第一篇：讀《組織能力的楊三角》心得體會

讀《組織能力的楊三角》心得體會

自從接觸到《組織行為管理》這門課程后，我開始對人力資源專業有了進一步的了解和認識，可以說這門學科是我們進大學后第一門真正意義上的專業課。李老師課上推薦我們閱讀的三本書中，數《組織能力的楊三角》這本書最貼近人力資源管理，在過去近二十天的時間里，特別是國慶期間，我把這本書閱讀了一遍，由于時間和自己學識的關系，對“楊三角”只是有一個簡單的認識，于是也有了一些簡單的心得體會。

企業組織能力有三個支柱，一是員工能力，二是員工思維模式，三是員工治理方式。員工能力是公司全體員工必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。員工思維模式指的是員工每天工作時心中所真正關心的、追求的、重視的事情。員工治理方式是指公司提供有效的管理支持和資源，從而容許員工充分施展所長，執行公司戰略。要打造所需的組織能力，三大支柱缺一不可。員工不僅要有能力、有意愿，公司也要為員工提供所需的資源和支持，為他們創造良好的的治理環境讓他們能發揮能力和意愿為公司做貢獻。企業是由三部分構成的：人、財、物。財、物是死的，需要由人來運籌。所以，企業能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。這是戰略人力資源管理理論的核心，也是這本書所闡述的重點。

楊國安教授在本書中提到企業成功的關鍵。他指出，企業成功的關鍵在于有正確的戰略和與之相匹配的組織能力。僅有正確的戰略方向是不夠的，企業還必須依靠強有力的團隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執行戰略，戰略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內模仿。組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭力的核心，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。

楊教授就如何提高選人命中率提出了四個方面的措施，非常切合實際。在如何吸引人才接受聘用時，他提出了“獨特價值主張”這個觀念，即公司要想在人才大戰中戰勝對手，就要從目標人才的關鍵需求和愿望出發，結合公司的獨特優勢和資源，建立和落實自己獨特的價值主張。

我通過這本書了解了一個道理：與戰略相比，組織能力的高低，更能決定企業可否持續性地取得成功。一個企業擁有良好的戰略也許能使企業獲得一時的成功，卻不一定能推進企業的持續性發展。戰略只有與組織能力相結合，也就是與員工能力、員工思維及員工治理有機結合起來，才可能發揮持久的威力，推動企業持續發展。戰略的制定常常不需要很長的時間即可制定，而組織能力的打造卻要數以年計，并且需要公司上下全體員工的投入才會見效。組織能力的支持通常會滯后于戰略的調整。組織能力的打造任重道遠。組織能力的打造是比戰略的制定遠為費時耗力的系統工程，也是制約很多急功近利的企業進一步成功和成長的更關鍵的因素。

感謝楊國安教授的這本著作，同時也感謝李老師將這本書推薦給我們閱讀，對于這本書，我還只是泛讀，很多方面并沒有很深入進去研究，只是皮毛就已經讓我受益匪淺，我想以后我還會繼續閱讀這本書，每一次讀都應該會有新的收獲，為我學習人力資源專業及組織能力方面提供幫助，更指引我未來的工作方向。

第二篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

應該說這是看得最細的一本書，尤其是在剛剛跟進學習過第一個實施項目后，再看組織能力，會發現很多理論方面的指導，也更加能夠體會它對于一個企業的重要性。之前讀執行力，一遍一遍地看到“請把結果給我”，近似潛意識灌輸的反復強調中仍然有很明顯的問題擺著：是的，結果非常重要，那么，要如何做呢，除了反復的強調他人、激勵自己，我還可以做什么呢？然后，就在“組織能力”這本書里看到了一些工具和方法。

從前幾年開始，資本運作像罌粟一樣使很多企業趨之若鶩，根本不去考慮自己是否有堅實的基礎和足夠完善的組織管理結構去抵抗市場的多變，資金的誘惑使很多人迷失了方向，陷入只要有錢，沒有做不成的事的怪圈?！耙揽坎灰幏兜馁Y本運作而輝煌一時的德隆公司，由于領導人急功近利、貪多求快的心態，把企業引上滅亡之路。”這些煙花綻放后的灰燼讓更多管理者認識到組織管理才是基業長青的基石。

本文主要從員工能力、員工治理方式、員工思維模式三大支柱講述了如何系統打造組織能力。

第一大支柱：員工能力

任何事情都是人做的，只要解決了人的問題，那么事情也就解決了一大半，所以找對人，是團隊制勝的必要條件。如何找對人，需要借助的工具是能力模型。在規劃能力模型之前，企業需要根據自身的發展規劃確定現在所需要的能力、已經有的能力、彌補所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力審核、能力提升三個問題。

能力厘定：即根據公司未來戰略，需要什么樣的人？數量多少？這些人具備什么樣的能力？

能力審核：已有人才的數量、能力？與預期的數量差？與預期的能力差？ 能力提升：需要增減多少人？提升哪些能力？（增減人才方式：內建，外購，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我們可以運用的很好的工具，同時可以由外部有經驗的咨詢顧問主持、高級主管參與，并配以已被驗證有效的能力模型字典，協助大家達成共識。這個過程并不僅僅是由人力資源部門或咨詢顧問來做，高級主管是很重要的環節，一定要讓他們參與進來。除了打造自己員工的能力外，如何有效建立人才招聘體系的評估和改善機制、員工個人職業發展規劃、有針對性的培訓體系、可量化的評估體系，都能夠幫助企業在人才爭奪、人才保留、人才淘汰、人才培養方面打造堅實基礎，引進人才的同時也保證人才的穩定率和成長速度。

第二大支柱：員工思維模式

一切行為的支撐都是思維，一切問題都是思維的問題，如果一個公司員工所每天八個小時所關心的、追求的、重視的事情都不是工作的事情，或者說都不是與企業發展方向相符合的事情，這個企業是很難發展的。思維模式影響著員工每天大大小小的決策和做事方式，同時也決定了結果的質量和效率。如何重塑員工思維模式同樣有三個步驟：

確定理想的員工思維模式——審核現存員工思維模式——制定思維模式變革戰略

在整個過程中，需要注意的是新的核心價值觀一定是對企業成敗有實質性影響的價值觀，3-7條就好。制定思維模式變革戰略可以通過至上而下和至下而上兩種模式，分別從戰略和具體到人兩個方面著手去改革。也可以根據依據客戶的需求和競爭對手的比較從外到內來改革。制定了思維模式變革戰略后，應當通過高管的以身作則來帶領下屬共同改變，不然員工也不會把變革當回事。

第三大支柱：員工治理

這個部分是很多中小企業尤為關注的問題，如何選擇合適的組織架構、如何獲取關鍵的管理資源、如何制定規范的管理制度是每個企業家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很難落地。這個部分同時也是我們實施顧問需要幫助企業去解決的管理問題。歸納起來主要包括三個方面：權責、信息、流程。

這三個部分正好可以對應到我們的GTT系統實施項目中，我們幫一家企業厘清崗位職責，與老板溝通后確定每個崗位所可以行使的權利和必須履行的義務，將部門之間、員工之間、上下屬之間的信息通過系統來傳達，大大加大流程操作的效率。設計和打造一個與企業組織能力發展目標相匹配的組織架構可以將權責、信息、流程三者有機的統一起來管理，實現員工治理系統化，大大減少企業管理

者的煩惱，將企業管理者解放出來去做更重要的企業戰略發展規劃。

但是，不管組織架構建的多么符合公司情況，都會自己的盲點和缺陷：職能部門跨職能部門的協作意識薄弱；地區事業部無法有效進行全球資源共享；產品事業部會產生職能重復的設置。所以，如何使組織內外人員在工作方法、資源、想法和信息上順暢整合，要求企業對組織邊界進行改善。這其中設計到很重要的四個維度：權責共享，信息共享，能力共享，激勵共享。

總結：組織能力是遠比戰略制定更為費時耗力的系統工程，但只有強勁組織能力做支撐的企業才能在本土和全球市場的驚濤駭浪中生存和壯大，而組織能力的成功建設離不開三群人的共同承諾和努力：CEO、人力資源團隊和直線主管。結合自身思考：

本書講述的是組織能力，我們可以將它運用到兩個方面，一個是接下來實施工作所需要的：幫助企業改善管理問題。現在大部分中小企業很大程度上都談不上組織能力，管理非?；靵y，無論是在我們建組織架構還是理崗位說明書的環節，本書都是很好的理論指導。另一個方面是可以用到我們自身的成長中。比如員工能力，同樣我可以問自己，我現在的崗位需要什么樣的能力？我已經具備了什么樣的能力？我才用什么樣的策略去追趕這之間的差距？

首先崗位需要什么樣的能力，我可以通過崗位說明書的要求，看看我的工作內容，然后通過與同崗位同事的對比，看他們具備而我不具備的能力；然后我已經具備的有哪些素質，這些素質是立刻能體現的，還是需要一定的經驗積淀才能體現的，我現在每天做的事情提高的是哪幾個方面的素質，依據現在的效率，我需要多久才能與基本水平持平；針對現在的差距，我可以做什么，如果工作任務已經占用了很多的時間，那么我如何能夠在工作中提前做好規劃，提高做中學的效率。我相信，如果每個月都能用這個思維模式去給自己做一個月初的規劃和月末的總結，假以時日，我就能達成我入司時所期望的：成為一個不能夠被輕易替代的專業人士。

第三篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

企業是由三部分構成的：人、財、物。財、物是死的，需要由人來運籌。所以，企業能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。這是戰略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點。

本書的中心論點關注兩個方面的內容：第一，根據公司戰略的要求，如何分階段地去建設公司的人才儲備、能力結構、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根據公司戰略的變化，調整公司人力資源的構成。

難度在于，公司戰略可以根據公司內外部經營的情況隨時調整，當然更多的是根據外部環境的變化進行調整，但公司內部能力的建設卻沒有戰略調整的速度快。誰能快速調整自己的組織能力跟隨戰略的變化，誰就能贏得競爭的勝利。比如，比亞迪擅長的電池生產能力，讓王傳福發現自己可以進入電動汽車行業。比亞迪依靠低廉的生產線折舊，迅速打敗日本企業，在短短的5年內成為全球電池大王。

除了上述對組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了“核心員工能力”這個概念。核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰略和文化，影響

到組織能力的相關行為和素質。例如：客戶導向、團隊合作、速度、靈活性等。這個提法很新穎，雖然關于核心價值觀的提法由來已久，但如何把價值觀轉變成員工行為，卻是在實踐當中很難的一件事情。楊國安在這里提出的觀點重要之處不是“核心員工能力”這個概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識別、培訓、培養是建設組織能力的關鍵所在。這一點是最重要的！

實際上，這是一本長者所寫的書：內容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。比如，作者特別提到規劃人才培養時，要注意平衡企業發展和人才培養的速度：如果企業發展速度持續超過人才發展速度，員工的能力始終跟不上，就會造成管理混亂或者喪失商機；反之，如果超前培養人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發揮能力的企業，這樣，企業就等于是為別人做嫁衣。

從這本書中給我的最重要的啟發是如何合理用人，將人合理定位在崗位上，做到人盡其責。在安稽科管理中，我要針對公司的戰略和文化，去培訓更多的核心員工，合理的調整人力資源配置，與企業一同成長。

第四篇：讀書筆記：《組織能力的楊三角》

組織能力的楊三角

——企業持續成功的秘訣

時光前

精讀完本書，更像一本人力資源方面的書籍。全書從組織能力角度重點論述了企業如何招人、選人、育人及企業文化價值觀等相關企業要素。

書的第一章建立大家迅速飄過，純粹暖場使用。可以從第二章看起，第二章提到組織能力的定義和如何打造的技術。這一章的重點，個人以為是組織能力的規劃模板，從三角形的角度提出這個問題，而這三角模形的提出，感覺更像是《高效能人力的7個習慣》中高效能的習慣內在原則和行為模式的活學活動。建議通過這一章找到企業的核心競爭能力。第三至第六章都是在論述如何從企業設定的核心競爭能力角度來選、育、留人。這幾個章節中提到的一個概念非常重要，即專業能力和核心員工能力。這二個指標維度能幫助企業用人。第七章，講企業的核心價值觀的問題，即員工思維式。重心是介紹一些技巧和全員上下同心。第八章說的是組織架構的問題，說的有些大，一般企業用不著，可通讀。第九章說的是企業內部配合的問題，如何作到企業內部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感覺與第一章的效用是相同的。

書中有意思的話語：1、2、3、成功=戰略*組織能力 戰略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內模仿 組織能力的三角形（本書核心）：員工能力、員工思維、員工治理4、5、專業能力與核心員工能力 核心員工能力的4個維度：個人效能（例如正直誠信、學習能力）、與人相處效能（例如團隊配合、沖突管理）、業績和營運效能（例如客戶導向、績效管理）、創新和變革效能（如戰略規劃、管理變革與轉型）

6、人才命中率4要素：標準：我們需要什么樣的人？

尋找：通過什么渠道找到合適的人才？

篩選：通過什么方法判斷候選人具備我們所

需要的能力？

鞏固：如何確保我們看中的人才接受任騁？

7、對關鍵的崗位，最好采用多種評估工具、多向度（由多位評估者從不同角度評估）的方式，并且運用更為有效的改良工具（如行為事件面談、評定中心），才能提高命中率。

8、普遍的共識是10%-20%的學習是靠課堂，80%學識是靠“做中學”，靠工作舞臺，讓員工可以實踐鍛煉。

9、價值觀的考核占了所有員工考核50%的比重。

10、員工思維模式塑造工具：自上而下的工具、自外而內的工具、自下而上的工具

11、垂直邊界、水平邊界、外部邊界。

12、這里講的無邊界組織，指的不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實施戰略出發，減少不必要的邊界，確保整個組織贏而不是單一某個部門、層級贏。

13、大量使用自我管理的工作小組

14、管理層的四大資源和杠桿：權責共享、信息共享、能力共享、激勵共享

第五篇：讀《組織能力的楊三角》有感（寫寫幫整理）

讀《組織能力的楊三角》有感

文|謝軍

組織能力建設一直以來是企業管理之中經久不衰的話題，也是企業管理過程中核心解決的問題，該書從三個角度來解析組織能力的打造：員工能力、員工思維及員工治理，通俗來講就是能不能干、愿不愿干、讓不讓干，這樣的理解與我們“能干事、愿干事、干成過事”產生了強烈的共鳴。

員工能力即能不能干，是在組織或組織中的每一個個體具備該相應的專業能力，當每一個個體組織成有效的組合時，組織也就具備了相應的組織能力。從人力資源工作本身而言，組織內部的人才盤點、人才梯隊建設就是有效的組織能力建設的一部分。換成我們熟悉的邏輯關系是，公司的三年戰略規劃確定未來三年的企業經營目標，而相應的人力資源規劃是梳理達成公司三年戰略規劃的目標需要什么樣的組織能力，或者說需要多少具備什么樣能力的人，再往后就是人才盤點工作，讓管理人員清楚公司內部現有人才情況有多少已經達到需求的能力，有多少是可培養可以達到，又有多少需要招聘來獲取，以此引申出人力資源工作中的招聘、培訓等工作。

員工思維即愿不愿干，主要闡述是個體對開展工作的意愿度及思維模式，通常在組織內部都是企業文化的一部分，比如通過企業的核心價值觀“創造價值 追求卓越”來做思維模式上的牽引。在房地產行業這塊做的比較知名的如龍湖的“操心員工”，他們通過較為具象化的行為描述來鼓勵、牽引全體員工向這個標準來靠近。

員工治理即讓不讓干，這個方面主要涉及企業的架構、權責、流程等一系列內部的管理要求。在員工治理和員工思維方面有一定的相關性，即組織允許、鼓勵的來指導員工的思維模式，鼓勵他們自發的按照組織期望的處理方式來出來。在這個方面核心是授權及邊界管理，只有清晰的授權和明確的管理范圍，才能最大化的調動其積極性。結合我們實際工作，我們運營的架構、權責體系、流程均是從組織層面來解決上述問題。

組織能力的打造與上述缺一不可，結合多年的工作經驗及知識積累，組織能力的打造可以概括為一個好的團隊及好的團隊氛圍，而這兩方面均需要我們日常通過一系列的管理手段來長期積累和維護。

學習《組織能力的楊三角》感悟

楊老師《組織能力的楊三角》一書舉了大量的實例，給出了很多實用性的經驗建議。也能夠看出作者不時迸發出的“實業救國”的吶喊和熱情。

1企業是什么

企業是由三部分構成的：人、財、物。其中財、物是死的，需要由人來運籌。所以，企業能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。

2人力資源管理理論的重要性

人力資源管理就是如何使人力資源和公司戰略統合起來，使得人力資源為戰略做貢獻。

企業就是一輛在高速公路上行駛的轎車，如果我們按照120公里/小時的速度前進，轎車能夠平穩行駛；但如果我們按照240公里/小時的速度前進，則只有20%的轎車能夠承載如此快的速度而不出問題。最終轎車能以多快的速度行駛：一是取決于企業家自己所確定的目標，二是取決于轎車本身的能力。

楊國安教授給出了經營業績的公式： 經營業績 = 戰略 * 組織能力，這個公式深刻揭示了經營管理的難度和內涵。如果組織能力等于零，戰略即使再強，經營結果也是零。這個公式給我們的啟發是：我們必須平衡發展公司的戰略能力和組織能力，讓這兩方面都強。

3人力資源管理的兩個重要內容

第一，根據公司戰略的要求，如何分階段地去建設公司的人才儲備、能力結構、以及找到忠心、合用的人；

第二，如何根據公司戰略的變化，調整公司人力資源的構成。

公司戰略可以根據公司內外部經營的情況隨時調整，當然更多的是根據外部環境的變化進行調整，但公司內部能力的建設卻沒有戰略調整的速度快。誰能快速調整自己的組織能力跟隨戰略的變化，誰就能贏得競爭的勝利。

4核心員工能力

核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰略和文化，影響到組織能力的相關行為和素質。例如：客戶導向、團隊合作、速度、靈活性等。楊國安老師清晰地指出核心員工能力的識別、培訓、培養是建設組織能力的關鍵所在。

這個觀點背后的理論依據是“群體動力學”。我們知道，“群體心理一致”時會產生非常強大的爆發力，會把群體中的個體的潛力完全發揮出來。

5企業培養人才與企業發展的關系

規劃人才培養時，要注意平衡企業發展和人才培養的速度，如果企業發展速度持續超過人才發展速度，員工的能力始終跟不上，就會造成管理混亂或者喪失商機；反之，如果超前培養人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發揮能力的企業，這樣，企業就等于是為別人做嫁衣。

6關心人才管理才能基業長青

中國的企業家也正在經歷轉型，從關注市場營銷、到關注經營戰略、再到對人才、企業文化和組織能力的關注，楊教授這本書的出現適逢其時。對人充滿深切關懷的企業家才是真正優秀的企業家，對人充滿深切關懷的企業才能成就基業長青的事業。東方傳統文化一直注重對“人”的關懷，相信21世紀管理學對“人”的回歸，東方應該能孕育出自己獨特的管理思想和管理手段?！督M織能力的楊三角》這本書是楊國安教授的一種嘗試，21世紀管理學上，乃至整個人類文明的突破，必然來自于東方文化的孕育。