第一篇：用友ERP供應鏈操作流程

用友軟件U8供應鏈操作流程

一、采購環節

1、采購原材料 采購計劃（采購部門）

采購管理---日常業務---采購請購單---增加---保存---生成。由負責采購的領導審核 采購訂單（采購部門）

采購管理---日常業務---采購訂單---增加拷貝采購請購單生成---保存---生成。由負責采購的領導審核 采購到貨單（采購部門）

采購管理---日常業務---采購到貨單---增加拷貝采購訂單生成---保存---生成。該單據只做管理使用，不用審核。采購入庫單（由倉庫管理人員操作）

錄入單據：庫存管理---日常業務---采購入庫---生單功能（參考采購到貨單）---生成。沒有訂單的特殊采購入庫單，可以用增加—保存----生成的方式增加

該單據需經材料會計審核，打印出來，一份備查，一份交由財務科做帳用，一份由送貨人帶走做開具發票的依據，一份交由材料會計

2、掛賬處理

生成發票：（由材料會計來完成）在“單據生成”窗口中，錄入供應商、單據類型，過濾出此供應商的單據，選擇要生成發票的單據，錄入起始發票號、發票類型、稅率，確定，生成發票。確定結算發票。

生成憑證：（由財務人員來完成）應付賬款---單據錄入---錄入供應商---確定，在當前單據明細表界面打開某條記錄---審核，確認生成憑證，保存。

借：物資采購

應交稅金---應交增值稅（進項）

貸：應付賬款---xxx 手工結算：采購管理-結算-手工結算

單據記賬：（材料會計）存貨核算系統---單據記賬---選中倉庫，錄入單據類型和起始日期，確定。選中單據---記賬退出。

生成憑證：（財務人員）生成憑證---選擇---選中（01）采購入庫單（報銷記賬），選中當前未生成憑證---確定，選擇當前憑證類型---生成。

借：原材料

貸：物資采購

3、現款結算（如現金）

生成發票：（材料會計）在“單據生成”窗口中，錄入供應商、單據類型，過濾出此供應商的單據，選擇要生成發票的單據，錄入起始發票號、發票類型、稅率---確定。

發票結算：（材料會計）采購管理---采購結算---手工結算---過濾---輸入供應商、入庫單號---確定---發票---選中記錄---確認---入庫---選中記錄---確認---結算---確定。發票列表中，選擇相應發票，雙擊打開，點擊“現付”，錄入結算方式，金額。

生成憑證：（財務人員）應付賬款---單據錄入---錄入供應商、選中包含已現結發票---確認---雙擊選中記錄---審核---確認生成憑證---保存。

借：物資采購

應交稅金---應交增值稅（進項）

貸：現金---人民幣

單據記賬：（材料會計）存貨核算系統---單據記賬---選中倉庫，錄入單據類型和起始日期，確定。選中單據---記賬退出。

生成憑證：（財務人員）生成憑證---選擇---選中（01）采購入庫單（報銷記賬）---確定，選中當前未生成憑證---確定，選擇當前憑證類型---生成。

借：原材料

貸：物資采購

4、當月貨物已入庫，發票未到（由材料會計來完成）

當月貨物已入庫，發票未到，月底操作，需在存貨核中使用暫估成本錄入功能，將本月所有發票沒有到，沒有采購結算的單據估價保存。（該操作由材料會計來完成）

單據記賬：存貨核算---單據記賬---記入庫單賬。

生成憑證：（財務人員）存貨核算---生成憑證---選擇---選中（01）采購入庫單（暫估記賬），選中未生成憑證的記錄---確定，選擇當前憑證類型---生成---保存。

借：原材料

貸：應付賬款----單位暫估應付賬款

5、發票下月到達

錄入單據：（材料會計）采購管理---日常業務---專用發票---增加，在錄入存貨框中點右鍵拷貝入庫單---錄入供貨單位---過濾---選中以前暫估的單據---確定---錄入發票號碼---保存采購發票。

發票結算：（材料會計）采購管理---采購結算---手工結算---過濾---錄入日期、供應商---確定---發票---選中要結算的記錄---確定---入庫---選中入庫記錄---結算。

生成憑證：（財務人員）應付系統---單據錄入---錄入供應商---確定，在當前單據明細表界面打開某條記錄---審核，確認生成憑證，保存。

借：物資采購

應交稅金---應交增值稅---進項稅額

貸：應付賬款---單位應付賬款---外部單位應付賬款

暫估處理：（材料會計）存貨核算---暫估處理---選擇倉庫、入庫單號---選擇記錄點擊暫估。

生成憑證：（財務人員）存貨核算---生成憑證---選擇---紅字回沖單、藍字回沖單（報銷）---選中記錄---確定---生成紅字憑證、藍字憑證回沖原估價入庫。

借：原材料（紅字）

貸：應付賬款---單位暫估應付賬款（紅字）

借：原材料

貸：物資采購

6、刪除或修改操作

刪除之前操作內容（材料會計）

刪除憑證：存貨核算---憑證---憑證列表，指定憑證---刪除。

恢復記賬：存貨核算---處理---恢復單據記賬---選中要恢復的單據---恢復。刪除憑證：應付賬款---統計分析---單據查詢---憑證查詢，輸入業務類型（發票制單）和憑證類別（轉賬憑證）---確定，選中憑證---刪除。

棄審發票：應付賬款---單據錄入---在單據過濾條件框選中已審核---雙擊打開當前單據---棄審。

取消結算：采購管理---結算列表---錄入供應商過濾出采購結算表列表---雙擊打開列表---刪除。

刪除發票：采購管理---日常業務---專用發票---刪除。

刪除入庫單：（倉庫操作人員）采購管理---日常業務---入庫單列表過濾出要刪除的 采購入庫單---雙擊打開---刪除。

二、.庫存管理操作

1、入庫業務

已經采購環節中詳細說明

2、出庫業務 材料領用

錄出庫單：（材料會計）庫存管理---出庫業務---材料出庫---增加---錄入相關信息（注意：一定要錄入出庫類別，只錄數量，不錄單價）---保存---審核。

此單據需打印，由領料人員到倉庫領料，同時倉庫操作人員需在庫存系統中對該單據做審核操作。表示貨物已經發出。

三、存貨核算操作

1、單據記賬：（材料會計）存貨核算系統---單據記賬---選中倉庫，錄入單據類型和起始日期，確定。選中單據---記賬退出。

2、生成憑證：（財務人員）生成憑證---選擇---選中（01）材料出庫單---確定，選中當前未生成憑證---確定，選擇當前憑證類型---生成。

借：生產成本

貸：原材料

3、月末成本結轉（材料會計）

月末，本月所有的材料入庫單，出庫單錄入完畢，都已審核、結算，準確無誤。依次對采購管理、庫存管理、進行月末結賬。

4、進行期末處理（材料會計）

存貨核算---期末處理---選擇庫（一個庫一個庫地處理）---選中結存數量為零金額不為零的自動生成出庫調整單---確定進行處理---在出現的出庫調整列表中輸入出庫類別、部門，依次將所有原料、材料庫處理完畢。

5、存貨結帳（材料會計）

當月所有操作完成后，由材料會計對采購管理、庫存管理、存貨核算管理模塊做月未結帳處理，操作完成后，通知財務人員做總帳結帳處理。

單據處理流程說明：

入庫：添請購單，領導審核；采購訂單，領導審核；采購到貨單。倉庫人員做入庫 單，打印，一份備查，一份交由財務科做帳用，一份由送貨人帶走做開具發票的依據，一份交由材料會計，由材料會計據此審核，做采購發票，由財務應付會計審核。

出庫：材料會計開材料出庫單，打印，經領導簽字審批后，一份材料會計保留，一份交由財務，一份由領料人簽字后送交庫房，庫管據此審核。

第二篇：用友ERP操作流程規范

ERP 操作流程規范

因公司原 ERP 流程不正規,影響財務數據準確率.特修改流程規范如下:

一、采購部 ERP 操作人員必須按以下流程進行操作

1、填寫采購訂單

2、根據采購訂單生成采購發票

3、根據采購訂單生成到貨單

4、每月 1-5 號左右進行本部門上月數據結帳結帳時，部門其它同事需退出 ERP 軟件。否則無法進行操作。

5、根據財務要求提供報表

6、ERP 推行組安排的其它工作

備注：每張單據，制作完成后保存立即審核。以方便下級數據需求人員工作。如有錯漏，點 擊棄審后再進行修改。

二、銷售部 ERP 操作人員必須按以下流程進行操作

1、填寫銷售訂單

2、根據銷售訂單生成銷售發貨單

3、根據銷售發貨單生成銷售發票

4、每月 1-5 號左右進行本部門上月數據結帳 結帳時，部門其它同事需退出 ERP 軟件。否則無法進行操作。

5、根據財務要求提供報表

6、ERP 推行組安排的其它工作

備注：每張單據，制作完成后保存立即審核。以方便下級數據需求人員工作。如有錯漏，點 擊棄審后再進行修改。

三、倉庫 ERP 操作人員必須按以下流程進行操作

1、根據采購到貨單生成采購入庫單

2、根據銷售發貨單生成銷售出庫單

3、產成品入庫、其它入庫、其它出庫根據手工單據的數據自行填寫。

4、原材料出庫以手工領料單的數據為標準填寫材料出庫單

5、其它不常用單據以實際手工申請單的數據為標準填寫。

6、每月 1-5 號左右進行本部門上月數據結帳

結帳時，部門其它同事需退出 ERP 軟件。否則無法進行操作。

7、根據財務要求提供報表。

8、ERP 推行組安排的其它工作

備注：每張單據，制作完成后保存立即審核。以方便下級數據需求人員工作。如有錯漏，點 擊棄審后再進行修改。

四、財務 ERP 操作人員必須按以下流程進行操作

1、應收管理：銷售發票生成應收單據，批審后生成應收憑證

2、應付管理：采購發票生成應付單據，批審后生成應付憑證

3、應收應付審核后轉成收款憑證、付款憑證

4、月結流程：采購、銷售、倉庫所有單據審核－》部門記帳－》財務正常單據審核（不正常單據查找原因后審核）－》財務記帳－》財務月結

成立 ERP 運行組 組長:

職責:統籌 ERP 全盤事務 副組長:

職責:負責 ERP 流程管理與完善、ERP 系統維護與更新

組員:

職責：負責 ERP 數據錄入與單據維護，報表生成。

ERP 操作人員守則

1、遵循事實，準確的錄入數據。

2、未經組長、副組長同意，擅自操作與本崗位無關數據。造成ERP 數據錯誤。由操作人負責。

3、未經帳戶持有人同意，擅自操作他人帳戶進行數據處理。造成 ERP 數據錯誤。由操作人負責。

4、經帳戶持有人同意，操作他人帳戶進行數據處理，造成 ERP 數據錯誤。由帳戶持有人負責。

5、崗位數據處理同時有兩人或兩人以上持有（如月結、月報表），互相協商后由一個處理。如未完成由責任人負責。

6、ERP 推行組安排的其它工作。準確、準時完成。

7、其它未規定之守則按以前工作安排進行處理。

其它事項：

1、所有單據，如無特別規定。制單、修改、審核、棄審、分類、打印、輸出均由操作人自行處理。

2、進行表單錄入、生成時請確定數據準確后再進行審核，以免造成不必要的麻煩。

第三篇：用友ERP U852基本操作流程

用友ERP U852基本操作流程

用友軟件日常操作流程

一般用友ERP軟件總帳日常操作流程分為四個大步驟：

一、制單；二審核；

三、記帳；

四、結帳。現對每一個過程進一步說明：

一、制單，就是平常我們填制憑證的過程，在用友軟件的主界面下，單擊“制單”就到填制憑證的界面，單擊“增加”就可以增加一張憑證了。科目可以按“參照按鈕選擇”，如果科目是“客戶往來”或“供應商往來”、或“個人往來”時可以按“參照按鈕”進行選擇。如果所參照的客戶或個人沒有則需要進行編輯一個（即新增一個客戶或個人）。

二、審核，在完成所有制單工作后，就必須換一個操作員進行“審核”，換操作員步驟如下：

1、單擊“文件”下拉菜單下的“重新注冊”，選擇另一個操作員名稱：如“何審核”后，單擊“確定”后就換了操作員。然后單擊“審核“菜單下的”“審核作證”就會彈出一個對話框，單擊“確定”就到憑證審核的界面了。在憑證審核界面中單擊“審核”菜單下的“成批審核憑證”就可一次性審核完所有的憑證。

三、記帳，在審核完憑證后不用換操作員就可以進行記帳。單擊“記帳”就可以對本月已審核的憑證完成記帳工作。

四、結帳，在完成記帳工作后執行結帳功能就可以結帳。結帳后表示已完成了本月的所有工作。就可以出報表了。

如果發現已結帳后數據不正確可以以下工作進行調整：

（一）如何取消月末結賬

在結賬狀態下，CTRL+SHIFT+F6，取消結賬必須由賬套主管完成。

操作：在月末結賬的狀態處，點擊到“取消結賬的月份”處，按CTRL+SHIFT+F6，會彈出口令的確認。

（二）如何取消記賬

現在的目的是修改憑證，必須把已經記過賬的憑證取消記賬，并且把要修改的憑證取消審核，才能完成更改。取消記賬的方法分為：

1.在期末菜單下，進入對賬界面。點擊總賬下的“期末”，點擊“對賬”。

2.選中需要取消記賬的月份，按Ctrl+H，按后會有提示：恢復記賬前功能已經被激活，然后“確定”。3.通過“總賬”下的“憑證”菜單，進行恢復記賬前狀態的操作，取消記賬。如果要更改的憑證是當月的第1張，也就是記第一次賬時所在的憑證的范圍。那就選擇“2005年1”處的狀態。如果要更改的憑證就是最后一張匯兌損益結轉，只需點擊到“最近一次記賬前狀態”就可以。

（三）取消審核

操作：取消審核要用誰審核的憑證誰來取消，點擊到“審核憑證”處，找到要取消審核的憑證，點擊“確定”，對這張憑證執行取消審核的操作。要是想全取消，可以點審核菜單下的成批取消 報 表： 在當月工作做完了后就該出當月報表了。

1、啟動UFO報表系統，打開E：友信公司財務報表資產負債表.REP 后，在“編輯”菜單下‘追加’表頁，追加表頁數量為1頁后。就可看到新表而沒有數據。選擇新的表頁，單擊菜單中“年”字，然后輸入“單位名稱”，“年月日”然后就自動重新計算出本月的報表。

2、損益表同資產負債表。

1、修改憑證必須從錄入憑證窗口中，一張一張翻到需修改的那張憑證。如果從查詢憑證功能找出來，只能查看或打印。

2、在錄入憑證時，損益類科目不能有貸方發生額，必須在借方紅沖，否則在結轉損益或生成報表時，不會計算在內

3、結轉損益時，必須指定本年利潤科目的代碼。如果下次有新增的損益類明細科目，必須再次指定。

用友ERP U852產品改進功能：

一、用友ERP U852總帳

填制憑證：①憑證草稿保存（憑證草稿引入）：用戶在新增憑證過程中如果有意外情況不能繼續，可以保存這張未完成且未保存過的憑證，這張憑證是一張草稿憑證，可以是結轉生成的憑證，但不包括其他系統生成的憑證。在保存時，不做任何合法性校驗，憑證號也不保存。等以后要使用或繼續完成這張草稿憑證時可以按操作員引入。【操作說明】

選擇【制單】---【憑證草稿保存】菜單，保存當前未完成的憑證，方便以后引用繼續完成。選擇【制單】-【憑證草稿引入】菜單，將以前未完成的憑證引入繼續完成。

設置憑證選項:可通過選項設置，為錄入憑證提供一些快捷操作。在填制憑證界面，選擇【工具】菜單下的【選項】，顯示“憑證選項設置”界面。③現金流量錄入：多條流量的錄入（現金流量拆分）④聯查明細帳：填制憑證時可聯查明細帳

現金流量表查詢：可以按明細表查詢，也可以按統計表查詢帳表的模糊查詢功能，可以任意輸入客戶及供應商檔案中任意漢字進行模糊查詢。

二、用友ERP U852 UFO報表

UFO報表支持聯查明細帳：可以不退出UFO報表，直接聯查科目明細帳。UFO取數函數：新增期初、期末、發生擴展函數，此函數支持原取數規則，同時支持新的組合：如支持按部門客戶項目、部門供應商項目、個人項目組合

五、系統管理

10、提供了自動備份數據的功能：設置備份計劃的優勢在于設置定時備份賬套功能，多個賬套同時輸出功能，在很大程度上減輕了系統管理員的工作量，同時可以更好的對系統進行管理。【操作步驟】

以系統管理員身份Admin或者賬套主管身份，進入系統管理模塊。在“系統”菜單下選擇“設置備份計劃”，彈出“設置備份計劃”功能界面。

11、新增了角色：增加了按角色分工管理的理念，加大控制的廣度、深度和靈活性。角色是指在企業管理中擁有某一類職能的組織，這個角色組織可以是實際的部門，可以是由擁有同一類職能的人構成的虛擬組織。【操作步驟】

在“系統管理”主界面，選擇【權限】菜單中的【角色】，點擊進入角色管理功能界面。

六、企業門戶

個性流程：通過“個性流程”功能，您可根據您日常處理的業務設計個性化的個性流程圖。

13、工作中心：“工作中心”包括工作日歷、信息中心、移動短消息、我的鏈接五部分。

用友ERP U852供應鏈的操作步驟 第一步:錄入采購訂單 第二步：倉庫生成采購入庫單

第三步：采購管理中根據采購入庫單生成采購發票，并完成結算工作。第四步：在應付里審核采購管理中結算過的采購發票。第五步：在存貨核算里選擇正確單據記帳

第六步：在存貨核算里菜單“財務核算”里生成憑證（一，選擇單據，二，生成憑證）銷售環節：

第一步：如果有銷售訂單，則在銷售管理里錄入銷售訂單，以后可以參照生成銷售發票或發貨單，如果沒有訂單，則不錄。

第二步：在銷售管理中錄入銷售發票或參照訂單生成銷售發票 第三步：在庫存管理中審核銷售自動傳遞過來的銷售出庫單：

第四步：在存貨核算中把銷售出庫單按“正常單據記帳”，再生成憑證，如前。第五步：在應收管理中審核銷售系統復核過的銷售發票，并生成應收憑證

六、用友ERP U852關鍵點：

A、建議業務數據在存貨核算中錄入，存貨核算中一定要先設置存貨科目，才能錄入期初余額，否則要手工增加，增加工作量。

B、如果建帳會計期間不是在一月，請在總帳期初余額里一定要錄入明細科目的累計借貸方的發生額，而且要手工計算年初數是否平衡，以保證資產負債表年初數借貸方平衡。

C、在存貨核算里生成的憑證只能在存貨核算里刪除，在應收應付里生成的憑證也只能在應收應付里刪除，在總帳里的相應憑證自動作廢，如要徹底刪除，步驟為在填制憑證界面中“整理憑證”，選擇刪除。D、模塊沒有結帳的情況下，如果存貨核算里生成憑證后的單據再想修改，則要在存貨核算里刪除相應憑證，恢復記帳，再在庫存管理里取消審核，既可修改單據。如是應收應付里相應的應收應付單已經生成憑證，如還想修改應收應付單，則需要刪除憑證，取消核銷，取消審核，才能修改。E、月末結帳順序：

F、如各模塊月底都結帳后需要修改最采購和銷售模塊的原始單據，則恢復月末結帳的順序為：按上圖順序從右到左逐一恢復結帳，再按C條所描述操作。H、總帳里取消結帳的操作：結帳界面 CTRL+SHIFT+F6 I、總帳里激活恢復記帳憑證狀態的操作：對帳界面 CTRL+H

第四篇：用友ERP實施流程

前言 手冊使用說明

ERP項目實施中有一個成功等式：企業ERP系統的成功應用=有準備的企業+合適的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責任和義務，減少項目風險；合適的軟件是成功應用的基礎，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產品；在前兩個條件既定的情況下，項目能否成功，則取決于咨詢實施顧問的實施能力。因此，為了保證項目實施的成功，必須對實施工作進行規范。2001年初用友公司發布了第一套項目用友法論，向規范化實施邁出了可喜的一步。通過廣大咨詢實施顧問1年多貫徹執行，增強了他們的項目管理意識和規范實施ERP項目的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施顧問也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。

為此我們根據用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過項目實施的項目經理和咨詢實施顧問的實施經驗和體會，對項目實施流程的各階段、各項任務的工作內容、策略、角色和責任、交付成果、潛在風險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。

編寫這部《用友實施法指南》是我們的第一次嘗試，每個人的工作經驗畢竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣大顧問批評指正，以使我們這套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我們咨詢實施顧問手頭必備的工作指南，成為顧問的良師益友。

需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業的版本介紹。在具體的項目應用中，可以根據實際的情況進行調整。所使用的階段、活動、任務以及提交成果可以適當裁剪或增加。

我們的建議：項目環境千變萬化，咨詢實施顧問，尤其是項目經理要根據實際情況隨機應變，《指南》提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

標準實施路線圖 階段

詢 活動 任務 角色 交付成果 模板工具

參與售前咨進行初步需求調研 售前顧問 項目風險評估

售前顧問

《售前調研報告》 《售前調研報告》 《風險評估報告》 《風險評估清單》

售 前 咨詢

判

《風險評估報告》 《項目建議書》 《實施報價表》 演示數據 制作《項目建議書》 售前顧問 向客戶講解《項目建售前顧問/客議書》 同》

戶經理 售前顧問

《項目建議書》

實施商務談擬定《實施服務合《實施服務合同》 《實施服務合同》 《工作任務書》

《工作任務書》 擬定《工作任務書》 售前顧問

實施部經理/

審核《實施服務合大區實施總監同》《工作任務書》 /總部服務總

監

《實施服務合同》

《工作任務書》

實施部經理/（簽約）

大區實施總監/總部服務總監 實施部經理/成立項目實指定用友項目經理大區實施總監《用友項目組成員《用友項目組織成員施小組

及項目組成員

/總部服務總名單》 監

名單》 《會議模板》 《用友項目組成員職責和任務》 單》

《項目交接會議備忘錄》 單》

《項目交接會議備忘錄》

《項目風險評估報告》

內部交接

客戶基本信息、文客戶經理/用《項目內部交接記《項目內部交接記錄檔、口頭承諾交接 友項目經理 錄單》

（實施費用內部劃客戶經理/用(《用友內部費用劃《用友內部費用劃撥撥）

友項目經理 撥單》)

項

目確立客戶方拜會客戶并確定客規用友項目經理

項目組織 戶方用友項目經理 劃

與客戶方用友項目

《雙方項目組成員《雙方項目組成員名經理審定雙方項目用友項目經理

名單》 單》

組成員

《項目組織結構》 《客戶項目組成員職責和任務》 《會議紀要》 召開雙方項目組首 次會議，明確雙方項用友項目經理 《會議紀要》 目組人員職責

制定項目實制定項目實施主計施主計劃書 劃書

《項目實施主計劃

雙方項目經理 《項目實施主計劃書》

書》

附：《項目實施計劃》

（Project形式）《會議紀要》

簽署《項目實施主計用友項目經理《項目實施主計劃《項目實施主計劃書》

劃書》

召開項目啟確定會議日程和參動會

加人員

/實施部經理 書》 雙方項目經理

準備演講PPT等資料 雙方項目經理 演講PPT 召開項目啟動會 整理會議紀要

雙方項目經理

用友用友項目經理的講演資料（PPT）ERP理論、項目管理的培訓（PPT）

《項目啟動會議紀雙方項目經理 《項目啟動會議紀要》

要》

《企業老總的講話稿》 安裝培訓和建立軟硬件臨時應測試環境

用環境 安裝調試產品 系統管理員技術培訓

技術顧問 技術顧問 技術顧問

產品安裝完成 《產品安裝確認報告

完成對客戶方系統《培訓考核記錄單（系管理員培訓和考核 統管理員）》 系統管理員手冊

《系統管理員操作手冊》

《系統運行管理制度

系統運行管理制度

（系統管理部分）》

《培訓計劃書》 《標準教材》、《練習理念及產品培訓 制定《培訓計劃書》 用友項目經理 《培訓計劃書》

培訓教材、Demo數 培訓前準備 ERP理念培訓 標準產品培訓 培訓考核并確認

用友項目經理 據（行業數據）、考用友項目經理 業務

分

析

業務需求分析

題》、《考試題》

試題、教室、師資等

咨詢實施顧問

《培訓總結報告》《培訓總結報告》附：

咨詢實施顧問 附：考勤記錄、考核《培訓考勤記錄》、《培

記錄

訓考核記錄》

準備調研提綱、問卷 咨詢實施顧問 《需求調研提綱》 《一般業務調研提綱》

制定調研計劃 《分產品的調研提綱》

《行業調研提綱》

用友項目經理 《需求調研計劃》 《需求調研計劃》

用友項目經理

詳細業務需求調研 /咨詢實施顧

問 需求和產品匹配分析

需求分析報告

用友項目經理

用友項目經理 《需求分析報告》 《需求分析報告》

《初步業務解決方案V1.0》

《業務解決方案藍解決方案設準備初步業務解決

用友項目經理

方案 V1.0》 圖計

設

計

建立客戶系統系統配置

建立客戶系統數據準備

測試和解決未決問題

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

用友項目經理

《參數設置方案》 《系統編碼方案》

修訂業務解決方案 /咨詢實施顧

問

基本確認《業務解決《基本確認解決方案方案V2.0》

V2.0》

《參數設置方案》 《系統編碼方案》

（客戶化開發的需求）

（《客戶化開發需求（《客戶化開發需求報

用友項目經理

報告》）告》）

《靜態數據準備方案》 《靜態數據準備表單》（分產品）靜態數據準備

基礎數據準備方案 用友項目經理 基礎數據檔案

《靜態數據準備計靜態數據準備計劃 用友項目經理 《靜態數據準備計劃》

劃》 靜態數據準備 數據校驗和確認（數據轉換程序的開發與測試）安裝）參數配置）編寫測試案例 準備測試數據 制定測試計劃

咨詢實施顧問

確認后的《靜態數咨詢實施顧問

據》 技術顧問

系統測試

準備測試環境（系統技術顧問/咨

詢實施顧問 詢實施顧問 準備測試環境（系統技術顧問/咨

咨詢實施顧問 《測試案例清單》 《測試案例清單》 咨詢實施顧問

用友項目經理 《測試計劃》

《測試計劃》 《測試方案》 《系統參數配置》

測試環境（硬件）測試過程 測試問題的處理 客戶化開發概要需求報告 測試總結和確認

技術顧問/咨詢實施顧問 技術顧問/咨詢實施顧問

技術顧問/咨《測試問題記錄清詢實施顧問 單》

《測試問題記錄清單》

（《客戶化開發需求（《客戶化開發詳細需

用友項目經理

報告》）求文檔》）用友項目經理 《測試報告》

《測試報告》 修改和完善解決方案 容

客戶化開發的商務談判

確定客戶化開發計劃

組織客戶化開發人員進行客戶化開發 客戶化開發產品交付

集成測試和驗收 N/A

修改和完善后的《業調整后的《業務解決方

用友項目經理

務解決方案》 案》 客戶化開發詳細需《客戶化開發詳細需

用友項目經理

求文檔 求文檔》

《客戶化開發合同》

用友項目經理 《客戶化開發合同》 附、《客戶化開發項目

報價》

用友項目經理 《客戶化開發計劃》 《客戶化開發計劃》 用友項目經理（組織客戶討論客戶化開發內化開發）

客戶化開發產品、手《客戶化開發產品、手

用友項目經理

冊 冊》 《客戶化開發產品《客戶化開發產品驗

用友項目經理

驗收報告》 收報告》 雙方確認的《最終業最終《業務解決方案

用友項目經理

務解決方案V3.0》 V3.0》 解決方案驗收 制作業務應用標準操作N/A 手冊

系統運行管業務操作、靜態數據理制度建設 調整規范

《用戶標準操作手冊》

《用戶標準操作手冊》 其他《客戶系統運行制度》參考

用友項目經理 《系統運行制度》 技術顧問

系統維護規范 N/A

幫助建立內部支持體系

內部支持體系投入

用友項目經理 《項目信息管理系統》

運行

其他《客戶系統內部支持》參考 錄》

二次開發程序或補丁程序 生產系統準生產系統安裝（含客備 戶化開發）統一基礎數據和公共參數設置 業務權限規劃和分配 權限測試 計劃 培訓培訓教師 培訓準備 進行培訓 培訓考核和總結

技術顧問

可正常運行的軟件《生產系統安裝備忘系統

切

換準業務權限規劃和分配 備

訓

咨詢實施顧問

正確可行的系統權用友項目經理 《操作權限規范列表》

限配置結果 咨詢實施顧問

最終用戶培制定最終用戶培訓

《最終用戶培訓計用友項目經理 《最終用戶培訓計劃》

劃》 咨詢實施顧問

用友項目經理

咨詢實施顧問 demo數據、考試題 demo數據、考試題 /咨詢實施顧 問

用友項目經理 培訓總結報告

《最終用戶培訓總結 5

報告》

《最終用戶培訓考勤記錄》

《最終用戶培訓考核記錄》

靜態數據轉換

靜態數據轉換、校驗靜態數據轉換計劃 用友項目經理 《靜態數據轉換計劃》

完成

《系統切換檢查表報告》 數據導入工具 數據錄入和參數配置

數據錄入和參數配

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

系置校驗

統

《動態數據轉換計

《動態數據轉換計切動態數據轉動態數據轉換計劃 用友項目經理 劃》、附《動態數據轉換 劃》 換

換方案》

動態數據準備 動態數據切換 系統切換報告

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

《系統切換檢查表報告》

系統正式運行 上線運行支持 項目總結

用友項目經理 《系統切換報告》 《系統切換報告》

N/A 整理實施文檔 準備項目驗收報告和維護合同 項目總體驗收 與維護部門交接

咨詢實施顧問 系統上線支持

《系統運行問題跟蹤記錄單》

用友項目經理 全套項目文檔 《項目整理文檔規范》 用友項目經理 《項目總結報告》 《項目總結報告》 用友項目經理 《項目終驗報告》 《項目終驗報告》 用友項目經理實施和維護進行項/維護部門

目交接

《項目交接記錄》 《程序補丁更新流程》 《維護合同》 持

續支項目驗收 持

持續支持

本帖回復

后續維護與支持 技術支持

wanghao 2008-12-17 13:27:06 發表

1.售前支持階段

本階段目標和任務

● 工作目標：

充分評估項目風險，投入產出比率，作出《項目風險評估報告》，決定是否立項；制定項目實施方案；在評估風險的基礎上積極配合銷售，爭 取簽約。

● 主要任務：

配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調研的基礎上進行風險評估和出具《項目建議書》；參與有關實施服務、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準《實施服務合同》、《工作任務書》；配合銷售完成與項目有關的其他事宜，直至正式簽約。

1.1.參與售前咨詢

1.1.1.任務描述

由咨詢/實施部經理根據項目情況、顧問能力指定一名項目經理或高級顧問，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務包括：

1、對客戶進行初步需求調研

2、進行風險評估，出具風險評估報告，決定是否立項

3、制作《項目建議書》

4、參與競標、做系統演示、講解應用解決方案等客戶關心的問題

以下所說售前顧問是指一種角色，有的公司有專職的售前顧問，有的公司則臨時抽調高級咨詢實施顧問或項目經理擔任售前支持工作。售前顧問在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個項目應有銷售部門的客戶經理牽頭，協調各種資源來爭取盡快簽約。

1.1.2.工作策略

1、初步需求調研策略

售前顧問在接到售前支持的要求時，應首先了解客戶基本信息，包括客戶行業特點、主要業務/產品、發展戰略、項目負責人、重點需求、業務量、IT基礎設施、人員素質等與項目有關的信息，具體可以通過以下幾種方式：

1）向負責項目的客戶經理了解；

2）查詢客戶門戶網站，了解相關信息；

3）從公司知識庫或外部網站、刊物查詢相關行業資料；

4）拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調研和了解。

承擔售前咨詢的顧問通常是某個行業的高級顧問或項目經理，對客戶的行業背景、業務事先應該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶（包括項目的負責人）資料和信息，了解客戶實施項目的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現場調研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調研時務必遵循以上步驟，避免在現場調研的時候問一些行業基本常識問題、公共信息以及無關緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的顧問對自己的業務不熟悉，對實施能力產生懷疑。

初步需求調研的結果應整理成文檔，便于內部溝通，也可以減少后續實施人員的調研工作量。

2、風險評估策略

在對客戶目標、重點業務需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調研的基礎上，進行風險評估，如果經評估需求實現程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。售前的風險評估包括但不僅限于以下內容：

1）客戶業務復雜度、行業可復制性、系統匹配程度

2）客戶配合情況：管理層重視程度、基礎管理、人員素質等

3）實施策略的選擇

4）實施周期和工作量估計

5）需要進行客戶化開發的工作量估計

6）實施費用估計

具體評估可以參照《項目風險評估清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。

3、編制《項目建議書》

經評估決定立項的項目（公司戰略項目由公司高層作出決策），編制《實施建議書》，建議書的繁簡程度視項目復雜程度而定。對于復雜、金額大的項目，編制《項目建議書》應集整個公司的力量，包括技術、應用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供合適當解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項目，可以由售前顧問參照模板和相關行業的案例自己制作即可。建議書的結構和內容參見文檔模板。

對于技術配置方案僅是針對客戶應用，即項目本身要求所作的技術建議，并非給客戶作全面的IT規劃和咨詢（IT規劃和咨詢應是一項單獨的項目），在制作項目建議書時要把握這兩者的界限。

售前顧問在項目建議書完稿后，提交咨詢實施部經理（大區服務總監）審查確認，通過后提交銷售部門的客戶經理，由客戶經理提交客戶。

客戶經理收到售前顧問的項目建議書時，還要結合在與客戶接洽過程中得到的客戶預算信息與咨詢實施部共同評估報價，（有的項目在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略）經過評估認為有必要修改項目建議書時，由售前顧問調整項目建議書相關內容并報部門經理審批后再次提交客戶經理。為增加可操作性，應給客戶經理一個報價的范圍（底線），便于客戶經理與客戶接洽時靈活掌握。

4、參與競標和方案說明

如果公司內部各相關部門在充分溝通、達成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。依據項目實際情況，咨詢實施部可安排售前顧問在客戶現場講解決實施方案及項目建議書的其他內容。

與此同時，售前顧問要準備向客戶演示的演示數據，演示數據要盡可能地符合客戶的行業、業務要求，對客戶的重點需求進行模擬演示。演示數據可以來源于某個項目，也可以根據調研結果建立，如果是利用現有項目數據，注意把客戶的信息隱藏掉。

在這一過程中，可能根據客戶情況調整《項目建議書》，每次的調整都應該通知項目組的其他成員。經過努力及調整客戶可能還不接受，意味著項目失敗。如果客戶認可，則準備項目實施合同，進入商務談判階段。

1.1.3.角色與責任

● 售前顧問：

負責進行初步需求調研；進行風險評估和提交風險評估報告；負責擬定《項目建議書》中除技術方案以外的內容；負責準備演示數據；負責向客戶講解、演示《項目建議書》中除技術方案以外的內容。

● 技術顧問：

負責對客戶的應用技術環境進行調研并評估相關風險；負責準備技術 方案；負責向客戶介紹我們的技術解決方案以及產品有關的技術細節。

● 客戶經理：

領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責與客戶的所有溝通協調工作；實施部經理/大區服務總監指派勝任的顧問參與售前支持；審批風險評估報告和項目建議書 wanghao 2008-12-17 13:29:58 發表

1.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱

文檔編號

文檔性質

審批

（內/外）內

實施部

經理/服務總監 實施部經理/服務總監

模板工具 《售前調研報告》 《風險評估清單》 《風險評估報告》 《項目建議書》

《實施報價表》 《售前調研報《售前調研報

xx_xx_1_1_1 告》 告》 《風險評估報《風險評估報

xx_xx_1_1_2 告》 告》

內

《項目建議書》 《項目建議書》 xx_xx_1_1_3 外

演示數據

外

1.1.5風險提示

售前咨詢的主要風險之一是選型風險（幫助客戶選型），很多項目的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術方面的，也有產品應用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風險評估，在此基礎上決定是否立項。

給客戶提交的項目建議書必須經過技術專家、行業應用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發，讓客戶對產品的產生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實現。

實施報價也會影響到項目是否簽約，因此根據客戶目標可以估計實施工作量，確定一個合適的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要，在報價方面應靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經理統籌處理。

ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項目實施建議書應與咨詢實施部提交銷售部門的項目實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內容。

另外，《項目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業秘密，因此在競標結束前，對《項目建議書》的內容應做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。

1.2.實施商務談判

1.2.1.任務描述

如果客戶接受《項目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準備項目實施合同，進入商務談判階段，協商確定合同、《工作任務書》中實施費用的細節條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內容。

1.2.2.工作策略

公司有統一的《實施服務合同》、《工作任務書》文檔模板，可以參考模板和行業內其他客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。

《工作任務書》中的重點內容包括：

1、實施范圍，這是《工作任務書》最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施計劃、實施收費的依據，要盡可能地詳細描述，具體包括以下內容：

1）組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統，對于集團型客戶尤為重要。

2）模塊范圍，實施的產品功能模塊，如總賬、應收、應付、庫存、銷售等

3）模塊應用矩陣圖，即實施主體各自應用哪些功能模塊

4）業務流程范圍，各實施單位需要通過實現的業務流程

5）技術實施范圍，排除客戶技術環境，如數據庫、網絡、操作系統等不屬于用友維護職責的工作。

6）數據轉換范圍，確定哪些數據需要轉換，對歷史數據是否需要做移植，數據轉換的方式。

7）接口范圍，接口的種類、接口的方式

8）客戶化開發范圍，目前已經確定需要做的客戶化開發內容，應有專門協議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發需求，同樣必須另行協商，簽訂客戶化開發合同。

9）培訓范圍，提供的培訓課程、對象、次數規模等

2、項目組織和各自的職責，包括用友項目組、客戶項目組雙方的職責，需要注意的是：如果客戶預算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預期，使得顧問投入與產出不配比，應調整雙方的職責（承擔的工作量），讓客戶項目組承擔更多一些任務，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。

3、項目實施策略和驗收策略：確定項目實施的階段、步驟、里程碑任務、各階段的驗收標準。

4、變更控制程序，項目實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項目進度、人力投入等產生重大影響，帶來風險，因此必須嚴格控制項目變更，發生變更時，必須執行規定的變更程序。

5、報價策略

1）般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據公司統一商務政策由客戶經理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預算的服務人天基礎上，向客戶贈送一定數量的人天服務，但人天費用標準不打折；如果該項目屬公司戰略級項目，有關實施報價遵循公司的統一營銷策略。商務談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一 步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。

2）按照行業慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發生由客戶負擔。

3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。

《實施服務合同》和《工作任務書》在提交客戶討論前，必須按照規定的審批流程進行審批。

需要注意的是《工作任務書》與《項目建議書》關注的重點不同，《項目建議書》重點在于提供用友針對客戶業務需求的解決方案以及實施及報價策略；而《工作任務書》重點在于描述項目的范圍、雙方的工作職責、驗收標準。

1.2.3.角色與責任

● 售前顧問：

估算實施報價；擬定《實施服務合同》和《工作任務書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務書》中的條款和內容。

● 客戶經理：

領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定項目報價策略、項目整體報價范圍，并主導商務談判；負責與客戶的所有溝通協調工作；實施部經理/大區服務總監審核確定實施報價、折扣率；審批《實施服務合同》和《工作任務書》。

1.2.4.交付成果

文檔性質交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內/外）

實施部《實施服務合《實施服務合經理/《實施服務

xx_xx_1_2_1 外

同》 同》 服務總合同》

監 實施部

經理/《工作任務《工作任務書》 《工作任務書》 xx_xx_1_2_2 外

服務總書記》 監

1.2.5.風險提示

《實施服務合同》、《工作任務書》是雙方對項目實施目標、范圍、職責、報價、變更等的約定，后續的實施計劃、驗收、回款都將依據這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。

顧問在編制《工作任務書》時容易犯的錯誤是：

1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施顧問的工作，讓顧問承擔；

2）實施范圍不明確，不具體；

3）對客戶化開發部分內容不做明確規定，含糊其辭；

4）驗收標準不明確，不知道項目以什么方式結束，對項目回款產生影響；

5）缺少對實施范圍、需求、計劃變更的明確規定。

附：工具模板清單 1 《售前調研報告》 2 《項目建議書》 《項目風險評估報告》 4 《項目風險清單》 《軟件功能列表》（分產品：NC、U8M、U8）6 《實施報價工具》 7 《工作任務書》 《實施服務合同》（公司標準合同）wanghao 2008-12-17 13:33:49 發表

2.項目規劃階段

本階段目標和任務

● 工作目標：

雙方項目經理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員清楚和理解，項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規劃出整個項目的實施進程。

● 主要任務：

選擇合格的項目經理，成立雙方項目實施小組；完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：實施費用分割）等事項；根據《工作任務書》及與客戶多次溝通的結果，編制一份《項目實施主計劃書》，規劃整個項目實施的方案；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協力，推進項目實施。

2.1.組建項目實施小組

2.1.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、咨詢/實施部經理從銷售部門接手項目，并根據項目特點選定該項目的項目經理；

2、項目經理組建用友方項目實施小組，選拔相關的人員，并提交咨詢實施部經理審批；

3、咨詢實施部經理根據公司的實施策略最終的審定和批準項目組成員；

4、正式成立用友方項目小組；

2.1.2.工作策略

1、用友項目經理的選定

1）用友項目經理必須具備較強的項目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內部的相關規定（詳見《項目組各角色的職責和任務》）；

2）項目經理必須是接受過公司的項目管理、用友實施方法論培訓并考核通過的人員，具有項目經理的認證資格；

3）用友項目經理必須與客戶方項目負責人進行充分溝通，取得對方高層的信任和認可。

2、用友項目小組的組建

1）根據項目規模組建項目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項目：必須選定1名項目經理，2名咨詢實施顧問、1名技術顧問、1名開發人員。

2）人員在選拔時要充分考慮人員的業務背景、實施經驗等多方因素，保證用友方的項目組具有很強的項目實施能力。

3）項目小組人員必須熟悉實施的產品，用友法論等相關的專業知識，只有符合條件的人員才可以成為項目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項目中。

4）要考慮開發人員、技術人員參與項目的形式，項目實施的方式不同，參加形式要靈活調整。比如可以一人同時兼不同崗位，即不同的項目實施周期，顧問轉變不同的角色。

5）如果顧問資源比較缺乏，應通過其它渠道（如：強化培訓迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項目中如果配備的實習人員，應該有專人負責指導，逐步安排實習人員承擔可以勝任的工作。

3、咨詢實施部經理對項目小組成員的審定

1）結合公司其他項目的情況，對于項目經理提名的人員進行審定，主要考慮人員在項目小組中是否可以充分發揮作用，最大限度的利用公司顧問資源

2）對于不適合參加項目小組的人員要充分的與項目經理進行溝通，并提供其他的人選，協調其他的顧問資源。

4、項目小組的成立

1）項目經理必須把項目小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經理宣布該項目小組的成立，任命不同的人員擔任不同的角色；

2）項目經理把項目前期的資料轉發給項目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準備下一步的工作；

2.1.3.角色與責任

● 項目經理職責：

組建項目小組、選擇項目小組成員；向咨詢實施部經理提交項目小組成員名單。

● 咨詢實施部經理職責：

選定該項目的項目經理；審定由項目經理提交的項目組名單；宣布用友項目小組成員的職責和任務；如果公司顧問資源不足應向上級單位協調顧問資源。

2.1.4.交付成果

文檔性質交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內/外）

《用友項目組《用友項《用友項目咨詢實織成員名單》 目組織成組織成員名xx_xx_2_1_1_1 內 施部經 員名單》 單》 理 《會議模板》

《用友項目組

成員職責和任務》

2.1.5風險提示

1）項目經理選擇的是否合適，直接關系到項目實施成敗的關鍵一步。項目經理將主導項目實施，如果項目經理不合適可能會導致項目走向失敗，引起客戶的投訴；

2）項目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才可以最大限度發揮這個人的能力，對項目才可以起到巨大的推動作用；提高項目實施成功的幾率。項目組所有成員必須知道項目實施的目標、方法、策略等內容，用友項目小組內部必須建立透明的管理機制，賞罰分明，責任清晰；

3）咨詢實施顧問要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產品、技術的掌握，對客戶業務的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開項目組。

2.2.項目內部交接

2.2.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、銷售部門準備售前階段所有與該項目有關的信息和資料；

2、項目經理及時與銷售部門舉行項目內部交接會議；

3、進行售前階段的相關文檔的移交；

4、明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應的具體安排；

5、涉及實施費用的內部劃撥，還應將《費用內部劃撥單》交由銷售和實施部負責人簽字確認，與會雙方負責人簽署會議備忘錄；

6、回顧項目風險評估報告。

2.2.2.工作策略

1、銷售部門必須安排專人準備與項目有關的所有信息資料

1）準備《軟件銷售合同》、《項目實施服務合同》、售前階段的《項目建議書》、《工作任務書》復本；

2）通知相關的售前支持人員整理與該客戶有關的售前資料，并做好參加項目交接會議的準備；

3）準備客戶方人員方面的信息資料；

4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內容清單。

2、舉行內部交接會議

1）項目經理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關信息。

2）在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業、產品等方面的信息；讓項目實施小組盡可能多的了解項目的各種信息。

3、項目資料的交接

1）文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關的所有整理好的資料，移交給項目經理，最好能夠安排售前顧問做專項的講解，把客戶企業狀況、實施范圍、驗收標準等內容。（如果售前顧問成為該項目的項目經 理，建議也應該在項目小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關客戶的信息）

2）銷售人員或售前顧問有責任把合同中重要的條款部分在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內容、收款條件和收款的約定等相關內容。

4、口頭承諾的交接

銷售人員或售前人員必須向項目小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關內容必須做書面的確認。

5、內部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務合同）

在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應該劃撥比率等具體的事項。

6、項目風險的評估和確認

在內部交接會議上大家一定要回顧該項目的風險評估報告和風險評估清單，銷售人員有責任把項目可以遇到的風險在這個問題上提出。

同時必須分析在項目風險報告中沒有提及的一些隱含的項目風險因素。

7、會議備忘錄的簽訂

項目經理和銷售部該項目的負責人，在會議后必須簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內容等做再次的確認，經過這樣的過程實施部門才算把這個項目從銷售部門順利的接收過來。

2.2.3.角色與責任

● 項目經理責任：

負責向銷售員了解項目售前階段的相關事項；負責向項目組成員下發售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；辦理內部實施服務費用劃撥手續；負責與企業進行首次接觸，討論下一步的工作計劃。

● 銷售部項目負責人責任：

協助實施部門任命的項目經理完成該項目的交接工作；負責售前階段文檔資料的整理，并及時提交給項目經理；配合項目實施規劃階段的相關事項；配合項目經理辦理項目費用劃撥事宜。

● 售前支持顧問責任：

準備與該項目有關的售前階段的所有資料；負責在會議上把該項目的項目情況、企業情況、產品情況、前期調研的情況向用友項目組成員進行講解；負責介紹客戶最關心的、系統難于解決的問題。

2.2.4.交付成果

文檔性質交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內/外）

銷售部

門項目《項目內部交《項目內《項目內部負責人接記錄單》

部交接記xx_xx_2_2_1_1 內

交接記錄單》 和實施《項目交接會錄單》

項目經議備忘錄》 理 《用友內《用友內部部費用劃xx_xx_2_2_1_2 內

費用劃撥單》

撥單》

風險再評

估報表

2.2.5風險提示

1）銷售人員對企業口頭承諾的風險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。

2）項目的順利交接。項目小組應該通過銷售員、售前顧問盡快了解客戶的各種信息（企業模式、行業、產品、業務特點、企業內部的矛盾點等），收集盡可能多的客戶資料、相關的文檔。使整個項目小組盡快的展開相應的工作，投入到該項目中。

3）文檔資料的建立。建立文檔是項目管理的一項基礎工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個項目，讓項目組成員。尤其是后來加入的項目組其他的成員，盡快了解項目狀態。

4）項目風險評估報告。售前階段可能有些內容并沒有寫入。項目風險評估報告，在項目交接會議中雙方有必要在做一次回顧，明確項目可能隱含的風險。

2.3.確立客戶方的項目組織

2.3.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、用友項目經理必須與客戶高層進行一次溝通；

2、用友項目經理幫助企業篩選客戶項目經理、客戶項目組成員；

3、幫助企業建立項目指導委員會。

2.3.2.工作策略

1、項目經理與企業高層的首次溝通

1）首次溝通的目的就是要與企業高層討論項目實施的目標，項目實施的范圍、項目驗收的標準等內容；

2）通過與企業高層的溝通，用友項目經理要摸清企業高層對項目的重視程度，以及預計投入的相關人員情況；

3）建議企業將參與項目實施人員的考核和實施過程中的表現掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業高層應該如何推動企業內部的變革、流程調整的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準；

4）明確企業在項目整個實施中主導的作用，企業高層應該如何推動項目的實施，需要做哪些具體工作，即項目高層的職責和任務（詳見角色和職責）；

5）明確企業高層對項目監督的重要性，建議在參與項目實施的關鍵進程中，定期或不定期的參加項目例會，聽取雙方項目經理的匯報，及時地解決項目遇到關鍵問題。

2、用友項目經理幫助企業篩選客戶項目經理、客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；

銷售經

理和咨《用友內部費詢實施用劃撥單》 經理

《項目風險評

估報告》

1）通過與企業高層的溝通，明確客戶項目經理的重要性，以及將來客戶項目經理必須承擔的義務和具體的工作職責（詳見角色和職責），協助企業高層選定合適的項目經理，項目實施過程中建議項目經理必須全脫產，要求全部精力放到企業的項目實施中；

2）向企業高層解釋項目組成員在項目實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到項目實施小組中，并且建立獎懲機制，有效地通過企業的項目實施小組推動公司項目的實施，關鍵用戶也應該全職脫產參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優先級；

3）要求企業配備系統管理員（例如：軟件操作環境的建立、網絡資源的配置等相關技術問題）、客戶化開發人員明確他們在未來的項目實施中的關鍵作用，幫助企業選定項目組其他成員；

4）確保項目組的組織構成、人員配備的合理性，并且保證項目組成員在項目實施期間要有充足的投入時間，相關人員的日常工作必須做相應的調整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中；

5）關鍵用戶首先應該是業務方面的權威，至少是業務骨干，熟悉企業目前的業務，能理清業務主線，掌握核心問題；并非所謂的IT人員（ERP并不是信息化工程，而是企業管理改革工程），要具備較強的計算機應用能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關鍵用戶參加項目組。

3、幫助企業建立項目指導委員會

客戶項目指導委員會（可選）：組成的人員、具體問題負責項目實施過程中出現的有爭議的問題，需要該委員會召集相關部門的負責人進行決策以及跨部門的協調工作。

2.3.3.角色與責任

● 用友項目經理責任：

積極爭取與客戶高層進行一次溝通；協助客戶高層選定客戶項目經理；協助客戶高層和客戶項目經理組建項目實施小組

● 客戶項目負責人：

必須與用友項目經理進行溝通，明確項目實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友項目經理的對客戶項目經理人選的建議；建立企業項目實施的內部考核機制，獎賞措施

2.3.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質（內/審批 模板工具

外）

《客戶項目組成員名單》

《客戶項客戶項《項目組織《客戶項目目組成員xx_xx_2_3_2_2 外 目負責結構》

組成員名單》

名單》 人 《客戶項目

組成員職責和任務》

客戶項 《會議紀要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《會議紀要》

目負責

人

2.3.5.風險提示

1）我們推薦的客戶項目經理必須是積極的贊同該項目實施，支持這個項目在企業的實施，并且對項目實施成功抱有堅定的信心。項目經理對于ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業實施的具體效果；

2）客戶項目經理的項目時間投入，在企業的威望等條件會影響項目在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細，得不到企業各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進度和質量；

3）客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期；

4）客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調整企業的戰略，保證項目實施的順利進行。

2.4.制定項目實施主計劃書

2.4.1.任務描述

用友項目經理與客戶項目經理討論并制定《項目實施主計劃書》，并交由雙方項目總負責人簽字確認。

主要工作任務包括：

1、確定項目實施在一定的實施范圍內可以達到的基本目標，防止實施范圍的無限膨脹；

2、針對企業關鍵的業務流程和企業非常關注的地方，用友項目經理應該組織項目組成員再進行補充調查，進一步確定項目實施的范圍；

3、通過《項目實施主計劃書》規劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃，階段任務，使雙方項目組成員能夠清楚項目進展到哪個階段，大家工作的重心是什么？

4、協助客戶項目經理建立企業內部的工作匯報機制，讓客戶項目負責人能夠及時地了解項目的進展，以便及時調整企業相關人員的工作來輔助項目的實施；

5、最終客戶項目經理把《項目實施主計劃書》提交客戶項目負責人進行審批。

2.4.2.工作策略

1、明確項目實施的目標，嚴格控制實施范圍

1）按照標準的《產品銷售合同》、《實施服務合同》和《工作任務書》中規定的項目實施目標和范圍與企業項目負責人進行溝通，雙方基本上可以達到共識；如果還存在有爭議的內容，經雙方協商一致后，在這里應該補充說明；

2）在《項目實施主計劃書》中要明確項目驗收的基本標準，驗收策略。同時把《工作任務書》中的有關具體規定能夠與企業達成共識，不足的地方加以補充說明。

2、企業關鍵業務和重點關注點的補充調查

1）用友項目經理必須對于企業關鍵業務環節向客戶項目經理進行再次的補充調查，這種調查可以采用現場參觀、企業介紹等方式；

2）在進行補充調查時，切忌與企業討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業內部人員對項目的支持情況、企業業務流程中存在的弊端，企業急于想解決的問題；

3）企業在這個階段一般是不會有什么保留的，他們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業上項目的真實目的。

3、規劃項目實施的過程，明確項目實施的階段

1）項目階段應根據項目的大小和實施周期的長短，并且參照《用友實施方法論指南》，的基礎上適當剪輯即可；

2）在項目實施階段劃分是必須要充分的考慮基礎數據、關鍵參數設置、業務數據準備、重點考慮接口數據對下一階段的影響。

⊕全面調研，分別實施

⊕需求部分調研、接口調研

4、用友項目經理協助客戶項目經理建立項目進度匯報機制

1）制定項目例會制度，在項目最初每周至少要開一次項目例會，總結本周的項目實施情況，布置下周的工作安排。根據項目的實施進展情況，如果進展順利可以將項目例會變為每二周舉行一次；

2）建議客戶項目負責人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負責人進行直接的溝通；

3）企業項目負責人要了解每月項目的進展狀況，對于影響項目進度的人員要給予相應的處罰，客戶項目經理可以給予處罰的建議；

4）明確項目實施過程中有關項目管理方面的具體要求，對于可能出現項目變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由項目負責人親自審批。減少項目變更給項目實施帶來的不利因素。

2.4.3.角色與責任

● 用友項目經理責任

負責組織項目組成員編寫、修訂《項目實施主計劃書》；負責與企業高層討論項目規劃的具體事項，并且寫入《項目實施計劃書》中；負責向客戶方提交《項目實施主計劃書》；負責《項目實施主計劃書》確認工作。

● 客戶方項目經理責任

負責向用友項目組介紹企業的情況、項目的目的；配合用友完善《項目實施主計劃書》的工作；負責把《項目實施主計劃書》提交到企業高層進行討論；負責《項目實施主計劃書》確認工作。

● 客戶項目負責人責任：

負責《項目實施主計劃書》最后審批。

2.4.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質（內/審批 模板工具

外）

《項目實施主計

客戶項

劃書》

《項目實目負責《項目實施附：《項目實施施主計劃xx_xx_2_4_1_1 外 人/用友主計劃書》 計劃》（Project書》 項目經

形式）《會議紀

理

要》

2.4.5.風險提示

1、實施范圍

實施范圍是項目控制、降低項目風險的最重要的內容，按照規范的工作程序，實施范圍應該在銷售合同和工作任務書中就已經明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）在此都應明確定義。例如：實施的單位數、實施的業務范圍、實施地點等因素。

2、時間計劃

1）在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經理急于證明自己的能力，導致項目經理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務不能夠按質、按量地完成。

2）不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶做出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業的環境稍微發生變化（如組織機構調整、某些流程的改變），但顧問做出的應用方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

3）計劃也要留有余地，以應付一些突發事件。項目經理都有以下經驗，無論計劃做的多完美，具體實施中總會有脫離預期計劃的現象，只是改變的程度不同而已。由于ERP項目實施普遍時間長，會發生許多事先根本沒有想到的突發事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發事件。

4）計劃是一個不斷修訂的過程，計劃制定后，實際執行時不可能完全按照計劃的要求完成各階段工作，可能提前也可能延期，項目經理要隨時掌握項目進度，檢查工作結果，然后對下一階段工作計劃作相應的調整，對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權威進行推動。

2.5.召開項目啟動會

2.5.1.任務描述

在雙方項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關信息在客戶方的公司內部中、高層以及部門的業務骨干中進行一次傳達。項目啟動會是一次非常好的傳達這件事情的機會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業實施ERP項目的決心，為我們日后開展相關的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。雙方項目組成員第一次在企業全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。

主要工作任務包括：

1、項目啟動會前的準備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT等；

2、依據計劃準時召開項目啟動會；

3、整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經理確認。

2.5.2.工作策略

1、召開項目啟動會之前應做如下準備工作：

1）與客戶高層商定會議日程，以及需參加人員名單；

2）選定會議主持人、明確會議的議程；

3）準備相關演講PPT資料；

4）準備領導講話演講稿；

5）客戶方準備會議場地；

6）會場布置；

7）發出會議通知。

2、啟動會的召開一般應安排如下的會議議程

1）由客戶方項目經理介紹企業ERP項目的前期準備情況，宣布并介紹項目組成員及其職責；

2）用友項目經理向企業介紹用友項目組成員及職責，并做ERP項目用友實施方法的主題演講；

3）最后應由客戶高層做總結性發言，以顯示領導對項目的重視，給相關人員以責任和壓力。客戶領導講話致詞，說明項目的目標，向客戶方項目經理和項目小組成員進行授權；項目目標、重要性、相關部門的要求、項目啟動會只是一個形式，標志著項目的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準備工作是否充分，啟動會的效果是否達到預期的目標，這才是我們雙方最關注的地方。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；

4）如果需要，可以在項目啟動會上針對客戶管理層進行ERP理念和項目管理的培訓，介紹ERP項目成功和失敗的案例，重點說明ERP項目實施成功的條件和導致項目失敗的原因。同時需要注意項目啟動會的時間不宜過長，主要是把相關項目的信息、老總的決心等有效地傳達給相關部門負責人，能夠引起他們的充分重視、理解，為整個項目實施小組下一步工作奠定基礎。

3、啟動會結束后，整理會議紀要并提交雙方項目總負責人簽字確認。目的主要是讓與會人員再一次在感性上增強認識，引起大家的充分重視，同時也讓他們感覺我們項目真正的已經開始實施了，并且很專業。每一個步驟，每一項工作都非常專業，增強企業老總對我們的信任度和能夠實施成功的信心。

2.5.3.角色與責任

● 客戶項目經理責任：

負責組織企業內部管理人員參加會議；負責為召開項目啟動會做會前準備工作，例如：會場的布置、設備的準備、人員的通知、會議資料的下發等；負責主持會議的議程；負責整理項目啟動會上企業老總的講話稿。

● 企業高層責任：

負責在會議上發表演講，明確對項目支持的一種姿態。并且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好項目組實施工作，不能有任何的阻撓；企業老總給予客戶項目經理充足的授權，授權他全權負責項目的實施，并與個人的業績考核掛鉤。

● 用友項目經理：

負責協調用友方參加會議的人員（項目小組成員、用友公司高層、實施部經理等）；負責準備會議演講的資料（PPT）；協助客戶方經理完成 會議前各項準備工作；負責安排顧問記錄會議內容和整理會議紀要；負責讓客戶方完成階段計劃的確認；負責準備下階段的工作計劃和人員安排計劃。

2.5.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質（內/審批 模板工具

外）

《項目啟動會議紀要》、《企業

客戶項老總的講話稿》、《項目啟《項目啟動目經理/《用友項目經理動會議紀xx_xx_2_5_4_1 外

會議紀要》 用友項的講演資料要》

目經理（PPT）》

ERP理論、項目管理的培訓（PPT）

2.5.5.風險提示

項目啟動會的風險主要表現在以下幾個方面：

1）用友項目組在啟動會中的表現如果不好將會影響企業管理層和其他業務人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響；

2）企業老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業中層管理者對這個項目實施的態度，如果老總表現的態度不堅決，信心不足，企業管理層在將來的配合力度上表現出底氣不足的現象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減小；

3）項目啟動會的準備不充分、不專業，會導致項目啟動會效果不佳，降低企業對我們的信心，增加項目實施的風險。

附：工具模板清單 《用友項目組成員名單》 2 《會議模板》 3 《用友項目組成員職責和任務》 4 《項目交接記錄》 5 《用友內部費用劃撥單》 6 《項目交接會議備忘錄》 7 回顧《項目風險評估》 8 《客戶項目組成員的職責和任務》（項目組成員和高層領導）9 《項目組織結構模板》（分產品：NC、U8M、U8）10 《雙方項目組成員名單》 11 《項目實施主計劃書》 12 《客戶方領導講話模板》 13 《項目啟動會紀要》 14 演講PPT(實施方法論)wanghao 2008-12-17 13:37:39 發表

3.業務分析階段

本階段目標和任務

● 工作目標：

讓客戶了解軟件系統的功能、管理思想以及應用流程（知己）；

了解客戶業務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。

● 主要任務：

安裝標準產品，建立應用環境；

對客戶項目組成員進行產品理念和標準產品的培訓；

詳細需求調研、分析、撰寫需求分析報告。

3.1.安裝標準軟件產品

3.1.1.任務描述

安裝標準軟件產品，培訓客戶方系統管理員，確保應用程序運行正常。

主要工作任務包括：

1、確認產品安裝的軟硬件環境；

2、安裝并調試產品和系統環境；

3、對系統管理員進行相關知識和技能培訓；

4、幫助客戶建立系統運行管理制度。

3.1.2.工作策略

1、客戶方軟硬件環境準備

安裝前應盡早檢查客戶方提供的硬件配置和系統軟件是否滿足產品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準備好，什么時候進行安裝。

在有些情況下，客戶方的系統準備，例如采購服務器、數據庫等系統軟件需要一個較長周期，項目啟動時可能沒有到位，為了不影響項目進度，可以使用符合要求的替代設備。客戶準備好之后，由用友的技術顧問檢查確認之后方能使用。

2、根據軟件合同，安裝用友ERP軟件并調試正常

大型企業管理軟件對系統的安全性、可用性要求較高，所以采用大型數據庫、又多運行于UNIX系統，使得環境配置較為復雜，客戶自身無法承擔，因此軟件安裝應由用友的技術顧問負責，技術顧問在產品的安裝調試過程中應該同步對客戶方系統管理員進行操作培訓，使之盡早有能力承擔系統管理工作。

產品安裝和調試完成之后需要對產品功能做簡單測試，可以先對數據庫進行備份，然后進行測試，包括基本的參數配置、一般操作流程的測試，保證軟件正常運行。測試工作可由用友咨詢實施顧問協助完成，測試項目和測試結果應記錄在安裝報告中。

軟件安裝調試完成，并經過標準功能測試之后，技術顧問應提交產品安裝確認報告，由雙方項目經理簽字確認。

3、客戶方系統管理員培訓和考核

在安裝調試過程中，技術顧問應同時對客戶系統管理員進行現場操作培訓，必要時可以安排專題培訓。培訓重點應放在：

1）軟件產品的安裝；

2）相關的數據庫管理系統操作技能；

3）系統的日常維護技能，如常見故障的診斷和解決，補丁的使用方法等；

技術顧問最好在培訓之前編寫好系統管理員操作手冊，培訓過程要做好記錄，之后要安排相關的考核。考核的內容以ERP系統的系統管理員崗位職責為標準，并不限于技術顧問提供的培訓課程，比如一些數據庫和操作系統的基礎知識也要納入考核內容，如果考核沒有通過，要敦促系統管理員盡快學習掌握，并安排下次的考核時間。總之，培訓和考核都要抓緊，目標是培養出合格的系統管理員。必要時，考核的使用要爭取得到客戶項目經理的理解和支持。

對于大型管理軟件，系統管理員崗位負有保障系統穩定高效運行的職責，除了專業技能之外，還應該有一個明確的崗位職責制度，技術顧問這時應向客戶方提供《系統運行管理制度（系統管理部分）》，促成制度在企業內部發布執行，明確崗位職責要求，確保系統正常運行。

系統管理員應該具備相當的基礎知識才能保證知識的成功轉移，技術顧問提供的培訓應該緊密圍繞產品的安裝、調試和維護，不可能從最基礎的部分講起，如果客戶方有這方面的需求，那么技術顧問應能夠提供相關的專業課程，當然費用問題也要談好。

3.1.3.角色與責任

● 用友項目經理和客戶項目經理

客戶項目經理應該負責落實產品安裝的硬件和系統軟件；雙方項目經理確認安裝環境，簽署安裝確認報告；對系統管理員的培訓結果進行確認。

● 技術顧問：

負責培訓并指導客戶方系統管理員進行系統的安裝；負責編寫系統管理員操作手冊；負責編寫系統運行管理制度（系統管理部分）；考核客戶系統管理員。

● 客戶方系統管理員

準備產品安裝的硬件和系統軟件；接受技術培訓，掌握系統管理技能。

● 咨詢實施顧問

在產品安裝調試之后，進行基本的功能測試，確保ERP系統可用。

3.1.4.交付成果

文檔性質交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內/外）

產品安裝確認客戶項《產品安裝確產品安裝完成 xx_xx_3_1_2_1 外

報告 目經理 認報告》

完成對客戶方培訓考核記錄《培訓考核記

雙方項系統管理員培單（系統管理xx_xx_3_1_3_1 外 錄單（系統管理

目經理

訓和考核 員）員）》 系統管理員手系統管理員操客戶項《系統管理員

xx_xx_3_1_3_2 外

冊 作手冊 目經理 操作手冊》

系統運行管理《系統運行管系統運行管理客戶項制度（系統管xx_xx_3_1_3_3 外 理制度（系統管制度 目經理

理部分）理部分）》

3.1.5.風險提示

項目實施過程中技術顧問的投入人天數和服務范圍應控制在適當的范圍內，盡早提供適用的技術資料，盡早為客戶方培養出合格的系統管理員。在客戶方提供系統管理員之前，用友項目組應明確提出對系統管理員的專業素質要求。技術顧問應該做好培訓方案和課件，并把好考核關，確保培訓質量和知識的成功轉移。安裝過程的記錄和培訓結果確認必不可少。在安裝產品之前，技術顧問應該對客戶提供的硬件和系統軟件進行審查，確保可以滿足系統運行需要時才能進行產品安裝。

3.2.理念及產品培訓

3.2.1.任務描述

理念培訓的目的是通過培訓，讓企業管理層和關鍵用戶理解為什么ERP是管理改造項目，ERP的實施過程也是企業現有的業務流程和管理模式的調整過程，必須得到企業決策層的鼎立支持；另外的目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期；產品培訓的目的就是通過給關鍵用戶做培訓，有助于我們后期調研的進行，使我們項目組能夠很好的溝通，并且使關鍵用戶能夠充當企業內部的知識傳播者。

主要工作任務包括：

1、制定《培訓計劃書》；

2、培訓前準備；

3、ERP理念培訓；

4、標準產品培訓；

5、培訓考核并確認；

3.2.2.工作策略

關鍵用戶產品培訓是安排在需求調研之前還是之后，根據項目復雜程度而定。如果應用的是通用產品模塊，業務比較規范，比如財務模塊，可以先進行產品培訓，讓客戶項目組先了解和掌握產品，然后開始調研，擬定方案，客戶項目組成員素質較高且能夠接受產品的話，他們甚至可以和咨詢顧問一起擬定方案，從而提高工作效率。如果客戶的行業比較特殊，而顧問對此行業又不太了解，應用的產品模塊比較全面，如供應鏈和制造、增加了管理、決策支持等功能和需求，建議先調研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進行培訓，但調研之前產品應用理念和技術架構的介紹是一項必需的工作。

1．制定《培訓計劃》

在培訓前應首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據《培訓需求表》，制定一個比較合理的培訓計劃，包括培訓的時間、地點，培訓的內容分類或分組、接受培訓的人員以及設備要求、考核方法等等；培訓課程根據購買的產品和業務進行一定的取舍，最后由客戶方項目經理確認并發出通知。

培訓的時間安排應根據企業的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續的時間段，而且培訓的地點也最好采用集中培訓的方式。這樣培訓的 效果較好，人員思想也比較集中。

培訓的內容一般可包括：ERP原理、用友實施方法培訓、產品功能培訓等。具體可以根據應用方案進行取舍，沒必要通盤都講，有用的講、沒用的不講，以免客戶產生新的想法或需求，或者使客戶產生混亂。培訓老師一定要選擇又豐富經驗的咨詢實施顧問進行擔當，務必保證讓關鍵用戶聽明白。

附：《培訓需求表》格式

培訓需求表

領導項目總賬會材料成本工資核固定資產管角色 ??

人員 經理 計 會計 會計 算員 理員

課程 理念 √ √ √ √ √ √ √

總賬

√ * √ √ √ √

應收

√ *

應付

√ *

工資

√ √ √

*

固定資產

√ √ √

*

UFO報表

√ *

??

表示備注： √

了解

* 表示重點掌握

2．培訓前準備

為了保證培訓效果，應盡量結合客戶的行業和業務特點，作好培訓的準備工作。具體包括：

1）落實培訓教材（根據標準課件）；

2）客戶方提供和準備培訓場地和設施；

3）檢驗培訓場地和設施；

4）落實好參加培訓的人員；

5）培訓前的最后確認。

3．ERP理念培訓

1）培訓對象：公司領導、項目組成員、各部門業務骨干、其他人員；

2）培訓目的：更新傳統的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產管理、財務管理、采購管理思想；

3）課程舉例：《ERP原理與實施》、《用友實施方法論》。

4．標準產品功能培訓

1）培訓對象：關鍵用戶（項目組成員）、各部門業務骨干；

2）培訓目的：通過功能模塊培訓，可以協助我們更好地進行調研，并在公司內部擔負起知識傳遞地責任（最終用戶培訓講師）；

3）課程內容：各模塊標準產品培訓。

5．培訓考核策略

培訓考核有筆試和上機操作考試兩種方式，理念培訓建議采用筆試考核，產品培訓建議采用上機操作考試的方式。具體操作時，可以將學員應該掌握的內容列一個清單，對學員逐一進行考核，記錄考核結果。對于考核不合格的人員，用友項目經理應根據實際情況做出判斷是否建議用戶進行自學并再次接受考核，若實在不能勝任，建議更換關鍵用戶。

3.2.3.角色與責任

● 用友項目經理

制定培訓計劃并審定；對培訓工作進行監督并對結果進行確認；培訓教師的協調和審查；承擔一定的授課任務。

● 客戶項目經理

負責培訓場地和培訓設備的準備；組織人員參加培訓；培訓計劃的審定；確認培訓工作成果；協調制定培訓獎懲并落實執行。

● 咨詢實施顧問

落實培訓教材、課件；負責培訓；負責考勤；進行考核。

3.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質 審批 模板工具

用友項目經《培訓計《培訓計培訓計劃 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客戶項目劃》 劃》

經理

《培訓教《標準教培訓教材 xx_xx_3_2_2_1 外

材》 材》

DEMO數據 《練習題》 xx_xx_3_2_2_2 外

《練習題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外

《考試題》

《培訓考勤記錄》、用友項目經培訓總結報《培訓總結《培訓考

xx_xx_3_2_5_1 外 理、客戶項目告 報告》 核記錄》、經理

《培訓總結報告》

3.2.5.風險提示

培訓考核既是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，實際工作中經常出現客戶項目組成員接受培訓后離職、調動或借口不了解產品不愿承擔關鍵用戶職責的情況，因此在培訓考核結束后，應讓參加培訓的學員在考核結果上簽字確認，避免以后要求再次培訓和過多依賴咨詢顧問。

實際的工作過程中，其實好多項目并沒有嚴格讓關鍵用戶進行最終用戶的培訓，分析其主要原因是在項目一開始就沒有明確彼此的責任和義務，關鍵用戶認為只要自己掌握了就行了，而進行最終用戶培訓是你們用友方的責任，導致了我們工作的被動，這一點一定要引起我們的重視，避免重蹈覆轍。

3.3.業務需求調研

3.3.1.任務描述

系統調研的目的一是要了解企業的組織結構、業務內容及其處理流程，二是要獲取實施軟件所必要的參數信息。

通過對業務及其流程的調研分析，可以獲得業務規范化調整的基礎信息和軟件客戶化的必要信息，為規范企業業務管理，使軟件標準化、規范化以及為下一步軟件的實施打下堅實、可靠的基礎。在些基礎上，通過調研所獲得的信息，抽象得到參數設置所必需的信息也是實施開展之前的重要工作內容。所以這一階段的工作雙方一定要做的扎實細致。

主要工作任務包括：

1、制訂調研計劃；

2、準備調研提綱、問卷；

3、業務需求調研；

a）企業總體調研；

b）部門業務調研；

4、需求和產品匹配分析；

5、需求分析報告審核；

6、確認需求分析報告。

3.3.2.工作策略

需求調研是一個復雜又細致的工作，需要做好相應的計劃和組織等準備工作，在準備調研提綱和問卷時，要根據企業的行業特性精心準備，切忌拿一套調研提綱走遍所有的需求調研單位；調研的方式更要靈活的運用，針對不同的人員使用不同的方式；調研完畢后整理的需求分析報告，一定要及時讓客戶方進行確認，切忌需求還沒有確認就已經準備解決方案這種情況的發生。主要包括如下詳細任務：

1、制定調研計劃

為了后續工作的連續性，在項目啟動會之前，項目經理還需依據項目實施主計劃制定詳細需求調研計劃。明確需求調研的內容、調研報告提交的格式，和客戶交流的時間安排等。并將計劃中每一階段的工作內容分解到每一天的具體小時，參見格式如下：

ERP項目各部門調研時間安排

文檔性質 審批 模板工具

用友項目經《培訓計《培訓計培訓計劃 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客戶項目劃》 劃》

經理

《培訓教《標準教培訓教材 xx_xx_3_2_2_1 外

材》 材》

DEMO數據 《練習題》 xx_xx_3_2_2_2 外

《練習題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外

《考試題》

《培訓考

用友項目經培訓總結報《培訓總結勤記錄》、xx_xx_3_2_5_1 外 理、客戶項目告 報告》 《培訓考

經理

核記錄》、交付成果 文檔名稱 文檔編號

《培訓總結報告》

調研人員的選擇非常重要，有的分公司直接讓還沒有轉正的實施人員負責調研，而這些人員又沒有相應的工作經驗，其調研效果可想而知，所以調研顧問必須擁有非常雄厚的業務經驗并且對軟件產品非常熟悉；在調研、分析過程中應了解用戶各種業務處理的操作流程及其所涉及到的單據，以及單據在各個部門之間是如何傳遞的、各個崗位人員的職責是什么。實施人員還應對軟件的調研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業務的處理中，而應該從總體的業務流程上進行分析，把各個部門零散的業務處理結合成一個整體，把各個斷開的業務連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調研、分析的進程，保證此階段順利完成。

2、準備調研提綱和問卷

調研提綱和問卷的內容范圍至少應包括：企業現狀、組織機構、人員崗位設置、現有業務流程、具體業務流程如何操作、特殊業務處理、需求目標、單據、報表、查詢統計要求等。另外內容的取舍還應注意以下兩點：

一是要適合客戶行業特點，一般咨詢顧問都會利用以前項目使用的、或通用的提綱，但并不一定適合客戶，顧問一定要進行剪輯，否則會引起客戶的反感和抵觸情緒，所以顧問務必要在提供模板的基礎上進行再加工，并盡量使用客戶的業務術語。

二是要盡量結合產品，產品中根本無法實現的功能避免體現，并在調研過程中引導客戶。這樣，當調研結束時，基于對產品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。

3、詳細業務需求調研

主要分為企業總體調研和部門業務調研兩大部分，無論進行什么調研都要求顧問在整個調研活動中占據主動地位，能夠控制整個活動的進展，確保得到我們想要知道的東西。

企業總體調研：

主要是指企業（集團）整體運營狀況的調研，比如整體組織機構、主要產品/業務流程等內容。

部門業務調研：

可以分組走訪企業的各個業務部門，參照調研提綱或調研問卷的內容，進行總體業務調研（即完整的業務運營流程和處理方式）和詳細的業務調研（即各業務環節的運作細節、以及各種特殊情況下的業務變化和相應的處理措施等），以及各部門相應的組織結構、人員編制、業務分類、往來單據、軟件產品中需要用到的參數及基礎數據、對業務改善建議和需求目標等等。

每個部門調研完畢以后，都應該讓該部門相關人員針對調研內容進行確認，看是否存在誤解和遺漏。

需求調研我們是通過顧問與用戶的訪談、用戶填寫調查問卷及流程圖等形式來進行。通過與項目小組或單位業務人員的會談，顧問應從各種角度獲得企業的業務管理思想和業務處理現狀。

調研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調研能力是一個咨詢實施顧問必備的基本素質。在調研中，顧問會面臨不同類型的被調查對象，如 何引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。被調查對象多種多樣，一般可以分為以下幾種類型：

1）一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或對業務不是非常清楚。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發被調查對象。

2）發牢騷型：一旦討論起來，他們經常跑題，發牢騷。對企業存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當然，這些發揮有一部分確實是能夠幫助顧問發現企業管理的某些問題，但在有限的時間內我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調查對象，顧問應該把握住調研的主線，引導被調查對象在正軌上適度發揮。

3）懷疑型：被調查對象產生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業以前投資引進過類似的項目，然而由于種種原因，最后沒有產生效益，他們認為用友也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態度。另一種原因是對系統了解不深，過分強調自己企業的業務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。

針對以上情況，我們一般采用如下方法：

在調研之前，由客戶方項目經理召集被調研的部門人員，先組織內部討論，提出問題。顧問要事先準備一份詳細的調研提綱，作為調研的依據。但要注意，調研時，千萬不能就調研提綱逐一提問，應該啟發被調查對象，引導思路。調研時，由客戶方項目經理等關鍵成員和顧問一起參與調研。客戶方項目經理可以起一個協調作用。調研結束后，顧問及時提煉出當天調研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。調研結束后，還要布置被調查的業務部門寫業務現狀報告。要求在業務現狀報告中要反映以下問題：①該業務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業務和業務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

4、需求和產品匹配分析

整個調研工作結束以后，顧問應及時整理、編輯調研的結果，并結合產品對客戶的需求進行分析，如果存在有疑問的地方，可以和客戶再次進行溝通、確認。

5、需求分析報告的審核

需求分析報告是在進行需求調研的基礎上，針對企業現有業務流程及管理活動中存在的問題，分析歸納出企業管理改善方面的現實要求，作為確定系統解決方案的依據。項目經理審核該報告時應注意以下幾點：

1）對各管理環節現狀所做的描述是否清楚；

2）對各管理環節現狀所做的分析是否正確；

3）需求建議是否合理；

4）哪些需求需通過客戶化開發解決；

在需求分析報告中，需將用戶業務需求分解為兩部分：即標準產品功能滿足的需求和必須進行客戶化開發才能滿足的需求。

在需求調研和需求分析期間，用友項目經理必須注意：一定要用戶方項目組成員的全程參與。因為經過對關鍵用戶標準產品的培訓，用戶方項目組成員已經對所購軟件產品的總體思想和功能要素有了一定程度的了 解，在需求分析時，可以合理規避一些不能實現的需求；同時，經過ERP管理理念的宣講，可以充分說服用戶改變一些習慣性的、不合理的業務管理需求。需求分析報告是由項目組雙方成員確定的，最終由雙方項目經理在需求分析報告上簽字確認。

6、確認需求分析報告

需求和產品匹配分析完畢后，用友項目經理須向客戶提交最終的需求分析報告，由客戶對報告內容再次審核、糾錯或補充。先按部門或業務類別分別進行確認，最后要求客戶項目經理進行最終簽字確認。

3.3.3.角色與責任

● 用友項目經理職責

審核調研計劃；審核需求分析報告；確認需求分析報告。

● 咨詢實施顧問職責

制定調研計劃；準備調研提綱、問卷；業務需求調研；需求和產品匹配分析；編寫需求分析報告。

● 客戶項目經理職責

積極配合調研并做好協調工作（落實好人員、資料、場地等）；必要時應該有相應的授權；對需求報告進行確認。

● 客戶項目組成員職責

積極配合需求調研（與當天的調研活動有關的關鍵用戶應該全程參與）；準備相應的資料（業務單據、報表等）。

3.3.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質 審批 模板工具

用友項目經《需求調研《需求調研理

xx_xx_3_3_1_1 外 《調研計劃》

計劃》 計劃》 客戶項目經

理

《一般業務調研提綱》、《需求調研《需求調研用友項目經《分產品的xx_xx_3_3_2_1 外

提綱》 提綱》 理 調研提綱》、《行業調研提綱》

簽字確認的《需求分析客戶項目經《需求分析《需求分析xx_xx_3_3_5_1 外

報告》 理 報告》

報告》

3.3.5風險提示

需求調研時用友項目經理或咨詢實施顧問一定要把好關，務必選擇有豐富經驗的顧問參加調研，否則如果需求確定不準勢必會為以后的工作帶來麻煩，我們一定要盡量避免錯誤的發生。

需求調研報告的確認是讓客戶對咨詢實施顧問理解和表述的需求是否正確進行確認，并不表示報告所列需求都應予以滿足，這一點應向客戶說明。而且對于不切實際的需求應說服客戶暫時放棄，不要寄希望于客戶 31 化開發，否則風險會非常大。

附：工具模板清單

《培訓需求（課程和角色對應）表》（分產品：NC、U8M、1 U8）2 《培訓計劃》 3 《標準培訓的描述》（分產品：NC、U8M、U8）《標準教材》《標準練習》《考試題庫》（分產品：NC、U8M、4 U8）5 《培訓教室環境要求》 6 《培訓總結報告》 7 《培訓考勤記錄表》 8 《培訓考核記錄表》 9 《一般業務調研提綱》 10 《行業調研提綱》 11 《產品調研提綱》（分產品：NC、U8M、U8）12 《調研計劃》 13 《需求分析報告》 14 《系統管理員手冊》 15 《系統管理員培訓記錄單》 16 《系統管理制定》 17 《產品安裝確認報告》 wanghao 2008-12-17 13:41:21 發表

4.藍圖設計

本階段目標和任務

● 工作目標：

設計符合企業現狀、適合企業發展需要的業務解決方案；驗證解決方案的正確性、完整性、穩定性；編制系統操作規范，保證系統在企業的平穩運行；培養企業的管理團隊，實施團隊，為企業進一步開展業務流程優化奠定基礎。

● 主要任務：

根據需求分析的結果規劃設計企業應用解決方案；討論制定靜態數據的準備方案；完成軟件在企業系統測試、集成測試的過程，保證系統上線的穩定性、適用性；經過討論、測試、修訂完善企業業務解決方案的內容；編寫“軟件標準操作手冊”。

4.1.解決方案設計

4.1.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、在業務調研的基礎上幫助企業發現并確定企業現存的主要問題，分析這些問題，并找出導致這些問題的原因，制定一套切實可行的解決方案；

2、根據需求調研報告、業務需求分析報告和初步業務解決方案的內

容配置系統；

3、在配置的系統上進行方案測試和解決方案調整（一次）；

4、提交解決方案（V2.0）和客戶化開發需求范圍和內容。

4.1.2.工作策略

1、方案設計的基本原則：

1）知己知彼是編寫業務解決方案的基礎，是基于現有產品功能實現的；

2）充分要考慮企業在業務需求分析階段提出問題的合理性，是否符合業務在優化的原則、符合投入產出的原則、是否具有行業普遍性；

3）盡量說服客戶不合理的需求，讓他們放棄或變通的解決客戶合理的需求；

4）盡量避免客戶化開發，增加原則：方案設計既要考慮解決客戶業務問題，又要保證業務處理的效率沒有普遍的降低。

業務解決方案的設計的基本原則：

圖解說明：

我們在設計業務解決方案的基礎是基于我們現有產品可以實現的功能范圍內，對于我們產品功能不成熟的地方我們應該適當的回避，減少由于產品功能的原因造成方案的不可以執行性。對于可以確實的需求我們同意要基于產品功能方面考慮，客戶的需求是千差萬別，有的時候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在這樣的基礎上，用友咨詢實施顧問，要引導客戶的需求往合理化方向走，對于不合理的需求需要說服客戶盡量放棄或暫緩，關于客戶的合理需求我們需要盡可能滿足客戶要求，可以使用變通的方式或客戶化開發的方式給予解決，這也是咨詢顧問設計業務解決方案的基本原則。

業務解決方案設計基本方法：

圖解說明：

咨詢實施顧問在進行《業務解決方案》設計的基本方法如上圖4－03所示，首先在企業需求調研結果的基礎上進行業務需求分析，在客戶系統的基礎上配置系統參數、基礎數據配置，在進行相關業務的原型測試，通過測試的結果來驗證系統參數配置、基礎數據配置的正確與否，最關鍵是在這樣一個模擬的客戶系統環境下測試企業的業務流程是否順暢，是否需要進行調整等相應的處理后，不斷的去調整相關配置，經過這樣幾輪的不斷調整和修改，最終的結果就是一份基本符合客戶需求的《業務解決方案》，對于出現的差異可以參照方案設計原則進行相應的處理，或者說服客戶放棄需求、或者進行客戶化的開發，滿足客戶合理的業務需求，由于項目的不同處理的方法也有所不同。

2、針對企業現存的關鍵問題，分析原因，制定一套切實可行的解決方案

1）在需求調研報告的基礎上，分析企業所關注問題的等級：

例如：A：非常重要的問題，企業高層關注的問題

B：重要問題，必須解決的問題，企業一般不會讓步

C：一般問題，希望解決，如果現在解決不了可以接受，但要給一個解決思路

2）咨詢實施顧問分析我們的產品現在能夠可以解決企業哪個等級的問題，對于A和B類問題一定要詳細的分析，同時現在產品可以解決到什么程度，企業對結果是否能夠滿意。

3）如果不可以解決我們是否可以換一種角度、換一種思考方式，使用變通的方式解決，如果由于產品的狹隘性，變通也解決不了，這時我們必須要找到這些問題的根源，向企業解釋雖然現在不可以直接的解決，但是如果你能夠按照我們方案中規劃的業務處理流程處理，企業會在一定的時間內自然會有所好轉，最終是可以得到解決的。

例如：生產線時常出現缺料，庫存數據又居高不下，這時如果企業必須要通過軟件的實施在短期內解決，好象不現實，這樣我們要跟企業一起找到問題的根源在哪？BOM資料是否及時準確、在單量、在途量等相關數據是否準確等等，各種因素我們都要分析。有時雖然我們沒有直接的解決問題方法，但是我們分析出問題的根源，通過企業內部管理和軟件系統的有效結合，最終達到解決問題的目的。

3、系統配置策略

1）建立客戶系統的主要目的是使用客戶的真實數據，在干凈（即沒有任何靜態和動數據、系統參數也沒有設置）的系統環境中測試未決的問題。

2）在初步方案中針對企業料品的編碼提出了基本的方案，但是實際的適用性必須通過系統進行驗證，這種編碼方法在實際的業務中是否可以達到企業的要求，從而要考慮是否有擴充性、在業務處理時是否給操作員的操作，報表的統計等方面帶來不便等因素有關的具體細則詳見《靜態數據準備方案》

3）實施雙方在需求分析時，對于產品BOM如何建立，因為BOM的建設直接會影響業務的處理，我們在整個方案中要體系以業務為中心的原則，BOM的架設必須在要符合企業業務的需要，例如：產品設計BOM，與生產BOM的不同，在生產的過程中有很多的業務環節需要在BOM中進行體系，原材料的領用，該料品是否有在制品，在制品是否要進行單獨的統計，月底成本分攤個項目費用是怎么樣考慮的，多種業務處理決定了BOM結構的復雜還是簡單。

4）由于ERP系統的復雜性，在系統中參數的配置也會直接影響系統應用，例如：在銷售業務中對于客戶的信用額度的控制，每個客戶由于交易量和回款等多方面的因素導致信用等級不同，因此參數的設置會直接導致業務處理的變化，如果此時客戶的信用額度已經超出，該客戶的出貨業務將不可以順利進行，系統將給予一定的警告。

3、通過在客戶系統的測試，驗證方案中未決的問題

1）有些參數的設置，由于對系統各個方面都會產生影響，如果咨詢實施顧問不通過系統驗證也就是在系統中進行測試，我們是很難判定這樣設置的結果正確與否。例如：企業對于料品的批次管理來說，系統一旦對料品設置為批次管理，在實際的料品領料、退料和庫存間的挑撥等凡是與該料品有關的業務都會受到影響，企業最初的想法是系統的批次管理和手

工的批次管理一樣，如果錯了操作人員就可以直接調整，但是系統會不一樣，系統在業務處理各個環節都會控制，如果批次號對不上就不可以領料、不可以退料，也就是你的庫存數據不能及時更新，你的業務就可能進行不下去等。真對于類似的情況我們必須在客戶系統環境下提前測試，把在測試中的問題記錄下來，在方案中寫清楚，讓客戶做出選擇使用還是不使用的決定；

2）另外對于大家存在爭議的問題，用友咨詢實施顧問可以在系統中設置不同參數、在不同環境下測試，尋找最優的一種方法，也可以給企業多種選擇方案。如：企業為了在業務上達到精細化的管理，必然在業務的操作處理中相對繁瑣一些，有時需要手工業務的輔助進行；

3）對于企業關鍵的問題，戰略的業務流程我們一定要在客戶系統中多次測試，這方面客戶一般是不會給予讓步的，所以我們對于這類問題的處理一定要解決，這樣可以有效增強客戶的信心，不會因為小的問題與實施顧問糾纏不清。

4、確定客戶化開發的范圍和內容

1）根據方案設計的原則，用友項目小組會盡量的較少客戶化開發的工作量，如果可以通過變通的方式解決最后好。但是對于企業特殊的業務單據，分析報表，沒有任何一套ERP系統可以滿足企業的所有需要，所有開發是不可以避免的，但是用友咨詢實施顧問要控制好客戶的需求和開發的范圍，影響到系統業務流程的應說服客戶改變思路，如果對系統流程進行修改是有很大的風險，必要的話可以進行風險分析；

2）在項目規劃階段，就提出讓客戶方準備報表修改的人員，在一般的項目中有關客戶化開發的內容基本上集中在企業報表上。用友項目經理可以承諾幫助企業培訓這樣的人員，讓客戶方有專人負責這方面的工作，但是不可以隨意的承諾進行免費的開發，這樣做對整個項目會產生巨大的風險。

4.1.3.角色與責任

● 用友項目經理的責任：

負責制定解決方案設計階段的工作計劃；負責擬訂方案大綱、組織項目小組成員共同審閱方案；負責安排咨詢實施顧問各自分頭編寫方案；負責向企業解釋方案中關鍵流程的處理結果

● 咨詢實施顧問的責任：

建立客戶系統；準備客戶靜態、動態數據和業務處理數據；測試方案中未決的問題給出正確的結果；協助項目經理編寫方案大綱；承擔編寫業務解決方案的部分工作；

4.1.4.交付成果

文檔性 交付成文檔名稱 文檔編號 質（內/審批 模板工具

果

外）

《初步業務解決方案v1.0》

初步業務解《業務解決用友項

xx_xx_3_1_1_1 外 《系統編碼方決方案v1.0 方案v1.0》 目經理

案》

《系統參數設

基本確認基本確認解《解決方案xx_xx_3_1_5_1 外

決方案v2.0 v2.0》

客戶項目經理/用友項目經理

置方案》 《基本確認解決方案v2.0》 《系統編碼方案》

《參數設置方案》

《客戶化開《客戶化開發詳細需求發詳細需求用友項《客戶化開發

xx_xx_4_4_1_1 內

文檔》（可文檔》（可目經理 詳細需求文檔》 選）選）

4.1.5風險提示

1）業務解決方案的可行性。通過方案整體的設計應該符合企業業務發展的需要，不能過于理想化，不符合企業的現狀要求，容易導致方案在實際中無法實施；同時也要考慮實際工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超過用戶的可容忍程度；

2）方案的全面性。ERP系統需要解決企業整體業務優化過程，我們在分析問題、考慮問題時一定要把客戶的相關業務、數據接口綜合考慮，不能從單個模塊的角度出發去設計應用方案，但是大而全的想法也不是很現實的，如果我們要一下把企業多年來積累的問題全部解決太不現實，所有方案考慮要全面一些，但是不要面面俱倒，這樣可能會抓不住重點，一定要在實施范圍內解決企業關鍵的問題，企業很關注的問題；

3）咨詢實施顧問不要輕易屈服于客戶不合理的需求，應該站在專家的角度和高度看待一些問題，方案講解的過程其實就是誰說服誰的過程，如果我們說服了客戶，客戶就會按照我們設計的思路實施，如果我們沒有充足的理由無法說服客戶，結果就會踐踏自己的產品，導致項目失敗；

4）方案設計時要防止被客戶牽著走，部門與部門間關聯的關聯，是需要考慮的重點，必要時由客戶高層確認，避免不同部門各執一詞，相互推諉的情況。

4.2.靜態數據準備

4.2.1.任務描述

系統應用中靜態數據一般不隨時間不同而改變，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應商檔案、產品結構（BOM）、工藝流程等。在整個項目實施過程中，靜態數據的準備、整理、測試、完善等相關工作是需要花費比較長的時間和耗費比較大的精力去完成的。因此靜態數據準備工作是項目實施中的基礎工作，它的準備進度和準備質量直接影響到系統的上線進度和項目的最后實施質量。

主要工作任務包括：

1、制定《基礎數據準備方案》，包括兩個附件《靜態數據準備表單》、《靜態數據準備計劃》

1）編寫《靜態數據準備方案》

2）用友和客戶方對《靜態數據準備方案》及兩個附件進行討論和確認

3）向靜態數據準備的干系人，發布《靜態數據準備方案》

2、安排數據準備活動并建立數據文檔

3、數據的校驗和確認工作

1）校驗工具制作

2）數據校驗

3）落實糾正措施

4）確認正確的數據

4、安排數據轉換程序的開發與測試（可選）

1）準備導入工具

2）測試導入工具

（需要說明的是：由于動態數據是以系統切換前的某個時點的期初數據和歷史數據作為準備基礎，具體的準備要在系統切換前迅速完成。本階段的主要工作是靜態基礎數據的準備。）

4.2.2.工作策略

1．制定《靜態數據準備方案》，包括兩個附件《靜態數據準備表單》、《靜態數據準備計劃》。在讓客戶準備基礎數據前，必須對客戶進行相應的培訓，并展開必要的討論，明確客戶應該如何準備靜態數據，確認《靜態數據準備方案》，具體活動順序分解如下。

1）編寫《靜態數據準備方案》，關鍵點包括：

a）說明數據來源，即靜態數據應該如何獲取，出自哪個部門；

b）討論，分析企業靜態數據編碼原則；

c）規范靜態數據準備格式和質量要求；

d）明確關鍵字段的重要性，以及關鍵字段的說明；

e）明確數據準備人員的要求、完成時間，以及具體負責人；

f）根據項目情況明確數據檢查方法（抽檢/全檢）、檢查內容（數據內容檢查/數據邏輯檢查）、檢查方式（手工/計算機）、時間點、相關責任人。（說明：如果需要使用計算機對大量數據進行檢查，需要明確編寫檢查語句的責任人、并制定檢查語句的編寫時間計劃和語句測試計劃）

g）數據導入系統的方式（手工錄入/計算機導入）

h）（說明：在手工錄入方式下，需要估算錄入數據的工作量、錄入人員的選擇、錄入后系統內數據的校驗。計算機導入方式，需要明確導入工具開發的責任人、開發進度、導入方案、導入方案的測試）

i）制定靜態數據準備計劃，明確各類靜態數據的具體準備人員和時間進度計劃

j）準備靜態數據準備表單，提供需要準備的詳細數據檔案清單及內容等

2）用友和客戶方需要對《靜態數據準備方案》及兩個附件進行討論和確認，其中需要重點討論的內容包括：

a）靜態數據編碼方案

b）客戶方靜態數據準備的具體負責人

c）靜態數據準備計劃（包括工作量估算、時間進度安排）

d）靜態數據檢查負責人

e）靜態數據轉換的方式

3）向靜態數據準備的干系人，提供確認后的《靜態數據準備方案》，37 包括靜態數據準備表格等文檔。

2．靜態數據準備

由于靜態數據準備的工作量較大，應盡量提前準備，以免延誤系統上線。數據的準備工作可以同時安排不同的業務人員分頭進行，一定要強調先將數據文檔準備好，在沒有經過雙方正式確認的基礎上不能讓客戶直接在系統中輸入靜態數據。同時一般情況不承諾客戶進行靜態數據的自動導入過程。

咨詢顧問用Excel準備一份《靜態數據準備表單》，每個表頁代表一項基礎數據檔案，列出所需字段和注意事項，要求客戶按照此格式進行整理。這樣做的目的是有利于管理和核對，也可以豐富用友的應用案例。

實際工作中，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照格式準備，認為這樣更麻煩，不如拿著數據直接輸入到系統。作為顧問一定要和客戶溝通，解釋我們這樣做的必要性和重要性。

在數據準備過程中，一定要保證相關責任人對靜態數據中字段含義的理解。最好對每一個基礎數據文檔都能先抽出一兩個典型數據為樣例，由顧問給客戶做一個詳細的講解，避免由于對于數據字段理解有誤，導致大量重復工作。

在數據準備過程中，雙方項目經理和咨詢顧問要經常檢查數據準備的進度和準確性。

（需要說明：靜態數據準備是由客戶來完成的活動，咨詢實施顧問主要對數據準備的進度、質量進行跟蹤控制。由于準備靜態數據的人員并不一定是客戶項目組的成員，對數據結構、數據含義的理解參差不齊，在靜態數據準備的初期，咨詢實施顧問需要嚴密監視準備數據的質量，及早處理發生的問題。）

3．數據校驗和確認

為了確保將來上線時系統運行的正確性，在每一項數據準備完成之后都應該進行仔細的校驗。

首先在數據準備過程中就必須有人對數據的準確性負責。每一類數據應該只用一個人或專門幾個人負責，避免在出錯后找不到原因而相互推諉。在數據準備完成后，項目經理至少指定一名關鍵用戶或親自進行檢查核對，條件允許的話，可以由相應的業務或技術權威對準備的數據進行逐項核實。

校驗過的數據由校驗人簽字確認，存檔，等待下一步正式錄入或導入新系統。數據校驗和確認包含的具體活動有：

1）數據校驗工具的制作，如檢查語句的編寫等（可選）。工具的制作和測試必須在檢查活動開始前完成，不然可能影響數據準備的進度和質量；

2）進行數據校驗，并由數據校驗的負責人，編寫數據校驗的報告；描述和分析數據校驗的結果，針對數據準備存在的問題，提出相應的糾正措施；

3）落實數據準備的糾正措施；

4）確認合格的靜態數據。

4．數據轉換程序的開發和測試（可選）

有些數據量較大的數據種類（如存貨檔案、固定資產卡片等），在后

面錄入系統的時候會花費大量的人力和時間，因此建議根據情況需要針對此類數據安排開發相應的轉換或導入程序，一次性數據準備并校驗之后，在后期的基礎數據錄入時，由工具直接將數據導入到系統中，從而節省大量的人力和時間。目前集團總部已經開發了部分數據轉換工具，可以直接用于項目實施，但在實際不同項目中還需要進一步完善。

新開發的數據轉換（導入）程序，應該先進行一下測試，確保數據傳輸的準確性。已經開發的工具在使用前也應進行測試，主要是檢驗一下數據準備的格式等是否正確，以及能否準確導入所需的數據。數據轉換程序的開發和測試包含的具體活動有：

1）準備數據導入的工具，可以利用已有工具，也可以專項開發。（一般不推薦專項開發數據導入的工具，除非項目足夠大，并且數據量非常大，因為這樣做用友需要承擔比較大的風險。）

2）導入工具的測試，需要提前進行導入測試，以保證向正式數據庫中導入數據的風險最小。

4.2.3.角色與責任

● 用友項目經理的責任：

對《靜態數據準備方案》的編寫負責；對向相關人員發布經過確認的《靜態數據準備方案》負責；

● 客戶方項目經理的責任：

負責組織相關人員討論《靜態數據準備方案》；負責靜態數據準備工作；負責數據的校驗和確認；

● 技術顧問的責任：

負責編寫數據校驗程序（可選）；負責準備靜態數據導入工具（可選）。

4.2.4.交付成果

文檔性交付成文檔名稱 文檔編號 質（內/審批 模板工具 果

外）

《靜態數據準備《靜態數基礎數客戶項目方案》、《靜態數據準備方xx_xx_4_2_1_1 外

據檔案 經理 據準備表單》（分案》

產品）

用友項目《靜態《靜態數

經理/客《靜態數據準備數據準據準備計xx_xx_4_2_1_1 外

戶項目經計劃》

備計劃》 劃》

理

導入工具（可

已有的導入工具 選）

4.2.5風險提示

這里整理、準備的數據將最終用作產品環境的正式數據，數據整理的進度將直接影響系統上線的進度、數據整理的質量將直接影響以后產品環境的運行質量。數據準備的結果應該讓準備人員、校驗人員簽字確認，以免將來客戶推卸責任。在靜態數據準備這個項目任務中可能存在的風險

有：

1）客戶方沒有指定合適的數據準備責任人，導致準備的數據質量不符合要求，導致項目延期，系統運行質量差；

2）靜態數據工作量的估算偏差超出預計的范圍，項目延期；

3）準備的靜態數據發生嚴重質量問題，但沒有及時發現和采取糾正措施，數據質量；

4）數據采用計算機導入系統，但導入工具沒有按期完成，導致項目延期。

4.3.系統測試

4.3.1.任務描述

測試往往被很多咨詢顧問所忽略。對于一個復雜的ERP項目，系統上線前的測試工作是必不可少的。系統測試是對解決方案藍圖的真實模擬，通過錄入靜態數據和準備的好的測試業務數據，把解決方案實實在在地展現客戶面前，供客戶進行各種業務流程的操作，同時對發現的軟件錯誤及時協調修改、對客戶的需求進行引導，系統測試完成之后需要和客戶一起對調整后的解決方案進行簽字確認，此后解決方案一般不會再發生改變。因為解決方案的調整帶來的相關變化也需要在系統測試結束后進行調整確認。

主要工作任務包括：

1、測試準備

1）編寫《測試案例》、準備測試數據

2）編寫《系統測試方案》

3）建立測試環境

2、系統測試

3、編寫并簽署《系統測試報告》

4、修改和完善《業務解決方案》

4.3.2.工作策略

1．測試準備

測試前應該完成三個主要的準備工作。

1）準備測試案例和準備測試數據

在準備測試用例的時候，首先確定業務情形和測試案例清單。根據企業的實際業務流程，編寫測試案例，準備相應的測試數據。

測試用例樣式：

業務流測試用例程 BS1 編碼 T1 測試過程描述 角色 步驟 1(SD-C1)步驟 2(PP-C1)步驟 3(FI-C1)?.步驟 n

A B C

預期結果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

實際結果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

結果是否正確

(xx-xx)

BS1 T2 步驟 1(SD-C2)步驟 2(PP-C1)步驟 3(FI-C1)?.步驟 n(xx-xx)

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

2）編寫《系統測試方案》

雙方項目經理共同制定并確認測試方案，《系統測試方案》包括的關鍵內容：

a）測試目標

b）編寫詳細的測試計劃

c）測試問題的提交和解決流程

d）明確測試參加人員的角色和職責

3）建立測試環境

準備測試用的場地。建立測試系統，進行系統配置。

2．系統測試

系統測試即業務模擬測試，也稱為系統集成測試。根據業務流程，對所有的測試案例，按照測試計劃進行從頭到尾的完整測試。

主要測試如下方面：

1）整體業務流程方案的完整性

2）數據傳遞、轉換和數據接口的準確性

3）數據查詢統計的功能是否滿足要求

4）單據和報表打印的結果等是否滿足要求

在做每一項業務流程測試之前，一般都應該根據方案再次進行特性化的系統配置，比如流程配置、單據模版設置、審批流設置、角色權限配置、會計平臺設置等等。

在測試的過程中：

1）測試將依據測試文檔進行，由測試控制員計劃、調度。測試過程，必要時，從驗證相關的配置和主數據開始。從測試文檔開始，進行各項測試，當天結束--成功完成或出現問題時中斷測試。

2）流程擁有者對全部測試完成的案例簽字確認。

測試過程中的問題處理：

1）測試過程中出現的問題，必須按規定記錄、設定優先級及進一步處理。

2）測試過程中出現問題時，必須中斷測試過程，直到問題解決后才能恢復。

3）更正行動完成后，必須對測試案例重新計劃、再測試。

4）每天跟蹤、報告問題狀態。

每一項測試用例完成后，如果測試的結果是否與預期的結果一致，測試人在測試確認欄內簽字，該測試案例隨即關閉。

3．編寫并簽署測試報告

測試結束后，顧問收集、整理測試記錄和問題記錄，將所有問題（包括已解決和未解決）作一列表，對未解決的問題，項目經理組織顧問資源討論、分析、過濾，給出解決辦法和意見，并向客戶解釋。如果是產品本身的缺陷或BUG，應將測試結果反饋給產品研發部門。

咨詢實施顧問根據測試的過程和結果，編寫《測試報告》，并由雙方項目經理簽字確認。

4．修改和完善業務解決方案

測試結束之后還應根據測試結果和相關情況對應用方案進行修訂和完善，準備最終方案的驗收。

4.3.3.角色與責任

系統測試是團隊工作，需要關鍵用戶的高度參與以保證測試的系統能夠保證將來的業務流程。

● 關鍵用戶職責

編寫測試用例（在顧問的指導下）；執行測試用例；提交測試問題；問題修改后，測試驗證，確認問題的解決；對測試用例的編寫、執行結果記錄、測試問題記錄和跟蹤進行規范的文檔記錄；

● 雙方項目經理職責

制定測試方案，跟蹤測試進度；加強質量控制，規范測試流程，包括測試、問題的提交和修改、補丁的測試驗證，形成閉環控制，強調文檔記錄的重要性；協調資源保證測試問題的及時解決；

● 咨詢實施顧問職責

幫助關鍵用戶制定測試用例；指導測試和推進測試問題的解決

● 技術顧問職責

制定性能測試計劃和方案；完成性能測試，提交系統性能測試報告和技術環境配置方案

4.3.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質（內/審批 模板工具

外）

《測試方案》、《測《測試方

試報告》、《測試案案》、《測試xx_xx_4_3_1 《測試報客戶項例清單》、《系統參案例》、《測xx_xx_4_3_2 外

告》 目經理 數配置》

試報告》、《問xx_xx_4_3_3、《測試問題記錄清題清單》

單》

修改和完善后的《業務解決客戶項《業務解決方案》

xx_xx_4_3_4 外

《業務解方案》 目經理（分產品）決方案》

4.3.6風險提示

測試案例要全部覆蓋所有的業務流程，包括客戶化開發涉及的業務內容，在測試階段做得越仔細，將來上線就會越順利。

4.4.組織客戶化開發（可選）

4.4.1.任務描述

在4.3配置和測試階段，可以通過配置參數和自定義的方式來使系統適合客戶，使應用程序與客戶的業務需求相一致。但有些時候，通過定制仍不能滿足客戶的需求，比如和外系統的接口、數據傳輸問題。如果在商務合同階段已經對客戶化開發與修改進行過約定，項目雙方都已經明白項目實施過程中的開發與修改可能對項目實施帶來的風險，并且雙方都已經有相關的預算，則項目實施的過程中可以包括客戶化的開發和修改。客戶化開發的商務談判和開發內容的最好應該在設計解決方案階段確定，由業務解決方案統一考慮，確定解決方案之后應該立刻展開客戶化開發的工作，避免因此使項目拖期，最晚應在系統測試之后立即確定。

客戶化開發一般周期較長，首先需要了解需求，然后簽署商務協議、需求調研和確認、組織開發和測試、提交客戶測試和驗收。

主要工作任務包括：

1、客戶化開發需求來自業務解決方案中，在開發計劃中予以確認

2、用友項目經理制定客戶化開發計劃，包括方案、時間、交付期限

3、客戶化開發商務談判，由雙方項目負責人簽訂合同

4、咨詢實施顧問負責制定詳細需求的編制（具體到顯示界面），提交給客戶化開發人員

5、組織客戶化開發人員進行開發，項目經理負責組織、監控、質量控制等工作

6、咨詢實施顧問進行單元測試

7、客戶對客戶化軟件進行集成測試（參照業務模擬測試方法）

8、客戶化開發產品交付驗收，由雙方項目經理簽訂驗收報告

4.4.2.工作策略

1、盡量不進行客戶化開發

盡量不進行客戶化開發，項目經理或顧問應盡量說服客戶放棄或改變初衷，通過變通方式實現客戶需求，如果不能回避，應先征求研發人員對客戶化開發的工作量的估計、對項目進程的影響，作為商務談判和調整實施計劃的依據

2、尋求確認開發資源

用友分公司如果自身力量無法承擔客戶化開發任務，應該向大區、兄弟分公司甚至總部尋求支持，總部維護有客戶化開發成果管理資源庫，可以幫助項目組快速找到相關資源。盡量避免選擇外包開發，注意保護自己的知識產權和維護條款

3、需求調研和確定需求

客戶化開發需求來自業務解決方案。確認后的需求就是要承諾將來實現，因此需求調研應描述得非常清晰準確。如果需求涉及的業務是在一個部門內部，除了相關業務人員確認以外，還要讓部門負責人簽字確認；如果需求涉及的業務涉及幾個部門的不同崗位，應該由這幾個部門的負責人和崗位業務人員會簽。

4、編制開發計劃

項目經理負責編制開發計劃，其中對功能需求、人員安排、開發進度安排等內容作出明確規定。

5、簽署《客戶化開發合同》

客戶化開發應該簽署專門的《客戶化開發合同》。

6、編寫《客戶化開發詳細需求文檔》

咨詢實施顧問負責需求調研，編寫詳盡準確的《客戶化開發詳細需求文檔》，客戶化開發人員應當嚴格按照這份需求文檔進行產品設計和實現，內部的單元測試和集成測試都基于這份文檔

7、組織客戶化開發和產品交付

客戶化開發人員依據詳細需求文檔組織開發，咨詢實施顧問配合客戶化開發人員單元測試。項目經理要跟蹤客戶化開發的進度。開發人員負責編寫產品使用手冊，和產品一起交付。

8、組織集成測試

客戶化開發任務完成之后還應該進行一次集成測試，確保所有客戶化開發產品能夠滿足要求，并能與整體系統正確的集成運行，這個測試應該以關鍵用戶為主進行。

客戶化開發最好在提交業務解決方案之后，與靜態數據準備并行進行，盡量縮短開發周期，最好能參加業務模擬測試，保證項目上線的日期不被拖延。

客戶化開發人員素質要求：掌握開發語言和產品自帶的客戶化開發工具，對于NC產品應掌握使用java語言在UAP平臺上進行客戶化開發；對于U8產品應掌握客戶化開發工具包控件的使用，熟練使用VB、VC等高級編程語言；了解系統底層的技術架構、數據字典、數據流程；對客戶化開發的可行性以及可能的工作量有大體的估算。

4.4.3.角色與責任

用友項目經理負責需求調研、編寫開發計劃、參與客戶化開發的商務談判、跟蹤監控客戶化開發的進度；

咨詢實施顧問負責需求調研、編寫詳細需求文檔、配合用友客戶化開發人員進行需求分析和測試；

用友客戶化開發人員按照需求文檔來設計、實現客戶化開發產品；

客戶項目經理和關鍵用戶配合需求調研并確認，承擔對產品的集成測試；

4.4.4.交付成果

文檔性質交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內/外）

客戶化開發詳客戶化開發詳用友項《客戶化開發

內

細需求文檔 細需求文檔 目經理 詳細需求文檔》

《客戶化開發客戶化開發合客戶化開發合雙方項

外 合同》、《客戶同 同 目經理

化開發計劃》

客戶化開發產客戶化開發產客戶項《客戶化開發

外

品驗收報告 品驗收報告 目經理 產品驗收報告》

4.4.6.風險提示

客戶化開發是最可能導致項目延期或失敗的因素，要盡早和客戶確定需求，在開發計劃中予以確認，開發計劃作為開發合同的附件。在內部，用友項目組和用友客戶化開發人員之間，產品設計、開發和測試應該基于詳細需求文檔，咨詢實施顧問負責編寫該文檔。客戶需求無止境和經常變動的情況下，需要學會說“不”。盡量不要選擇外包，或者選擇誠信有實力的合作伙伴。

4.5.解決方案驗收

經過業務需求調研、分析，制定業務解決方案，組織必要的客戶化開發，準備靜態數據，組織系統測試，根據測試結果對解決方案作進一步的修改和完善，這時應該請客戶方對這份調整后的解決方案進行驗收確認，以便開展后續方案的落實工作。

4.5.1任務描述

主要工作任務包括：

1、用友項目經理盡快把修訂后的最終《業務解決方案》提交給客戶項目經理進行確認；

2、督促客戶方項目經理進行方案的確認，如果必要可以向客戶方的項目負責人進行解釋和說明；

3、對于遺留問題給企業一個答復和時間表；

4.5.2工作策略

1、盡快將修訂后的方案讓客戶方確認督促客戶方進行方案確認

1）增強雙方項目組實施成果的信心；

2）有效的控制客戶需求的不斷膨脹；

3）在保障項目質量的基礎上加快項目實施進度；

4）有效督促用友項目經理盡快落實測試中發現的問題；

5）解決方案的驗收是項目實施中重要的里程碑，我們可以收一部分實施款；

2、對于遺留問題給企業一個答復和時間表

1）經過對方案測試中遺留問題的處理，加快實施進度；

2）增強企業項目實施的信心和決心；

3、方案驗收會議的召開

1）解決方案驗收階段是一個非常重要的里程碑，必須通過正式形式向大家宣布；

2）引起客戶項目負人的高度重視，同時也是對雙方項目組工作的充分肯定；

4.5.3角色與責任

● 用友方項目經理責任：

負責在系統測試之后盡快提供最終的解決方案；督促客戶項目經理簽署最終的業務解決方案；負責測試方案中出現的遺留問題的跟蹤和處理；制定下一階段的工作計劃，為整個系統可以上線開始做準備；

● 客戶方項目經理責任：

負責對解決方案進行審定，并提交項目負責人審閱；督促企業的項目負責人給出方案審閱的結果；負責落實方案中具體的工作；負責方案遺留問題的跟蹤，督促用友項目經理盡快解決；

4.5.4.交付成果

交付成果 文檔名稱

文檔性

文檔編號 質（內/審批

外）

模板工具

雙方確認

客戶項的《最終《業務解決目經理/最終《業務解決業務解決xx_xx_3_5_1_1 外

方案V1.0》 用友項方案V3.0》

方案

目經理

V3.0》

4.5.5.風險提示

1）如果系統測試較為順利，解決方案很好滿足了客戶需求，用友項目組應趁熱打鐵使方案通過驗收，這樣可以有效的控制客戶的需求不斷的膨脹，增加實施的難度，有效的可以控制項目進度；

2）如果方案得不到客戶項目負責人最終的確認，我們不利于開展下面的工作，客戶的需求也會不斷的增加，影響項目的整個實施周期；

3）《業務解決方案》的驗收是一個標志性的里程碑，不但有利于我們下一步工作的進行，而且還可以作為我們下一步收款的依據；

4）對于測試中發現程序錯誤，用友項目經理應盡快安排做出詳細可落實的解決時間表，給客戶信心來驗收解決方案。

4.6.制作業務應用標準操作手冊

4.6.1.任務描述

ERP系統中的每一個日常工作環節，如基礎數據、單據的錄入、產品結構修改、主生產計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業控制、采購、成本計算等等，都要在系統的實施中對應到相應的職能部門和相應的職位，并對相應職位的工作制訂各自的工作準則與工作流程。

業務應用標準操作手冊是針對客戶每個崗位編寫的工作標準、流程和系統操作規范、步驟及其說明、注意事項的文件。編寫《業務應用標準操作手冊》是最終用戶培訓和系統上線之前的非常重要的工作，將作為系統上線之后的業務流程規范和操作指導性文件。

4.6.2.工作策略

1、手冊編制步驟

1）首先確認系統實施后，用戶/崗位的列表和權限，編制權限矩陣，明確每個用戶、崗位的操作權限。

2）確定每一個用戶/崗位的操作標準，并固化成崗位操作手冊。

3）確定每一個用戶/崗位之間的工作流程，并固化成工作流程手冊

2、參考手冊模板制作各崗位手冊

手冊的制定是一項細致的工作，咨詢實施顧問提供一份標準的手冊模板，由客戶項目組成員按照此模板、業務解決方案編寫各崗位的手冊文件，并下發到各業務部門、崗位、操作員遵守執行。

4.6.3.角色與責任

● 咨詢實施顧問：

提供手冊模板，編寫規則；指導手冊編寫工作；

● 客戶關鍵用戶：

確定系統崗位權限；編寫手冊；

● 客戶項目經理：

組織手冊編寫工作；以文件形式將手冊下發執行。

4.6.4.交付成果

文檔性質交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內/外）

《用戶標準操《標準操作手《用戶標準

xx_xx_4_6 外

作手冊》 冊》 操作手冊》

4.6.5.風險提示

編寫手冊是項細致、長期的工作，會占用較多的人力，顧問如果在此投入太多，就不能體現顧問的最大價值。很多用戶會不理解為什么要由客戶方編寫操作手冊，認為應該由用友顧問來做，不愿意接受這項工作，用友項目組應該盡早和客戶就此進行溝通，在《工作任務書》、《實施主計劃》中要明確將此項任務由客戶項目組承擔。

讓客戶關鍵用戶承擔《手冊》編寫工作的另一個好處是可以讓他們進一步熟悉系統功能和操作，以更好地指導最終用戶。

附：工具模板清單 《工作流程和崗位操作手冊》 2 《業務解決方案》(標準)3 《業務解決方案》（分產品：NC、U8M、U8）4 《系統編碼方案》（分產品：NC、U8M、U8））5 《系統參數配置方案》（分產品：NC、U8M、U8）6 導入工具（分產品：NC、U8M、U8））7 《靜態數據準備表單》（分產品：NC、U8M、U8）8 《靜態數據準備計劃》 9 《測試案例清單》 10 《系統測試方案》 11 《功能點測試模板 12 《測試用例模板》 13 《系統測試報告》 14 《測試問題記錄》 15 調整后的《業務解決方案》 16 《業務解決方案調整記錄單》 17 《客戶化開發合同》附《客戶化開發項目報價》 18 《客戶化開發詳細需求文檔》 19 《客戶化開發計劃》 20 《客戶化開發產品、手冊》 21 《客戶化開發產品驗收報告》

?

第五篇：用友成本核算ERP操作要點

成本核算操作要點

一、在管理會計-成本管理模塊-設置-定義產品屬性，先過濾，成本對象類型選實際成本對象（當月）進行過濾，過濾出來后點刷新；同時也要選計劃成本對象過濾，并刷新。

二、將定額分配標準過濾，并導出，更新產品定額工時，再導入系統，導入完成后再導出檢查導入工時是否正確；

三、對采購入庫部分記賬及處理。首先對采購入庫單進行記賬，然后需進行暫估成本錄入和結算成本處理；

四、對紅字回沖單，藍字回沖單，采購入庫單(報銷)生成憑證，然后檢查物資采購中轉科目是否有余額；

五、對型態轉換單據用特殊單據記賬，如發現存貨沒有單價的需要找到單價手工輸入；對其他入庫單-客供入庫的存貨，手工錄入單價零；對其他入庫單-試制樣機入庫的存貨，手工錄入試制樣機成本；

六、在管理會計--成本管理--數據錄入中對人工費用，共耗費用，折舊費用，制造費用分別取數，取數完成后反饋給總賬，與總賬數據核對；

七、對完工產品日報表取數，日期選當月1日至31日，過濾后點取數，范圍設定時車間全選，然后點執行；（后附報表取數界面選項）

八、對完工產品處理表取數，日期選當月1日至31日，過濾后點取數，范圍設定時車間全選，然后點執行；（后附報表取數界面選項）

九、對月末在產品盤點表取數，選月份過濾，過濾出來后點取數，車間全選，點執行，完成后將在線推算數量拷貝到在線盤點數量里，選中在產推算數量與在線盤點數量后點拷貝，范圍車間全選，點執行，拷貝完成后要檢查是否全部拷貝過去；（后附報表取數界面選項）

十、要對產品材料定額每月變動表過濾，選全展，范圍設定為全選，方式設定為按訂單及成本中心，執行；（后附報表取數界面選項）

十一、錄入數據工作完成后，在成本管理-核算-卷積運算中雙擊打開，相應選項選定后一般不作調整；點檢查，檢查完成后依據提示將問題處理；（后附報表取數界面選項）

十二、問題處理完成后再點擊運算，運算完成后退出，在核算-我的賬表下將報表引出來；

十三、卷積計算完成后，將報表輸出，檢查成本數據的準確性；

十四、還原完成后，檢查還原情況，確認沒有問題后，在存貨核算--財務核算—生成憑證；

十五、進行成本還原，還原完成后，導出還原報表，檢查是否全部還原完成；

十六、通知IT對數據進行索引；

整理:黃孝安 2014-09-26 取數界面選項：

七、對完工產品日報表取數，日期選當月1日至31日，過濾后點取數，范圍設定時車間全選，然后點執行；

八、對完工產品處理表取數，日期選當月1日至31日，過濾后點取數，范圍設定時車間全選，然后點執行；1、2、2

九、對月末在產品盤點表取數，選月份過濾，過濾出來后點取數，車間全選，點執行，完成后將在線推算數量拷貝到在線盤點數量里，選中在產推算數量與在線盤點數量后點拷貝，范圍車間全選，點執行，拷貝完成后要檢查是否全部拷貝過去；

1、3、十、要對產品材料定額每月變動表過濾，選全展，范圍設定為全選，方式設定為按訂單及成本中心，執行；

1、4

2、十一、錄入數據工作完成后，在成本管理-核算-卷積運算中雙擊打開，相應選項選定后一般不作調整；點檢查，檢查完成后依據提示將問題處理；