第一篇：酒店管理精髓

酒店管理思想精髓

酒店服務“心意觀”：為社會服務，全心全意；為業主服務，專心專意；為客人服務，一心一意。

酒店系統運轉恒等式：服務性的經營+服務型的管理=服務化的酒店。酒店管理模式似如地球結構：管理思想內蘊了地核，經營構筑了地幔，服務特色形成了地殼，運轉機制尤如陽光、雨露和空氣推動著現代酒店可持續發展。

酒店建設要過的“三關”：星級與豪華無關，硬件與舒適有關，品位與文化密切相關。

現代酒店教育培訓“五有五心”訓導模式：“五有”——事業有為，團隊有機，作業有序，溝通有效，跟進有果；“五心”——擇業愛心，敬業恒心，專業細心，樂業貼心。

酒店整體運作的權重導向是：管理出模式、經營求風格、服務貴特色、運轉靠制度、發展秉創新、思路重理念。

酒店經營“五恰說”：在恰當的時間、恰當的場合，以恰當的產品、恰當的價格，出售給恰當的客人。此即市場細分原理在產品銷售上的實踐。

現代酒店管理者的“五星人”釋義：職業經理人、創新企劃人、文案主筆人、教育訓導人、社會服務人。

酒店經理人要隨身攜帶好手表（守時）、筆及小本子（記事）、紙巾（良習），它們是伴隨酒店管理者成長的“三劍客”。

酒店職業規則一：客人永遠都是對的；規則二：如果客人錯了請參照規則一執行。

酒店管理“五有述”：酒店有為——系統有機——運轉有序——作業有效——跟進有果。

酒店運轉管理的“四效”：企劃出效能、管理出效率、經營出效益、服務出效果。

為什么酒店可以謝絕客人自帶酒水？在超市買酒水是消費，在酒店喝酒是文化消費。——一個最簡潔的解釋。

現代酒店運轉的“四服務”：上級為下級服務、二線為一線服務、員工為客人服務、酒店為需求服務。

酒店管理者的職業形象：在外國人面前代表中國人、在外地人面前代表本地人、在社會面前代表職業服務人。

酒店管理者一直在履行“我做給你看——我們大家一起做——你做我幫”的督導者角色。

對酒店管理者和消費者而言，選擇酒店就是選擇酒店的企業文化。現代酒店的企業文化應該呈現“歐洲貴族文化（服務）+北美制度文化（管理）+東方人情文化（經營）”的集合效應。

酒店終會因更新換代而走進“升星達標”的硬件改造“不歸路”，而理念的創新則是“條條大路通羅馬”的捷徑——思路決定出路。

在酒店的經營戰略尚未確定之前，任何經營策略和企劃作業都無所謂優劣；如同對于一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風。

沒有微笑的員工，就不會帶來客人的微笑；沒有滿意的員工，就不會帶來客人的滿意。

現代酒店運營的“五相互”：領導相互尊重、同事相互信任、同行相互理解、員工相互關心、部門相互協作。

現代酒店“十化”：運作整體化、管理制度化、經營誠信化、服務特色化、運轉機制化、政策程序化、流程表式化、操作規范化、質量標準化、星級品牌化。

現代酒店市場銷售由“黃金定律”（你希望別人怎么對待你，你就怎么對待別人）——酒店產品推銷階段的詮釋，流變到“白金定律”（別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他）——酒店產品營銷階段的詮升。

酒店餐飲“與食俱進”的“十字訣”：色、香、味、形、器、潔、量、質、境、情，“色香味”為美食核心要素，“形器潔”為美食基本要素，“量質境”為美食權重要素，“情”為美食服務要素。

現代酒店“八規制”：垂直領導制、責任首問制、指令服從制、督導管理制、團隊協作制、民族參與制、全員監督制、績效獎罰制。

管理模式是現代酒店經營管理的法典，是酒店制度管理規范化、服務質量標準化、作業規程程序化的實踐概括。

酒店及至高服務的標志是“滿意加驚喜”的金鑰匙服務理念。

現代酒店經理人“六化”：深奧的理論通俗化、復雜的問題簡約化、零散的技巧系統化、枯燥的文字圖文化、國際的經驗本土化、酒店的經理職業化。

酒店經營一直在做選擇：做“小市場里的大蛋糕”還是“大市場里的小蛋糕”。

現代酒店管理的“三行三效”模式：“三行”——理念先行、誠心服務；企化先行、創新經營；效益先行、超越管理。“三效”——服務出效果、經營出效益、管理出效應。

現代酒店職業經理人“三步曲”：服務酒店——認識自我；管理酒店——完善自我；經營酒店——超越自我。

酒店人的精神菜單：取“忠誠”、“信任”充分攪拌，注入“理解”、添加“寬容”、灑上“快樂”，再用“激情”烘烤，每日調理。常年服用蘊生心態健康、心智健全、心欲健美、心事健力的“四健”酒店人。

現代酒店系統運轉“四精四風”：“四精”——服務精心、接待精細、方案精密、產品精良；“四風”——服務有風采、經營有風格、管理有風范、運轉有風律。

現代酒店詞匯：理念先行——意識始然——文化積淀——習慣凸現——制度根本——服務為魂。

走在前列的酒店是先研究顧客的需求，在著手設計并提供已有潛在需求的服務產品。這就是以服務營銷為導向的酒店企劃戰略選擇。

企劃的最高境界是“無中生有”。“世界上沒有賣不出去的商品，只有不會賣商品的人”。這正應驗了酒店策劃的一句俚語“垃圾是放錯位置的財富”。

“超值享受”是酒店站在自我立場上評估服務產品的結果；“超值服務”則是酒店站在客人立場上設計服務產品的結果。

酒店訓導員工“三我”要旨：客人在我心中、服務在我手中、質量在我眼中。

寫在紙上的規則是制度，不言而喻的規則叫文化。比如：“必須打領帶上班”是制度，“不穿背心來上班”是文化。

表揚員工最好用公文，批評員工最好用電話，嘉獎員工最好用照片。

第二篇：2018.6.5酒店管理精髓

企業文化核心價值觀

1、把服務當成事業來做；把管理當學問來看；把問題當機遇來對；酒店業是“永恒的事業”。

2、酒店的產品是“滿意”，酒店經營的是“高興”，讓客人最大化滿意和高興是我們的追求，我們的幸福只能通過為別人創造幸福得以實現。

3、把簡單的事情做徹底就是不簡單，吃苦就是吃補，補意志、補能力、補精神，心態比能力更重要。

4、創新是永恒的話題，是動力、競爭力、生命力；一切資源都會枯竭，唯有文化生生不息；再好的設備設施都會老化，唯有人和服務可以不斷創新。

企業文化管理涵義

1、企業發展到今天，已進入文化經營、文化管理、文化競爭的階段。

2、企業制勝在文化，沒有強有力的文化，企業不可能有持久的生命力和核心的競爭力。

3、企業文化是滲透在企業肌體里的血液，是企業人格化的氣質與內涵，是一個企業在潛移默化中形成的集體風格與性格。

4、文化管理就是通過塑造一種精神、一種觀念、一種信念來塑造員工良好的心態，激發員工的自覺行為，是一種“心態管理”。

5、企業文化是培養一種良好的養成，育人于品質，是正激勵，是解決制度規范以外的東西，是沒有管理的管理。

6、企業文化是每個人的文化，是群體文化，是大家共同擁有的精神財富。經營指導總綱

總體把握、發揮優勢、獨具特色、分割經營 經營指導方針

文化、形象、品質、效益

經營策略

思想活一點、觀念新一點、標準高一點、辦法多一點、步子快一點

經營理念

創造特色、塑造品質、營造滿意

管理理念

以顧客為導向、以員工為中心、以質量為靈魂、以文化為源泉、以創新促發展

服務理念

一切為了客人，為了一切客人，為了客人一切

組織類型

工作學習化，學習工作化。把管理當成課題，把服務當成學問。

酒店使命

建一流團隊，造一流品牌，創一流效益。

酒店精神

以情服務，以質取勝，用心做事 員工座右銘

將小事做成精品，將細節做到極至、將服務做成超值、將重復做出新彩、每天進步一點點

道德準則

寧可酒店吃虧，不讓客人吃虧；寧可自己吃虧，不讓酒店吃虧。

工作作風 現場看，立即辦

服務準則

一步到為，到我為止。預期服務，源頭管理。寧可自己麻煩十分，不讓客人不便一時

讓客人方便是服務最高準則，客人的需求是服務最高命令。永不說“NO”。

人才戰略

成長、成才、成功；人人是才，嚴管厚愛；不拘一格，優勝劣汰。

管理定位

零缺陷管理，無差錯服務，無空缺記錄

管理追求

高、嚴、細、實、新、活

高——標準高；嚴——管理嚴；細——服務細；實——作風實；新——思路新；活——經營活

管理程式

走動式管理 明查暗監督 表格化控制 三環節把握 三關鍵定位 警戒線命令

管理風格

嚴管厚愛 內張外弛

管理原則

一個上級的原則：酒店中的每一個崗，每一個人只有一個直接上級。

責權一致的原則：信任是管理的最重要素，在其崗，授其權，承其責，得其利。無重疊，無空白的原則：管理是張網，既不能有雙層，也不能有破洞 服從的原則：下級必須服從上級，沒有服從就沒有管理，不能自己認為是不正確的或不公正的就不服從。

逐級的原則：下級可越級投訴，不可越級請示；上級可越級檢查，不可越級指揮（特殊或緊急情況例外）。

服務的原則：二線為一線，幕后為前臺，上級為下級，上道工序為下道工序，全員為賓客。

復命制原則：對任何命令，無論完成與否，都要在規定時間內復命。

重結果的原則：既看過程，更重結果。

運作目標

整體化管理實現責任化，單項式服務實現實效化，標準規范運行實現國際化，具體操作實現個性化，實物管理實現現場化

服務成功的秘訣

一是細節，二是細節，三是細節

管理成功的秘訣

一是檢查，二是檢查，三是檢查 經營成功的秘訣

一是客我關系，二是客我關系，三是客我關系 服務內涵

*服務是一種美好境界的創造活動，是一種體驗和提供體驗的活動；

*服務不是一種重復性的簡單勞動，沒有給顧客留下美好感覺的服務是零服務。

*優質服務不是沒失誤，而是如何彌補失誤。

*客人的投訴是我們的失誤，而客人帶著抱怨離開酒店則是我們的失職。*客人投訴是塑造客人第二個滿意的最佳契機，挑剔的客人是我們的老師，有抱怨的客人最容易成為回頭客。

*服務是一條鏈，由諸多環節和細節組成，每個環節都是服務的全部，每個細節都是服務的關鍵。創造優質服務的真諦

*要站在顧客的角度思考，我們能給顧客帶來什么。

*“個性化細微服務”最能打動人。

*給顧客意外驚喜，顧客就會牢牢記住我們

*“始終如一”最關鍵：做一半不如不做，做徹底才有奇跡。

*及時平息顧客的不滿和抱怨，做好跟蹤服務和延伸服務。

*“木桶”效應：酒店的管理水平，永遠以服務水平最低的那個員工為準。

*“100—1≤0”法則：100次都好，有一次差就是差；100個環節都好，有一個環節差。

服務三要點

*“三超”服務——超前、超常、超值。

*“三位”服務——到位、補位、換位。

*服務“三寶”——微笑、問好、周到。

*服務“三要素”——熱情對待你的顧客；細心發現顧客的需求；讓你的顧客意外驚喜。

*服務“三步曲”——熱情真誠地迎接并稱呼客人的姓名及職務；預期滿足客人的需求；深情地送別客人，并熱情稱呼客人的姓名及職務，說聲“再見”。

*“三優員工”——語言優美、氣質優秀、服務優質。

箴言篇

成功的法則

1、我們不是在做事上有區別，而是對問題的不同態度才有區別；成功者找方法，失敗者找理由。

2、自己幸運的辦法是使周圍的人幸運，自己成功的辦法是讓客人先成功。

3、力量的效果和作用，不是取決于大小，而是取決于其作用點。

4、世界上沒有奇跡，只有集中和聚焦的力量。

5、成功者之所以成功，不是因為比別人知道的領域多，而是比別人更專注于精通一個領域。

6、奧運精神就是當你走下領獎臺時，一切從零開始。

7、第一次就把事情做正確。

8、我告訴自己能做到，于是我成功了。

9、成功常常需要自我暗示、自我超越。

10、成功在于嘗試，更在于積累。

11、每天都向目標前進，哪怕有稍許的間歇，你也將取得成功。

12、當你時時自省，時時不忘自己的信念時，你的行動就是奔向成功。

13、當你主動在問題中尋找自己的責任時，你成功的可能性就超出一般人。

14、幫助別人成功就是成就自己。

15、劍法永遠比寶劍更重要。

16、成功最大的敵人是你自己，沒有人能夠打敗你，打敗你的只可能是你自己。

17、心動不如行動：荀子“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成”。

18、別人幫你，但不能替代你:天道酬勤，天助自助者。

19、敬業者成事，樂群者多助；敬業樂群者，無往而不勝。

20、挫折一定比成功多，辦法總比困難多；不是不可能，只是暫時還沒有找到解決問題的方法。

21、多和成功者在一起:與烤紅薯的人在一起，最多紅薯烤得更香一點。與李嘉誠在一起，學到一點小小的經商技巧，就夠你吃一輩子。

22、每個決定不是離成功越來越遠，就是離成功越來越近。思想決定態度，態度決定語言，語言決定行為，行為養成習慣，習慣決定性格，性格決定命運。

品格塑造：

1、你為自己的過錯爭辯、為自己的優點自豪時，你是狹隘的。

2、你學會欣賞別人的優點時，你是偉大的。

3、你學會理解、同情和幫助他人的失誤和缺陷時，你是博大的。

4、你不再以私下議論別人的是非為樂時，你就擺脫了庸俗。

5、你抵制他人私下取笑別人的缺陷和非議別人的隱私時，你是仗義的。

6、你不再撲風捉影懷疑別人時，你才真正對自己有了信任。

7、你學會原諒別人對自己的傷害時，你才真正堅強。

8、你不再把所有人的議論和評價都看的那么重時，你就開始成熟。

9、你高居他人之上，卻總是承認他人的高明時，你才是真正的高明。

10、你不再把別人看作傻子的時候，你才開始真正變得聰明起來。

11、你看到自己愚蠢時，你才開始減少愚蠢。

12、你勇于承認自己的過失而并不覺得恥辱，并對自己的錯誤加以改正時，你才真正進步。

13、你不斷地施恩于人卻不求任何回報時，你才真正的幸福。

維納民謠 釘子缺，蹄鐵卸。蹄鐵卸，戰馬蹶。戰馬蹶，騎士絕。騎士絕，戰士折。戰士折，國家滅。

人生態度

*你不能決定生命的長度，但你可以控制它的寬度；

*你不能左右天氣，但你可以改變心情；

*你不能改變容貌，但你可以展現笑容；

*你不能控制他人，但你可以掌握自己；

*你不能預知明天，但你可以利用今天；

*你不能樣樣順利，但你可以事事盡力。

理念篇

做事的宗旨：

不要害怕把事情做糟，而是時刻想著如何把事情做的更好。畏難便生難，不難也難，迎難便消難，在困難面前，要永遠保持自信和興奮，相信自己。做事的理念：

知道是什么，說明你進步了 懂得如何做，說明你提高了 知道如何做好，說明你升華了。

懂得如何贏得信任，說明你成熟了 能夠讓人滿意了，說明你有價值了。能夠超越別人想象了，說明你會創造了。做事的標準

超越客人的想象是我們做事的唯一標準，要超越客人的想象，必須站在客人的肩上思考問題，然后用自己或酒店100%的努力去創造；每一名員工必須明白，我們的老師不是總經理、經理而是我們的客人，挑剔的客人是我們最好的老師，只要我們虛心好學，盡心、盡力、盡責、盡智，我們一定能夠超越客人的想象。

管理理念：

管理不是知道，而是做到。

管理不是使事情復雜，而是使事情變簡單。

管理不是控制別人，而是給發揮的自由。

管理無小事，真正優秀的酒店沒有激動人心的事情發生，要達到這種境界，就是把看似簡單的事情做上一萬遍都不出錯誤，至少不出低級錯誤。

管理從管好自己開始。

管理不是一門技術，也不是一門藝術，而是一項修煉。

管理的原則:

公平：每個人都是酒店的一份子，都很重要，沒有小角色，只有小演員。

上至總經理，下至普通員工，大家在人格上是平等的。

能力的高低不是區分高低貴賤的標準，我們看重的是品德。

公正：對事不對人。

公開：員工知道應該知道的事

服務理念：

忠誠的客人不是生來具有，要靠實力去爭取，靠真誠去維護。服務就是為客人創造附加值的過程，服務永無止境。

只有向客人學習，才能為客人服務。

服務不僅是一種事業，更是一種精神，一種品質。

服務就是讓客人感受到一顆真誠幫助他們成功的心。

競爭

競爭理念

成功的蛋糕是切不完的。

與其與別人切蛋糕，不如做塊蛋糕獨享。

想超越對手，首先超越自己。

如果你跟著對手熟悉的腳步跳舞，那么每一步踏下去的都是陷阱。

領先對手的最好辦法就是讓對手跟你學習，領先對手的唯一優勢就是創新的速度。

企業拉大了與顧客的距離，就等于拉大了與競爭者的距離。

對待競爭對手的原則

尊重、學習、勇于競爭、不做評論、不計較對手的評論

品牌理念

品牌是一種戰略，而非策略。

品牌不是為了競爭，而是超越競爭。

品牌不是為了現在，而是未來。

品牌是以客人為中心，而非以競爭對手為中心，所謂的品牌不是為了追求與競爭對手的差異，而是目標客源的消費價值觀不同。品牌的核心是附加價值。所謂附加價值就是企業家的想思、追求、員工的行為，消費者的感受和對品牌的期望。

品牌的成長之路漫長，消亡之路瞬間。

關于學習： “三自”： 自我學習

自我發現問題 自我解決問題 “三理念”：

通過自我批評學習（通過事后分析報告，吸取經驗教訓）

通過信息反饋學習（處理投訴是最好的學習途徑）

通過交流共享學習（交換一個蘋果，每人一個蘋果，交換一個智慧，每人兩個想法。）

第三篇：解析酒店策劃精髓

解析酒店策劃精髓.txt沒有不疼的傷口，只有流著血卻微笑的人有時候 給別人最簡單的建議 卻是自己最難做到的。本文由ncyxgs貢獻

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浴為中心的溫泉客房模式、以商務接待的商務套間、私人辦公的行政套間、絕對私密安全的總統套房、獨層與獨棟綜合的公寓別墅等。“公共場所”，把酒店的功能大大擴張，形成現代酒 店無所不能的發展――以住客的餐飲、旅行、商務、會議、休閑、度假等功能為基礎，實現跨越，成為 一般城市商務、休閑、娛樂、聚會、會議、活動的 公共空間。因此，出現了“小客房”和“大會議”、“大 餐飲”、“大娛樂”、“大休閑”等相結合的創新型酒店

解析酒店策劃

在酒店設計界，存在一種非常錯誤的風氣：設計機 構注重酒店的建設規劃與設計，而忽視前期策劃，甚至把策劃工作推給投資商自己完成，只是在投資 商明確的給出設計任務書之后，照單開方子，提交 規劃設計成果。這樣的成果，往往不能滿足投資商的真正需要―― 市場的對接和經營盈利的實現。總結酒店設計實 踐，我們認為，策劃是酒店設計不可分割的一部分，投資商應該“先策劃，后設計”；最佳方案，是“策劃 規劃設計一體化”的模式，即由一家機構，同時完成 策劃、規劃、設計。

模式。其中，最有影響力的是“酒店 MALL”――以 酒店為基礎，“休閑 MALL”的新發展。“私人空間”與“公共場所”兩個方向，形成酒店的多元 化發展趨勢，成就了酒店業的新繁榮。無論是新建 酒店還是酒店改造，都應該把握這一發展方向，不 斷創新酒店經營模式。

二、酒店市場需求分析

酒店策劃，必須以市場研究為前提，并進行精 準的定位。經驗表明，市場錯位是酒店虧損之根, 正確定位則是成功經營的關鍵,我們把酒店市場區

一、酒店的本質是什么呢？

分為七類：

我們對酒店本質的歸納，是“基于私人居留空間 的公共服務場所”。酒店是以住宿為基礎，形成滿足 居住基本要求的“私人空間”；但酒店的附加價值和 吸引力，更在于“公共場所”的服務能力。“私人空間” 和“公共場所”就好像一個啞鈴，成為酒店發展的兩 個重頭板塊。“私人空間”，為私密性客房單元。客房單元的創新 發展非常快，形成了功能、結構、風格情調、空間 大小等四個方面的多元變化組合。在功能方面，出 現了以娛樂休閑為中心的休閑客房模式、以溫泉泡

· 旅游游客

以觀光、休閑、度假為目的的游客，是酒店最 重要的顧客群體。該顧客群體的基本需求為： 住宿、洗澡休息、電視、基本餐飲、電話、上網、訂票等 商務服務、停車。觀光游客其他需求為：夜間娛樂、小超市購物、旅 游紀念品購物等；休閑度假游客其他需求為：白天 休閑、夜間娛樂、特色餐飲等。

· 公商務旅行者

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出差游客的首要要求是基本的私人居留空間，因此，交通方便性、經濟性是主要決定因素。但是，公商務旅行者往往需要交往與接待，因而形成了不 同的需求：身份檔次、客房接待功能、公共接待空 間、商務休閑等。· 私人群體活動

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私人群體活動，是指由私人民間發起組織的活 動，包括婚慶婚宴、壽慶壽宴、滿月酒、生日 Party、同學聚會、白喜事等。這些活動以私人消費為前提，以宴會模式為主，要求比較苛刻，消費水平參差不

· 本地公商務接待

齊，但都對服務要求比較高，要求餐飲娛樂結合、多種消費方式結合。

本地公務商務接待，一般在中高星級酒店進行，這已成為趨勢。本地接待一般不用客房或為貴賓配 套用的少量鐘點房，以對公共空間的使用為主，主 要需求包括會見廳、中小會議室、工作型商務套間、包間餐飲、夜間休閑娛樂。酒店已經成為城市私生活的重要場所，并逐漸 成為市場消費的一個板塊。這類消費包括私密商務 開房、私密約會開房、賭博開房、色情服務開房、· 跨區域會議活動 犯罪開房等；其中私密商務開房、私密約會開房屬 于正常接待范圍，特別是名人的商務和生活，需要 會議對酒店的需求發展很快，形成了會議型、會展型、交易型三大類別。跨區會議對酒店的需求，因有過夜，所以要求綜合配套能力強，接待容量大，主要需求為：大型會議廳、展覽廳、交易方便性、多種會議室配套、宴會餐飲、夜間娛樂、休閑游樂 豐富性等。會議的發展，促成了會都模式的大型會 議酒店發展，以北京九華山莊為代表，會都酒店將 會在全國進一步擴張。2.3.本地會議及本地公務商務活動，包括新聞發布 會、時尚表演與傳播活動、研討會、評審會、論證 會等，一般可分為封閉型會議與以傳播為導向的活 動兩大類。后者具有很強的公共傳播特征，記者云 集，影響較大。這些活動一般要求酒店具備好的傳 播服務基礎，而且提供對表演性活動的基礎支撐，酒店品位時尚化強。本地活動還包括本地休閑機構 組織的聯誼會、員工休閑娛樂活動等。七類市場需求下，形成了七類酒店模式，這是 一個簡單的概括；以這樣的市場分析為基礎，我們 6.7.郊區大型休閑會展 MALL 酒店（郊區會都）目的地度假酒店。4.5.城市商務會展休閑 MALL 酒店（城市會展）； 郊區特色會議休閑酒店：民俗酒店、度假 村、會議中心； 1.簡潔型旅行酒店：經濟型酒店、景區青年 旅舍； 城市商務會議型酒店； 城市休閑娛樂型酒店； 較高的私密保護。賭博開房、色情服務開房、犯罪 開房等，則是利用酒店管理的私密安全保障功能，從事不道德乃至違法犯罪行為，是酒店應該堅決防 范和杜絕的市場需求。由以上七類市場需求，我們歸納出七種酒店模式： · 私密生活· 本地會議活動

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就可以對具體投資的某一個酒店的市場進行精準 的定位，并對其類別進行分析，在同類別的經驗教 訓中，找到現有酒店策劃或提升改造酒店的方向。

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浴中心、按摩室、美容美發、健身室、保齡球場、網球場、乒乓球室、羽毛球室、棋牌康樂室、拓展 運動基地、小型游樂場； 娛樂：酒吧、水吧、夜總會、KTV、電子游戲 室、激光射擊、室內高爾夫、綜合包間、小劇場、三、酒店功能及延伸分析

音樂廳、放映廳； 購物：百貨小超市、藝術走廊、工藝商店、名

我們把酒店的功能，區分為基本功能與延伸功 能，是為了更好的把握酒店發展的脈絡。什么樣的市場需求，對應形成什么樣的功能。我們從七類市場需求群體的具體需求中，可以歸納 出酒店基本的功能結構。

品專賣店。

四、特色化

對應于酒店市場，我們可以精準定位酒店的功

1、私人空間功能 能，并因此形成酒店的產品功能模塊。但是，酒店 的功能不可能滿足所有的市場需求，必須走特色化 的道路，在市場競爭中尋求在部分市場上的競爭優 勢，達到因獨特而保持客房入住率及消費標準的高

水平與穩定。功能設計的特色化，是市場競爭及商 業模式特色化的基礎；景觀風格的特色化，是酒店 格調、品位、顧客喜愛度的基礎； 經營服務特色化，則是鮮活的感性基礎，需要經營者去實現。在前期策劃中，特別需要對功能特色化進行研 究，并據此實現酒店特色化定位目標。根據我們的

2、公共空間功能 經驗，在此提出三種策劃模式：

休息功能：床位、洗澡間、廁所、相關用品； 對外聯系與工作功能：電視、電話、寫字臺、寬帶、電腦； 接待功能：接待桌椅及空間、獨立接待客廳； 延伸的娛樂休閑功能：泡浴沖浪間、棋牌間、綜合娛樂間； 延伸的安保助理功能：保安間、秘書間、工作 間、會議室、暗道。

餐廳：早餐、宴會廳、茶餐廳、小吃餐飲廳、中西特色餐廳、露天餐飲、燒烤營地； 接待功能： 專設休息等待廳（免費）大堂吧、、咖啡廳、茶館； 商務與旅行服務：訂票、旅行社、傳真、長途 電話、上網、復印、租車、秘書； 會議會展交易活動： 會議室、報告廳、展覽廳、展覽廊道、表演廳、多功能廳； 康體休閑：游泳池、戲水樂園、溫泉中心、洗

1.小型酒店的鄉土民俗特色化低成本擴張 模式：小型酒店，應以功能單一化、管理 標準化、品牌連鎖化為主要方向，走鄉土 民俗特色化的低成本擴張道路。

2.城市大中型酒店的功能延伸特色化模式： 城市大中型酒店，應以功能延伸特色化為 目標，在基本功能保證的前提下，形成一 兩個功能的特色化延伸，成為功能獨特的 商務會議型或娛樂休閑型酒店。

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3.郊區景區大中型酒店的休閑娛樂特色化 模式：郊區景區大中型酒店，應以會議＋ 休閑娛樂為模式，在休閑娛樂方面突破，實現休閑娛樂項目的特色化。· 策劃基礎模板4/4

內容包括九部分：基礎環境分析、市場研究、定位分析、功能結構特色化與布局、主題與風格創 意策劃、建筑與景觀概念策劃、商業模式設計、運 營實施計劃設計。基礎環境分析――考察項目地塊、周邊環境及

五、策劃方法論

相關資源，進行系統的資源環境與地塊條件分析； 對區域經濟社會發展及相關項目進行比較分析，形 成基礎環境分析報告；

· 核心邏輯

酒店策劃，關鍵在于把握“市場需求與酒店產 品”之間的對應關系，把酒店所面對的具體市場需 求研究透，把酒店選址的基礎吃透，把酒店的環境 利用充分，把競爭的環境分析透，通過整合分析，特色化創意再造，最后形成完整的產品構架與運營 模式，就可以指導建設性規劃設計和開業經營運作 了。

市場研究――收集相關市場資料，進行系統的 市場調查，深度分析市場需求，比較競爭項目及可 能的競爭環境，提出項目精確的市場定位與市場目 標； 定位分析――通過 SWOT 分析，對項目進行 系統整合，形成對項目的系統定位，包括主題定位、發展目標定位、功能定位、運營戰略定位四方面； 功能結構特色化與布局――按照酒店功能基

· 策劃過程要求與策劃實現目標

本要素及延伸特色化模式，對項目進行特色化產品 的創意策劃，策劃建筑規模，并進行空間布局，落

通過區域環境及地塊條件考察，依托對市場現 實私人空間與公共空間的具體特色，進行詳細描述，狀與發展趨勢的深度研究，結合競爭比較與場地景 并與市場需求進行對應消費

比較分析； 觀文化挖掘，對項目進行整合，沿著特色化目標，主題與風格創意策劃――創意策劃酒店的文 形成總體定位與總體發展戰略；創意性的策劃私人 化主題，以文化為脈，整合風格與風情，形成酒店 空間與公共空間產品特色，設計功能特色化結構； 的主題與風格格調。其中，包括整體建筑、客房風 結合地塊，形成初步布局結構；策劃文化主題與風 格、休閑娛樂內容、故事編撰與情境化場景布置、格意境要求，初步形成景觀與建筑風格規范要求； 體驗模式、特色餐飲等等；落實“吃住行游娛購”六 設計開發運作的過程、工程建設要求、投資分期、要素在酒店內部的具體互補鑲嵌系統結構； 招商融資方式、營銷思路、管理方案等各個環節； 建筑與景觀概念策劃－―策劃建筑體量、板塊 系統整合區域的各個要素與環節，形成整體開發的 結構、標志性特征、風格規范要求、功能建筑特色、思路方案。植物造景與園林景觀等等；形成景觀規范要求； 經過策劃，應該達到以下目標：定位清晰，市 商業模式設計―賣點策劃與分析、收入點設置、場目標明確，主題與功能特色化的酒店產品新穎獨 收入結構設計、營銷模式設計、品牌策劃、營銷渠 特，區域聯動互動關系明朗，投資分期合理，營銷 道策劃、促銷思路策劃、管理模式設計、人力資源 渠道與戰略清楚，具備可操作性的基礎。開發策劃、投資估算、財務預測、投資分期策劃、JOINBEST 聯合世元酒店顧問

融資策劃、開發流程策劃、杠桿運用策劃、商業模 式整合等； 運營實施計劃―對項目投資運作進行目標任務分 項的計劃，以資金投入為基礎，按照業務順序與結 構板塊，形成具體的工作計劃。圖件――區位分析圖、市場分析圖、現狀與競 爭分析圖、功能分區示意圖、建筑與功能項目布局 示意圖、道路交通示意圖、標志性景觀及風格控制 示意圖、重要節點景觀效果示意圖。

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策劃不是復制，是要構建擬建 項目的靈魂，并建議最可行的策 略！

第四篇：公司2011管理精髓分享

佳飾 2011 管理精髓分享（管控＆執行）
【管控精髓之一】企業的成功 20%靠戰略，80%靠執行。有戰略沒執行，員工有方向卻沒有力量；有執行沒戰略，員 工是有力量卻沒有方向。【管控精髓之二】領導大，個人的推動力強，組織的執行力就弱；制度大，就是個人的推動力小，組織的執行力大。權利大，制度的威力就小，權利小，制度的威力就大。【管控精髓之三】一個偉大的制度可以讓一個平凡的人變得偉大；一個糟糕的制度可以讓一個偉大的人變得平凡。不 是好人就有好報，而是好報造就好人。【管控精髓之四】凡事決定的就是對的，錯的也是對的。透過錯誤的執行可以培養一種慣性，我們將這次錯誤的執行 可以視為培養正確執行慣性的投資。【執行精髓之一】只有制度沒有文化：要么有執行力，要么執行崩盤！只有文化沒有制度：要么自然推動，要么軟弱 無力！文化和 制度是相溶相配的，才能將執行力度發揮到極致！【執行精髓之二】企業的成功 20%靠戰略，80%靠執行。只有戰略沒有執 行，企業有方向，團隊卻沒有力量；有執 行卻沒有戰略，團隊有力量卻沒有方向。執行，就是在戰略方向的引導下不折不扣的拿到成果。【執行精髓之三】 沒有成果不好的下屬，只有執行不力的上司。下屬不會做出你希望的結果，只會做 你將要檢查的 事情，檢查讓計劃落地生根。【執行精髓之四】 獎要舍得，獎要獎得心花怒放！罰要狠心，罰要罰得心驚膽戰！獎勵可以引發更大貢獻，懲罰可 以避免重復性損失。【執行精髓之五】 一個不完善的制度，透過好的執行慣性，也會拿到成果，只是成果不是最好而已。而好的制度沒 有 好的執行慣性，照樣拿不到好的成果！有力的執行優先于更好的制度！【執行精髓之六】 老板累都是“自找的”，只顧自我行動而不是運用團隊整體的力量，導致自我行動力與組織執行力 成反比，更有甚者接受反授權或插手已授權，讓 自己更無力自拔，執行，讓累的老板拔身解放！【執行精髓之七】文化是滲透人心最重要的力量，你不需要雇傭軀體，只需要搶占心智。而心智是透過文化才能搶占！【執行精髓之八】公司一定要有個強硬霸道的人，隨時要準備得 罪人的人，并做好孤獨的準備，只有這樣的公司才 能進化！如果所有的下屬認為領導人是好人，那么他好壞不分，他是十足中庸派！【執行精髓之九】一個強大的公司，他的股份體系肯定是系統多 元的，用股份吸引市場中沉淀下來的高端人才，越 分越多，越分才越大。財聚人散，財散人聚！光獎物質不獎精神，會培養員工的唯利是圖，光獎精神

第五篇：學習制造業管理精髓

制造業管理--豐田管理“黑匣子”

歐陽嚴明

輕視日本企業者必吃大虧，日本經濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經濟的迷失與日本金融的落后有關，卻與日本制造業的競爭力無關。

《帝國啟示錄》作者白益民指出：

上世紀90年代日本企業的“衰落”，其實是剛吃了高調擴張虧的日本企業在借機“弱化自己”。

人們喜歡用世界500強排名衡量企業實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經濟結構發生變化的結果，比如：大型綜合商社三井物產2004年將經營額最大的能源和礦產部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。因此，日本經濟的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。

當日本產業界直言：中國經濟了不起，中國企業沒什么了不起時，我們還有什么理由不去重新認真研究，學習日本制造業的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過了。

1928年，戴季陶就發表過文章，說日本人已經把中國放在“手術臺”上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑于研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。

因此，我們相信：中國企業重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本制造業管理經驗，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

武藏曲線讓制造業笑起來

新的秘密在誕生.豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！

一個事實已經佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結通用長達80年的汽車龍頭地位。當1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車制造史的起點——1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？

事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產方式（TPS）、持續改善的文化。豐田的生產方式和管理文化改變了21世紀全球制造業的存在形式和秩序。《中外管理》第二次組織50多位中國企業高管去日本考察豐田，是因為豐田生產方式新的秘密又在誕生——TOTAL TPS，而非傳統的TPS。

另一秘密被忽略……

日本制造業還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國企業和媒體所重視。因為，由宏基領導人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國制造企業集體彌漫著悲觀情緒。

把業務流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。曲線左側主要是研發、設計、材料采購；曲線右側主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲線”認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國制造業似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經發表《2004制造業白皮書》。該報告在對不到400家制造業企業進行調查時，提出了在“研究”、“開發·設計·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務”等業務階段（工程）中，“哪一個業務階段的利潤率最高”的問題，而得到的結果是：

---------認為“制造·組裝”利潤率最高的企業非常多。

這份調查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。

而之所以中國制造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，“制造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

發現管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理（經營與管理的區別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、制造過程所需要的時間上。豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短制造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：制造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那么，對現金流的貢獻是100億。佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最后，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率并提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

從TPS到TOTAL TPS

也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關于TPS動人的故事。講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望于管理者，而非經營者。

大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

大野耐一精神

大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業于名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科后，旋即進入豐田紡織工業株式會社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。(遠遠不夠,減員,削減產量,提高勞動生產率,降低采購成本,重塑文化素質)用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

準時化

關于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工“的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基于這種假設，大野耐一創造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最后一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

自働化

戰后，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？

他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？

1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。

大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把傳感器裝到機械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。

如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之后，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。他于1990年去世。

正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。

據《豐田創業史》所述：

大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對他們大加歌頌。

在中國企業中，有多少的職業經理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經營者的目標如此之持之以恒執行下去？在中國企業管理匱乏時期，難道我們不應該呼喚大野耐一式的職業經理人精神嗎？

總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。于是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則——活性化原則。

活性化

活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡“現場現物”。

現在的豐田，一個產品進入量產前，都有制造準備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的“改善看板”。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。

在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。當然，發揮一線員工的智慧進行改善，并不表示改善目標是自下而上，而是每公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然后，把目標層層分解到每個班組。

不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”

是什么阻礙中國企業推進TPS？ 你關注什么？

在經營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節奏來決定生產運營的節拍。

制造業的管理者們都知道，生產時間=加工時間+搬運時間+檢查時間+停滯時間。

但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術即生產技術和制造技術。生產技術是由設備帶來的，它決定加工時間。制造技術是流程和作業方式帶來的，它決定搬運時間、檢查時間和停滯時間。

遺憾的是，中國企業更多地關注縮短加工時間，更換更高級的設備，提高技術水平，因此，導致一些管理人員給老板出難題，一推進TPS，就要求自動化，要求上設備。這是重知識不重智慧的思維。

其實，推進TPS的本質不是讓我們更新設備，而是在現狀下，如何發揮更高的效率，更多地是從生產方式、管理方式上著力，排除浪費，增強自己的制造技術，縮短生產過程周期，帶來現金流的增長。

佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設備改善。第三步：布局改善。

還有一個關注點是不對的。很多企業以為，精益生產僅僅是指用于生產和品質管理的工廠內部管理系統，其實，精益生產的系統是集市場信息和生產為一體的經營系統。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

你調動誰？

很多企業學不了豐田生產方式，認為標準設不好。標準不是技術人員和管理人員設定的。標準執行不下去的原因，是沒有調動一線員工的積極性。豐田是強調班組長來設定標準的。管理標準也不是從外部拿來的，而是自己的企業做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。

市場每時每刻都在發生變化，這種變化會通過營銷流入現場，供應商也會變化。佐佐木元質問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組長的行動積累起來的經驗和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動轉化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業各層管理人員的知識已足夠，但智慧不足，這是因為行動不夠。

你應該“淘汰誰”？

阻礙中國企業推進TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設定一個目標或者標準，員工沒達標就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經營的手段進行管理的思維，這難以激發員工的熱情和感情。

佐佐木元指出：推行TPS后，企業30%的員工要被節省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業應從最優秀的30%的員工減起，把他們轉化到新的事業或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會把問題或者經驗告訴你，因為他擔心下一個會是他。這樣，TPS肯定推行不下去。

日本德川時代“家”的意識轉化為“公司”的集體意識，傳統的“武士道”精神轉化為強烈的競爭意志和對公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業長期追求一個目標，而不像中國企業打破終身雇傭后，人才頻繁流動，導致員工的行為浮躁，只對短期結果負責而非長期利益考慮。在考慮淘汰員工時，我們經常想到的是短期的效率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻熱情呢？是否有更好的辦法來激發員工的才智？

經營層應該做什么？

豐田認為：在改善成果的發表會上，應該是實現改善的人做發表報告，而決策層和經營層是聽的主角。經營層和決策層應該發表的是如何運用“改善的成果”做好經營的改善工作。這樣，經營和管理互相促進，才能使改善的熱情沸騰起來。

你相信有多少人可以優秀？

美國的核心思想是20%的員工是優秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認為：至少80%員工都是優秀的，10%是最優秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領導身上。這種哲學上的沖突導致美國學不了日本。那么，中國企業家，你相信有多少人是可以優秀的呢？

你能超越社會文化嗎？

《哈佛商業評論》如此評論：

豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。日本經濟新聞也說：豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。

顯然，豐田生產方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。在豐田現場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統文化有其精致細膩的美學價值。

這種極致，曾經讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA學院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認真地一遍一遍地跪擦地板？

日本的國民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產原材料，工業原料的95%仰賴進口；又多天災，地震、颶風、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊涵著危機意識與悲劇情結。因此，他們大到能同仇敵愾、發憤圖強，小到能體察微細、節約成性。

北京中產連主任丁汝峰指著沙盤演習期間代表團吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。在這里，我們中國人也都做到了。只要有20%的人能學到日本人的優點，然后，再去影響80%，我相信，中國人會變得越來越好。”

我們也相信，中國人能做到！因為，國民性是有階段性的。每個企業每個個人都先從我做起，從小環境開始影響大環境。隨著中國經濟的強大，我們國民性中優秀的部分一定會越來越多。

你能超越產業集群嗎？

邁克爾·波特在《國家競爭優勢》中傳遞了這樣一個關鍵信息：一個公司的許多競爭優勢不是由公司內部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產業集群。

豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產，還得益于豐田汽車產業集群。日本的豐田城是世界著名的汽車產業集群之一，它采用的是軸輪式發展模式。豐田汽車公司是軸心企業，大量中小企業作為軸心企業的供應商聚集在它周圍。在豐田汽車產業集群內部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業，4700家二次下承包企業，31600家三次下承包企業，而四次以下的則無法統計。

如何創立和發展制造業的產業集群，同樣是值得中國政經界深思和探索的。

毫無疑問，這也是我們當今仍然匱乏的。但這并不應成為我們不能學習豐田的理由，正如堀切俊雄所說：“從現在開始，著力解決企業內部的精益生產，未來才能整合供應鏈，使整個體系實現精益生產。”

學不像豐田的癥結何在？

北京大學國際MBA美方院長、《中外管理》訪日團成員楊 壯

不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功重要的內部和外部因素。

豐田汽車近年來在世界上的業績令人矚目。自從2000年以來，全球汽車年均增量超過300多萬輛，其中豐田汽車的增長速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競爭對手，豐田在全球汽車領域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現質量問題、盈利危機的時刻，豐田的年平均盈利率已經多年超過美國三大汽車公司盈利的總和，并很快會超過通用成為全球汽車制造霸主。

與傳統的“推動式”的規模生產方式不同，豐田生產體系（TPS）的核心思想是采用“拉動式”生產策略，從訂單開始，準時生產（JIT），持續改善，“在必要的時間內、提供必要的零部件、生產必要的產品”。準時生產所帶來的“零庫存”為日本企業降低成本、消除浪費、保障質量、建立品牌起了決定性的作用。

對于已經成為世界制造工廠的中國制造企業，研究、反思、學習豐田的生產、制造、質量和管理的經驗和實踐，無疑具有重要的意義。然而令人費解的是：盡管很多中國企業派出代表團去豐田現場參觀，引進了日本的先進技術設備，并采用了豐田的看板和零庫存方式，然而日本豐田專家在回答《中外管理》記者提問時卻坦率地說：“在中國我還沒有看到一家企業學習豐田做得好的企業。”無獨有偶。美國汽車制造業從1980年代開始就認真研究、分析、學習豐田生產體系，做出很多管理和技術措施，但是真正學到豐田經驗的美國制造業也是鳳毛麟角。

為什么？我認為：不論是中國企業還是美國企業，往往把注意力過分放在豐田生產中的技術細節和生產模式，而沒有認真研究保障豐田生產方式成功的重要的內部和外部因素。

重視現場操作，管理自下而上

實踐豐田生產體系的第一個重要條件是有效的領導力。與西方管理體系不同，日本企業認為：優秀領袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務不是在辦公室里計劃指揮，而要親自到現場觀察，深入到生產第一線中，對生產過程中的人、設備、技術、物流和操作的每一個細節都要有所把握。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設備（Machine）、計策（Measurement）達到最佳成果，產生效益和質量。豐田的中層管理者除在現場認真觀察外，每月至少要開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田認為：西方管理體系往往把領導力重點放在高層，中層領導對員工往往采取發號指令的態度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。現場管理方式確實保障了豐田產品一貫的高品質和低成本。

充分調動員工積極性

豐田認為：生產的本質實際上是人才的培養。豐田高層領導把企業的核心力量放在企業一線工人的身上。不論采用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業都不可能完成生產任務。同樣，先進的自動化技術難以徹底解決產品質量中的復雜問題。而每一個現場工人的能力、知識、特性、對信息的掌握程度、對事件的判斷力能夠在團隊協作、小組互助、小集團交流中得到徹底的發揮，及時解決在“準時生產”（JIT）過程中可能出現的各種各類復雜的問題。企業的工人不再是簡單的機械操作者。他們在企業中不斷接受培訓，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為“藍領工人白領化”。

為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會。會議結束后，企業的負責人親自查看生產現場，讓流水線上的組長發表對工作成果的體會。這些企業高管人員會對一線的生產工人表達他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語對基層員工產生出巨大的激勵效益，是與美國生產管理方式的一個重大區別。

長期穩定的就業政策 豐田為企業員工提供長期穩定就業保障是保證豐田管理模式實施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩定就業政策與日本經濟起飛之后勞工頻繁的流動性和國內勞動力市場缺乏勞工的現狀有直接的關系。但是以后逐步發展成熟的豐田準時生產制度、零庫存、不斷改善體系、機器人的引進以及小組質量檢驗活動都要求藍領工人在工作現場持續接受細膩的在職管理和統計培訓，小組成員之間不斷相互交流、學習、監督、支持。新工人在豐田生產體系強大的社會環境之下經過時間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產平臺逐步成為一名熟練工人，掌握了大量的第一手信息。他們工作的穩定性是保障豐田生產持續的關鍵，為豐田實現長期發展提供了寶貴的人力資本。

由于中國國有企業大鍋飯制度給中國企業帶來的負面影響，中國人往往認為日本企業為員工提供的長期穩定就業政策實際上與國企大鍋飯沒什么兩樣。其實，豐田和很多日本制造業穩定的就業制度是企業理性的表現，是企業長遠發展的重要戰略舉措。美國汽車廠勞工之間的摩擦和公司隨意解雇員工的做法，恰是美國汽車制造業不斷衰落的原因之一。

企業內粗放的分工體系

西方科學管理的精髓是分工的細膩化和職務的專業化。在美國制造業中不同的工種和職稱可以達到兩萬多個。然而，支撐豐田生產體系的另外一個要素就是豐田內部的大分工或“粗放分工”制度。在這種制度下，企業內部的員工只有幾種不同的工作職稱。工人進入工廠之后長期接受企業培訓，不斷在企業的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓和磨合中積累了大量的實戰經驗和處理問題的本領。豐田管理模式的看板制度、零庫存制度、質量監控制度、在職培訓方式、不斷改進的體系都需要員工的靈活性、相互支持和員工的可調動性。粗放分工制度使員工在多種技能方面接受訓練，而不只是在一個領域里是專家。這種分工方式幫助員工能在現場處理復雜的生產和質量問題，對部門和部門之間的協調、專業和專業之間的互補、處理涉及多個部門的邊緣信息起了很好的作用。

豐田公司在1980年代與美國通用在加州合作辦工廠時一個重要的條件就是把通用廠的幾百個工人職稱縮小為四個。這種粗放的分工體系為豐田在美國的成功奠定了基礎。

獨特的國民性

最后，豐田生產體系（TPS）的成功與日本的國民性、日本人的團隊精神、日本特殊的歷史、武士道文化、教育制度、經濟體系和戰后發展特殊條件有重大的關系。美國本尼迪克特所著的《菊與刀》，日本作家新渡戶稻造所著的《武士道》，中國人戴季陶所著的《日本論》和蔣百里所著的《日本人》都對日本民族的特性、特征、特點進行了詳細的描述。豐田管理模式的理念、思維、文化、實踐和實施都要求十分嚴格的紀律、說一不二的執行力、步調一致的團隊意識和細膩執著的專業精神。這些苛刻的、嚴格的、有時看上去不甚人情的要求與日本的國民性、民族凝聚性、日本人的團隊意識、社會和教育制度所產生的依賴心里都十分融洽、吻合。

綜上所述，我認為：

不同國度學習掌握豐田管理模式的確不是件容易的事情。

豐田生產體系的誕生和成功脫離不了日本的國情、文化、歷史和社會特征。學習豐田生產體系的核心是要學習其精髓和內涵，而不是形式和模式。豐田生產體系的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不茍的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的深惡痛絕，和對企業長遠發展的執著信念。

我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式并獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國制造企業的管理方法。對于任何企業來說，管理方法沒有最好的，而只有最適合的。(來源: 中外管理 歐陽嚴明)