代不了影院、電商取代不了實體店一樣。除非電商收購銀行或自己設立銀行。但如果這樣的話，互聯網金融就變成了銀行的一部分，銀行依然還是銀行。同時銀行做電商也取代不了電商，即使銀行收購了電商，電商依舊還是電商，不可能變成銀行，至多只是銀行控股集團中的一份子而已。社會分工越來越細，不可能讓某個人或某個行業獨攬天下。或許線上線下并非零和博弈，而是形成一個更為龐大的、互相交錯的生態系統。

三、小微企業將得到更加全面的服務

互聯網金融的出現，讓對小微企業服務的模式更加各異。比較有代表性的是民生銀行批量開發模式（包括升級版商貸通2.0的綜合金融模式以及產業鏈深度介入和整合的行業金融模式）和招商銀行的“零售模式”（按照零售貸款的標準化模式來經營小微貸款，充分挖掘其6000萬零售客戶群）以及阿里金融的“網絡+數據”服務模式（向VIP客戶、甚至普通會員發放貸款，額度也由小逐步提高）。

多種方式并存，是服務小微企業的題中之義。客觀來講，支持小微企業發展，解決量大面廣的小微企業融資難問題，靠以大銀行為主的傳統金融機構是遠遠不夠的，目前銀行渠道對小微企業融資需求的滿足比例不足12%，雖然未來會有上升，銀行在服務客戶層級上也將不斷下沉，但受制于數據、技術和成本，仍無法完全覆蓋。畢竟，小微企業融資需求時效性高，并且從幾十元、幾千元、幾萬元、幾十萬元到幾百萬元不等，此外還包括結算、現金管理、咨詢、風險控制等多種非融資性需求不一而足。因而，只有多種機構、多種方式（線上、線下）競相迸發，才能從根本上解決小微企業融資難問題，進而促進小微經濟的蓬勃發展。未來小微市場并不是一個可以“贏家通吃”的市場，銀行和互聯網金融二者也不是“有你沒我”的“零和游戲”。正如正如拍拍貸尹飛所言：“小微金融，未來5到10年是個龐大的生態”。里面會有成千上萬的從業機構，有全國性的，也有區域性的，有線上的，也有線下的，有單一融資服務的，也有綜合金融服務的；除了信貸，還可能有保險等更復雜的產品形態；由于整個小微金融的服務對象，始終會是個體戶和小微企業，各種機構之間有交叉也有錯位，市場競爭所引致出的巨大效益更加普惠于普通百姓、促進經濟發展。

四、銀行如何迎接互聯網金融的崛起

1、技術加速脫媒。作為銀行從業人員，必須清醒地認識到，中國金融脫媒時代已經不知不覺地開啟了。從數據上看，今年債券市場的融資額已出現了井噴式增長，相比2009年全年企業債券凈融資規模為1.2萬億元，今年前10月，這一規模就接近2萬億元，增速十分驚人。對商業銀行而言，金融脫媒不只發生在資產端(貸款)。在以存款為主的負債端，許多高端大額客戶資金正在被理財和信托產品所分流，當前商業銀行的定期存款同比增速已經從2009年的45%下滑到15%左右。實際上，隨著股票、債券、三板市場、OTC等多層次資本市場的不斷完善，各類型專業機構投資者陸續進場，金融脫媒只會以不可逆的方式延續下去，而這也正是中國金融走向成熟的標志或必經之路。所以，中國人民銀行金融市場司司長謝多

指出，再過10年，銀行貸款在社會融資總量中的比重由目前的半壁江山有可能降至30%-40%，與美國大體一致。

而出乎意料之處或在于，互聯網金融的“從天而降”，第三方支付以及由此衍生的福利管理、差旅管理、資金歸集等現金管理業務、中小企業網絡貸款、P2P貸款業務，形成的技術性脫媒或許將大大加速這一進程。

2、客戶和業務重新定位。小微業務需求多、市場廣，商業銀行具有較大的定位空間：與阿里金融平均每筆貸款6萬多元的額度相比，銀行面臨的顯然是不同的客戶層級；與純粹提供融資服務（如小貸公司）達到效率與完美體驗的極致不同，有些銀行（如民生銀行）更擅長提供綜合金融服務??毫無疑問，為了在未來復雜的小微金融生態中贏得一定的市場空間，結合自身實際重新進行客戶定位和業務定位，是當前各家銀行必須思考的課題。

3、專業化。隨著小微市場參與者不斷增多，金融生態日益成形，生態系統運作愈加復雜，愈發需要更加專業化的服務，而無論是銀行、小貸，還是互聯網金融機構，都應該在明確自身客戶定位的同時，同時明確自身金融服務的專業側重，建立差異化競爭力。如何對不同層級、不同融資需求的小微客戶進行有效的信用評估、風險識別和合理定價，顯然是各家金融機構在專業化技能和水平上面臨的重大考驗和挑戰。

例如，阿里網絡信貸將客戶在電子商務網絡平臺上的行為數據映射為企業和個人的信用評價，并以此為依據發放小額貸款。而民生銀行“商貸通”主要采取批量開發模式，重點是以群體風險來對沖個體風險；招商銀行則是在立足于6000萬存量零售客戶的基礎上以零售方式做小微業務。

4、數據化。阿里小貸敢于為10萬家小企業提供貸款，就是因為他擁有海量的客戶信息數據。通過數據中心集中處理阿里巴巴旗下多個平臺的信息數據，讓阿里小貸對企業在網上的交易情況了如指掌。

當前，并行數據庫、分布式存儲、云計算等信息科技技術為大數據挖掘提供了有利條件，而神經網絡、遺傳算法、自動推理等人工智能科學的發展為復雜數據的去粗存精配備了更加靈敏的工具。因此，正如中行董事長肖鋼所言，銀行要充分吸收科技發展最新成果，打造集中統一的企業級數據倉庫，大力推進銀行業數據驅動型發展方式。

建行推出善融商務，其目的不在于賺取商家的交易費用，而是提供一個有競爭力的平臺幫助商家發展，以后續加大對信息的捕獲力度，占據數據制高點，以構建自己的網絡商業信用體系，并以此對接傳統金融服務包括支付、結算、信貸在內的金融服務來獲利，形成競爭優勢。

5、綜合化。小微業務由于兼具對公與零售業務的雙重特征，除了融資需求，更多需求在于結算、咨詢等非融資領域。相對于互聯網金融企業，傳統銀行無疑有著更為豐富的資源基礎和經驗積累，因而在定位上，銀行相對更適合在綜合金融服務領域有所側重。例如民生銀行，目前在其74萬小微企業客戶中，有融資需求的19萬戶，其余的企業是非融資需求，即咨詢、結算、增值服務等，其推出的商貸通2.0版，就在解決小微企業更多的需求；而平安集團致力于的“一站式綜合金融服務”，同樣是著眼于對客戶全方位金融需求的滿足。本文歸中大財富所有，轉載請說明出處。