第一篇：飯店管理的計劃案例

飯店管理的計劃案例

塞達斯酒店是一家擁有300間客房的豪華型海濱度假酒店，位于亞得里亞海沿岸比較偏遠的地區。多年來，它一直以豪華的設施和優質的服務而享有盛譽，企業內部從管理層到服務員素質都相當高。它的員工從二戰后創業以來就一直與它同呼吸共患難，他們認為公司為他們考慮得非常周到，因此都對它懷有一顆赤誠的心和高度的責任感。所以公司的人員變動一直就不大，尤其是與同行業的其他企業相比。

最近幾年來，這些工作多年的員工們開始陸陸續續進入退休年齡，而這個小鎮的勞務市場也開始萎縮，越來越多的人開始到大城市里找工作。結果，那些即將退休的員工逐漸被一些外地的年輕人取代，而這些人卻常常要趕好幾英里的路來上班。

這幾年雖然塞達斯酒店對其建筑和地基一直進行修繕，食物、房間用品、娛樂設施等都盡力維持優良，但其服務質量已經開始下降，一些長年的老客戶已經不再光顧，酒店的聲譽也日漸衰落。總經理曾多次召開高層管理人員會議商討對策，大家一致認為企業的管理機制已經失靈，監督部門必須對基層雇員施展權威。他們認為這些新來的年輕雇員缺乏責任心，惰性強，不尊重權威。而這些新人則抱怨他們有些想法很現代，會對酒店很有幫助，可就是沒人聽。

9個月前，新來了一位總經理替下了曾經在酒店工作長達11年的前任總經理。股東們充滿著希望，認為這位新經理會扭轉酒店的乾坤，但是營業旺季已經過去了，仍不見任何起色。股東們與總經理召開全體職員大會，打算商討出一套能使酒店走向正軌的行動方針。

討論題:

1、塞達斯酒店出了什么問題？

2、總經理應該集中力量解決什么問題？

3、請你制定一個行動方針幫助總經理走出困境。（制定出該酒店的計劃）案例分析題要求：

1、根據本章有關理論進行案例分析，需要提出具體解決方案

2、形式：A4紙大小，手寫稿打印稿均可

3、字數：不少于1000字

第二篇：《飯店管理》案例集

案例一飯店產品銷售是銷售部的事？

Y飯店是一家客房百間，綜合設施齊備的集商務、飯店、會議及康樂設施于一體的大型豪華飯店。飯店客人檔次較高，平均停留時間也在4天左右。飯店的出租率一直比較穩定，通常都在75%以上。然而，飯店管理階層也發現，盡管客房利用率不低，但飯店銷售額并不高。在收入中，客房真正住店客人的消費并不高，大多為外部客人消費。為此，飯店總經理進行了較為全面的調查，他來到前臺觀察員工辦理入住登記手續，前臺員工很少向客人介紹飯店其他服務設施。他詢問員工為什么不向客人介紹，員工回答，一是怕耽誤辦理時間，違反飯店在3分鐘之內辦完登記的規定；二是怕過多推薦，引起客人反感；三是推薦和不推薦并沒有什么兩樣，何必去冒這么多風險。總經理到餐飲部等其他部門調查，發現這種現象也非常普遍，員工們認為銷售是銷售部的事，他們只要做好本職工作就行了。

思考并回答：

1、你認為y飯店存在的問題在哪里？

2、應該從哪些方面著手解決這些問題？

案例二西藏飯店紅宮婚宴

婚宴，已成為各地飯店的重要餐飲客源之一，但像成都西藏飯店搞得那么火爆，還不多見。飯店有一支由本店員工組成的歌舞表演隊，為充分發揮這支隊伍的潛能，產生更大的影響和效益，飯店以歌舞隊為基礎，推出了精品婚宴。婚宴有三種不同的形式，一是西式婚宴；二是以牦牛迎親隊為主導的藏式婚宴；三是以花轎迎親隊為主導的漢式婚宴。三種婚宴中，以藏式和漢式最具特色。

以漢式婚宴為例：由一位扎著小辨的俏皮傻姐帶隊，林肯車開道，歡天喜地、浩浩蕩蕩地迎親。至飯店門口，新郎將新娘牽挽出轎車，送上花轎，抬到電梯口。婚宴開始時，紅宮門口正式舉行抬轎儀式，轎夫的服裝專門設計，一聲“起轎”，頗有氣勢，還有一位風趣的媒婆陪伴，抬到臺上。新郎須用恰當的昵稱將新娘呼出來，臺下呼應，漸入高潮。然后是對拜天地。婚禮中，新郎和新娘互把對方的父母請上臺來。飯店的婚禮主持人水平要高，要注意氣氛的調節，注意精神文明弘揚。此時，主持人對新郎、新娘說，應該感謝雙方父母的養育之恩，培養出了好兒子、好女兒。然后，新郎新娘各自單膝跪地，向雙方父母敬獻香茶，以示敬老。這種場面，不論是父母本人，還是參宴的客人，無不動容，熱淚盈眶。通過婚禮來促進尊老愛老的文明建設，這也是西藏飯店婚宴設計的指導思想。婚宴中，主持人還不時搞些小插曲來烘托氣氛，他（她）手中拿著會發聲的小洋娃娃（叫娃），叫娃會哭，會笑，會喊爸、喊媽。先讓新娘抱，捏一下哭聲起，馬上讓新郎抱，送到新郎手中，叫娃喊了聲“爸爸”，全場哄堂大笑。還有挑蛋的節目，拿4個蛋讓新娘挑選，說是有生有熟（其實都是生的），新娘緊張認真地琢磨，挑出一個，主持人當場敲開，是生蛋（隱喻生兒育女），大家歡笑鼓掌。

西藏飯店的紅宮婚宴能搞得如此紅火，在客人眼中看到的是它的品位、質量和形式。但從內部管理來說，則完全取決于在精神文明指導下的員工凝聚力和團隊精神。歌舞隊19人，搞婚宴只是其中一部分工作，他們還要承擔繁重的演出任務和保證練功時間，最多時一天多達五場，其中有4人在餅屋上班，還要完成營業銷售。全隊是滿負荷、甚至超負荷工作。最多一天曾參與8對婚宴，翻臺4次。最快的一次30桌，15分鐘把會議桌全部翻成圓臺，廚師和后勤管理人員全都上場幫忙。這對增強凝聚力極有好處，管理人員幫忙，與服務員打成一片；廚師幫忙，知道前臺的辛苦。在分配上，既考慮崗位的專業技術因素，又不突出個人，強調婚宴產品的整體性，它離不開每一位員工的才智和勞動。譬如，歌舞隊的演員最低收入不低于一般員工；但最高的，則與最優秀服務員相差無幾。演員們理解，沒有前臺服務的配合，演出和婚宴是無法取得滿意效果的。有了團隊精神，服務員不僅是提供服務，還注意氣氛和節奏的調控，如換新節目，會告訴老客人；在演出中，會引導客人鼓掌；其他諸如臺下熄燈、獻哈達、送孔雀毛、上蠟燭等需與舞臺演出的情節和氣氛相配合的，都心有靈犀，遙相呼應。成都西藏飯店紅宮婚宴的成功，無疑是飯店產品與服務創新的成功，更是在社會主義市場經濟下社會和企業內部精神文明建設的成功。

通過上述案例，請你思考并回答以下問題：

1、西藏飯店紅宮婚宴的成功給你哪些啟示？

2、如何理解飯店的個性化服務？怎樣提供飯店的個性化服務？

案例三怎樣看待員工流動

旅游飯店業是我國的新興產業，飯店業的高速發展，加劇了飯店業的競爭，而飯店業的競爭歸根結底是人的競爭。飯店員工的流動日趨頻繁，年流動率不斷升高，北方飯店人員流動率約在10%-15%，南方飯店人員流動率約在20%-25%.K飯店是南方某旅游城市一家四星級飯店，幾年來，員工流動率一直居高不下，每年都在30%以上，飯店管理者抱怨員工剛進店還來不及培訓，有的便走了。已經培訓的員工更是呆不住，跳槽的，被挖走了，幾乎天天可見。員工大量流失，給飯店帶來了不穩定影響，對維持和保證飯店的服務質量無疑是一個挑戰。但也有的人認為這是件好事，員工的流動給飯店帶來了活力。帶來了生機，應大力提倡和保護這種流動，只不過應對這種流動秩序加以控制為好。那么到底怎樣看待員工的流動呢？

案例四下屬為何對他失望

約翰?戴維斯走出飯店總經理辦公室，心頭涌起一陣陣按捺不住的喜悅。總經理同他談了話，向他宣布飯店總經理助理已經退休，他被任命為新任助理。約翰回到辦公室，沖了一杯咖啡，坐下來不禁回顧起自己走過的道路：23歲時，在威爾士理工學院學習3年畢業，取得了飯店管理學士學位；在天鵝飯店工作，是自己畢業后的第一個職位。由于在管理見習中表現出色，工作不久自己就被提升為飯店前廳部經理助理;一年以后，又被提升為飯店前廳部經理；感到特別得意的是這次戰勝了自己的競爭對手大衛?威爾遜，擔任了飯店總經理助理。大衛在這個飯店已經工作了5年，他不像約翰那樣富有冒險精神和改革精神，但他工作努力、勤奮，受到他所領導的餐飲部員工的愛戴和尊敬。大家一直感到有一天飯店總經理助理的職位應屬于大衛。事實上大衛現在仍然只是飯店餐飲部經理。因此，約翰意識到，作為新任總經理助理，將面臨激烈的競爭和挑戰。

天鵝飯店占地5英畝，有50間客房，兩個餐廳，一個酒吧，一個游藝室，還有一個室外游泳池和兩個網球場。無論是飯店的地理位置，還是設備、設施和服務質量，都對客人有相當的吸引力。在過去l0年中，飯店是由一個顯赫家族經營管理的：哥哥是飯店總經理，弟弟任其助理。近兩年來，由于一座新飯店在離天鵝飯店5英里遠的地方落成、開業，天鵝飯店的營業狀況開始出現下降的趨勢。這使得總經理認識到，面臨著市場競爭和人才的挑戰，飯店急需要年輕有為、思維敏捷、有創新精神、文化素質較高的人來管理。總經理還意識到，飯店要發展，必須制定長期發展戰略。為此，他請剛剛上任的總經理助理約翰去制定本飯店市場營銷的長期戰略方案。

約翰欣然接受了這個任務，坐下來認真思考這個戰略計劃的內容和形式。由于時間緊迫，約翰決定把自己關在辦公室三個星期，獨自完成這個艱巨的任務．約翰告訴他的助手，除緊急情況外，其它事情他一律不介入，由助手去處理。三個星期后，當完成這個達兩萬字的市場營銷戰略方案時，他顯得非常得意，非常自信。約翰把這份計劃匆匆發到各部門去傳閱，同時附上這樣一份問卷調查表：

飯店各位部門經理：

眾所周知，我已被任命為本飯店總經理助理．我們的總經理請我制定了未來5年內提高飯店銷售收入的新的市場戰略。擴大老市場，開拓新市場，不斷增加飯店的收入、利潤，是本店每個部門和全體員工義不容辭的責任．我認為你們應該仔細閱讀這份戰略方案，對方案中提出的各部門5年內應達到的營業收入和利潤指標應認真考慮，并提出實施措施。由于時間緊迫．如果你們能夠盡快 回答下述問題，填好此問卷表，并于本周末交到我辦公室，我將不勝感激:

1．作為飯店的部門經理，你打算如何在你對部門中實施飯店的市場戰略?

2．要實現新的銷售目標和利潤目標，你認為還需要增加哪些人力、財力和物力?

3．你還有哪些好的辦法或途徑來擴大市場，增加銷售量，提高飯店的收益?如有，請寫于后!

總經理助理，約翰?戴維斯

約翰是星期一將這份市場營銷戰略方案和問卷凋查表發到各個部門的。他希望于星期五能夠得到回復。但星期五約翰收到的不是對問卷的回答，而是接到總經理簡短的電話，請他馬上去總經理辦公室。約翰立即從椅子上眺起來，快速來到了總經理辦公室。當他看到滿臉怒氣的總經理時，異常驚詫。下面是他與總經理的一段對話：

總經理:約翰，我想，我不用費時間告訴你請你來見我的原因．我必須毫不掩飾地讓你知道問題的嚴重性。我很驚訝，一個高水平的管理天才在升職后的短短四個星期內會使各部門經理都變得情緒低落、消極失望?

約翰:對不起，總經理，我真不明白您在談什么?是不是哪個新畢業的大學生在管理見習中做了錯事，我給以糾正，引起他不滿意?

總經理；不，完全不是。今天我必須明確告訴你，雖然我并不喜歡這樣做。鑒于你好象還弄不清我請你來的原團，我不得不向你指明，我只是請你去完成飯店的長期市場營銷戰略計劃，但你卻因此而搞得飯店的所有部門經理都情緒低落，員工工作混亂。而且有兩名部門經理今早提出了辭職申請。我不明白，你究竟在干什么?

約翰：好，如果大衛.威爾遜是提出辭職的部門經理之一，如果您不介意，我想應該接受他的辭職。自從我任總經理助理以來，他似乎一直非常不舒暢，我認為他是在忌妒我。

總經理；好了。現在，如果需要誰辭職的話，我想應該辭職的不是別人，而是你，約翰，我知道你做這件事的動機是好的，但是你卻把事情全辦糟了。我沒有時間從頭至尾給你講清你錯在哪兒，但我不得不從外面聘請一位顧問，請他來開導你，講清你犯了什么樣的錯誤，幫助你糾正，并獲得滿意的結果。請你出去見我的秘書，她將告訴你這位顧問的姓名和電話號碼。我希望你能立即與他約定時間見面，我也想參加你們的會見。

假設你被總經理聘為顧問去幫助約翰，你看到了約翰寫的那份飯店市場營銷戰略方案，總經理已告訴你這份戰略方案的擬定、傳閱和問卷調查等一系列過程，你也知道了這件事在部門經理中引起的騷動，最近你將按照總經理的要求第一次去會見約翰。但在會見前請你列出與約翰見面時將要討論的問題要點，及解決問題的辦法。

[思考題]

1、什么是領導?它包含哪些意義?

2、什么是領導素質?飯店的領導應具備哪些素質?

3、飯店的領導應采取何種領導方法，做哪些事情?

案例五飯店前廳服務質量管理

某飯店前臺的一位員工接待了一位因飯店叫早失誤而耽誤飛機的客人：

員工：您好，先生，請告訴我發生了什么事情?

客人：什么事你自然知道，我耽誤了飛機，你們要賠償我損失的。

員工：您不要著急，請坐下慢慢說。

客人：不著急?你別站著說話不腰疼，換上你試試？

員工：如果這件事發生在我身上，我肯定會冷靜的，我希望您也能冷靜。

客人：我沒有你修養好，你也不用教訓我，我們沒有什么好說的，去叫你們經理來。

員工：您可以叫經理來，但您應該對我有起碼的尊重，我是來解決問題的，可不是來受氣的。客人：你不受氣，難道要我這花錢的客人來受氣?真是豈有此理。

員工：?．

談話顯然無法繼續下去了，這位員工本來是想解決問題的，可誰知，還未能把事情搞清，就已經不能繼續對話了。

[思考題]

1、投訴的實質是什么？

2、本案例中員工被投訴的原因是什么，如果你是經理如何處理這件事?

案例六節能不等于減少投入

隨著全球生態環境的日益惡化，保護環境、倡導綠色消費日益受到人們的關注。國務院制定的可持續發展戰略以及國家經貿委近期推出的“三綠工程”都對我國飯店行業的可持續發展和環境管理工作的要求，綠色飯店是新世紀我國飯店業發展的方向。一時間全國興起了綠色浪潮，然而，國內一些地區的一些酒店卻似乎更多地看到了綠色酒店經濟節省一面。一些省市的酒店出于創建綠色飯店和環保的目的，紛紛取消或減少了客房內的牙刷、牙膏、拖鞋、沐浴液、洗頭液、梳子（簡稱“六小件”）的客用消耗品，有些甚至連浴巾也節省了，更有甚者，臥具也實行了客人不要求便不換洗。但顧客的反映并不樂觀。據去年一項針對京、滬、穗三地682位市民的調查顯示，贊同這一做法的僅有16．3％。同時，有三成被訪者表示，如果賓館不提供洗浴用品就不會入住。

綠色飯店是營造人類社會可持續發展環境的全球性科學理念和措施。這種理念的培養并付諸實施，不是一朝一夕的事，亦非簡單撤掉牙刷所能了之的。中國飯店協會會長韓明認為，在“六小件”上，“撤”并不是唯一的辦法。目前，在國際上一些發達國家也不是所有的酒店都不提供“六小件”。韓明說，對一些客用消耗品，完全可以從減量、再循環的角度去考慮這些消耗品的配置方式。比如淋浴液可以使用固定的容器存放，硬紙殼包裝可以簡化，香皂可以通過造型設計減少克重。同時，進一步提高這些消耗品的內在質量。節能不等于減少投入，環保不等于減少服務項目。所以在本質上，綠色酒店建設是提高品質而非節儉。

[思考題]

1、綠色飯店涵義是什么？

2、綠色飯店能帶給飯店的市場機會是什么？

3、該報道反映出什么問題，應當如何解決？

案例七職能重疊，多頭管理

A飯店過去是一家市政府所屬的高級招待所，經過更新改造以后，升為四星級飯。但飯店的組織機構基本上沿襲了招待所的模式。為了加強銷售工作，飯店增設了公關銷售部。但是由于過去銷售工作由客房、餐廳和各業務部門分別去做，所以這一格局并未打破。這樣便出現了飯店所有部門都有銷售指標，各個部門一同出去跑推銷的局面。有時為了爭取同一個客戶，各部門輪番爭搶，出現內部競爭。這種狀況弄得有些客戶莫名其妙。他們認為如此混亂的管理不可能造就良好的服務，因此打消了與A飯店合作的念頭。在銷售部，每個人的工作都由銷售額目標決定，只要你能完成定額，無論你拉什么客戶都行。結果造成這位銷售人員前兩天剛來，而另一位銷售人員又登門推銷，而且每個銷售人員報的價格并不完全相同，弄得客戶不知所措。另外，由于經常出現內部競爭，致使銷售部與其他部門之間，銷售部內部員工之間，經常因為爭客戶而發生矛盾，影響了飯店內部的協調和合作。

[思考題]

1．A飯店在組織機構設置上存在什么問題?

2．你認為應該從哪些方面著手改變這一現狀?

案例八會務組房間物品被盜

某飯店在接待一次會議時，總臺接待員按正常的接待程序，將房間鑰匙全部交給會務組工作人員，以方便會議客人自行出入。當晚，一個人來到樓層服務臺，稱其是會務組人員，鑰匙在餐廳就餐的同事那兒，不想再麻煩下樓去取，所以請樓層服務員小馬打開會務組的房門。小馬有禮貌地請其出示證件，此人拿出一張名片，以此證明他確是組織此次會議的人員，小馬略顯猶豫，此人即非常生氣，揚言要投訴小馬。小馬為了不得罪此人，為其打開了房門。晚飯過后，會務組工作人員進入房間，發現物品被盜，當即向飯店報失，并索賠。

問題：

1、為什么會發生這樣的事？

2、在飯店管理中都存在那些不安全的因素？

第三篇：飯店管理案例

1、技能訓練：熬制中藥

成都市中心四川賓館住進西藏拉薩客人，第二天9：00服務員小李沒有見客人開房門，想起昨天客人臉色蒼白、萎靡不振，擔心有事。又過了半小時，客人還是沒有露面，小李決定了解情況，結果，客人多年未發的病犯了。李找來賓館醫生，后送到醫院，醫生診斷，開出中藥。賓館規定客房不許用明火，想了多種方法，終于想到餐飲部，李與餐飲部經理說明情況后，餐飲部經理欣然承擔了所有煎藥的工作（買罐、煎藥、送到客房、倒藥渣、洗罐等），指定專人負責，客房部小李等人負責送藥給病人，整7天時間，客人基本痊愈。客人深表感動，向客房部經理表示以后主店一定是這里。本案例反映了飯店業務的什么特點？

2、可以先打掃810房間嗎

住在810房的兩位客人來自浙江溫州，他們今天上午剛抵達杭州，經朋友介紹下榻到這家飯店。離午餐還有近兩個小時，他們去蘇堤、白堤轉了轉，下午便開始工作。第二天，上午用完早餐后回到房里，一位原定下午來與他們商談一宗出口業務的杭州市某大公司副總經理來電，因故欲將會談改到上午進行。由于這宗買賣關系到溫州客人半個的經營計劃，同這位副總經理洽談是他們此次來杭的首要目標，所以盡管上午已有安排。他們還是一口答應。掛上電話，馬上與另外兩家公司聯系.把原定上午會面的計劃推遲到下午。“邢副總還有半小時便要到達，房里還是亂七八糟的，請服務員快來打掃吧。”年紀較大的那位營業部經理對助手說道。

經理的助手開門出去找樓層值臺服務員時發覺，一輛服務車已停在801房外面，801房的門敞開，顯然服務員已經開始在那兒做客房清潔衛生。助手到801房。十分斯文地請兩位服務員立即打掃810房.最后沒有忘記說聲“謝謝”。兩位服務員聽到他的要求面面相覷，似乎有什么難處。“是否我的要求會給你們帶來什么困難?”助手還是彬彬有禮地詢問。一位年紀稍大的服務員開口了.她說：“我們每天打掃房間都必須按規定的順序進行。早上8點半開始打掃801房。然后是803、805等，先打掃單號，接著才是雙號。打掃到810房估計在10點左右……”“那么能不能臨時改變一下順序.先打掃810房呢?”助手十分耐心地問道。“那不行，我們的主管說一定要按規范中既定的順序進行。”他們面露難色。顯然服務員能理解客人的心情，也很愿意滿足他的要求，但卻不敢違反飯店的規定。

1、如果你是服務員，你該如何處理？為什么？

2、該案例反映出飯店管理中存在哪些問題？ 案例評析：

國際標準IS09004—2和與之等同的中華人民共和國國家標準GB/T9004.2《質量管理和質量體系要素第二部分：服務指南》(以下簡稱《服務指南》)指出：

服務質量體系就是為滿足需要而建立的，顧客是這個體系的焦點，服務質量體系的整個運作就是要“以顧客為中心，保證顧客滿意”。這是國際標準和國家標準《服務指南》的核心思想。

當顧客的需要不符合飯店工作程序或服務程序時，服務員要求顧客來適應飯店?而不是順應顧客.做出滿足顧客需要的調整，這反映出“以顧客為中心”的觀念還未在該飯店普遍確立。

此案例暴露了該店管理上存在以下兩個方面的問題：

一是在員工的培訓方面。管理人員片面強調服務員執行規定和按程序操作，而沒有把服務上的靈活性教給他們。一切規范和程序的根本目的是保證顧客滿意。因此制訂各種規范和程序的惟一依據，是站在客人立場上為客人考慮。一味強調程序，固然能在一般情況下保證大多數客人滿意，畢竟還有一部分客人的特殊需求不在規范之內，甚至可能與飯店服務程序有悖，只要那些特殊需求是合理的.飯店應予以盡量滿足。本例中溫州客人要求先打掃他們的房間以接待客人，這是典型的合理需求。但服務員接受了規范的訓練，不能(也許是不敢)擅自改變操作程序，致使客人失望。從另一方面分析。這兩位服務員頭腦里裝了很多飯店的條文.飯店領導卻沒有把“客人是皇帝”、“永遠不向客人說?不?字”等飯店服務的金科玉律灌輸給員工。所以本例中兩位服務員在說出“那不行”的話時，她們全然沒有掂量過它的分量.也不知道她們已經觸犯了飯店業的“天條”。這事看來錯在服務員，根子卻在管理者身上。

是在規范與程序方面。俗話說“沒有規矩，不成方圓”，這句話強調了規范與程序的重要性。但是，誠如上述，規范與程序不能滿足所有的客人，這一方面是客人的需求有時比較特殊，一般規范難以包羅萬象；另一方面是規范自身有一個適應性問題，讓員工執行欠完善的規范，而且不給員工靈活機動執行規范的權力，這樣的管理方式便很有改進的必要。

本例中兩位服務員講的規范即有明顯的不足。客人要求先打掃或后打掃某個房間是經常碰得到的事，客房清潔規范中不應機械地規定員工打掃房間的順序。因此，需要改進的不是別的。正是飯店自身的規范。凡一切有礙于創造優質服務的規范或制度都應及時改進。

3、李總的許諾與小劉的跳槽

某賓館總經理李斌是一位帶人和氣、關心下屬的管理者，喜歡用許諾的方式鼓勵關公好好工作，只是不少許諾沒有實現，顯得有些隨意。將今年底，賓館要向上級主管部門交一份年終總結報告，匯報賓館全年的經營管理情況和下一的工作計劃。踏實、敬業、有才華的總經理辦公室秘書小劉花了近一周的時間和大量的心血寫出了這份總結報告。李總看后感到非常滿意，覺得報告內容全面、分析透徹、條理清晰、文字流暢，編隊小劉說：“寫的很好，你真是個人才，很有發展前途，以后有機會一定送你出國學習。”小劉聽后非常激動，從此更加努力的工作里。

半年后，賓館要派幾名業務骨干去新加坡一酒店進行交流和實習，一學習該酒店的先進管理經驗。小劉認為這回終于有機會出國學習了，因為李總曾經親口答應過自己。但是，當出國名單公布后，小劉非常震驚和失望，因為上面根本沒有自己的名字。不久以后，小劉向賓館遞交了一份辭職報告，跳槽到當地另一家飯店工作去了。用期望理論分析李總對小劉的許諾。你對小劉的跳槽是如何評價的。期望理論

激發力量=期望值×效價

對員工的激勵力量取決與兩個因素：吸引性和可能性。

4、企業文化能夠協調企業與員工的關系。

優秀的企業文化里，員工始終將集體利益放在首位。

5、（1）、與傳統金字塔結構相比較，扁平化結構有哪些優勢；談談你對組織結構扁平化趨勢的認識。（2）、談談你對“倒金字塔形”組織結構的認識

6、小張的困惑

張某五星級商務酒店的餐廳服務生。某日，該酒店節點接待了一個非常重要的大型的國際會議。小張的領班孫某在晚餐之前進行了詳細的接待計劃安排，原本從事用餐服務的小張被領班安排和小王合作在餐廳入口出做領座員。考慮到用餐高峰實施，客流量較大，領班孫某特別安排兩位領座員（原來是小王一人當班）。餐飲總監也在現場做指導。可是就在就餐高峰期之前，餐飲總監發現某包廂準備還不到位，于是臨時讓小張去該包廂做好衛生及相關歸屬工作，小張見是餐飲總監的命令，不敢怠慢，可當小張準備完包廂回到餐廳入口處時，客流量已經很大了，小王一人無法應付，導致有少許客人不滿。領班對小張擅自離開崗位給與了嚴重的批評，并稱事后將追究相應責任。而小張簡直是一肚子冤枉，明明自己是被餐飲總監臨時調用的，并不是擅自離崗，對領班的批評真是覺得很委屈。

1、你能幫小張揭開困惑嗎？

2、你覺得在這次事件中，餐飲總監和領班誰對誰錯？小張是否該執行餐飲總監的臨時調用？為什么？

7、民營企業家的煩惱

某民營企業家李某通過自己的勤奮創業，創建了自己的家族財團，可他投資的一家下屬三星級酒店的經營管理狀況卻不盡如人意。原因是該酒店的總經理是由李某的舅舅王某擔任，王某文化水平較底，僅為初中畢業。且該酒店許多關鍵高層管理崗位均有王某的至親和好友擔任，有的甚至對酒店管理的專業知識一竅不通，只是托關系找人情由王某幫助安排在酒店工作。一段時間來，該酒店的管理狀況日益混亂，酒店的效益下滑，嚴重虧損，導致員工工資獎金無法正常兌現，員工怨聲載道。李某發現情況不妙，想對酒店進行較大幅度的改革，可是礙于舅舅的面子又無法進行，李某陷入了深深的煩惱中? 該酒店的組織設計違背了哪些原則？ 如果你是李某，你應該進行如何決策和改革?

8、南京古南都飯店總機接線員的促銷意識

這一年圣誕節前午夜時分，南京古南都飯店總機當班的小李接到某外資公司一位客人的電話，詢問圣誕活動預定事宜，并說曾打電話給另一家酒店，因該點總接線員告知訂票處已經下班，于是便打電話到古南都詢問。

小李接到客人的電話后，盡管此時并非他的工作范圍，但是他腦海中立即意識到這事關飯店形象，做好咨詢服務使自己應盡的責任和義務，處理的當還能促進飯店的圣誕銷售。小李是個有心人，平時已將飯店的圣誕活動安排了解的一清二楚，于是他馬上熱情、細致的把有關情況向客人意義做了介紹。客人聽后非常滿意，并表示他們公司將平安夜活動就定在古南都了，若中了獎就送給總計小姐。第二天，他們果然來飯店買了160張歡度“圣誕平安夜”的套票。小李的促銷意識體現了怎樣的營銷意識？ 在員工對客服務過程中如何做好促銷工作？ 全員營銷對酒店會產生怎樣的積極影響

9、海口賓館的聯合促銷之路

海口賓館是一家以城市命名的老牌三星級酒店，是和海南建省同步的品牌旅游酒店，是海南特區經濟與文化的見證者，是海南建省后省會海口市的一張城市建筑名片。隨著許多國際酒店集團登陸海南，他們帶來了新的市場競爭、新的經營理念和新的管理模式，因此品牌營銷具有重要意義。海口賓館根據賓館的位置和規模進行市場定位—城市商務酒店，在設施中應用先進技術如互聯網、電子門鎖等，增加商務功能；對酒店設計、裝修和客房裝飾風格力求時尚、美觀和家庭化，休閑娛樂設施新穎多樣。海口賓館針對自身情況，在不需要付出太高費用的前提下，全面引進“金鑰匙”服務，成為“金鑰匙”聯盟會員酒店，并加強了全員“金鑰匙”服務理念、內容的培訓，改變了員工對客人的服務態度，提升了酒店的管理水平、服務質量。同時，海口賓館利用“金鑰匙”為平臺開展聯合營銷。主要營銷方式如下：

（1）出依靠傳統的旅行社和散客預定外，還采用網絡預定、直銷以及其他分銷渠道。

（2）不間斷地通過媒體向社會、公眾傳播賓館的信息資料，加強服務技能的培訓，提高服務質量，以此吸引回頭客。（3）積極參與海南省旅游部門組織的旅游宣傳促銷活動，及時捕捉市場信息，擴大企業知名度。

（4）堅持省旅游局提出的誠信旅游，參加海南島品牌旅游聯盟，借助聯合促銷的合力。新的管理模式、營銷策略和服務理念，提高了賓館的知名度、服務質量和管理水平。簡單闡述“金鑰匙”服務內涵。

海口賓館的聯合營銷是基于營銷組合策略的哪一個策略的具體應用？ 聯系酒店行業中間銷售商的具體構成，談談酒店如何加強對營銷渠道的利用和管理。

10、藍天大酒店的客戶檔案卡

莊學忠先生是南洋商貿公司的總裁，因為業務關系，他經常到蘇州出差。每次到蘇州，他必定下堂藍天大酒店。這一點頗令他的朋友納悶，憑莊先生的財力和省份，完全可以入住四五星級的高檔飯店。為何獨愛三星級的藍天。其實莊先生之哦是藍天龐大克和網絡中的億元。子5年前開業至今，幾乎每個光臨過藍天的顧客都會很快成為藍天的重視擁護者。莊先生預備來蘇州時，打一個預備電話，報上姓名，就辦好了一切手續。而且還有意想不到的特殊安排等候著他。藍天的奇特現象引起了人們的矚目，作為蘇州酒店的佼佼者，他們成功的奧秘何在呢？

藍天大酒店的營銷總監梁先生為公眾揭開了謎底：“顧客是酒店的客戶，也是活生生的有七情六欲的人。地點預科之間不能僅僅只是一種商業交往的經營行為，更重要是人與人之間的情感溝通，要真正做到賓至如歸，必須對客人的是好、習慣、消費需求等特殊的個性化信息了如指掌，在此基礎上提供的產品和服務就有明顯的針對性，從而顧客的好感。每個入住的客人，尤其是那些入住次數較多的客人，在我們營銷部都有一份詳細的資料檔案卡。檔案卡上記錄著客人的國際、住址、特別要求、個人愛好、喜歡什么樣的娛樂活動、飲食口味和最喜歡的菜肴、酒水等。對于入住頻繁的客戶，甚至連他喜歡什么樣的洗發水、百什么樣的話，看什么報紙都有專門的記載。”

“新加坡南洋公司的莊學忠是酒店的老客戶，每次他預訂房間后，我們就根據他的資料卡先事情跨國，為他安排靠近西村公園的房間，號碼是他的幸運數16；再在房間里擺上總經理親筆簽名的歡迎信，旁邊擺放他最喜歡的康乃馨鮮花藍。他聽力不好，電話鈴聲音調大；衛生間里換上茉莉花性的沐浴液，浴巾要用加大型的；他是一個保齡球迷，每逢酒店有保齡球晚會，肯定不會忘記他。

”對客人的情況搜集，來源于員工細致投入的服務。例如，餐廳服務員方法西安某為客人特別喜歡吃桂林腐乳，就將這個信息傳遞營銷部，存入資料庫。下次改客人再來時，電腦會顯示這一點，餐廳就會迅速做出反應。所有這些，都無需客人特別叮囑，當他再次光臨時，他便能驚喜的發現，怎么藍天酒店這么神通，什么都替他想到了，久而久之，也就成了酒店的常客。” 酒店客史檔案的建立體現了怎樣的酒店營銷理念？ 如何培養酒店的忠誠客戶客戶群體？

11、案例：北京的老插酒家

老插酒家沒讓老插吃的開心，倒令一位為衣冠楚楚的老插痛哭流涕。因為老插酒家沒設有偉大領袖毛主席肩帶袖章向百萬學生回首致意的照片，辟有北大荒的木屋、山西的搖動、塞外的蒙古包、云南的竹樓，裝飾有老插曾經用過的鐮刀、掛包、水滸；供應我頭、咸菜、渣滓周。這一切預期是讓人吃，不如說是讓曾經為老插的文人、富商、布衣去看、去想、去憶。去想曾經的青春，曾經的幻想，曾經的怨與恨，曾經的愛與情；去憶一個個遺憾，一個個幻滅，一段段難以說清的情思。

一個單身老插來了，他獨自哦拉查的搖動，點了一桌菜，要了一瓶酒，砰的一聲關上門，便坐在里面哭了一下午。一對老插來了，他們帶著兒子，望著毛澤東像，看著掛包，水滸，盯著那一晚黑乎乎的渣子粥，忍不住喊了聲“到家了”，結舌淚如雨下，一群老插來了，他們又哭又笑的坐進了“東北木屋”，一邊哭，一邊吃。庫昔日的酸甜苦辣，似乎要吃會流失的歲月?

老茶就加的警力黃興，這位年屆不惑的老插深有感觸的說：“而是年起那，偉大領袖一聲令下，北京300萬熱血青年上山下鄉，經歷了許多痛苦和心酸；二十年后，一切都變了，但那份情卻難以昂換，老茶就加就是我們為老插為換就而設。”

老茶就加離了起來，老插們來了，盡管他們處于不同的原因、懷著不同的情感，但這畢竟是他嗯的歷史、青春和熱血的縮影 老插酒家的成功之處主要在那里？

酒店管理者如何應用創新觀念天線自身產品的特色？

12、叫醒服務的代價

小姚是剛從旅游學院畢業的學生，到某酒店工作后，因為要從基層接受鍛煉，他被安排到客房服務中心工作。今天是他到房屋中心上班的第二天，輪到他值大夜班。接班沒多久，電話鈴響了，小姚接起電話：“您好，客房中心，請將。”“明天早晨五點三十分叫醒。”“好的，沒問題。”小姚知道，叫醒雖然是總機的事，但一站式服務理念和首問負責制要求自己先接受客人的要求，然后立即轉告總機，于是他毫不猶豫的答應了。

黨校要接通總機電話后，才突然想起來，剛才竟忘了問客人的房號！再一看電話機鍵盤，把他嚇出一身冷汗——這部電話及更本就沒有號碼顯示屏！小姚慌了，立即將此事想總計說明。總計說無法查到此房號。于是逍遙的領班馬上報告值班經理。值班經理考慮到這是已是三更半夜，不好逐個房間查詢。再根據客人要求一大早僥幸情況看，估計十有八九是明早趕飛機或火車的客人。現在只好把希望奇托早客人也許自己會將手機設置叫醒；否則，只好等待投訴了。

早晨7點30分，一位睡眼惺忪的客人來到總臺，投訴說酒店未按他的要求叫醒，使他誤了飛機，神態沮喪而氣憤。早已在大堂等候的大堂副理立即上前將這位客人請到大堂咖啡廳接受投訴。

原來，該客人是從郊縣先到省城過夜，準備一大早趕往機場，予以家旅行社組織的一個旅游團成員會合后乘飛機外出旅游。沒想到他在要求叫醒時，一位服務員可以從電話號碼顯示屏上知道自己的房號，就省略未報。

酒店方面立即與這家旅行社聯系上兩彌補辦法。該旅行社答應可以讓這位客人加入明天的另一個旅行團，不過今天這位客人在旅游目的地的客房預定進270源藥有客人負責。接下來酒店的處理結果是：為客人支付這筆定金，同時免費讓客人在本酒店在住一夜，而且免去客人昨晚的放飛。這樣算下來，因為一次僥幸十五，導致酒店經濟損失攻擊790元。

如果你作為酒店管理者，如果杜絕此類事情的發生？

提高酒店管理水平和服務質量的關鍵到底是什么？

第四篇：飯店計劃與決策管理

飯店計劃與決策管理

一：主要計劃指標

為飯店企業在一定時期早經營管理個方面要達到的數值

1：客房或者床位數 反映飯店基本的旅游接待能力的重要指標

2：出租率 反映一家飯店接待能力利用率的指標 出租率=實際出租數除以核實出租數（自用房，保養房除外）

3：雙開率 兩人租用的（標雙）雙開率=雙開房間數除以已經出租的房間

4：接待人數 反映飯店經營活動的直接結果a:住宿人數（人次數）b:人天數（過夜天數）5：平均房價平均房價=總的收入除以總的房間

6：盈利總額

7：營業成本和費用

8：稅金

9：職工人數 工資總和 勞動生產力

10：還款利息

11：基建改造 投資額

12：服務質量

二：決策方法

1：確定型決策

a：目標明確 b：兩個方案以上c：每個方案只會產生一種結果d：損益值可算

2：風險型決策

a：目標明確 b：兩個方案以上c：每個方案產生兩種結果以上結果d：損益值可算e：概率可算

第五篇：世界著名飯店經典管理案例研究

世界著名飯店經典管理案例研究

世界飯店經營管理成功者是現代飯店管理原理和方法的偉大實踐者、創新者。從那些影響世界飯店業發展的巨人身上，我們可以感受到飯店管理者的真實形象和力量，他們的經驗與格言將給我們極大的啟示。

第一篇貴族飯店經營管理成功者里茲（Ritz）的經驗與格言

現代飯店起源于歐洲的貴族飯店。歐洲貴族飯店經營管理的成功者是西澤·里茲(CesarRitz）。英國國王愛德華四世稱贊里茲：“你不僅是國王們的旅館主，你也是旅館主們的國王。”

西澤·里茲1850年2月23日出生于瑞士南部一個叫尼德瓦爾德（Niederwald）的小村莊里。以后曾在當時巴黎最有名的沃爾辛餐廳（Voision）當侍者。在那里，他接待了許多王候、貴族、富豪和藝人，其中有法國國王和王儲、比利時國王利奧彼得二世、俄國的沙皇和皇后、意大利國王和丹麥王子等，并了解了他們各自的嗜好、習慣、虛榮心等。此后，里茲作為一名侍者，先后在奧地利、瑞士、法國、德國、英國的幾家餐廳和飯店工作，并嶄露頭角。27歲時，里茲被邀請擔任當時瑞士最大最豪華的盧塞恩國家大旅（HotelGrandNational）的總經理。

里茲的經歷使他立志去創造旨在為上層社會服務的貴族飯店。他的成功經驗之一是：無需考慮成本、價格，盡可能使顧客滿意。這是因為他的顧客是貴族，支付能力很高，對價格不在乎，只追求奢侈、豪華、新奇的享受（按現代經營管理理念，這似乎不合時宜，但在當時貴族化生活的立場，的確是成功的條件）。

為了滿足貴族的各種需要，里茲創造了各種活動，并不惜重金。例如，如果飯店周圍沒有公園景色（Park view），他就創造公園景色。在盧塞恩國家大旅館當經理時，為了讓客人從飯店窗口眺望遠處山景，感受到一種特殊的欣賞效果，他在山頂上燃起烽火，并同時點燃了1萬支蠟燭。還有，為了創造一種威尼斯水城的氣氛，里茲在倫敦薩伏依旅館（SavoyHotel）底層餐廳放滿水，水面上飄蕩著威尼斯鳳尾船，客人可以在二樓一邊聆聽船上人唱歌，一邊品嘗美味佳肴。像這樣的例子不勝枚舉，由此可以看出里茲一個現代流派無法形容的商業創造天才。

里茲的成功經驗之二是：引導住宿、飲食、娛樂消費的新潮流，教導整個世界如何享受高品質的生活。

1898年6月，里茲建成了一家自己的飯店：里茲旅館，位于巴黎旺多姆廣場15號院。這一旅館遵循“衛生、高效而優雅”的原則，是當時巴黎最現代化的旅館。這一旅館在世界上第一次實現了“一個房間一個浴室”，比美國商業旅館之王斯塔特勒先生提倡的“一間客房一浴室、一個美元零五十”的布法羅旅館整整早10年。里茲旅館的另一創新是用燈光創造氣氛。里茲用雪花膏罩把燈光打到有顏色的天花板上，這種反射光使客人感到柔合舒適，餐桌上的燈光淡雅，制造出一種神秘寧靜和不受別人干擾的獨享氣氛。當時，里茲旅館特等套房一夜房價高達2500美元。

西澤·里茲的格言之一是：客人是永遠不會錯的（The guest is never wrong）。他十分重視招徠和招待顧客，投客人所好。多年的餐館、旅館服務工作的經驗，使里茲養成了一種認人、記人姓名的特殊本領。他與客人相見，交談幾句后就能掌握客人的愛好。把客人引入座的同時，就知道如何招待他們。這也許正是那些王侯、公子、顯貴、名流們喜歡他的原因。客人到后，有專人陪同進客房；客人在吃早飯時，他把客人昨天穿皺的衣服取出，等客人下午回來吃飯時，客人的衣服已經熨平放好了。

西澤·里茲的格言之二是：“好人才是無價之寶”(A goodman is beyond price)。他很重視人才，善于發掘人才和提拔人才。例如，他聘請名廚埃斯科菲那，并始終和他精誠合作。

西澤·里茲的成功經驗對目前豪華飯店和高級飯店中的總統套間、豪華套間、行政樓的經營管理仍然具有指導意義。第二篇希爾頓(Hilton)的經驗與格言

康拉德·N·希爾頓(Conrad Nicholson Hilton)，1887年生于美國新墨西哥的圣安東尼奧鎮。他于1979年1月3日病逝，享年92年。自1919年與其母親、一位經營牧場的朋友和一位石油商合伙買下僅有50間客房的莫布雷(Mobley)旅館算起，他在飯店業奮斗了60個春秋。

1946年，他創立了希爾頓飯店公司（Hilton Hotel Corporation），總部設在美國加利福尼亞洛杉磯的比弗利希利斯（Beverly Hills）。1947年，這家公司的普通股票在紐約證券交易所注冊，這也是有史以來飯店股票第一次取得這樣的資格，希爾頓飯店公司也是第一個在證券交易所注冊的飯店公司。到1986年底，希爾頓飯店公司已擁有271家飯店，97535間客房，居世界飯店集團的第4位。當年資產總額達13億美元，年營業額達7.4美元，擁有雇員3.5萬人，占美國最大綜合服務公司的第91位。

1949年，為了便于到世界各國去經營管理飯店，希爾頓先生又創立了作為希爾頓飯店公司子公司的希爾頓國際飯店公司(Hilton International)，總部設在紐約市的第三大街。到1990年，希爾頓國際飯店公司在世界上47個國家擁有142個飯店，另外還有20家正在建造中。臺北及上海靜安希爾頓酒店都是它的成員之一。

希爾頓先生生前始終擔任著希爾頓飯店公司和希爾頓國際飯店公司的董事長，他的成功經驗十分豐富。他在1957年出版

了一本自傳，書名叫《來做我的貴賓》（Be My Guest）。在書中，他認為要經營管理好飯店，始終需要關注下列5個方面的問題。即人們對飯店的要求、合適的地點、設計合理、理財有方和管理優良。他特別指出，希爾頓飯店發展成功的經驗主要有以下7點：

一是每一家飯店都要擁有自己的特性，以適應不同城市、地區的需要。要做好這一點，首先要挑選能力好、足堪勝任的總經理，同時授予他們管理好飯店所必需的權力。

二是要編制預算。希爾頓先生認為，20世紀20年代和30年代美國飯店業失敗的原因，是由于美國飯店業者沒有像卓越的家庭主婦那樣編制好飯店的預算，他規定，任何希爾頓飯店每個月底都必須編制當時的訂房狀況，并根據上一年同一月份的經驗資料編制下一個月每一天的預算計劃。他認為，優秀的飯店經理都應正確地掌握每年每天需要多少客房服務員、前廳服務員、電梯服務員、廚師和餐廳服務員。否則，人員過剩時就會浪費金錢，人員不足時就會服務不周到。對于容易腐爛的食品補充也是這樣。他又認為，除了完全不能預測的特殊情況，飯店的決算和預算大體上應該是一致的。

在每一家希爾頓飯店中，有位專職的經營分析員。他每天填寫當天的各種經營報表，內容包括收入、支出、盈利與虧損，以及累計到這一天的當月經營情況，并與上個月和上一同一天的相同項目的資料進行比較。這些報表將送給希爾頓飯店總部，并匯總分送給各部，使有關的高級經理人員都能了解每天最新的經營情況。

三是集體或大批采購。擁有數家飯店的飯店集團的大批采購肯定是有利的。當然，有些物品必須由每一家飯店自行采購，但也要注意向制造商直接大批采購。這樣做不僅能使所采購的同類物品標準統一、價格便宜，而且也會使制造商產生以高標準來改進其產品的興趣。希爾頓飯店系統的桌布、床具、地毯、電視機、餐巾、燈泡、瓷器等21種商品都是由公司在洛杉磯的采購部定貨的。每年光火柴一項就要訂購500萬盒，耗資25萬美元。由于集體或大批量購買，希爾頓飯店公司節省了大量的采購費用。

四是“要找金子，就一再地挖吧！”挖金是希爾頓先生從經營莫布雷旅館取得的經驗。

他買下莫布雷旅館后做的第一件事就是要使每一平方米的空間產生最大的收入。他發現，當時人們需要的是床位，只要提供睡的地方就可以賺錢。因此，他就將餐廳改成客房。另外，為了提高經濟效益，他又將一張大的服務臺一分為二，一半做服務臺，另一半用來出售香煙與報紙。原來放棕櫚樹的一個墻角也清理出來，裝修了一個小柜臺，出租給別人當小賣店。當時，希爾頓先生自己還不得不經常睡在辦公室的椅子上過夜，因為凡是能住人的地方都住了客人。

希爾頓先生買下沃爾多夫飯店后，他把大廳內4個做裝飾用的圓柱改裝成一個個玻璃陳列架，把它租賃給紐約著名的珠寶商和香水商。每年因此可增加4.2萬美元的收入。買下朝圣者飯店后，他把地下室租給別人當倉庫，把書店改成酒吧，所有餐廳一周營業7天，夜總會里又增設了攝影部。

五是特別注重對優秀管理人員的培訓。希爾頓飯店公司積極選拔人到密西根州立大學和康奈爾大學飯店管理學院進修和進行在職培訓。希爾頓飯店的管理人員都由本系統內部的員工晉升上來，大部分飯店的經理都在本系統工作12年以上。每當開發一家新的飯店，公司就派出一支有多年經驗的管理小分隊去主持工作，而這支小分隊的領導二般是該公司的地區副總經理。

六是強化推銷努力。這包括有效的廣告、新聞報道、促銷、預訂和會議銷售等。

七是希爾頓飯店之間的相互訂房。隨著希爾頓系統飯店數量的增加，飯店之間的訂房越來越成為有利的手段。希爾頓系統每個月要處理3500飯店的顧客能預訂到其它城市的希爾頓的飯店里。為此，希爾頓飯店預訂系統早就實現了全球計算機聯網。位于紐約市的斯塔特勒希爾頓飯店是這一系統的心臟，一個計算機控制的預訂網絡把希爾頓總部與其它飯店聯系一起。希爾頓先生在1925—1930年期間曾提出了一個經營口號，“以最少數的費用，享受最多的服務”（Minimum Charge for Maximum Service）。這一口號反映了希爾頓先生對商業時代飯店經營特點的深刻認識。

希爾頓先生著名的治身格言是：勤奮、自信和微笑（Diligent、Confident and Smile）。他認為，飯店業根據顧客的需要往往要提供長時間的服務和從事無規則時間的工作，所以勤奮是很重要的。飯店業的服務人員對賓客要笑臉相迎，但始終要自信，因為飯店業是高尚的事業。

第三篇喜來登（Sheraton）成功之路

歐內斯特·亨德森（Ernest Hen derson），1897年3月7日生于離美國波士頓不遠的栗樹山鎮，病逝于1967年9月6日。他于1937年創建喜來登飯店公司(Sheraton)，到1989年，喜來登飯店公司的飯店總數已達540家，客房超過15.4萬間，遍及全球72個國家，是世界上最大的國際飯店公司之一。上海華亭喜來登賓館也是它的成員。

不少人認為，像希爾頓一樣，喜來登就是該飯店公司老板的名字，其實不然。可是后來，亨德森先生于1965年出版一本自傳，名叫《喜來登先生的身世》（The Worldo Mr.Sheraton），在這里，亨德森先生將自己稱為喜來登先生。

早期創建大飯店公司的人，大多數是科班出身。如里茲先生剛開始當餐廳服務員，斯塔特勒先生剛開始當前廳行李員，希爾頓先生早年也幫助他開小店的媽媽招待客人。可是亨德森先生與他們不同，他直到44歲時才認真從事飯店業。他在飯店經

營管理技術上沒有許多創新，但他為喜來登飯店公司有效管理而制定的喜來登十誡（The Sheraton Ten Commandments）卻很有意義。

第一誡是不要濫用權勢和要求特殊待遇。這是對管理人員的約束。亨德森先生說，他每到一個喜來登飯店，那里的經理總是為他安排最好的客房，像招待貴賓那樣送上一籃新鮮水果。他又說，那些經理不理解，其實作為董事長的他，最愛聽的話是：“對不起，那間總統套房不巧已被人住上了。”因為這樣，那間總統套房每天至少可獲得幾百美元的收入。

第二誡是不要收取那些討好你的人的禮物，收到的禮物必須送交一位專門負責禮品的副經理，由飯店定期組織拍賣這些禮物，所得的收益歸職工福利基金。這一約束的目的在于防止有人因私人得到禮品好處，在交易中就用飯店的財物去作人情。如負責食品采購的經理，為了回報送禮商人幾美元禮品的好處，常常會提高食品購買價格而使飯店增加數十萬美元的開支。第三誡是不要叫你的經理插手裝修喜來登飯店的事，一切要聽從專業的裝潢師瑪麗·肯尼迪。這一約束在于強調專家管理。1941年，亨德森買下了波士頓有名的科普雷廣場飯店（Copley Plaza），決定對它進行重新裝修。如何能保證裝修效果使顧客滿意呢？亨德森請了8位裝潢大師，舉行裝潢競賽。每人要裝潢一套房子，預算費用為3000美元，要求他們裝潢成受客人歡迎的未來型客房。到競賽結束那天，他舉辦了一次大型雞尾酒會，請來了1000名客人，請他們投票選出每人最喜歡的房間。最后裝潢瑪麗·肯尼迪以壓倒多數贏得了這場競賽。從此，瑪麗被喜來登飯店公司聘作飯店裝潢的總主持人，享德森先生規定，各飯店經理不能擅自修改瑪麗的裝潢方案。

第四誡是不能違背已經確認的客房預訂。超額預訂是飯店經理為了防止有一部分預訂者不如約入住而造成損失的一種方式。如果預訂者都到店住了，超額預訂就會出現有預訂的客人沒有客房可住的情況。一旦出現這種情況，喜來登公司規定，送客人一張20美元的禮券，這張禮券可在任何一家喜來登飯店使用，并派車送客人到另一家飯店居住，車費由喜來登承擔。第五誡是管理者在沒有完全弄清楚確切目的之前，不要向下屬下達指令。亨德森先生認為，如果管理者理解清楚了每一指令的目的，同時又讓下屬了解指令的目的，就可使下屬發揮主動性和靈活性，把工作做得更好。

第六誡 是一些適用于經營小旅店的管理方式可能正好是經營大飯店的忌諱。亨德森先生認為，在小旅館里，老板的長處在于他能統管一切事務，可在大飯店里，必須授權予人。大飯店成功的根本點在于選拔部門經理，發揮他們的才干，靠他們去承擔責任和行使權力。如食品、飲料、前廳服務的程序，鍋爐與電梯的維修等具體事務要由部門經理去考慮。實踐證明，提拔小旅館經理來掌管大飯店往往會出現許多令人頭痛的事。只有那些善于授權的人管理飯店才能取得成功。

第七誡是為做成交易，不能要人家的最后一滴血。亨德森先生認為：在談生意時，幾美元的爭執在當時看來似乎事關重大，但實際意義并不大。在一些微小的爭執中，不要使用“干就干，不干就拉倒”的語句，要有整體與長遠的眼光，小分歧可以通融，不要把大路堵死。

第八誡是放涼的茶不能上餐桌。這一誡雖然是直接針對餐廳服務員講的，但它的精神適用于一切服務員。這就是要遵循服務的質量要求。如熱菜要熱，用熱盤裝盛；冷菜要冷，用冷盤裝盛。質量不好，會直接影響飯店的聲譽。

第九誡是決策要靠事實、計算與知識，不能只靠感覺。亨德森先生認為，任何決策，首先要把實際情況搞清楚，要認真進行計算，光靠感覺、估計、愿望去辦的做法要禁止。

第十誡是當你的下屬出現差錯時，你不要爆竹那樣，一點就火昌三丈。因為他們的過錯也許是由于你沒有給予他們適當的指導而產生的；你要從解決問題的角度去思考如何更好地去處理。

亨德森先生著名的格言是：“在飯店經營方面，客人比經理更高明。”凡給喜來登總部來的信，他都要求給予及時的答復。無論是表揚信還是投訴信，都要轉給有關經理閱讀。對投訴信的處理尤其認真。他認為顧客的抱怨有不少是建設性的，是飯店制定政策和改進業務的依據。他贊賞運用《顧客意見征詢表》。一旦喜來登總部收到的投訴信件少了，他就指示用《顧客意見征詢表》。去主動征詢客人的意見。

早在20世紀60年代，亨德森先生就指定由專人來處理客人的投訴，還要求對贊揚與投訴的信件分類登記和整理。當時還確立了下列評價標準：當抱怨信略多于贊揚信時，說明經理工作有些疏忽，如果比例是60︰40，那么就必須認真對待，及時采取措施。另外，如果對某一位經理的贊揚信過多，也需要檢查一下，這位經理是否用飯店應得的利潤來換取客人的過度好感？

美國旅館家埃爾斯沃思·密爾頓·斯塔特勒（Ellsworth Milton-Statler）1863年出生于美國的賓夕亞州。斯塔特勒先生是把豪華貴族型飯店時代真正推進到現代產業階段的商業型飯店時代的鼻祖。他的經營方法與里茲先生迥然不同，他的成功經驗之一是：在一般人能夠負擔得起的價格內，提供必要的舒適、服務與清潔的新型商業飯店；或者說，在合理成本價格限制下，盡可能為顧客承客提供更多的滿足。

斯塔特勒先生建造并經營的第一家正規飯店是舉世聞名的布法羅斯塔特勒飯店（Buffaol Statler Hotel）。該飯店1908年開業，擁有300間客房，它在美國首次推出了每間客房配備浴室的新方式。斯塔特勒先生的推銷口號是“帶浴室的房間只要1.5美元”（A ROOM AND A BATH FOR A DOLLAR AND AHALF）。這家飯店在開業第一年就贏利3萬美元。而且，斯塔勒

先生也迫使他的競爭對手們不得不仿效他的方式來改革自己的飯店，以保住自己已有的市場占有率。

盡管飯店價格低廉，但卻能獲利，在當時，他的經營方法從許多意義上來說都是創新的。現在世界上的飯店之所以能如此合理、簡潔，許多地方應歸功于斯塔特勒先生的貢獻。他想到的“最好服務”是“方便的、舒適的、價格合理的服務”，并且以一般人力所能及的價格提供這一切。為了實現低價格，他在建筑結構、客房與廚房設計、使用的器具設備、工作人員的組織結構和工作內容、成本管理以及其它經營管理體制方面，在提倡效率的前提下，都推行徹底的簡單化（單純化）、標準化（規格化）和科學性的計數管理。但是，這并不意味他想放棄服務，事實上，他在想方設法提高服務水平的同時，實現各方面的合理化。

事實上，直至現代，斯塔特勒先生的飯店在美國飯店業中仍是設施、設備和服務方面的典范。例如，門鎖與門把手合成一體，鑰匙就設在門把手中間，使客人在暗處也容易打開門鎖。還有客房電話、開門同時能自動照明的大型壁櫥、每間房配備浴室、浴室內裝大鏡子、冰水專用龍頭、免費給各房間送報紙等等。諸如此類的現代飯店所必備的設施設備都是由斯塔特勒先生一手創立的。

為實現在客房內安裝浴室的計劃，斯塔特勒先生首創了用一組給排水管同時供給相鄰的兩間客房的用水形式，這在后來被稱為斯塔特勒式配管，得到了普遍的運用。

另外，斯塔特勒先生大批訂購標準化的器具，利用大規模訂貨的優勢，削減費用。為了進一步做好成本控制，他破例聘用大學的經營學教授。

斯塔特勒先生成功的經驗之二是強調飯店位置（Location）。對任何飯店來說，取得成功的三個最重要的因素是“地點、地點、地點”。尋找適宜的地點來建造飯店是他一生的信條。但是，他說的地點選擇，不僅要看當時的情況，而且要看到未來的發展，要把飯店設計在未來繁華的街道上。如1916年，他看準了賓夕法尼亞鐵路公司在紐約建造新客運車站的機會，決心在那里建起一棟大飯店。

該飯店地上16層，地下3層，擁有2200間全部帶浴室的客房，總造價為1200萬美元。這就是當時世界上最大的飯店——賓夕法尼亞飯店（Penn·Sylvanis Hotel），人們稱為紐約斯塔特勒飯店。這家飯店是由賓夕法尼亞鐵路公司出資建造，斯塔特勒租賃經營的。

賓夕法尼亞飯店于1919年1月25日正式開業。不久，戰后經濟危機席卷美國，飯店業最先受到打擊，不少飯店宣布破產。可是紐約斯塔特勒飯店由于位置好，從它開業那天起到10年后經濟危機最嚴重的時期，其客房出租率一直維持在90%以上。除交付鐵路公司100萬美元的租金外，每年還有純利潤200萬——300萬美元。

斯塔特勒先生的格言是：客人永遠是對的（The guest is always right）。在斯塔特勒飯店員工人手一冊的《斯塔特勒服守則》上，他寫道：“一個好的飯店，它的職責就是要比世界上任何其它飯店更能使顧客滿意。飯店服務，指的是一位雇員對客人所表示的謙恭的、有效的開心程度。任何員工不得在任何問題上與客人爭執，他必須立即設法使客人滿意，或者請他的上司來做到這一點。”

從現代飯店發展史來看，與豪華貴族型飯店不同的商業型飯店究竟具有什么樣的特點呢？?首先，它的市場大，它的顧客是一般的消費者。第二是旅行者的目的主要是商務旅行，所以飯店主要被商務客人使用。第三是為了實現低價，實行成本控制型管理，在一定的費用范圍內為商務客人提供高質量的設施和服務。這已經體現了薄利多銷的意圖，同時，聯營飯店的經營方式也得到了推廣。

斯塔特勒先生在1928年他65歲時去世。當時他已建成了擁有7250間客房的斯塔特勒飯店集團。在1929年經濟大蕭條時，美國85%的飯店面臨倒閉的困境，以斯塔特勒先生的遺孀為總裁的斯塔特勒飯店集團卻極其興隆。在以后的26年間，斯塔特勒先生的遺孀穩坐總裁寶座，并使斯塔特勒飯店集團的規模有所擴展，發展到擁有客房10400間。1954年，所有飯店以

1.11億美元出售給了希爾頓集團，富有光榮歷史的斯塔特勒飯店打上了休止符號。

凱蒙·威爾遜（Kemmons Wil-son），1913年出于美國阿肯色州的奧斯塞拉城。他于1952年建立了第一家假日旅館，到1989年底，他已使假日公司擁有、經營或簽有特許經營合同的旅館共達1606家，客房總數320599間，分布在全球52個國家和地區。這個數字幾乎相當于緊排在它后面的3個世界大型飯店集團——喜來登、拉馬達與希爾頓飯店公司客房數的總和。假日公司的雇員數已經超過了20萬。上海銀星假日賓館及臺北力霸-皇冠假日旅館就是它的成員之一。

第四篇假日旅館系統（Holiday lnn）的經營之道

凱蒙·威爾遜先生在30多年的時間里，不但使一個僅有幾家路邊汽車旅館的假日公司發展成為世界上最大的飯店集團，把當時聲譽低下，設施簡陋的汽車旅館變成了一個受一般大眾喜愛的家外之家，而且也使他的名字現在1969年倫敦《星期日泰晤土報》開列的“20世紀世界名人錄”上，與丘吉爾和羅斯福齊名。

威爾遜先生的成功經驗主要有以下4點。

第一是出售特許經營權（Fran—chise）。1952年，威爾遜先生從銀行借了30萬美元，建了第一家假日旅館。1953年，威爾遜先生就開始銷售假日旅館的特許經營權。當時有4個人買下了假日旅館的特許經營權，每份特許經營松的轉讓費是500美元，在開業后再付專業費與廣告費，分別按每出租一間客房每夜5美分和2美分計算。

出售特許經營權是指某一飯店公司與另一企業或個人簽訂合同，同意該企業或個人使用這一飯店公司的名字和管理標準來經營管理他們自己的飯店。而飯店公司對已獲得特許經營權的企業在其飯店選址、開業、人員培訓及促銷和經營等方面提供咨詢。為了獲得這一特許經營的權利，申請者要先付一筆費用，然后再根據經營收入，按期交納一定比例的專利權。一般情況下，特許經營權的出售者不負責籌集飯店建造的資金；同時，特別在國外，特許經營主式不會因東道主國家政策的突然變化而蒙受嚴重的損失。

在20世紀60年代，由于假日公司·經營成功，許多人申請購買它的特許經營權。這時，假日旅館公司為特許經營權的購買者提供除土地以外幾乎所有其它飯店開業所需要的服務。假日旅館公司首先提出幾種可供選擇的設計方案，然后按選定的方案建造飯店，生產并運送所必需的家具。開業后，假日旅館公司的中央采購網還供應香皂、毛巾、紙品以及加工的食品，標準統一，價格低廉。當然，最重要的還是假日公司所提供的系統的經營方法和管理制度。

到了20世紀到70年代初，假日旅館公司每年要接到1萬多份購買特許經營權的申請書，但只有200多份獲得批準，其中大部分申請者又是已經經營假日旅館并證明是經營成功的企業家。土地費與飯店建造費完全由特許經營權購買人籌集，他們一般自籌總資本的1/4~3/4，其余部分則向銀行、保險公司或抵押貸款公司借款。獲得特許經營權的飯店主要比獨立的飯店擁有者容易借貸，因為他們有假日公司作后盾，聲譽好，風險少。假日旅館公司的特許經營權的售價也越來越高。我們知道，1953年它的第一批客戶僅付給它500美元，而到1957年漲到了1000美元。20世紀70年代以后，又猛漲到1.5萬美元。另外，每100間客房要再增加100美元，需支付2500美元的假日旅館標志費，每月每個房間交3美元的客房預訂系統使用費，按每間客房出租一夜次收入的1%交納培訓費，交納1%的廣告費，交納1%的推銷費和其它費用。上述特許經營費用總計大致相當于這一飯店客房收入的6%。在這時，假日旅館公司自己擁有的飯店數僅占全公司飯店總數的15%，而剩下的85%都是特許經營的飯店。可見，特許經營權的出售獲利甚豐。

第二是不斷完善自己的計算機預訂與信息系統。最初，每當假日旅館為住在自己飯店的客人代打電話預訂下一站的假日旅館時，長途電話費由客人自己支付。1965年假日旅館系統建立了自己獨立的計算機預訂系統Holidex I, 到20世紀70年代又建立了更加先進的Holidex II系統。通過Holidex II系統，在每一個假日旅館里都可以隨時預訂任何一個地方的假日旅館，在幾秒鐘之內就能得到確認，而且這一切都是免費的。

第三是標準化管理與嚴格的檢查控制制度。假日公司要保持它在全球的每一家假日旅館的服務標準的統一，這是十分不容易的。假日公司為此編印了《假日旅館標準手冊》，每家旅館持有一本，每一本都有編號，嚴格保密。《手冊》對假日旅館的建造、室內設備和服務規程都作了詳細的規定，任何規定非經總部批準不得更改。如假日旅館的客房，必須有一個寫字臺，一張雙人床，兩把安樂椅，床頭上有兩只100瓦的燈，要有一臺電視和一本《圣經》。《手冊》甚至對香皂的重量和火柴的規格都有具體的要求。

為了保證《手冊》中的各項規定確實被很好地實施，假日公司還有嚴格的檢查控制制度。自20世紀70年代初開始，假日公司就有一支由40人組成的專職調查隊，每年對所屬各飯店進行4次抽查。抽查的項目有500多項，滿分為1000分。如果檢查結果不到850分者，予以警告，并限定在3個月內進行改正。第二次檢查時對上次指出但仍未改正的毛病加倍罰分，同時再給一定的時間改正。如果仍不能在規定時間內達到標準，對公司所擁有的飯店就解雇經理。對特許經營的飯店，就將情況報告給公司特許經營持有者的機構，即國際假日旅館協會（International Association of Holiday Inns），由它發布收回假日旅館標志從假日旅館系統除名的決定。每年被開除或解除特許經營合同的飯店大約有30多家。

第四是千方百計地降低成本。假日公司供應部為各飯店進行集體采購，自然要比每家飯店單獨采購便宜得多。為了減少熨燙費，假日公司購買下了不起皺的床單。地毯不用昂貴的，但三四年一換，保證干凈完好。它還要求服務員把小香皂收集起來磨碎，制成清洗地板的清潔濟。假日公司采用節能鑰匙來節約能源，客人進客房只有把節能鑰匙插入門側小槽中，客房電源才會接通；離房時，將鑰匙從小槽中拔出，除有專用線的電冰箱外，其它電源都會自動切斷。這樣做不僅降低了電耗，而且還延長了燈泡、燈管、電視和空調等電器的使用壽命。

威爾遜先生的著名格言是：當你想到一個主意的時候，你應該努力去尋找實現它的理由，而不應該去尋找不去實現它的借口。威爾遜先生作為一名國際著名企業家，從爆玉米花到做住宅建造商，再到以后成為假日公司的創始人，一生充滿了開拓與創新精神。

國際飯店業通常包括餐飲業。如著名的美國康奈爾大學飯店管理學院（School of Hotel Administration in Comell University）辦的一份季刊的名字就叫《康奈爾飯店和餐館管理季刊》（The Comell Hotel and Restaurant Administration Quarterly）。餐飲業也是飯店業的一個重要的組成部分。我們著重介紹世界快餐經營成功者的經驗與格言，以給中國快餐業提供巨大的啟示。雷·克羅克(Raykroc)生于1920年，是美國最大的快餐公司——麥當勞公司（McDonald? s Corporation）的老板。這家公司

目前擁有1萬多家分店，分布在世界60多個國家和地區，年營業額高達140億美元，是它的競爭者——世界第二大快餐公司漢堡王（BurgerKing）的2倍，是它的競爭者——世界第三大快餐公司溫蒂國際快餐公司（Wendy?s International）的3倍。每天有1900萬人進入它的餐廳用餐，每分鐘麥當勞公司要銷售145份漢堡，每年有96%的美國人在麥當勞餐廳里用餐。雷·克羅克先生的成功經驗主要有以下兩個方面。

第一是具有冒險創業精神。麥當勞快餐店最早是由麥當勞兄弟在加利福尼：亞伯那迪諾創辦的。1954年，在克羅克先生當了17年的紙杯和牛奶冰激凌攪拌器推銷員后的一天，他買下了一家位于芝加哥市郊的麥當勞快餐店。他認為，麥當勞快餐就是他夢想致富的一種產品。

到1960年，在經營這家麥當勞快餐店5年后，他決定用270萬美元完全買下麥當勞書餐店的專利。當時，他的律師稱這是一件糟糕的買賣。因為他的律師認為麥當勞快餐專利不值這筆巨款，但克羅克先生卻充滿了冒險創業精神。克羅克先生回憶說：“那時，我關上辦公室的門，跳來跳去，大聲叫罵，往窗外丟東西，最后把我的律師叫了回來。說道：?買下來！?我有些模糊地意識到這樣做是必然的。”

第二是麥當勞的經營戰略。克羅克先生非常了解他的目標客源，即中下層美國家庭對食品需求的特點。他們在一天緊張工作中，需要經濟、方便、營養、衛生的食品來補充體力的消耗。因此，他精心配制了營養、方便、衛生、廉價的漢堡包(Hamburger)。漢堡包包含人體一天所需要的蛋白質、維生純潔和碳水化合物。同時，快餐店開設的位置也在這些目標客源流動聚集的地方。根據目標客源的需求特點，克羅克先生提出了麥當勞的五字訣經營戰略。這一五字訣經營戰略使得麥當勞快餐店在世界各地蓬勃發展。1991年北京王府井出現世界上最大的麥當勞快餐店，它擁有750個座位。

阿·戴維·托馬斯（R·Dbvid Thomas）是美國溫蒂國際快餐公司（Wendy? s International）的創始人和高級總裁。托馬斯是一位由白手起家而大獲成功的餐館業巨人。他11歲就開始工作，始終沒有完成自己的中學教育。1962年，他購買了4家經營失敗的肯德基快餐店，開始了自己的快餐業生涯。1968年，當他將這4家店再賣回肯德基公司時，他獲得了150萬美元的收入。這一年他才35歲，就成了百萬富翁。

1969年他開始創立溫蒂國際快餐公司，目前這家公司已被列為世界第三大快餐連鎖公司。他出版的著名的《戴維的道路》一書概括了他的經營哲學。其中，他的競爭秘訣為珍貴。

1、讓顧客十分愉快地用餐。托馬斯說，在早期第一個溫蒂國際快餐公司的餐館中，他發現當餐館的工作做得很好的時候，員工往往產生自滿情緒，而員工的自滿和懶惰常常會給顧客帶來問題和麻煩。因此，他決定，為了使顧客的問題更少，更喜歡光臨溫蒂餐館，他必須提出許多問題讓餐館去事先解決。他開始堅持任何工作都要精心、準確地去完成，并要狂熱地崇拜干凈。他訓導員工，溫蒂國際快餐公司的目標是要使顧客確信他們將十分愉快地用餐，不會遇到任何問題。這一點已成為溫蒂公司的信條。

2、筆直向前看。托馬斯經常被問到當他的餐館經理面臨競爭時，他們應該如何去贏得競爭。他的回答是，他們應該將精力集中在他們正在做的日常事務上，盡全力提供一家最干凈的餐館所能提供的最好服務。因為經驗告訴他，顧客不介意溫蒂快餐館是否比麥當勞（Mc-Cbnald? s）或漢堡王（Burgerking）更精明，顧客所想要知道的一切是：是否能以最好的價格獲得最好的三明治或沙粒。因此，溫蒂公司的競爭方法是關注顧客。托馬斯認為，當他的競爭對手的餐館客人滿座、而他自己的餐館里客人稀少時，他應該知道為什么他的競爭對手能做這么多生意。答案常常是：是他自己餐館的經營管理存在許多問題，而不是他的競爭對手施展了什么奇妙的經營手段。托馬斯堅信，只要經理們關注自己的顧客就無需擔憂競爭。

3、不要盲目地使用自己的資源。幾年前，當溫蒂國際快餐公司試圖進入早餐市場，公司就從推銷傳統產品漢堡包、雞和沙拉的推銷經費中抽出資金去推銷早餐，結果反而減少了溫蒂快餐公司的營業額。托馬斯認為，這樣做是不妥當的。因為你必須每天提醒顧客你的優勢和特色在什么地方。不要誤認為別人已經獲得了早餐業務，你自己也能獲得這一業務，除非你確實能提供另外資金去經營早餐業務。托馬斯的格言是：“在餐館和飯店業，當你的顧客每一次光臨時，你都必須努力去繼續爭取他的（她）下一次光臨，而不能掉以輕心。”

4、在顧客心里留下美好的印象。托馬斯說道，一位經理要檢查自己經營業務的每一部分，檢查使顧客產生良好印象的每一個要素。幾年前，溫蒂快餐館沒有競爭力，看上去光線暗淡，設施陳舊，裝飾過時。雖然已經改進了菜單和經營，但餐館的裝潢還沒有改進。1989年，托馬斯花費了1800元萬美元進行裝修，使這些餐館重現光彩，同時改進了菜肴和經營。托馬斯注重創造出顧客對一家高質量餐館所期望的印象。

5、使自己日常的服務與管理行為規范化。這句話簡要的含義就是：餐館要遵循員工作業手冊上的規定，以良好的態度，做好每日重復的一些基本服務與管理工作，以使顧客、員工、供貨商和社區都滿意。托馬斯認為，要在餐館業的競爭中取勝，餐館每周7天都要注意自己的服務行為的規范化，提供高質量的服務。