第一篇：未來酒店發展趨向智慧型酒店

未來酒店發展趨向智慧型酒店

“網絡化、信息時代、數字信息”這些詞語的出現，我們已經不再陌生。上至耄耋老翁，下到娃娃，都對這些內容多多少少有些了解，可見數字、信息、網絡已經成為了生活的一部分。我們不提倡“存在既是合理”的偏激言論。但是從現代社會的人們眷戀不舍的“電子情節”，可以看出人們的生活工作方式和消費行為都發生了巨大的改變，企業的經營理念和管理方式也隨之呈現出向科技化、信息化、網絡化、個性化、人性化等特征的轉變。因為，科技手段的創新是未來社會的發展趨勢，高科技體驗可以成為未來酒店經營和管理的利器，成為吸引客源的競爭力要素。同時，面對中國酒店行業的競爭局面與價格競爭的市場環境，如何及早思考自己的藍海與市場的差異性，打造培育自己的特色和差異化市場，成為酒店必將面臨的重要課題。

縱觀酒店行業，我國的酒店與國際接軌較早。在國際酒店巨頭早已步入信息化、數字化服務的今天，國內酒店信息化程度相對來說過于遲緩。這也在很大程度上阻礙了酒店在網絡時代的營銷拓展，影響了酒店經營績效與競爭能力的提升。很顯然，中國酒店行業正在向著真正現代服務業的方向發展，智慧酒店代表了未來酒店業發展的趨勢，這種趨勢是發展的主流。

酒店實施信息化管理和服務是對酒店傳統經營理念和管理模式的挑戰，各方觀點證明，這一趨勢代表了酒店未來發展的新趨勢。酒店信息化是以信息技術和網絡技術為支撐，將酒店管理信息數字化，同時為顧客提供數字信息技術產品，借助計算機和Internet進行輔助管理和服務的模式。這其中就包括了兩個方面的內容：其一，利用計算機、網絡技術建立以酒店信息為管理中心的系統，如酒店電子商務、網上預定系統、酒店管理信息系統(HIS)、酒店客戶關系管理系統(CRM)、等;其二，利用計算機、多媒體、網絡技術等信息技術，為酒店客人提供個性化的數字信息產品，如客房寬帶、可視電話、網絡游戲等，其目的在于滿足顧客的多樣化和個性化需求，增加酒店收入。

“智慧e房”云集酒店多媒體系統包括中心服務器、節點服務器、嵌入式終端——云-PC，中心服務器安裝在我公司機房，節點服務器安裝在酒店機房，云-PC安裝在酒店客房。中心服務器采用P4P方式向酒店服務器推送內容并自動更新;客房終端云-PC將客人的點播數據通過局域網實時傳輸給酒店的節點服務器，再由節點服務器通過WEB網絡實時傳輸給中心服務器，實現中心服務器對節點服務器和云-PC的云集管理構架。

第二篇：酒店未來戰略規劃

*****服務業未來戰略規劃

*****酒店開業至今，贏得了社會的認可，有一定知名度，是縣上知名度美譽度頗高的三星級酒店，公司制定長遠發展目標，在未來將面向酒店業﹑餐飲業發展。2013年的*****召開了公司戰略規劃會議，對未來發展進行了長期戰略規劃，*****發展至今已經有實力進行集團化公司的建設和管理運作，在未來，*****將繼續克勤克儉﹑勵志圖新的為發展國家服務事業貢獻力量！

一、未來遠景：成為*****省100強的綜合性連鎖酒店管理公司 該目標有三層含義：

● 酒店管理公司：酒店管理專家，酒店投資專家，酒店商學院。

● 綜合性：

1）目標定位：繼續發展星級酒店，強化*****星級高端酒店的市場定位，向中檔商務酒店市場發展，建立*****中檔商務酒店發展模式。

2）發展定位：面向*****拓展商務會議型酒店和度假型酒店，進行酒店管理﹑酒店投資﹑酒店人才培育﹑美食匯等多業態領域的長遠備戰。●*****排名前10，省內100強：

目前已基本完成*****縣的戰略布局，下一步的重點是*****周邊縣市、*****市以及拓展周邊地級市。未來五年的重點仍在*****市內，并且*****在三、四線城市具備較強的差異化競爭力。

二、目標布局

● 五年規模目標：

擁有2-3家以上開業的星級酒店，單店客房數量超過300間，健全商務 會議和休閑娛樂硬軟件系統；

擁有4-6家以上開業的中檔商務酒店，單店客房數量150間； 建立2-3家會員制高檔私人會所（主題以政商交流學習，佛儒會員，休閑展會為內容），會員1000位；

實現快餐連鎖10家直營50家以上加盟合作店的營運規模。進入*****市酒店管理公司10強，爭取*****省前100強。● 布局目標：

1）立足*****，輻射*****，結合當地招商大中項目布點，完成星級度假式酒店的布局；

2）實現和*****周邊縣市以及*****市區拓展目標，完成中檔商務型會議酒店的格局。

3）在城中核心（CBD）建立一家以政商為主軸的高檔服務型會所。5）在商業中心等大型人口密集區實施快餐連鎖運作。

6）完善酒店娛樂設施，建設集美食、購物、觀光、休閑、會議、住宿等于一體的綜合性服務業。

● 質量目標：酒店優質服務在當地享有聲譽，賓客滿意度、市場認知度列同檔市場的前列；保持每家*****酒店當地一流酒店的經營業績和品牌聲望，酒店業績列市場同檔酒店前列。

三、總體規劃

*****將成立酒店管理公司從業務拓展、品牌建設、集團化營銷、產品經營、運營管理、集中采購等幾個方面舉措著手開展工作，能力提升與發展舉措為實現五年戰略目標，酒店，通過努力以培育*****酒店管理公司的核心資源，提升戰略性能力、連鎖發展能力及盈利能力。

1、提升業務發展，加快項目拓展

公司將采取更加積極靈活的業務發展策略。通過強化發展部門設置、增加項目發展人員能力、擴大項目發展人員隊伍等措施來增加拓展力量，拓寬渠道，提高項目質量。

（1）發展策略

樹立積極進取的發展理念，增強企業內部文化建設 制定總經理項目拓展制度，發展聯盟企業單位 建立廣泛的信息收集渠道，和競爭者做到知己知彼

采取更有競爭力的合同條款，和戰略伙伴達成長期合作共識

梳理流程加速合同談判進程，去繁留簡，提高工作效率（2）發展方式

參股：對可作為一個區域的標志性酒店的地級市城市項目或重要城市項目，考慮參股經營，租賃/承包經營：在當前委托管理市場受限制的情況下，對于市場前景明朗、品質不錯的酒店項目，主要以租賃/承包經營方式作為拓展方式。

委托管理：作為未來發展方向，大力推動委托管理的方式加快發展。特許經營：在委托管理合同結束后，可以考慮給予業主特許經營。公司成立：酒店管理有限公司公司﹑連鎖餐飲管理有限公司。

2、清晰品牌定位，實施品牌戰略

在現有 “*****商業公司大酒店”品牌基礎上，進一步根據酒店定位及客源市場進行品牌細分并清晰定位，制定系統的品牌發展戰略及持續的實施步驟，加強品牌宣傳力度。

我們將進一步統籌品牌建設資源，建立和完善三、四星酒店清晰的品牌 標準；通過品牌營銷計劃和專業策劃推廣活動，協同酒店在品牌形象工作方面的進程，實現從縣市區域品牌形象到省市的品牌形象的提升。我們將采取多品牌進入細分市場，根據市場定位、產品特色及目標客源的不同分為*****大酒店、*****度假酒店、*****商務快捷酒店、喜滋滋快餐連鎖、高端會所等商務型酒店和星級高舒適度休閑娛樂場所。

1）星級酒店：國家星級全面服務酒店，位于城市商業中心地帶，配備齊全的會議設施，提供高檔餐飲設施。客房150間以上，建筑面積15000平米以上，造價7000元平米以上，平均房價200元以上，單體酒店就業人口需300-400人，年營業額預估可達到6000萬人民幣。

2）*****度假：位于著名的旅游景點，定位為高檔星級酒店；總體建筑面積在2萬平方米以上，客房200間以上；擁有齊全的各項餐飲、娛樂設施，健康SPA及宜人的度假環境；在當地有潛力做到區域最佳的星級度假村；在客源客位上主要以中高檔會展活動、國內外旅游團隊及高檔度假散客、本地高檔散客，單體酒店就業人口需400-500人，年營業額預估可達到8000萬人民幣。

3）*****商務快捷酒店：專注于中檔商務市場的酒店，位于經濟發達城市商業區（CBD）。一般客房80-100間左右，建筑面積3000平米以上，造價2000-3500元/平米，平均房價100-200元，配有會議室、商務中心和餐廳，單體酒店就業人口需100-150人，年營業額預估可達到2000萬人民幣。

4）喜滋滋快餐：專注于中式特色快餐，位于商業聚集中心以及大型小區、當地名勝景觀地。以自選式為主，零點式為輔，打造快捷、方便、經濟、營養、健康綠色餐飲。建筑面積150-250平方，造價500-1000元/平米，平均消費12-30元。喜滋滋將從以下建立規范化、標準化的商業運營模式：

⑴、創新觀念。餐飲連鎖企業發展的起步階段都是從單店經營發展起來的，首先要將原先的經營觀念、管理觀念、發展觀念進行重新整合，對市場和企業自身進行有效的分析，制定適合企業自身發展的思路。

⑵、加強品牌建設。隨著社會經濟的發展，人們選擇的商品在質量、技術上的差別日益縮小，能贏得顧客的就是“品牌”二字，品牌是連鎖經營開拓市場的主要武器。

⑶、完善管理體系。可以說，餐飲連鎖企業和加盟商就是“一榮俱榮，一損俱損”的關系，所以對其管理“度”的掌握非常重要。發展連鎖經營既需要企業對加盟連鎖店進行指導、培訓、服務和扶持，還需要加盟方自覺接受和服從總部統一的營銷戰略和管理標準。

⑷、積極推行標準化。中餐具有品種豐富，口味多樣，烹飪方式多樣等特點。這是中餐的優勢，但從連鎖經營的角度看，這也是中餐的劣勢所在，中餐所面臨的困難最為突出的就是解決標準化生產和保持中餐特色之間的矛盾。

⑸、發揮中央采購的戰略優勢。采購集中運作，是我集團發揮規模優勢、成本優勢的一個重要方面。

5）會所：“會所”的會員身份，將演變成財富的象征與身份標簽。*****將投資打造*****第一家服務型會所，除了提供餐飲及宴會、會議及會晤、康樂、溫泉、高爾夫、品茗等功能項目，致力于養生休閑，同時提供高端財富人士溝通聚集場所，為促成*****產業經濟發展提供一個溝通合作的平臺。主要為政商界精英人士提供合作交流、項目洽談、休閑放松且具有高度保密性質的場所。初步規劃：從兩個人的包廂到容納20人的大包廂，客房約15間。建筑面積4000平方米以上，囊括中餐宴會、西餐宴會、休閑音樂酒吧、客房、健身房等。

入會條件：具備在5000萬以上固定資產或年營業額1億以上的企業家，入會須是現有2名以上會員推薦經過會所組委會審核方可通過；

運營模式：50萬以下人口縣級會員限額50名，50萬以上人口縣級會員限額80名，政府﹑事業單位﹑各協會商會等組織機構每單位限2名，通過項目招商引資﹑信息互動﹑展會活動﹑文化學習﹑商業聚會等形式進行推廣。

會所會費：實行會員會費制度，首次申請會員入會費2萬，年費8萬（不含消費）。

定位品牌：高品質服務，服務員流利普通話，會英語，懂得中西餐禮儀。

3、多元化發展酒店管理，盈利模式深入探索

根據“爭取到2018年達到4-6家以上商務型快捷酒店，超過50家快餐連鎖店，放眼投資星級酒店及多元化娛樂休閑項目”的戰略目標。我們計劃爭取通過3-5個項目的拓展與運作，加快梳理中檔商務酒店、快餐連鎖、娛樂設施建設定位，探索多元化并存的運營及盈利模式；經過一定階段的發展后，逐步建立穩定目標客戶群，樹立品牌知名度，奠定目標細分市場的地位；并通過新建、收購、租賃、特許經營等靈活的發展方式，加速連鎖化發展，達到既定戰略目標。

4、培育集團核心資源，提升集團化營銷能力

在已建立集團化營銷框架基礎上，加強能力培育，逐步引入CRM客戶管理系統建設，提高集團化客源共享。包括： 公司訂房中心推行：通過多項開放式的活動，加大*****訂房宣傳力度，協同推廣，推進*****訂房中心宣傳；

總部信息系統的完善：OA系統的建立、IPAD點菜系統的完善，各部門之間協作信息化，以互聯網為媒介，作為交流溝通、培訓提高的載體。

公司會員制的運作：以便捷、靈活的方式快速推進會員積累；整合社會資源，與移動聯通、銀行、休閑場所、景區、商超等消費品牌的戰略聯盟。

5、逐漸完善運營管理制度，強化服務產品競爭優勢

（1）完善集團運營管理通過總部管控架構改進、*****規范管理、運營管理指導及質量監控等方面工作，來進一步完善集團的運營管理。酒店總經辦推行季度的業務巡視和每年的績效評價體系，通過第三方不定期監控，發現問題，了解酒店的運營狀況，協同酒店管理層及時采取改善計劃，確保有上佳的業績表現。以全面質量管理思想為指導，改進成員培訓質檢體系來推進服務質量的保持和提升。

（2）提升產品競爭優勢強化產品競爭優勢，繼續堅持“和諧、誠信、便民、利民”的經營宗旨，繼續致力于重點突出*****關懷服務特色。同時，我們將進一步重視客房產品的建設與銷售，提高單房收益率，改善產品收入結構。強化餐飲和會議優勢，通過標準化建設、資源技術共享、提升品質；通過具有市場號召力的餐飲規模、出眾的服務、高品質菜肴及有力的銷售策略，穩固*****餐飲產品差異化競爭能力。

第三篇：未來酒店PMS發展趨勢2015

酒店PMS未來走向?

PMS的稱謂和基礎不會消失，但是在意識形態上會隨著云技術、平臺化、一體化、互聯網化等發生變化，升級成為一個新的更為龐大的系統。

· 盈蝶咨詢：酒店數據以2015年1月1日已開業酒店的客房數為標準。

· 酒店邦：酒店數據根據實際反饋做出局部調整，PMS統計來自酒店邦成員及市場公開渠道。

酒店PMS未來走向?

行業觀點

成員

? 陳熙慧 | Borabora CEO：

PMS作為酒店信息化根基，有規模有技術實力的酒店會選擇自主研發，但面臨人才困境，逐步獨立運作發展。第三方PMS與酒店早就超越單純的甲方和乙方的關系，酒店更希望尋找平臺級公司提供穩定和開放的服務。第三方PMS與大集團PMS的走向足以影響酒店業格局。

我認為有兩個比較明顯的趨勢：

走向一：第三方PMS和集團PMS將持續占據主流

· 第三方：酒店使用第三方PMS逐年增多，高端全覆蓋，并逐步進入中端酒店及經濟型酒店市場。

· 酒店方：酒店集團自主研發PMS對其他酒店輸出

· OTA方：OTA戰略收購或投資PMS，目前難主流集團。

根據表格統計：

自主研發PMS: 19家

第三方PMS： 21家

經濟型酒店第三方比例：7/20=35%

中端酒店第三方比例：4/10=40%

高端酒店第三比例：10/10=100%

走向二：超出PMS范疇，路指開放平臺。

· 后端管理：中央預訂系統(CRS)、客戶關系管理(CRM)、中央渠道管理(CCM)等

· 開放連接：連接合作伙伴智能硬件、連接平臺數據、連接第三方服務。

· 移動前端：微信、APP、移動PMS等

? 朱明生| 州逸酒店和度假村CIO

· 服務端云化、一體化、平臺化：一方面，互聯網技術將在技術架構、ui和用戶體驗設計等方面全面改造提升傳統pms;另一方面，越來越多的其它系統功能(crm，crs，bi，收益管理，switch等等)會融入pms，形成一個平臺，一個全新的生態圈。pms這個詞已不準確，已無法涵蓋未來平臺所有功能。從這個意義來說，pms將消失，進化成一個全新的平臺型的系統;

· 客戶端app化、移動化：用戶使用平板、手機等移動設備操作pms的頻率越來越高。除此之外，pms客戶端種類也將越來越豐富，將延伸到各種可穿戴設備、自助終端kiosk、互動電視、ip電話等等智能設備中;

· 成為一個容納多種用戶類型的開放式系統，允許多方參與操作，例如員工，業主，客戶，合作伙伴，等等。

· 自研比例下降，外包比例增加。

? 何飛 | 港中旅酒店集團CTO：

這個問題首先要看目前PMS在酒店到底發揮著什么作用?

· 個人的想法更趨向于PMS，CRS，CRM，RMS,CMS,移動端，網站趨向平臺化。關于如何過得這些能力，僅針對PMS來說，需要甲乙雙方有針對性的共同開發。除較通用的功能外，更趨向于定制化開發，但在架構上云平臺肯定是方向。

· 今后，PMS和CRS的界限將會模糊。PMS的房價、房態管理能力與CRS集成，CRS的渠道管理能力將會前置與目前的switch功能合并。PMS的房價控制能力將會逐步遷移到收益管理系統中，分析能力向BI系統傾斜，甚至逐漸被取代。今后的PMS會越來越輕，單店運行的PMS會逐漸消失。

? 傅全勇 | 開元酒店集團CIO：

關鍵是適合適合適合，那什么是適合：

· 適不適合只有自己的腳最清楚，也許是鞋子有問題，也許是腳的問題，鞋子是很重要，但是我想腳才是關鍵，兩者需要協同。

· 你要清楚自己的酒店類型是什么，你的酒店服務是什么，你的未來發展戰略是什么，你的營銷策略和會員模型是什么，然后再來看你需要什么樣的平臺支持，需要一個高大上的?需要突出宴會的能力?還是只要10個功能夠用就可以了?

· 個人對自主研發和采用第三方平臺沒有意見，自主研發并不代表做不好，采用第三方也不代表有很多問題，關鍵還是適合和行動。問題是市場上有沒有真正適合你的，這個適合包括了與平臺能力的匹配，包括了與平臺商業模式的互補，更包括了與合作伙伴理念的一致。

· 從趨勢來看，就是移動化和大數據。能夠通過移動把你和酒店和用戶(潛在)聯系起來，并且通過大數據 分析到你的用戶行為和趨勢，并去激發用戶，也就是拉新留存促活的問題。

? 黃曉凌 | 別樣紅CEO：

別樣紅是開始于酒店的PMS系統，但是目標是做一個酒店的互聯網開放平臺。連接酒店的一切軟件，硬件和服務。

· 1.從無中心化-中心化-去中心化來看

任何成功的商業模式誕生一定是因由商業環境的時機匹配度誕生的，中國酒店業的信息化營銷渠道也是隨著酒店業的供應和需求的信息對稱程度所演變的;從最初的單體酒店到集團化，供需信息不對稱所催生的渠道OTA們的產生，都跟此不無關系。現如今隨著IT的突飛猛進，云端技術的普適性，酒店面向客戶時可以更直接、更快速、更便捷，客戶也要求酒店能夠快速反應并應答需求，由此誕生了“去中心化”的可行條件誕生，別樣紅團隊正是基于此基礎上的先行者和實踐者。

· 2.從企業自身營銷渠道網絡建設來看

酒店當成一個企業來講，不可能完全鋪設全域全渠道營銷網絡，一受限于技術研發實力，二受限于成本支出壓力。但是基于若干企業基礎上的酒店行業來講，則完全可以誕生一種面向各酒店“直客”需求的技術提供者，這點上別樣紅也在努力實踐。

· 3.單體酒店與集團化酒店的關系

酒店連鎖化與集團化不是完全一個概念，但是在營銷渠道上的集中性和客源輸出性上來講都是其必要充要條件;單體酒店以前缺乏集中渠道客源支撐，所以會面臨集團化的市場競爭壓力;但是從客人端來講，酒店客人對時間、空間的選擇是有需求的，無論何時何地都需要找到符合自己需求的酒店，只是缺少一個有效的信息平臺快速高效的找到符合自己要求的酒店，在這點上，完全可以通過不同酒店，但是是基云端的PMS端能夠有效連接酒店所需的渠道，這也是別樣紅在做的工作。

· 4.要什么樣的客源

大家作為酒店的運營管理者，還是要基于自身酒店營銷的能力基礎和條件基礎上，OTA不會短暫消失，只是產業鏈條上的一種渠道角色，酒店是要廣泛客源存量支撐還是要客戶忠誠度的價值貢獻，是要量還是要質，當然很可能都是兩者都要的，這需要自身的判斷和訴求，別樣紅的開放平臺給到了酒店充分自主選擇的權利，不是站在渠道端，而是真正站到了酒店端，替酒店著想。

· 5.到底是一個系統還是多個系統

以前認為PMSCRSCRMCCMLPSRMS等等都是酒店鎖需要的信息系統，所以導致酒店要買不同的軟件，注意是軟件，其實現在的技術發展軟件完全可以多功能化，并通過云端技術或網絡平臺實現有效打通和統一，不必也沒那個必要非要買多個軟件構成一個系統了，或者一個系統集成商提供多個軟件了。別樣紅是順勢，應勢，引勢，歡迎關注和嘗試!

· 6.技術發展趨勢來講

作為企業級應用，一定要解決好定制化問題，要加快定制化開發速度。基于PaaS+SaaS的模式，是目前最好的選擇。PaaS(Platform-as-a-Service：平臺即服務)是指將軟件研發的平臺作為一種服務，以SaaS(Software-as-a-Service:軟件即服務)的模式提交給用戶。因此，PaaS也是SaaS模式的一種應用。但是，PaaS的出現可以加快SaaS的發展，尤其是加快SaaS應用的開發速度。別樣紅云PMS除了向客戶提供豐富全面的中央預訂、渠道管理、市場活動管理、客戶關系管理、酒店管理系統的SaaS云(軟件即服務)外，還將核心的代碼模塊、API、SDK整合打包形成PaaS云服務，向酒店客戶提供進行定制化研發的中間件平臺，同時涵蓋數據庫和應用服務器等。

? 王敏敏 | 石基副總裁&西軟總經理：

· PMS是酒店前臺管理系統的簡稱，隨著酒店的發展和技術的進步其經歷了集中式到分布式再到集中式的變遷。從最初的代替手工信息系統到目前的資源整合平臺，PMS真實的功能儼然已經弱化，而對于系統的互聯互通能力以及資源的整合能力越發顯得格外重要。

· 我感覺PMS未來云化、互聯網化是必然的趨勢;但是就如目前酒店的業態也出現了非常多原來所沒有情況一樣，互聯化也體現出了對于業態的細分。

· 未來PMS的價值在于提供廣泛的線上資源和豐富的線下體驗，即幫助酒店開源節流，改善消費者的體驗。

· 開元與名人的會員互聯互通以及會員權益共享其深度應該開行業之先河

? 屠承榮 | 綠云COO：

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1、從賣產品向賣服務轉變，以酒店經營目標的實現來設計產品和提供服務，比如為酒店做網站做微信，在建設好銷售平臺的同時，考慮通過什么手段來吸引客流，來提升客戶體驗，來提高客戶忠誠度，從而達到酒店建立直銷平臺的目的

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2、從單一系統向平臺化系統演變，云pms會把自己作為一個酒店數據處理中心，向上下游的酒店供應商和關聯企業去尋求合作和技術對接，搭建一個圍繞著酒店提供服務的生態圈，酒店通過這個平臺可以獲得他所需要的所有服務，比如酒店集團間的合作，再比如，渠道對接，pms與各個渠道事先都對接上了，酒店只需授權開通即可實現訂單直連，又比如景+酒的產品組合，pms會與景區合作實現門票與酒店房間的打通;第三方支付、大數據服務、包房商、酒店代運營商、智能客控、社交平臺等等也是如此，酒店來到這個平臺，可以完成一站式的采購;

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3、會走向智能PMS，可移動和跨屏，會銜接更多的智能設備，采用多通道人機交互技術，如語音互動、行為互動等等，減輕酒店員工的勞動強度，降低對員工系統操作技能的要求，解放他們去提供人性化的服務，比如，人臉識別技術可以判斷回頭客，并馬上通過耳機通知服務員，并將客人信息顯示在屏幕上同時找出訂單，同時詢問服務員需要自動排房嗎?提醒服務員該客人今天剛到馬上有會議，盡快安排客人進房休息，服務員可通過語音和觸屏來與系統交互。

自由討論

酒店邦成員

? 于洪巖 | 華住集團漫心度假副總經理：

連鎖酒店集團，還是自主開發PMS，雖然成本較高，但是通過數據管理和分析，有助于集團銷售戰略和成本管控。隨著經濟型連鎖酒店集團進入中檔酒店、高檔酒店，自主開發PMS比例會有增加。第三方終將會被OTA收購，或者退出歷史舞臺。因為第三方的PMS盈利模式不會長久，除非他們找到互聯網式的盈利渠道，否則OTA介入PMS開發，將會免費為單體酒店提供PMS，同時綁架單體酒店，達到OTA落地，整合單體酒店的客源，為其提供住宿、旅游景點、美食、購物、機票等交通服務，甚至擴張到生活用品、消費品廣告市場，延伸到交友朋友圈沙龍活動、商務交流及交易等，有跨界的廣闊的發展空間，這是酒店集團無法現在做到的。我看好OTA收購PMS，OTA沒有必要與連鎖酒店集團在價格上糾結。如果OTA整合了所有資源，就具有了吸引客源能力，把連鎖酒店集團的客源、甚至旅行社的客源搶奪過來。那么結果是酒店集團、旅行社就沒有資源優勢和膽量與OTA叫板。關鍵是誰先做到資源整合，形成平臺，誰就能夠搶奪到客源，誰就是最后的勝利者!

? 劉杰 | 旅游圈創始人：

贊成。除了PMS部分，OTA在酒店領域最大的競爭對手便是美團大眾。中低端單體酒店不是被OTA綁架，便將會被美團大眾綁架。

? 王松志 | 廣州柏高酒店總裁：

于總提到的問題，其實就是諸多酒店依托于各PMS，但又不敢跟PMS走得太近的原因。

? 朱明生| 州逸酒店和度假村CIO

從理論上來說，自研可以增強酒店集團話語權，滿足集團個性化需求，以及其它好處。所以，十年前，我也是這個觀點，傾向自研，或者聯合研發。但從實踐來看，目前自研的現狀是，充斥了一堆低水平的系統，我沒看到哪一家能做出來opera，這是因為一套高質量的系統，其開發成本是一家酒店集團所負擔不起的，想把自己系統社會化吧，酒店競爭對手們不一定買帳。酒店集團未來的競爭是系統的競爭嗎?十年前我也認為是。現在我認為不是。系統其實不重要，重要的是對系統的使用，是你的團隊怎么利用數據，怎么分析。同樣的報表，不同的管理團隊可能會做出不同的決策。所以我判斷，未來pms的自研，或許不會是主流，比例會下降。

? 陸榮華 | 帳篷客CEO

同意朱總意見，酒店哪怕是集團也很難做好一套很有競爭力的PMS系統，我覺得也沒有必要，就像沒有必要家家戶戶去設計電腦操作系統或微信平臺一樣，我的建議，酒店應該所有系統不僅僅是PMS系統而且其他TMT系統盡可能使用第三方專業公司做的系統，可以有幾家競爭產品供酒店選擇!這也是所有行業競爭的趨勢和結果吧!

關鍵是，過去的PMS太偏重后臺和管理，忽視前端和客人感受，現在應該關聯前端系統，如微信等鏈接平臺，微信支付或支付寶等支付平臺一鍵打通實現直聯，會是PMS的一次革命!PMS系統未來應該不僅僅是管理系統，更應該是酒店的營銷系統或分銷系統。

? 王長春 | 莫林酒店CEO

獨立開發的確實是最適合自己酒店的，對于萬千單體/中小酒店來說，獨立或者半獨立開發，成本簡直高到沒朋友;目前中國酒店的格局很明顯被資本市場遺棄，除了幾大巨頭有這個能力與資本，后進酒店新銳，也都很難支撐!

? Steven | 金陵酒店集團CIO

專業的人做專業的事是社會化分工的產物，PMS專業軟件提供商不是存不存在的問題，而是是否適應于互聯網新技術的環境，適應則發展，不適應則滅亡。酒店集團使用第三方軟件肯定是趨勢，系統本身不可能是競爭力，過去不是，現在不是，未來也不可能是，唯有系統與酒店集團運營整合才構建核心競爭力。

? 金龍 | 番茄來了VP

就客棧民宿行業的PMS來說，方興未艾。整體來看，PMS存在的價值不在于管理，在于省事。因為單家客棧民宿的房間量很有限，有木有PMS對他的意義并不是特別大。那他為什么還要去使用PMS?因為PMS在一定程度上外掛OTA的后臺，可以實現同步關房;同時，讓他清晰了解到房間的售賣情況。但對大多數客棧民宿的經營者們來說，PMS的訴求可能到此為止了。這里面有意思的地方，也是跟連鎖、集團或單體較大的酒店不同的地方在于：客棧是小本生意，有明顯的淡旺季。旺季靠不靠OTA幾乎都能吃飽，淡季呢?淡季只有一小部分能吃飽，大部分生意慘淡。如果這個時候能幫他們帶來直接的訂單，是最實際的訴求。那么對于這個點，作為客棧民宿這類非標準化住宿單元中PMS的領頭羊的番茄來了來說，能不能解決這個問題?在經客棧允許的前提下，把客棧民宿的實時動態庫存推送給合作的非三大巨頭ota的合作伙伴，豐富合作伙伴的酒店庫存數據的同時，幫客棧賣房，達到三贏的局面。這也是番茄來了作為互聯網+客棧的里面作為+這個橋梁的具體體現。沒有意外，番茄來了會在這條+的道路上越走越遠，越走越深，真實幫助到不僅僅是國內，包括更多國家和地區的非標準住宿單元更好地連接互聯網。

? 葛云峰 | 世茂集團市場銷售總監

希爾頓曾經也很雄心勃勃，專門組了團隊搞OnQ，其實也是希爾頓的大數據平臺，10年以后還是撐不下去，團隊解散。看看希爾頓酒店BD部門的人員編制就知道了，普遍要3個以上的協調員，專門做手工報表，因為系統生成不了，收益經理每月都是問銷售部要數據，太蛋疼的系統。去年年初開始，新開業的希爾頓又都切回了Opera，這個案例應該很說明問題了。專業的人做專業的事情，自己不擅長的事情，堅決外包，這其實才是互聯網思維的體現，小成本多方向的試錯。今夜酒店特價的失敗案例，創始人就說，早知道如此，當初很多功能就搞外包了，不必那么辛苦都自己搞。

? 姚海川 | 攜程景酒店事業部CEO

第三方pms一定是未來的趨勢，除基礎功能外，還可以有效的與大數據結合，為酒店提供更多的營銷支持和數據決策，云端的大數據可以劃分多個維度，包含用戶喜好、點評、不同維度的競爭分析以及未來可能的銷售預測。這些都是個別酒店或集團很難獲取到的數據。OTA收購PMS更利于這些數據的應用和推廣，將海量數據進行分析并給予科學建議、提高決策效率是核心價值之一。比如：OTA知道某一類用戶出行的大部分預定行為，訂了哪個航班、去哪里、住哪家酒店，以及今后這個用戶預定了哪些產品，當然也包含出行規律以及用戶的消費能力，這樣酒店就可以針對性營銷或者定制差異化產品來吸引用戶。試想，如果一批用戶每年去北京5次以上，入住X元價格酒店，通常在Y區域，如果你的酒店在該區域，你是否愿意針對性的提供全年入住套票產品呢?當然這些數據開放是否合規還有待討論。

? 何飛 | 港中旅酒店集團CTO：

無論是GDS還是OTA正在努力打造一個平臺，他們的“野心”昭然若市。憑單獨一家的實力還無法開發引領這樣的平臺的技術和業務模式，但如果可以與國內的合作伙伴定制出符合咱們自己需求的系統平臺，至少可以在一段時間內滿足自身發展需求。個人認為GDS和OTA都想為酒店提供系統，包括PMS、CRS等。他們明著是為酒店提供更好的服務，提高酒店收入實際上還是要控制資源，讓酒店喪失自身的技術能力，最終達到“奴役”酒店的目的。他們不希望酒店滅亡，反而希望酒店在服務上做得更好，這樣酒店就可以更好的為他們“打工”。我只相信一個道理，“槍桿子里面出政權”。絕不能授人以柄。

大家有沒有被人掐著脖子的時候?要開發個需求有木有無限期地等待排期?有木有被認為是不夠通用被拒絕?有木有承受著高額維護費卻無法得到相應服務的時候?還有，本屬于你的license你有木有每個月催幾遍才拿到的時候?

? 姚海川 | 攜程景酒店事業部CEO

· 其實各有分工，酒店的事ota根本不懂，ota的事酒店也不專業，好比富士康不會做蘋果的事，蘋果也不會做富士康的活一樣。

· 什么東西都自己做，不是科學的方法，對效率和管理成本也是浪費，當然這里需要上下游的平衡，目前這之間的邊界一直在撕扯，誰強誰就有話語權，但最終在市場化的環境中會找到平衡點。

· 經常被掐著脖子的飄過……當我被掐著脖子的時候，我會反向考慮我的需求的ROI是否在對方的層面優先級很高，雙方配合找不到核心動力，肯定就慢了。當然如果核心訴求都一致，依然需求的不到及時滿足，這就是管理問題或流程問題。

? 何飛 | 港中旅酒店集團CTO：

自己開發不現實，聯合開發才有效。酒店與OTA、第三方應該是兄弟。親兄弟之間也要明算賬，誰都不能把自己的家底豁出去。各方肯定都是先考慮自身的利益，彼此不在一個平臺上肯定很難均衡。這時核心系統掌握在誰手里誰的話語權就大。

? 張會見 | 和泰GP & 君亭VP：

各方肯定都是先考慮自身的利益，彼此不在一個平臺上肯定很難均衡。這時核心系統掌握在誰手里誰的話語權就大。我技術不懂這塊，但個人認為基于非現場經濟學，客人是移動的，酒店是相對固定，未來的空間一定就是Pms串聯的網，好比目前高速公路收費，但免費是趨勢。移動終端的革命，酒店想好的是就是一個驛站，讓客人選擇的理由是產品，產品不行你就被拋棄，產品好你就是王者。而Ota就是讓客戶更好的體驗產品，不然你搶占的端口市場份額都是浮云，一定被另外一個業態覆蓋，雖然不知道是什么，但微博和微信告訴我們之間的邏輯。

? 張立彬 | 石基昆侖總經理：

· 講個故事，某酒店RC單要套打，但配置模版做的不精準，上下串了3行，打印出來不僅不清楚還很難看，該酒店的處理辦法是，每當打印走紙的時候，用手死死抓住那個卷紙軸不讓走紙并聽著打印機齒輪刺耳的尖叫聲3.5秒后立即松手，出來的RC單文字和表格精準匹配…后來該酒店前臺每個人都能閉著眼睛做到這點了。相比各種系統，人是第一生產力。

· 該故事的后續事件是，某PMS工程師到酒店觀察后，被酒店的忍受痛苦的能力和體現的超級想象力給震精了，花了一下午重新設計了一個模版，精準匹配每個field后解決了這個問題，該酒店總經理親自到樓下商品部買了2盒“一支筆”給工程師。這個故事告訴我們所以不講大道理做好自己該做的事，解決好每個細節需求的人是這個行業的脊梁。

· 酒店前臺人員面對客人為其服務的時候，為什么不能手插到兜里面?盡管設計西服都有衣兜庫兜。GRO在一天哪個時刻是該roaming在大棠入口，哪個時刻該在電梯口?哪個時刻該在辦公桌前?這些品牌對服務品質的理解和實踐，靠什么系統來解決?什么CRS什么PMS有啥關系?

? 黃業梅 | 南京國青酒店副總：

· PMS的稱謂和基礎不會消失，但是在意識形態上會隨著云技術、平臺化、一體化、互聯網化等發生變化，升級成為一個新的更為龐大的系統。從現有數據分析來看，酒店星級越高，使用第三方PMS的比例就越高，而經濟型酒店自主研發PMS或者CRS的比例明顯高于其他，顯然不同星級酒店對于PMS的功能運用不同。非常同意前面幾位的意見，專業的人做專業的事情。酒店人要做好自己，不論是用第三方PMS亦或是用OTA投入的PMS系統，在特定的時段下選擇適合自己的就好。但是適合自己不等于迷失自己，不是選了一個PMS或者平臺化的系統，就能給你酒店帶來生意，就算帶來了生意，也要居安思危。酒店產品的創新，服務的創新，營銷手段的創新才是關鍵。就像@張立彬 所說的故事，酒店行業，人是第一生產力。

· PMS應該簡單易操作，能滿足客人入住離店和實時賬務流水記錄等基本需求，便于提供快速的服務，客人愿意的話通過其自助也能實現這些功能，可以減少酒店培訓和用工的成本。國內酒店集團化發展的進程在加速，確實應該從集團層面考慮整個系統的部署和構架。從集團層面去思考，PMS就將被弱化。但是目前國內酒店集團，尤其是星級酒店覆蓋多的酒店集團，沒有聽說哪家的系統構架，或集團各個系統之間的關聯，或線上線下等營銷策略的發布推送與系統之間的關聯，有特別成功的案例。

? 肖立華 | 金天鵝酒店管理軟件：

pms云化是必然，但pms始終是個工具，能夠提高了酒店的效率，這就是效益。好不好取決于用得人自身的情況和愿意付出的成本，標準化還是定制化都取決于用戶，市場上都有可供選擇的廠商。每家企業都有自己的基因，pms干ota的是是不可能的，但通過資本整合產業鏈上的企業，整體提升產業鏈的效率是未來的趨勢。

? 謝頡 | 問途學院院長：

系統實現已經不是問題了，只是實現的目的是為了更好的使用，從一個操作者的角度，簡單實用，好用才是王道。但是實現的過程也可能出現與其系統原本設計時的DNA有沖突或者不能兼容的地方，那么如何權衡就是個問題了。OTA把酒店逼成這樣，也是從簡易的ebooking開始的，那個時候哪家酒店想過有一天信息化會變成這樣啊!歸根到底，酒店的運營依賴人、流程、技術三個要素，pms僅僅解決一個要素。酒店業現在面臨的最大問題不是技術的問題。云pms是未來技術發展趨勢，但不是酒店成敗的決定因素。

? 黃昕 | 問途CEO：

歸根到底，酒店的運營依賴人、流程、技術三個要素，pms僅僅解決一個要素。酒店業現在面臨的最大問題不是技術的問題。云pms是未來技術發展趨勢，但不是酒店成敗的決定因素。

? 林小俊 | 眾薈CEO：

· 除了考慮PMS做為酒店管理軟件的基本功能外，還需要關注其附加的角色：酒店業務操作的入口，以及酒店業務數據的存儲中心。在PMS管理功能越來越弱化的今天，這兩個角色更大程度上決定了PMS的未來價值。

· 就操作入口而言，它控制了工作人員的桌面，幾乎服務客人的所有事情都需要通過它來完成。但這個桌面現在離客人太遠。把這個桌面往前延伸，最好能夠直接延伸到客人的終端，將極大優化服務效率和體驗。

· 數據中心則是在PMS的本職功能之外，還能夠為酒店提供價值的關鍵內容。通過對接第三方數據分析服務商，將上下游數據打通，共同形成對酒店數據化運營的指導。

· 這兩個角色的價值放大，涉及到了云PMS、直連通道、乃至營銷渠道管理的所有事情，最終會將PMS帶往云端化和平臺化。在這里面，PMS絕不應該是自己整合和實現所有的資源和功能，而是作為開放的云平臺，提供相應的數據接口和服務接口，與其他的資源方和服務商一起，共同搭建一個良性的生態圈。

· 從這個角度分析，我也并不看好酒店或酒店集團自建PMS，因為它不太現實能夠自己運營這樣的一個開放平臺，去對接和整合第三方的資源與功能。當然，大型的連鎖酒店除外，但對于它們而言，目的應該已經不單單是建立一個專供自己用的PMS了。

觀點總結

陳熙慧

PMS產品走向：

· 走向一：服務端云化、一體化、平臺化：PMS、CRM、CRS、CCM、RMS、CMS、Switch、BI融合一起形成一個平臺。搭建圍繞酒店的生態圈，核心的代碼模塊、API、SDK整合打包形成PaaS云服務，向酒店客戶提供進行定制化研發的中間件平臺;快速實現渠道對接(對接平臺、同行合作、對接OTA、包房商、代運營);跨界產品組合(景區、汽車、餐飲);

· 走向二：客戶端移動化、智能化、跨屏化、簡單化：手機(微信、APP)、智能穿戴(手環、apple watch)、自助終端(自助入住、人臉識別)、互動電視等連接用戶，減輕酒店員工機械勞動，降低員工對系統操作技能要求，解放人力去提供個性化服務。

· 走向三：管理端開放式、多方化：員工，業主，客戶，合作伙伴等多角色使用。

PMS格局觀點 ：

· 觀點一：第三方PMS和集團PMS二分天下：酒店使用第三方PMS逐年增多，高端全覆蓋，并逐步進入中端酒店及經濟型酒店市場。酒店集團自主研發PMS對其他酒店輸出。OTA戰略收購或投資PMS，目前難主流集團。

· 觀點二：第三方是將是未來主流：自研比例會下降，第三方肯定是趨勢。專業的人做專業的事是社會化分工的產物，自研技術創新、團隊、成本都成為繞不過的問題。

· 觀點三：第三方終將會被OTA收購，或者退出歷史舞臺，自研提高：隨著經濟型連鎖酒店集團進入中檔酒店、高檔酒店，自主開發PMS比例會有增加。第三方的PMS盈利模式不會長久，除非他們找到互聯網式的盈利渠道，否則OTA介入PMS開發，將會免費為單體酒店提供PMS，同時綁架單體酒店，達到OTA落地，整合單體酒店的客源，為其提供住宿、旅游景點、美食、購物、機票等交通服務，甚至擴張到生活用品、消費品廣告市場，延伸到交友朋友圈沙龍活動、商務交流及交易等，有跨界的廣闊的發展空間，這是酒店集團無法現在做到的。

第四篇：酒店未來發展規化

酒店未來發展規化

軍事上常講未雨綢繆，在競爭日益激烈的當下，商場就好比戰場，只有不斷地了解自己，做好規劃，在未來的發展中深化優點，彌補自己的不足，方能在這場腥風血雨中像常青藤一樣立于不敗之地~

對于我們酒店來說，我們面對的主要是商務高層客戶，洛陽又是九朝古都，每年到此旅游的游客絡繹不絕，所以我們在酒店硬件上應該建設的相對豪華、舒適、服務設施齊備。還應規劃商務中心、商務套房或商務樓層、洽談室。

酒店管理有時候也是至于酒店發展的瓶頸，所以應該特別注意對酒店內部信息的傳遞，動作流線的處理、管理區域的控制、區域的聯系及抗干擾，多余環節的縮減都應仔細考慮。

客人來酒店與其說是來消費的不如說是來享受服務的，只有一流的服務才能讓客人有一種賓至如歸的感覺，這就需要我們不斷的加強對員工業務素質的培訓，提升我們的服務質量。最后我想說的事，任何一個團體只有團結一心，有共同的信念才能做出出色的業績，所以企業文化也必須加強，深入員工的理想，使員工都懷抱憧憬的為公司的前程而共同努力！！

第五篇：未來綠色環保酒店發展方向

未來綠色環保酒店發展方向

節能技術標準要服從于酒店服務質量標準。不是因為你是一個服務型產業，必須要以你的服務質量來維持你的生存。對于低星級酒店，可以選用不使用酒店提供的六小件為代價提供一個便宜的住房的裸價。這樣鼓勵大家不使用六小件。綠色酒店的本質也還是一個經營性的產業，也是需要GDP能耗來評價的，所以既得滿足服務性的本質要求，又要以節能為目標。酒店業算是一個比較高投資的產業了，所以運營的成本就需要嚴格的核算，在運營時就得有一個比較完善的解決方案。運用比較先進的節能技術。

酒店節能首先要從節能理念開始。從開始的建設，節能建筑就是一個比較新穎的話題。也就是說如果你的設計是按照一些節能的規范節能標準來做，但是如果沒有一個很好的酒店管理的話，那么它的建筑節能也是實現不了的。所以只有一個相對的建筑節能，哪怕設計不好的一個建筑如果管理得不好，也可以通過自己的管理，可以相對自己一年比一年可以有所進步，有所節能。而且建筑節能又有很強的地域性、時效性和經濟型的平角，揚長避短，要取其長避其短，通過運行管理優化的技術才能實施一些實質性的節能。

酒店要走綠色環保路線，降低負荷是必不可少的，所以我們可以在做的時候可以把外墻的保溫可以適當的高于一般的公共建筑，現在有設計標準，公共建筑的節能設計標準，我們高考慮一些外墻保溫可以適當的高于一般的公共建筑。第二點就是說要考慮一些遮陽設施，在建筑上要多考慮一些遮陽的設施。很多酒店是一個平的立面木墻立面，有的時候我冬天進入酒店感覺房間里面很暖和很熱，就是陽光比較充分，所以要考慮一些外遮陽的設施，尤其是夏天，這是一個非常主要的節能措施。

另外酒店客房電器也是酒店的能耗重點。空調的溫度是否能自動調節，電視、音響等電器設備是否能自動關閉，這些看似很小的事情我們日常入住酒店時往往都會忽視掉，晚上睡覺后客房各種電器設備都沒有關閉。這里介紹個新的客房多媒體系統“智慧e房”，他們能夠把酒店客房的所有電器設備都統一管理，不發熱、低功效只為10瓦左右、無噪音、無需維護，系統的亮點音樂助眠幫助客人進入夢鄉后可以自動關閉系統，這樣就可以有效的減少客房能耗，降低成本。