第一篇：人人都是人才但需人盡其才

人人都是人才但需人盡其才

不同的企業(yè)對(duì)人才的看法和用人的理念不同，企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，能把想法變成現(xiàn)實(shí)就可以了。全世界沒(méi)有一個(gè)相同的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)完全相同的人，因此任何企業(yè)對(duì)于人才的態(tài)度、管理方法發(fā)現(xiàn)和使用人才的理念都是不同的。

企業(yè)就像打仗一樣，山頭都要拿下，大家都要往前沖。現(xiàn)在以人為本，神經(jīng)管理是指企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，現(xiàn)在是信息化、技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、產(chǎn)品等等和人的大腦神經(jīng)要對(duì)接起來(lái)。每個(gè)人的想法都是不同的，如果要求每個(gè)人想法都一樣，就必須統(tǒng)一思想。其實(shí)這是做不到的，必須允許每個(gè)人想不同的事情，但是想什么和要什么，要和企業(yè)想干什么對(duì)上號(hào)。企業(yè)要想干的事情，和每個(gè)人的神經(jīng)系統(tǒng)不連接起來(lái)，企業(yè)的管理神經(jīng)和人的思想不連接起來(lái)，管理就會(huì)非常頭疼、關(guān)系就沒(méi)有理順。

人人都說(shuō)以人為本，以人制勝，在我看來(lái)留住人才需要幾大基本要素： 第一個(gè)是精神與感情的要素。通過(guò)精神和情感的交融，最后人會(huì)被激發(fā)一種激情。創(chuàng)業(yè)和企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，需要這樣一種激情。有些人不死不活，那是很陰暗的。人一定要有激情，激情的人通常比較陽(yáng)光，做壞事的相對(duì)少一點(diǎn)。

第二，當(dāng)然是要有錢、要有年薪，這是物質(zhì)的要素。事業(yè)和理想也是精神層面的。不同的人在不同的階段有不同的想法，有自己不同的追求。

第三是制度的要素。因?yàn)槿耸怯兴枷牒妥饑?yán)的，人還是會(huì)比較的。所以就需要有很多制度約束。設(shè)計(jì)公正、公平、公開(kāi)、科學(xué)實(shí)際的管理制度，有時(shí)候非常難。公開(kāi)、公正，又讓別人不知道一些不該知道的東西，非常難，但必須得這樣。

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第四是法律的要素。中國(guó)開(kāi)始成為一個(gè)法制國(guó)家，很多地方要用到法律底線，任何人都不能跨越這個(gè)底線，如果誰(shuí)玩小聰明跨越這個(gè)底線就一塌糊涂了。

注意事項(xiàng)

人力資源管理方法的系統(tǒng)性和科學(xué)性，現(xiàn)在還是在不斷的實(shí)踐和探索過(guò)程中。

“只要你有一個(gè)純潔的動(dòng)機(jī)，還是會(huì)打動(dòng)很多人的，踏實(shí)把自己的事辦好，別人的指責(zé)，別太放在心上。”

——SOHO中國(guó)有限董事長(zhǎng)潘石屹認(rèn)為，十幾年創(chuàng)業(yè)的過(guò)程對(duì)他來(lái)說(shuō)最大的收獲、最寶貴的經(jīng)驗(yàn)就是自己的成長(zhǎng)。

“在卓越與自負(fù)之間，智者會(huì)親前者而遠(yuǎn)后者。背道而馳的結(jié)果，可能是一生成就極少，而懊悔卻巨大，成為你發(fā)揮最佳潛能的障礙，減弱你主控人生處境的能力。”

——李嘉誠(chéng)深信謙虛的心是知識(shí)之源，是通往成長(zhǎng)、啟悟、責(zé)任和快樂(lè)之路。

“該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費(fèi)，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。”

——UCWEB董事長(zhǎng)雷軍認(rèn)為該花的錢一定要花是控制成本實(shí)施的要領(lǐng)。

“消費(fèi)者對(duì)于真正渴求、真正需要的東西，當(dāng)和價(jià)值相符時(shí)，消費(fèi)是‘不差錢’的。所以要多在銷售質(zhì)量上下功夫。”

——皇明太陽(yáng)能集團(tuán)董事長(zhǎng)黃鳴認(rèn)為，要給消費(fèi)者提供合適的產(chǎn)品，而不是便宜或者昂貴的產(chǎn)品。

“壓力從來(lái)都是動(dòng)力，挑戰(zhàn)從來(lái)都是機(jī)遇，能夠抓緊機(jī)遇，就是順應(yīng)潮流而進(jìn)。”

第二篇：10.11.11李書(shū)福：企業(yè)中人人都是人才 但需人盡其才

李書(shū)福：企業(yè)中人人都是人才 但需人盡其才

2008-11-11 16:02:46 來(lái)源: 網(wǎng)易商業(yè)頻道 我覺(jué)得人才資本就是這個(gè)道理：誰(shuí)能把事干好，把事干成就是人才。因此企業(yè)就要重用和發(fā)揮人的作用，要多少錢就給多少錢，這個(gè)企業(yè)就搞好了。

我們搞企業(yè)碰到了最大的問(wèn)題是人才的問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題全世界辦企業(yè)的人都知道，人才從哪里來(lái)？有些人看看自己的老婆不錯(cuò)當(dāng)總經(jīng)理，小姨子不錯(cuò)當(dāng)會(huì)計(jì)，弟弟不錯(cuò)就跑業(yè)務(wù)和銷售，這也是一個(gè)辦法。看看都是人才，確實(shí)都是人才，但問(wèn)題就是需要人盡其才，人盡其用。

不同的企業(yè)對(duì)人才的看法和用人的理念，企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，能把想法變成現(xiàn)實(shí)就可以了。全世界沒(méi)有一個(gè)相同的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)完全相同的人，因此任何企業(yè)對(duì)于人才的態(tài)度管理發(fā)現(xiàn)和使用人才的方法理念都是不同的。

人人都說(shuō)以人為本，以人致勝，怎么以人為本？怎么理解和推廣呢？

我們吉利要請(qǐng)一個(gè)人才到吉利來(lái)，肯定就要告訴他吉利是什么？我們要向所有吉利的人坦誠(chéng)報(bào)告。我們發(fā)展的戰(zhàn)略是：總體跟上、局部超越，重點(diǎn)突出、合縱聯(lián)橫，招賢納士、全面領(lǐng)先，這是我們發(fā)展的戰(zhàn)略，很多年都沒(méi)有改變過(guò)。

我們有一個(gè)核心價(jià)值理念，快樂(lè)人生吉利相伴。很多到了吉利的人才一下子并不是非常的明白核心理念。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)把產(chǎn)品造好了，要讓用戶用了以后不后悔，買了吉利產(chǎn)品物有所值，使用起來(lái)稱心如意，因?yàn)橛脩舾吲d，所以工程計(jì)算人員和整個(gè)企業(yè)上上下下領(lǐng)導(dǎo)干部都非常高興，為吉利做配套的廠商、經(jīng)銷商、售后服務(wù)商等所有跟企業(yè)打交道的人都感到高興。這才是快樂(lè)，快樂(lè)的人生因?yàn)橛辛思詽饪s成快樂(lè)人生、吉利相伴。

人性化神經(jīng)管理 軍事化高效執(zhí)行

吉利文化正在營(yíng)造和發(fā)展過(guò)程中，最終想建成一個(gè)文化：人性化神經(jīng)管理、軍事化高效執(zhí)行。企業(yè)就像打仗一樣，山頭都要拿下，大家都要往前沖。

人性化不用多說(shuō)，現(xiàn)在以人為本，神經(jīng)管理是指企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，現(xiàn)在是信息化、技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、產(chǎn)品等等和人的大腦神經(jīng)要對(duì)接起來(lái)。每個(gè)人的想法都是不同的，如果要求每個(gè)人想法都一樣的，我們必須統(tǒng)一思想。其實(shí)這是做不到的，必須允許每個(gè)人想不同的事情，但是想什么和要什么，要和企業(yè)想干什么對(duì)上號(hào)。企業(yè)要想干的事情，和每個(gè)人的神經(jīng)系統(tǒng)不連接起來(lái)，企業(yè)的管理神經(jīng)和人的思想不連接起來(lái)，管理就會(huì)非常頭疼、關(guān)系就沒(méi)有理順。

當(dāng)事情定下來(lái)以后要干什么，就要靠軍事化高效執(zhí)行。大家都不要吵了，都不要討論了，一定要把定下來(lái)的任務(wù)完成。

每個(gè)企業(yè)都必須要有精神，吉利有一個(gè)精神，就是團(tuán)隊(duì)合作精神、拼搏精神、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神、精益求精的精神、實(shí)事求是的精神。這幾個(gè)方面構(gòu)成吉利的企業(yè)精神，吉利核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人才和創(chuàng)新。

吉利其實(shí)跟所有企業(yè)是完全一樣的，都是從無(wú)到有，從小到大，一點(diǎn)一點(diǎn)成長(zhǎng)起來(lái)的。不是靠多少錢，也不是靠多少的背景，靠的是人才和一點(diǎn)一點(diǎn)創(chuàng)新，靠自己的腦子推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。既然企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人才創(chuàng)新，那么人才的管理基本原則就應(yīng)當(dāng)是相對(duì)穩(wěn)定、動(dòng)態(tài)平衡、優(yōu)勝劣汰。一個(gè)人在企業(yè)時(shí)間太久，其實(shí)不一定是好事情，這個(gè)人一定要活起來(lái)。有的人這個(gè)企業(yè)走走，那個(gè)企業(yè)走走，這樣的人有時(shí)候也是有用的——到這個(gè)企業(yè)走一年或者六個(gè)月，把思想和方法收回來(lái)，又走到其他企業(yè)去了，優(yōu)勝劣汰，好的留下，不好的形成一種自動(dòng)淘汰機(jī)制，好的進(jìn)來(lái)，不好的走了。這樣企業(yè)人才才可以總體不斷提升，人力資源才會(huì)成為第一生產(chǎn)力。

怎樣留住人才？

留住人才需要幾大基本要素，這是我自己想的。第一個(gè)是精神與感情的要素。其實(shí)有些人不一定要多少錢，有些人追求的是精神層面：他有理想和抱負(fù)，希望有地方施展才華、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，如果我們夠提供給他這樣的舞臺(tái)，比起提供多少錢要重要很多。

什么叫做志同道合？偉大的中國(guó)共產(chǎn)黨打天下，同志們沖同志們前進(jìn)，追求的是精神層面，而不是沖到前面去搶了大家東西大家都分，并不是這個(gè)意思，首先是精神層面，需要通過(guò)大家溝通和交流培養(yǎng)起感情。通過(guò)精神和情感的交融，最后人會(huì)被激發(fā)一種激情。創(chuàng)業(yè)和企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，需要這樣一種激情。有些人不死不活，那是很陰暗的。人一定要有激情，激情的人通常比較陽(yáng)光，干起事來(lái)做壞事的相對(duì)少一點(diǎn)。當(dāng)然還要有錢、要有年薪，這是物質(zhì)的要素。因?yàn)槿擞醒腥猓枰粋€(gè)合理回報(bào)。事業(yè)和理想也是精神層面的。不同的人在不同的階段有不同的想法，有自己不同的追求。如何滿足追求，使人有成就感？其實(shí)有的管理者不講道理，讓你干什么就去干什么，你不要有太多自己的想法，后來(lái)經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明看，這個(gè)做法是不對(duì)的。于是后來(lái)就徹底改了，你想干什么就干什么，這個(gè)效果卻非常好。第三是制度的要素。光是說(shuō)人性化、人性化，你想干什么就干什么，還要有制度的約束。因?yàn)槿耸怯兴枷牒妥饑?yán)的，人還是會(huì)比較：不知道這個(gè)人拿了多少錢還好，知道了這個(gè)人拿多少錢，壞事了，他怎么拿得比我多，明天就開(kāi)始不高興了，所以就需要有很多制度約束。設(shè)計(jì)公正、公平、公開(kāi)、科學(xué)實(shí)際的管理制度，有時(shí)候非常難。公開(kāi)、公正，又讓別人不知道一些不該知道的東西，非常的難，但必須得這樣。

第四是法律的要素。中國(guó)開(kāi)始成為一個(gè)法制國(guó)家，很多地方要用到法律底線，任何人都不能跨越這個(gè)底線，如果誰(shuí)玩小聰明跨越這個(gè)底線就一塌糊涂了。

我以前定下來(lái)要造汽車，首先是辦學(xué)校和培養(yǎng)人。一切人力資源的工作始終圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為積極的行動(dòng)，這些是我們很具體的規(guī)劃。我們有愿景、目標(biāo)、五年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心成功的要素。

干活怎么干要有一套邏輯系統(tǒng)。幾萬(wàn)人多了，哪個(gè)人不好，哪個(gè)人好，也要有一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。雖然有這些思想，而且每個(gè)人到吉利之前，都會(huì)經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程：被告訴核心價(jià)值理念是什么？戰(zhàn)略是什么？精神是什么？最終還是要有具體的方法考核。所以我們講考核系統(tǒng)，認(rèn)證資格考核，工作績(jī)效考核，價(jià)值理念考核，人力資源有這些系統(tǒng)軟件。最終要想知道每個(gè)人到底是怎樣？得到的結(jié)論基本上是準(zhǔn)確的。

這整套系統(tǒng)里邊，里面有一個(gè)人才金字塔。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力的考核有一套方法，管理能力的提升和考察也有一套東西，還有繼任計(jì)劃、后備干部等：有些干部今天在，過(guò)兩天可能就不想干了，但有后繼準(zhǔn)備的人……。這些都要有一套全員的培訓(xùn)系統(tǒng)保證。

人力資源工作其實(shí)是一個(gè)很大的專業(yè)工程，中國(guó)企業(yè)也很重視這方面的工作。人力資源管理方法的系統(tǒng)性和科學(xué)性，現(xiàn)在還是在不斷的實(shí)踐和探索過(guò)程中。另外還有一個(gè)適應(yīng)性的問(wèn)題，有些領(lǐng)導(dǎo)考核不是很高興。所以這些東西要因地制宜，要根據(jù)實(shí)際情況和人的不同情況做一些調(diào)整。

培養(yǎng)人才還要有類型開(kāi)發(fā)體系。企業(yè)一開(kāi)始都是缺人才，可以從外面請(qǐng)一些人才進(jìn)來(lái)，從外面請(qǐng)進(jìn)來(lái)的人才說(shuō)成是大樹(shù)，好像大樟樹(shù)一樣，一棵一棵運(yùn)過(guò)來(lái)，種在企業(yè)里面。森林里面全部都是大樟樹(shù)就不好看，也不是很生態(tài)，所以必須自己培養(yǎng)人才。大樟樹(shù)和小樹(shù)種在一起，小樹(shù)不斷的成長(zhǎng)，和大樟樹(shù)在一起，大樟樹(shù)總有一天枯萎的，所以最終企業(yè)要形成自身的人才成長(zhǎng)機(jī)制，而不能簡(jiǎn)單的從外面請(qǐng)人進(jìn)來(lái)，這是吉利人才戰(zhàn)略的核心思想。

這里面有一個(gè)職業(yè)發(fā)展通道，人進(jìn)入企業(yè)要給一個(gè)成長(zhǎng)的通道，每個(gè)人從學(xué)生到企業(yè)里面，大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)來(lái)以后當(dāng)工人，到底是朝著管理方向發(fā)展還是朝著技能方向發(fā)展，還是要朝著哪一個(gè)方向發(fā)展，里面有四個(gè)通道，不同的人有自己不同的方向。如果大家都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的崗位是有限的，如何使一個(gè)人才又想成長(zhǎng)和發(fā)展，又在當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)時(shí)心里能平衡，又能夠得到相應(yīng)報(bào)酬和相應(yīng)滿足感？這里面有許多職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)。比如說(shuō)有級(jí)別，一級(jí)到五級(jí)，不同的員工級(jí)別不同，拿的薪水和待遇各方面不同。

我常推廣的對(duì)人的理念，就是“人人是人才，人人也是老師，可人人也是學(xué)生”。接下來(lái)我要講一下吉利的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，人人是老師，人人是學(xué)生。干部的培養(yǎng)也是這樣的，分層分級(jí)的培訓(xùn)，有些成長(zhǎng)路徑。一個(gè)企業(yè)就是一座學(xué)校，要使企業(yè)人才輩出，企業(yè)有博士后流動(dòng)站培養(yǎng)博士后，汽車工程學(xué)院培養(yǎng)碩士研究生和博士研究生，北京吉利大學(xué)培養(yǎng)是專科的學(xué)生，還有三亞學(xué)院學(xué)生是本科學(xué)生，吉利有教育中心主要培養(yǎng)動(dòng)手能力比較

強(qiáng)的技師技工，集團(tuán)有培訓(xùn)中心，可以做全員的技能培訓(xùn)和學(xué)歷培養(yǎng)，還有各種各樣的技能決定站，這就構(gòu)成了吉利培訓(xùn)培養(yǎng)的系統(tǒng)，效果是非常好的。

大家如果注意看全中國(guó)每年要舉行的汽車行業(yè)技能大賽，全中國(guó)、包括海外在中國(guó)的企業(yè)，比如豐田、本田、寶馬、通用、福特、一汽、二汽，吉利的員工總是拿第一名，有些是單項(xiàng)冠軍，有些是團(tuán)隊(duì)冠軍，有的時(shí)候前三名都是吉利拿的。有一次我記得比賽的時(shí)候，廣州本田拿去的車，為了讓其他的選手看不懂，拿去的全部都是英文和日文說(shuō)明書(shū)，在汽車?yán)锩孢€設(shè)置了很多故障，我們員工很快就解決了。這都跟員工的培養(yǎng)培訓(xùn)有關(guān)系。

員工的技能培訓(xùn)非常的重要，這都要靠培訓(xùn)。比如教材，我們有很多教材，也幾乎每天都在產(chǎn)生教材，之前的培訓(xùn)，之后就能形成講義，最后形成教材。在培訓(xùn)的時(shí)候，基本上都是視頻，大家愿意去聽(tīng)、愿意去看、都可以參與，就是一個(gè)廣泛的培養(yǎng)氛圍。我們還有一個(gè)自分享講座，講座就充分體現(xiàn)了人人是老師，人人是學(xué)生的理念，企業(yè)里面的所有員工，只要覺(jué)得自己有能力上臺(tái)，要上臺(tái)講述自己的經(jīng)驗(yàn)和理論教訓(xùn)，工程技術(shù)方面生產(chǎn)工藝方面的、營(yíng)銷方面的，各個(gè)方面都可以，那就提出申請(qǐng)，公司可以安排講座，發(fā)公告大家自由報(bào)名聽(tīng)課。聽(tīng)得人都是滿滿的，講得人自己覺(jué)得很好，聽(tīng)的人津津有味，這樣就不斷形成良好的氛圍。

我們汽車工程學(xué)院請(qǐng)的老師也都是全中國(guó)全世界最精英的、對(duì)汽車某個(gè)方面有獨(dú)到研究的。比方這里面有中國(guó)工程院院士郭孔輝，非常了解汽車行業(yè)，還有同濟(jì)大學(xué)李余光教授，當(dāng)然還有很多從日本、美國(guó)請(qǐng)來(lái)的汽車專家進(jìn)行講座……

總而言之，在座各位企業(yè)家精英朋友們，中國(guó)的未來(lái)是非常美好偉大的。當(dāng)前全球金融碰到了一些困難，全球經(jīng)濟(jì)碰到了一些困難，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)也碰到了一些困難，我相信在座的各位可能遇到困難，這些都是暫時(shí)的。只要把人才的問(wèn)題想清楚了，把人才熱情激情發(fā)揮出來(lái)了，把人才的聰明才華發(fā)揮出來(lái)，把真正的人才吸引到我們的周邊來(lái)，我認(rèn)為我們明年和后年、我們的未來(lái)一定能夠取得非常大的發(fā)展！謝謝各位。(本文來(lái)源：網(wǎng)易商業(yè)頻道)

第三篇：人人都是英雄

人人都是英雄

——觀《一個(gè)小孩三個(gè)幫》有感

今天，我們?cè)诶蠋煹膸ьI(lǐng)下，觀看了《一個(gè)小孩三個(gè)幫》這部電影。它講的是北京小學(xué)生楊洋到馬鹿溝采訪已故的爺爺植樹(shù)造林護(hù)林的感人事跡，在此期間結(jié)識(shí)了三個(gè)小伙伴，舉報(bào)了一家烹飪?cè)迫傅娘埖辏赂覠o(wú)畏地與四個(gè)伐木賊作斗爭(zhēng)，協(xié)助警察將他們一網(wǎng)打盡，最終楊洋采訪了護(hù)林員關(guān)大叔，戀戀不舍地離開(kāi)大興安嶺的事。看完后，我思潮起伏、“英雄就是為了愛(ài)能付出一切的人”，是啊，只要你懷著一顆善良的心，去關(guān)愛(ài)他人，不管你關(guān)愛(ài)的是路過(guò)的行人，還是身邊的小草，如果你認(rèn)真、真誠(chéng)地關(guān)愛(ài)別人，你就是當(dāng)之無(wú)愧的英雄。在我們生活的每一個(gè)地方，是否常常能懷著關(guān)愛(ài)，為別人也為自己留心呵護(hù)一片美麗的世界？

我讀過(guò)這樣一個(gè)故事：一位紳士路過(guò)櫥窗，叫店員將櫥窗里的花取出一部分，店里的人照著他的話去做，并問(wèn)他要買多少。這位紳士出人意料地回答：“我不想買花，只是看它們太擁擠了，怕它們被壓壞，想讓它們輕松一下。”這位紳士就是英國(guó)文學(xué)家王爾德。

其實(shí)，不僅是大文豪，普通的人也是“英雄”：一位作家在一個(gè)開(kāi)滿鮮花的公園里散步，當(dāng)他走近一座花壇時(shí)，一個(gè)小女孩擋住了他，輕輕地說(shuō)：“叔叔，請(qǐng)你不要走過(guò)去，那邊有一只漂亮的蝴蝶，請(qǐng)你不要驚嚇了它。”王爾德、小女孩關(guān)愛(ài)的不僅是身邊的事物，他們是在用心呵護(hù)世界，用愛(ài)支起藍(lán)天。

只要你肯對(duì)他人付出愛(ài)與關(guān)懷，你就是英雄。讓我們像電影中的楊洋、關(guān)大叔他們，做一個(gè)頂天立地的英雄吧！

第四篇：人人都是銷售員

人人都是銷售員

□

丹尼爾·平克

如今，傳統(tǒng)銷售已走向沒(méi)落，最富成效的賣家，無(wú)不是先服務(wù)，再銷售。

以前，只有某些人從事銷售，其他人則負(fù)責(zé)做事，人人都心滿意足。有一天，世界風(fēng)云突變——越來(lái)越多人開(kāi)始為自己工作，成了創(chuàng)業(yè)家，也成了銷售員。與此同時(shí)，很多大企業(yè)發(fā)現(xiàn)，條塊分割的工作職能，已不再適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境。因此，它們開(kāi)始要求員工掌握跨領(lǐng)域的靈活技能，其中就包括銷售。

銷售無(wú)處不在

做個(gè)創(chuàng)業(yè)家，會(huì)成為常態(tài)，而不再是特例了。一個(gè)滿是創(chuàng)業(yè)家的世界，也就意味著一個(gè)滿是銷售員的世界。拿布魯克林腌漬公司來(lái)舉例再恰當(dāng)不過(guò)了。

該公司銷售手工腌制的蔬菜。它位于布魯克林，1 個(gè)老板，10名員工，生產(chǎn)14個(gè)種類的泡菜。像這樣的企業(yè)，已日漸成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的組成部分。在此過(guò)程中，他們對(duì)銷售給予了方方面面的重視。

公司創(chuàng)辦人謝默斯·瓊斯稱自己為“被逼上梁山的資本家”。他早先是個(gè)廚師，因?yàn)閷?duì)餐飲行業(yè)越發(fā)熱愛(ài)，3年前出來(lái)創(chuàng)業(yè)，把自己偶爾為之的泡菜手藝，當(dāng)成了全職買賣。因?yàn)樵谏a(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理上全無(wú)背景，他借用了一個(gè)朋友餐館的廚房，從晚上10點(diǎn)到第二天上午8點(diǎn)逐一實(shí)驗(yàn)泡菜食譜。

隨著口碑流傳開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在，在美國(guó)和亞洲高端食品超市的貨架上，都看得到布魯克林腌漬公司各種口味的泡菜了，如今的瓊斯把更多的時(shí)間投入在推銷產(chǎn)品、打動(dòng)他人上。

一周7 天，他都在約見(jiàn)經(jīng)銷商，講述公司的故事，盡力說(shuō)服超市上架他的商品。等他回到自己前店后廠的公司，他的工作又變成了影響員工，激勵(lì)他們懷抱熱情、技巧性地完成工作。這就是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)家的生活。每件事都得親自經(jīng)手，而每件事都不可避免地與說(shuō)服力有關(guān)。

為什么有越來(lái)越多的人從事銷售？小型創(chuàng)業(yè)家的崛起，就是一大原因。

小型企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作，跟大型企業(yè)完全不同。具體而言，大型企業(yè)依賴專業(yè)分工。比如，小公司完全不需要人力資源部；可2000人的公司沒(méi)有人力資源部就無(wú)法生存。在較大的公司，銷售往往是一個(gè)專門的職能——一個(gè)事業(yè)部，一項(xiàng)只有某些人從事而好讓其他人專心去做其他事情的任務(wù)。但小規(guī)模經(jīng)營(yíng)的東家，可享受不了這般的奢侈，他們必須身兼數(shù)職，而其中之一必然是銷售。

市場(chǎng)研究公司IDC估計(jì)，30%的從業(yè)人員現(xiàn)在為自己工作，到2015年，全球非傳統(tǒng)從業(yè)人員如自由職業(yè)者、承包商、顧問(wèn)等的數(shù)量將達(dá)13億。北美洲的增長(zhǎng)幅度最大，但亞洲同期也有望新增6億多獨(dú)立工作者。在經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的16個(gè)成員國(guó)中（包括法國(guó)、墨西哥和瑞典），現(xiàn)有90%的企業(yè)員工人數(shù)少于10人。此外，“新生代創(chuàng)業(yè)家或新興企業(yè)的業(yè)主兼管理者”人數(shù)，在中國(guó)、泰國(guó)和巴西市場(chǎng)的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)或英國(guó)。

哈佛大學(xué)的勞倫斯·卡茨預(yù)測(cè)，未來(lái)中間階層的就業(yè)渠道不是成為大組織的員工，而是成為自給自足的“手藝人”。

不管我們稱他們?yōu)槭炙嚾恕⒎枪椭魃馊恕⒆杂山?jīng)紀(jì)，還是小型創(chuàng)業(yè)家，這些人隨時(shí)都在銷售。他們所屬的行業(yè)可能是餐飲、法律服務(wù)或景觀設(shè)計(jì)等，但本質(zhì)都是一樣的——需要打動(dòng)別人。

做生意的方式在變

Etsy是一個(gè)小企業(yè)和手藝人的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，創(chuàng)辦于2005年，基本上沒(méi)有外部投資，現(xiàn)在擁有87.5 萬(wàn)多家活躍的在線商鋪，每年總計(jì)銷售的商品價(jià)值高達(dá)4億美元。

Etsy出現(xiàn)之前，手藝人吸引工藝品買家的能力相當(dāng)有限。但網(wǎng)絡(luò)，原本打算消滅銷售員的技術(shù)，降低了小型創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)入的門檻，讓更多的手藝人進(jìn)入銷售領(lǐng)域。

eBay也是一樣。現(xiàn)在，超過(guò)75萬(wàn)的美國(guó)人表示，eBay是他們的主要或第二大收入來(lái)源。同時(shí)，多虧了Kickstarter，創(chuàng)業(yè)家們更容易籌措資金了，因?yàn)樗麄兛梢园炎约旱膭?chuàng)意項(xiàng)目梗概貼出來(lái)，如電影、音樂(lè)、視覺(jué)藝術(shù)、時(shí)尚等，嘗試把點(diǎn)子賣給投資人。自2009年Kickstarter上線以來(lái)，180萬(wàn)人投入了超過(guò)兩億美元，資助了超過(guò)2.4萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目，在短短3 年時(shí)間內(nèi)，Kickstarter就超越了美國(guó)國(guó)家藝術(shù)基金會(huì)，成為美國(guó)藝術(shù)項(xiàng)目的最大支持者。

網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)越來(lái)越多的小型創(chuàng)業(yè)家蓬勃發(fā)展，但和智能手機(jī)相比，其整體影響就顯得不值一提了。這些手持微型電腦，顯然會(huì)給銷售的某些方面帶來(lái)不良影響。消費(fèi)者可以使用智能手機(jī)作調(diào)查，進(jìn)行店鋪比較，繞過(guò)銷售人員。但它帶來(lái)的最終影響，仍然是具有更多的創(chuàng)造性，而不是完全地摧毀。

Palantir是一家規(guī)模更大的公司，總部設(shè)在加利福尼亞帕洛阿爾托，在世界各地均有辦事處。該公司開(kāi)發(fā)的軟件，可以幫助情報(bào)機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)和執(zhí)法部門整合并分析數(shù)據(jù)，打擊恐怖主義和罪犯。盡管Palantir每年銷售的軟件價(jià)值達(dá)2.5億美元，但同樣沒(méi)有任何銷售人員。相反，它靠的是所謂的“前沿部署工程師”。這些技術(shù)人員并不開(kāi)發(fā)公司產(chǎn)品，至少一開(kāi)始不是。他們深入現(xiàn)場(chǎng)，直接與客戶互動(dòng)，確保產(chǎn)品滿足客戶需求。

這樣一來(lái)，專家們就能夠向總部工程師反映產(chǎn)品有哪些不足之處，并建議如何改進(jìn)。他們可以在現(xiàn)場(chǎng)就替客戶解決問(wèn)題，最重要的是，他們還能找出連客戶自己都不清楚的新問(wèn)題。與客戶圍繞問(wèn)題展開(kāi)互動(dòng)，本身并不是銷售，但它卻能帶動(dòng)銷售。

它驅(qū)使工程師更加依賴技術(shù)能力以外的東西。但Palantir 公司并不提供銷售培訓(xùn)，或者通過(guò)復(fù)雜的銷售流程招募新人等方式來(lái)幫助工程師發(fā)展技能彈性。它只是簡(jiǎn)單地要求每位新員工閱讀兩本書(shū)。一本是有關(guān)“9·11”恐怖襲擊的紀(jì)實(shí)作品，這樣員工就能更清楚地明白，要是政府無(wú)法理解掌握的信息，會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面；另一本則是英國(guó)戲劇指導(dǎo)老師所著的即興表演指南，幫助員工理解頭腦靈活、技能多變的重要性。

簡(jiǎn)而言之，即使像阿特拉森和Palantir這樣的大型企業(yè)，也必須跟變形蟲(chóng)式的泡菜制造商謝默斯·瓊斯一樣做生意了。

這標(biāo)志著我們?cè)谧錾獾姆绞缴习l(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

當(dāng)組織按工作內(nèi)容進(jìn)行分工的時(shí)候，技能往往是固定的。如果你是會(huì)計(jì)師，就做會(huì)計(jì)工作，不用操心自己業(yè)務(wù)范圍之外的事情，因?yàn)樽匀粫?huì)有其他人專門從事那些工作。

在商業(yè)環(huán)境穩(wěn)定和未來(lái)可預(yù)見(jiàn)時(shí)，同樣如此。每個(gè)季度或者每一年開(kāi)始的時(shí)候，你就知道自己需要完成多少會(huì)計(jì)工作量，以及完成哪一類型的會(huì)計(jì)工作。然而，這種單調(diào)的工作已經(jīng)不復(fù)存在了。

如今的買家，并不像許多經(jīng)濟(jì)模型假設(shè)的理想情形那樣，“充分了解信息”。但他們也并非從前信息不對(duì)稱狀態(tài)下的受害者。

在信息不對(duì)稱的世界，指導(dǎo)原則是“買家謹(jǐn)慎”； 在信息對(duì)等的世界里，新的指導(dǎo)原則變成了“賣家謹(jǐn)慎”。這一規(guī)則已擴(kuò)展到大部分涉及打動(dòng)他人的領(lǐng)域。以旅游業(yè)為例，15 年前，旅行社壟斷信息，有些中介肆無(wú)忌憚地多收顧客的錢，大模大樣地虐待顧客。然而，今非昔比，只要有一臺(tái)筆記本電腦，任何人都能像專業(yè)人士一樣了解機(jī)票、酒店的價(jià)格，以及其他顧客的事后評(píng)價(jià)。

第五篇：人人都是班組長(zhǎng)（范文模版）

人人都是班組長(zhǎng)

班組建設(shè)是企業(yè)安全健康發(fā)展的核心力量，班組長(zhǎng)是安全生產(chǎn)的主心骨，輪值班組長(zhǎng)是搞好班組建設(shè)的支柱！重視班組建設(shè)也是《國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局、國(guó)家煤礦安監(jiān)局、中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)、中國(guó)能源化學(xué)工會(huì)》提倡各化工企業(yè)結(jié)合本單位實(shí)際，切實(shí)提升班組建設(shè)能力，全力夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，促進(jìn)化工企業(yè)安全生產(chǎn)局面持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

偶爾學(xué)習(xí)了國(guó)投塔山煤礦班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)材料《人人都是班組長(zhǎng)——國(guó)投塔山煤礦班組建設(shè)模式的探索和實(shí)踐》，我覺(jué)得很有借學(xué)價(jià)值，現(xiàn)分享給大家，結(jié)合實(shí)際，認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒，提高自身素質(zhì)，創(chuàng)新平臺(tái)，切實(shí)加強(qiáng)班組建設(shè)管理，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高安全管理水平，促進(jìn)安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定好轉(zhuǎn)，為企業(yè)做好貢獻(xiàn)，健全自身基礎(chǔ)：

國(guó)投塔山煤礦是隸屬于大同能源有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱國(guó)投大同公司）的一座現(xiàn)代化高效礦井，由原來(lái)30萬(wàn)噸/年的地方小煤礦改擴(kuò)建而成，2008年8月投產(chǎn)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力240萬(wàn)噸/年，現(xiàn)有員工608人，其中班組28個(gè)、班組長(zhǎng)98名（含選煤廠）。為適應(yīng)礦井發(fā)展需要，預(yù)防事故的發(fā)生，國(guó)投塔山煤礦從2011年開(kāi)始大膽變革傳統(tǒng)班組管理方式，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的班組建設(shè)理念和管理方法，創(chuàng)新建立班組輪值管理體系，探索實(shí)踐“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式，實(shí)現(xiàn)班組全員、全方位、全過(guò)程管理。2011年以來(lái)杜絕了死亡事故，綜合績(jī)效創(chuàng)全國(guó)煤炭行業(yè)一流水平。

一、“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式的選擇和建立

國(guó)投塔山煤礦雖然機(jī)械化、信息化、現(xiàn)代化程度很高，但投產(chǎn)后零敲碎打的事故一直不斷，分析事故的主要原因在于新組建的職工隊(duì)伍來(lái)自全國(guó)13個(gè)省份，人員素質(zhì)參差不齊，安全基礎(chǔ)管理薄弱，特別是班組執(zhí)行力不夠強(qiáng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)健康發(fā)展。

2011年1月，國(guó)投塔山煤礦開(kāi)展了“班組建設(shè)抓什么”、“班組長(zhǎng)怎么管”、“員工積極性怎么調(diào)動(dòng)”等班組建設(shè)大討論，對(duì)傳統(tǒng)班組管理模式進(jìn)行了深入分析和思考，得出的結(jié)論是：職工的積極性沒(méi)有得到充分發(fā)揮，班組的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造了沒(méi)有得到充分發(fā)揮。為此，國(guó)投大同公司及塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統(tǒng)的班組管理模式，引入體現(xiàn)以人為本、實(shí)現(xiàn)民主管理的輪值管理體系，創(chuàng)新實(shí)施了“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)新模式。

二、“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式的內(nèi)容和做法

“人人都是班組長(zhǎng)”的班組管理模式，就是采取輪值制度，班組每位成員都有擔(dān)任班組長(zhǎng)、班委、參與班組管理的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)民主決策、民主管理和安全生產(chǎn)，其核心內(nèi)容是建立了一套班組輪值管理體系，即：一個(gè)體制、兩個(gè)平臺(tái)、四個(gè)機(jī)制。

（一）構(gòu)建一個(gè)班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，設(shè)立1名輪值班長(zhǎng)，若干個(gè)輪值班委和管理小組，全體成員按一定周期進(jìn)行輪流任職，并賦予班組管理職責(zé)和權(quán)利的組織架構(gòu)。輪值周期和輪值班委、管理小組的組成，由各區(qū)隊(duì)和班組結(jié)合工作實(shí)際自行規(guī)定，形式各具特色，不搞“一刀切”，減少了抵觸情緒，避免了走形式，確保班組輪值管理具有深厚的群眾基礎(chǔ)和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責(zé)和任務(wù)分別是：

1.輪值班長(zhǎng)。協(xié)助班長(zhǎng)做好當(dāng)班日常工作，主要任務(wù)是組織召開(kāi)班前會(huì)、班后會(huì)，安排當(dāng)班工作任務(wù)，分工到人，組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)質(zhì)量管理，排查治理安全隱患和問(wèn)題，評(píng)議當(dāng)班人員工作表現(xiàn)，提出當(dāng)班工分的分配意見(jiàn)，具有安全管理權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)和考核分配權(quán)。經(jīng)評(píng)議合格的輪值班組長(zhǎng)，享受合理正式班組長(zhǎng)薪酬待遇。實(shí)行班組長(zhǎng)輪值后，原班組長(zhǎng)扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

2.班委會(huì)。一般由安全委員、學(xué)習(xí)委員、活動(dòng)委員、和諧委員等組成，在輪值班長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，分工明確，團(tuán)結(jié)協(xié)作。安全委員負(fù)責(zé)組織安全技能學(xué)習(xí)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控講習(xí)，現(xiàn)場(chǎng)安全提醒，教育大家提高安全意識(shí)和防范能力。學(xué)習(xí)委員負(fù)責(zé)組織每日學(xué)習(xí)，采取朗誦操作規(guī)程、提問(wèn)互答、圖紙

展示，課堂講解等方式，學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、操作規(guī)程、絕活分享等內(nèi)容。活力委員通過(guò)講故事、安全宣傳、唱班歌、喊口號(hào)或開(kāi)展班組集體活動(dòng)等方式，提振士氣，緩解壓力，活躍氣氛。和諧委員負(fù)責(zé)加強(qiáng)班組內(nèi)部溝通、工作協(xié)調(diào)，營(yíng)造團(tuán)結(jié)和諧氛圍。

3.輪值管理小組。根據(jù)輪值班委設(shè)置的數(shù)量，講班組人員平均化分為若干小組，如安全小組、學(xué)習(xí)小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領(lǐng)下參與班組事務(wù)管理、制度制定和現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)組織，做到人人負(fù)責(zé)、人人管理。

（二）搭建班組輪流管理的兩大平臺(tái)。

1.例會(huì)平臺(tái)。借助班組每日班前、班后會(huì)，在輪值班組長(zhǎng)的主持下，組織安全、學(xué)習(xí)、士氣、和諧等班委委員，有針對(duì)性地開(kāi)展班組日常管理的有效平臺(tái)。班前會(huì)主要是開(kāi)展安全學(xué)習(xí)，風(fēng)險(xiǎn)排查和預(yù)控，明確工作任務(wù)，分工派活，責(zé)任到人，提振士氣，營(yíng)造和諧氣氛。班后會(huì)主要是對(duì)當(dāng)班工作進(jìn)行總結(jié)、分析、評(píng)議、評(píng)優(yōu)，對(duì)下班工作作出安排等。通過(guò)輪值管理，班前、班后會(huì)從隊(duì)長(zhǎng)和班長(zhǎng)唱主角到輪值班組長(zhǎng)和班委唱主角，從一言堂模式到全員互動(dòng)模式，會(huì)議內(nèi)容、形式和效果都發(fā)生了質(zhì)的改觀。

2.看平臺(tái)。班組日常管理以看板為載體和表現(xiàn)形式，實(shí)現(xiàn)班組管理公開(kāi)化、透明化。每個(gè)區(qū)隊(duì)和班組結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)制作看板，通過(guò)每日一星，工分上板，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)評(píng)價(jià)透明化；通過(guò)資源分享公開(kāi)化，做到了制度、管理、考勤、問(wèn)題、績(jī)效等公開(kāi)透明，促進(jìn)了班組自主管理。如綜采區(qū)將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發(fā)表感言，2011年以來(lái)該區(qū)由班組員工自行編寫(xiě)、討論的安全案例已達(dá)了600余份，起到了“一人講案例、眾人受教育”的警示作用。

（三）建立思鄉(xiāng)班組輪值管理長(zhǎng)效機(jī)制。

1.分享評(píng)價(jià)機(jī)制。利用召開(kāi)班前會(huì)、班后會(huì)等機(jī)會(huì)，職工輪流講案例、講技術(shù)、將絕活、將經(jīng)驗(yàn)，大家進(jìn)行談看法、談體會(huì)、談收獲等評(píng)議。輪值班組長(zhǎng)評(píng)議每位員工當(dāng)班工作情況和所的工分，員工對(duì)輪值班組長(zhǎng)和班委的履職情況進(jìn)行評(píng)議，進(jìn)一步增強(qiáng)交流，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到資源分享、共同提高的功效。分享評(píng)議機(jī)制是學(xué)習(xí)、分享、評(píng)議的有機(jī)結(jié)合，不同于一般的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也不是一般的評(píng)價(jià)考核，強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)主動(dòng)學(xué)、動(dòng)腦筋的習(xí)慣，突出“議”、重在“悟”，在分享評(píng)議中相互借鑒、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互提高。

2.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。按照公開(kāi)、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)、及時(shí)等原則，有輪值班長(zhǎng)、輪值班委和班長(zhǎng)等共同組織，在班組內(nèi)開(kāi)展賽安全、賽學(xué)習(xí)、賽技術(shù)、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約 等活動(dòng)，采取物資獎(jiǎng)勵(lì)、精神激勵(lì)、提拔重用等手段，在班組評(píng)選出安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星和優(yōu)秀班組、班組長(zhǎng)、輪值班組長(zhǎng)，在此基礎(chǔ)上評(píng)選出區(qū)隊(duì)、礦井、公司等成級(jí)優(yōu)秀班組、班組長(zhǎng)、輪值班組長(zhǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中激勵(lì)、通過(guò)激勵(lì)促競(jìng)爭(zhēng)，形成良性循環(huán)，創(chuàng)造比學(xué)趕幫超的良好氛圍。

3.責(zé)任鏈鎖機(jī)制。為落實(shí)班組安全生產(chǎn)責(zé)任制，建立“自保、互保、聯(lián)保”三位一體的安全責(zé)任鏈鎖機(jī)制，采取“三違”責(zé)任共擔(dān)、事故責(zé)任共擔(dān)、危險(xiǎn)區(qū)域作業(yè)共同監(jiān)護(hù)等形式，一人違章或發(fā)生安全事故，與其相聯(lián)結(jié)的組織和組員要與其共同承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了人人都是安全監(jiān)督員。

4.制度公約機(jī)制。班組制度公約就是在遵守有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等制度規(guī)定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項(xiàng)制度都要經(jīng)過(guò)班組共同協(xié)商研究、全員簽字確認(rèn)，大大提高了制度執(zhí)行力。目前，該礦共建立了安全生產(chǎn)公約5項(xiàng)，班組管理類公約11項(xiàng)，并編寫(xiě)了“人人都是班組長(zhǎng)”班長(zhǎng)建設(shè)的指導(dǎo)手冊(cè)、案例匯編、制度匯編等，實(shí)現(xiàn)了制度由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)執(zhí)行，“軟執(zhí)行”到“硬執(zhí)行”的根本轉(zhuǎn)變。

三、“人人都是班組長(zhǎng)”班組建設(shè)模式取得的成效

“人人都是班組長(zhǎng)”的班組建設(shè)模式，是煤礦班組建設(shè)的一次體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、實(shí)踐創(chuàng)新，創(chuàng)立了人人給力、人人負(fù)責(zé)、人人管理的“動(dòng)車組式”管理模式，改變了傳統(tǒng)班組“靠車頭帶”的單一管理模式，創(chuàng)建了安全型、學(xué)習(xí)型、和諧型班組，實(shí)現(xiàn)了班組全員、全方位、全過(guò)程安全管理，安全生產(chǎn)基層、基礎(chǔ)、基本功建設(shè)顯著加強(qiáng)，極大提高了煤礦人員素質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)了隊(duì)伍

建設(shè)、提升了管理水平和綜合實(shí)力，為煤礦安全生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展奠定了牢固的“基石”。2011年以來(lái)，有5名一線員工被提拔為區(qū)隊(duì)長(zhǎng)，80多名農(nóng)民工成為技術(shù)能手和業(yè)務(wù)骨干，涌現(xiàn)了“王山富材料架”和“梁過(guò)兵托管架、吊架”等一批員工姓名命名的創(chuàng)新成果。安全生產(chǎn)形勢(shì)持續(xù)好轉(zhuǎn)，“三違”次數(shù)由2010年的363例，減少到2012年的35例，2011年以來(lái)杜絕了死亡事故。經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，2011年煤炭產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)總額分別比2010年增長(zhǎng)6﹪、10﹪、26﹪。生產(chǎn)效率逐年遞增，從2010年的18噸/工，到2012年的24噸/工，達(dá)到了煤炭行業(yè)先進(jìn)水平。隊(duì)伍和諧穩(wěn)定，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實(shí)行賓館酒店化管理，全體干部職工免費(fèi)就餐、一同就餐，職工平均收入增長(zhǎng)25﹪以上，班組文化活動(dòng)豐富，員工受到尊重、生活體面、幸福和諧，從2010年人員流失100多人到2012年以來(lái)無(wú)一人流失，促進(jìn)了隊(duì)伍穩(wěn)定。

國(guó)投塔山煤礦班組建設(shè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，不僅適用于煤炭行業(yè)，也適用于其他行業(yè)，來(lái)自全國(guó)煤炭、電力、化工、冶金等行業(yè)的40多個(gè)企業(yè)共計(jì)500余人，先后到該礦進(jìn)行參觀考察和學(xué)習(xí)交流。

管理中心電儀白潔

2013年2月18日