第一篇：“組織成長楊三角”學習心得

“組織成長楊三角”學習心得

結構表達開門見山式：ASC

一、A(Answer)答案

今天我要講的是中歐商學院非常著名的一個理論模型——“組織能力的楊三角”的學習心得。銷售成交，必須先解決你客戶成交動機或意愿的問題，其次是有沒有能力成交的問題，最后是成交之后的制度政策問題。

二、S(Situation)情境

什么叫組織能力？一個人的能力成長叫個人發展，兩個人以上就叫組織。在HR當中，兩個人以上就叫組織，一群人的成長，才是組織發展。

什么叫組織發展呢？一個公司的文化戰略和組織能力，那么怎么樣去提高一群人的組織能力呢？這是楊國安的楊三角，這是中歐商學院非常著名的一門課程。

想要提升一個組織的能力，第一步就是要解決一個組織的發展意愿問題。你讓一個人去做某個事，他第一反應就是我為什么要去做這個事？你要告訴他為什么要去做這個事，這就是所謂的“洗腦”。洗腦不是貶義詞，我們每天都要洗澡，但是我們的大腦卻很少有人關注。過去陳舊的觀念，錯誤的認知，片面的理解都需要通過這樣一個“洗腦”的過程來更新與提升。有些人能靠學習來主動“洗腦”，有些人是需要被人告訴他，你為什么要去做這個事，這個事對于你的意義是什么？

跟大家說一個三顧茅廬的故事：

話說元直走馬薦諸葛。于是劉關張三人便去尋訪孔明，第一次去的時候，孔明不在家。第二次他們來到孔明住的地方，開門的童子告訴他“先生正在堂上讀書，請進。”劉備知道后高興的不得了，進去之后才發現原來不是孔明。而是他的三弟諸葛均。可是劉備并沒有表現出很泄氣的樣子，他反而趁這個機會了解一下孔明的思想。在孔明的臥室之中劉備看到了許多孔明表白心跡的東西，比如墻上的對聯“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠。”雖然劉備不一定能理解，但他知道了原來還有這樣一種境界。走之前按照慣例劉備留下了一封書信，表示心意。

第三次拜訪孔明，開門后童子說：“先生正在午睡。”劉備說：“既如此，先勿通報。”并且命令關羽張飛在門外等候，自己則是在草廬外的廊下守候。這時童子過來說：“我去叫醒先生”。劉備說：“噓，且勿驚動。”孔明睡醒，更衣后與劉備在茅廬中相見，劉備向孔明詢問了治國安民的方法。孔明說：“亮乃一耕夫，安敢談天下大勢？”聽到孔明自謙，劉備更是信服孔明。便向孔明說明了自己欲申大義于天下的理想。孔明不禁被感動，于是向劉備提出了著名的《隆中對》。劉備聽了孔明為其謀劃的大業后，大為震動，懇請孔明出山相助。孔明深表歉意地說：“亮久樂耕鋤，懶于應世，不能奉命。”這時劉備如果說，先生你不下山我怎么辦？那孔明就不會理他了。你怎么辦是你家的事，我管不著。一個人只要說錯一句話，整個事情都是辦不成的，沒有挽回的余地。劉備沒有這么說，他說：“先生若不出山，如蒼生何也？”這句話的潛臺詞是說：“我劉備無所謂啊，了不起就這樣而已。我不是為我，為我也不用這樣求你，我今天是為了天下的蒼生來求你。你下山也不是為我，我們都沒有私心，我們都是為了天下的蒼生。”聽了這話，孔明當時差點掉下淚來，人家都說劉玄德是仁義之君，今天就憑這句話我也不能不相信。所以他說：“為圖將軍之志，亮愿效犬馬之勞。”

這就是劉備的洗腦工作：第一步通過行動表達自己的誠意，第二步通過語言表達自己的思想：“我劉備無所謂啊，了不起就是這樣而已。我不是為了我，如果是為了我也不用這樣求你。我今天是為了天下的蒼生來求你。你下山也不是為我，我們都沒有私心，我們都是為了天下的蒼生。”

第二步需要解決的是能力問題，假設要做成這件事需要1、2、3種能力，而你具備了1和2，還缺個3。那我需要通過怎樣的方法和手段幫助你掌握3這個能力，是課程的培訓，還是工作的輔導這就要因人而異，因事而定了。通俗一點講就是缺啥補啥。

舉個例子：美國海豹突擊隊重大行動之前，負責整個海豹突擊隊的海軍準將會召集所有分隊指揮官開一個會。這個會議最大的議題就是準將要聽取各分隊的反饋。準將一個一個地問各個分隊指揮官，指揮官們就抓住這個機會趕緊向上級提要求。有的指揮官說我們跟直升機的合練還不夠，請多派幾個直升機。有的指揮官說我們配發的靴子適合炎熱天氣，這次任務估計天氣比較冷，希望能發新靴子。有的指揮官說我們在沙漠行軍，士兵跟外界失去聯絡很難受，最好能給wifi信號。這時候準將會一一答應這些要求。

第三步需要解決環境和機制的問題。當你手下的人愿意干也有能力干這個事的時候，你還需要這群人都干得很happy，你還需要這群人有動力干。我干得好是有獎勵的，我干得好是能跟干得不好的人有區別的。這個就叫做環境和機制。在這個組織環境中，你容不容許大家干？你容不容許一個特別好的人在你這個組織里面干得特別帶勁？你創造的氛圍是不是公平的？公正的，透明的，激勵人的。做得好的人就得到最好的回報，做得不好的人無法得到一個好的回報。

總結一下就是三點：

1、建立文化，激發意愿；

2、提供支持，缺啥補啥；

3、營造氛圍，建立機制；這是楊國安楊三角里頭最核心的東西。

三、C(Complication)沖突

說了這么多，你要如何應用到銷售工作當中呢？

1、建立文化，激發意愿；比如你要推銷一個產品，你是不是要想辦法激發客戶購買的意愿？這個產品是什么？它能給你帶來什么？有了它之后就能解決你一個什么樣的痛點？列舉一個你為什么要一定要買它的十大理由，等等；

2、提供支持，缺啥補啥；顧客有購買意愿了，但是現在時間不方便，那就多聯系，預約時間；資金量不夠，可以通過銀行分期，按揭等方式來完善，這種方法在房地產，汽車銷售中經常用。總之，只要有成交意愿的，就是缺啥補啥，推進成交進程，這就是所謂的逼單。

3、營造氛圍，建立機制；海爾在十幾年前在國內最早引進了西方的CRM客戶管理系統。通過這個系統海爾可以知道客戶的詳細信息，包括叫什么，在哪里買的，買了什么？都遇到過什么問題等等。這套信息管理系統打穿了從廠家到消費者之間的信息壁壘，就憑著這樣一種客戶管理機制，海爾不斷完善自己的售后服務質量。將海爾這一品牌知名度和美譽度提升到了一個新高度。這也為海爾的發展壯大提供了很好的制度支持。

《宋史·岳飛傳》記載，岳飛對宗澤說：“陣而后戰，兵法之常，運用之妙，存乎一心。”兵法如此，銷售同樣如此。很多的套路和方法需要我們根據具體的情況，去做最具體的運用，生搬照抄很有可能會畫虎不成反類犬。不可不察也！

參考資料：

1、混沌大學《人力資源是CEO第一工程》張麗俊

第二篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

企業是由三部分構成的：人、財、物。財、物是死的，需要由人來運籌。所以，企業能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。這是戰略人力資源管理理論的核心，也是本書所闡述的重點。

本書的中心論點關注兩個方面的內容：第一，根據公司戰略的要求，如何分階段地去建設公司的人才儲備、能力結構、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根據公司戰略的變化，調整公司人力資源的構成。

難度在于，公司戰略可以根據公司內外部經營的情況隨時調整，當然更多的是根據外部環境的變化進行調整，但公司內部能力的建設卻沒有戰略調整的速度快。誰能快速調整自己的組織能力跟隨戰略的變化，誰就能贏得競爭的勝利。比如，比亞迪擅長的電池生產能力，讓王傳福發現自己可以進入電動汽車行業。比亞迪依靠低廉的生產線折舊，迅速打敗日本企業，在短短的5年內成為全球電池大王。

除了上述對組織能力引人入勝的闡述之外，本文還提出了“核心員工能力”這個概念。核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰略和文化，影響

到組織能力的相關行為和素質。例如：客戶導向、團隊合作、速度、靈活性等。這個提法很新穎，雖然關于核心價值觀的提法由來已久，但如何把價值觀轉變成員工行為，卻是在實踐當中很難的一件事情。楊國安在這里提出的觀點重要之處不是“核心員工能力”這個概念，而是他清晰地指出核心員工能力的識別、培訓、培養是建設組織能力的關鍵所在。這一點是最重要的！

實際上，這是一本長者所寫的書：內容淺顯易懂，又滿了諄諄教誨。比如，作者特別提到規劃人才培養時，要注意平衡企業發展和人才培養的速度：如果企業發展速度持續超過人才發展速度，員工的能力始終跟不上，就會造成管理混亂或者喪失商機；反之，如果超前培養人才，人才有更高的眼界和能力，卻在目前的企業找不到用武之地，他就有可能流向更能讓他發揮能力的企業，這樣，企業就等于是為別人做嫁衣。

從這本書中給我的最重要的啟發是如何合理用人，將人合理定位在崗位上，做到人盡其責。在安稽科管理中，我要針對公司的戰略和文化，去培訓更多的核心員工，合理的調整人力資源配置，與企業一同成長。

第三篇：《組織能力的楊三角》讀后感

《組織能力的楊三角》讀后感

應該說這是看得最細的一本書，尤其是在剛剛跟進學習過第一個實施項目后，再看組織能力，會發現很多理論方面的指導，也更加能夠體會它對于一個企業的重要性。之前讀執行力，一遍一遍地看到“請把結果給我”，近似潛意識灌輸的反復強調中仍然有很明顯的問題擺著：是的，結果非常重要，那么，要如何做呢，除了反復的強調他人、激勵自己，我還可以做什么呢？然后，就在“組織能力”這本書里看到了一些工具和方法。

從前幾年開始，資本運作像罌粟一樣使很多企業趨之若鶩，根本不去考慮自己是否有堅實的基礎和足夠完善的組織管理結構去抵抗市場的多變，資金的誘惑使很多人迷失了方向，陷入只要有錢，沒有做不成的事的怪圈。“依靠不規范的資本運作而輝煌一時的德隆公司，由于領導人急功近利、貪多求快的心態，把企業引上滅亡之路。”這些煙花綻放后的灰燼讓更多管理者認識到組織管理才是基業長青的基石。

本文主要從員工能力、員工治理方式、員工思維模式三大支柱講述了如何系統打造組織能力。

第一大支柱：員工能力

任何事情都是人做的，只要解決了人的問題，那么事情也就解決了一大半，所以找對人，是團隊制勝的必要條件。如何找對人，需要借助的工具是能力模型。在規劃能力模型之前，企業需要根據自身的發展規劃確定現在所需要的能力、已經有的能力、彌補所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力審核、能力提升三個問題。

能力厘定：即根據公司未來戰略，需要什么樣的人？數量多少？這些人具備什么樣的能力？

能力審核：已有人才的數量、能力？與預期的數量差？與預期的能力差？ 能力提升：需要增減多少人？提升哪些能力？（增減人才方式：內建，外購，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我們可以運用的很好的工具，同時可以由外部有經驗的咨詢顧問主持、高級主管參與，并配以已被驗證有效的能力模型字典，協助大家達成共識。這個過程并不僅僅是由人力資源部門或咨詢顧問來做，高級主管是很重要的環節，一定要讓他們參與進來。除了打造自己員工的能力外，如何有效建立人才招聘體系的評估和改善機制、員工個人職業發展規劃、有針對性的培訓體系、可量化的評估體系，都能夠幫助企業在人才爭奪、人才保留、人才淘汰、人才培養方面打造堅實基礎，引進人才的同時也保證人才的穩定率和成長速度。

第二大支柱：員工思維模式

一切行為的支撐都是思維，一切問題都是思維的問題，如果一個公司員工所每天八個小時所關心的、追求的、重視的事情都不是工作的事情，或者說都不是與企業發展方向相符合的事情，這個企業是很難發展的。思維模式影響著員工每天大大小小的決策和做事方式，同時也決定了結果的質量和效率。如何重塑員工思維模式同樣有三個步驟：

確定理想的員工思維模式——審核現存員工思維模式——制定思維模式變革戰略

在整個過程中，需要注意的是新的核心價值觀一定是對企業成敗有實質性影響的價值觀，3-7條就好。制定思維模式變革戰略可以通過至上而下和至下而上兩種模式，分別從戰略和具體到人兩個方面著手去改革。也可以根據依據客戶的需求和競爭對手的比較從外到內來改革。制定了思維模式變革戰略后，應當通過高管的以身作則來帶領下屬共同改變，不然員工也不會把變革當回事。

第三大支柱：員工治理

這個部分是很多中小企業尤為關注的問題，如何選擇合適的組織架構、如何獲取關鍵的管理資源、如何制定規范的管理制度是每個企業家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很難落地。這個部分同時也是我們實施顧問需要幫助企業去解決的管理問題。歸納起來主要包括三個方面：權責、信息、流程。

這三個部分正好可以對應到我們的GTT系統實施項目中，我們幫一家企業厘清崗位職責，與老板溝通后確定每個崗位所可以行使的權利和必須履行的義務，將部門之間、員工之間、上下屬之間的信息通過系統來傳達，大大加大流程操作的效率。設計和打造一個與企業組織能力發展目標相匹配的組織架構可以將權責、信息、流程三者有機的統一起來管理，實現員工治理系統化，大大減少企業管理

者的煩惱，將企業管理者解放出來去做更重要的企業戰略發展規劃。

但是，不管組織架構建的多么符合公司情況，都會自己的盲點和缺陷：職能部門跨職能部門的協作意識薄弱；地區事業部無法有效進行全球資源共享；產品事業部會產生職能重復的設置。所以，如何使組織內外人員在工作方法、資源、想法和信息上順暢整合，要求企業對組織邊界進行改善。這其中設計到很重要的四個維度：權責共享，信息共享，能力共享，激勵共享。

總結：組織能力是遠比戰略制定更為費時耗力的系統工程，但只有強勁組織能力做支撐的企業才能在本土和全球市場的驚濤駭浪中生存和壯大，而組織能力的成功建設離不開三群人的共同承諾和努力：CEO、人力資源團隊和直線主管。結合自身思考：

本書講述的是組織能力，我們可以將它運用到兩個方面，一個是接下來實施工作所需要的：幫助企業改善管理問題。現在大部分中小企業很大程度上都談不上組織能力，管理非常混亂，無論是在我們建組織架構還是理崗位說明書的環節，本書都是很好的理論指導。另一個方面是可以用到我們自身的成長中。比如員工能力，同樣我可以問自己，我現在的崗位需要什么樣的能力？我已經具備了什么樣的能力？我才用什么樣的策略去追趕這之間的差距？

首先崗位需要什么樣的能力，我可以通過崗位說明書的要求，看看我的工作內容，然后通過與同崗位同事的對比，看他們具備而我不具備的能力；然后我已經具備的有哪些素質，這些素質是立刻能體現的，還是需要一定的經驗積淀才能體現的，我現在每天做的事情提高的是哪幾個方面的素質，依據現在的效率，我需要多久才能與基本水平持平；針對現在的差距，我可以做什么，如果工作任務已經占用了很多的時間，那么我如何能夠在工作中提前做好規劃，提高做中學的效率。我相信，如果每個月都能用這個思維模式去給自己做一個月初的規劃和月末的總結，假以時日，我就能達成我入司時所期望的：成為一個不能夠被輕易替代的專業人士。

第四篇：讀書筆記：《組織能力的楊三角》

組織能力的楊三角

——企業持續成功的秘訣

時光前

精讀完本書，更像一本人力資源方面的書籍。全書從組織能力角度重點論述了企業如何招人、選人、育人及企業文化價值觀等相關企業要素。

書的第一章建立大家迅速飄過，純粹暖場使用。可以從第二章看起，第二章提到組織能力的定義和如何打造的技術。這一章的重點，個人以為是組織能力的規劃模板，從三角形的角度提出這個問題，而這三角模形的提出，感覺更像是《高效能人力的7個習慣》中高效能的習慣內在原則和行為模式的活學活動。建議通過這一章找到企業的核心競爭能力。第三至第六章都是在論述如何從企業設定的核心競爭能力角度來選、育、留人。這幾個章節中提到的一個概念非常重要，即專業能力和核心員工能力。這二個指標維度能幫助企業用人。第七章，講企業的核心價值觀的問題，即員工思維式。重心是介紹一些技巧和全員上下同心。第八章說的是組織架構的問題，說的有些大，一般企業用不著，可通讀。第九章說的是企業內部配合的問題，如何作到企業內部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感覺與第一章的效用是相同的。

書中有意思的話語：1、2、3、成功=戰略*組織能力 戰略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內模仿 組織能力的三角形（本書核心）：員工能力、員工思維、員工治理4、5、專業能力與核心員工能力 核心員工能力的4個維度：個人效能（例如正直誠信、學習能力）、與人相處效能（例如團隊配合、沖突管理）、業績和營運效能（例如客戶導向、績效管理）、創新和變革效能（如戰略規劃、管理變革與轉型）

6、人才命中率4要素：標準：我們需要什么樣的人？

尋找：通過什么渠道找到合適的人才？

篩選：通過什么方法判斷候選人具備我們所

需要的能力？

鞏固：如何確保我們看中的人才接受任騁？

7、對關鍵的崗位，最好采用多種評估工具、多向度（由多位評估者從不同角度評估）的方式，并且運用更為有效的改良工具（如行為事件面談、評定中心），才能提高命中率。

8、普遍的共識是10%-20%的學習是靠課堂，80%學識是靠“做中學”，靠工作舞臺，讓員工可以實踐鍛煉。

9、價值觀的考核占了所有員工考核50%的比重。

10、員工思維模式塑造工具：自上而下的工具、自外而內的工具、自下而上的工具

11、垂直邊界、水平邊界、外部邊界。

12、這里講的無邊界組織，指的不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實施戰略出發，減少不必要的邊界，確保整個組織贏而不是單一某個部門、層級贏。

13、大量使用自我管理的工作小組

14、管理層的四大資源和杠桿：權責共享、信息共享、能力共享、激勵共享

第五篇：讀《組織能力的楊三角》心得體會

讀《組織能力的楊三角》心得體會

自從接觸到《組織行為管理》這門課程后，我開始對人力資源專業有了進一步的了解和認識，可以說這門學科是我們進大學后第一門真正意義上的專業課。李老師課上推薦我們閱讀的三本書中，數《組織能力的楊三角》這本書最貼近人力資源管理，在過去近二十天的時間里，特別是國慶期間，我把這本書閱讀了一遍，由于時間和自己學識的關系，對“楊三角”只是有一個簡單的認識，于是也有了一些簡單的心得體會。

企業組織能力有三個支柱，一是員工能力，二是員工思維模式，三是員工治理方式。員工能力是公司全體員工必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。員工思維模式指的是員工每天工作時心中所真正關心的、追求的、重視的事情。員工治理方式是指公司提供有效的管理支持和資源，從而容許員工充分施展所長，執行公司戰略。要打造所需的組織能力，三大支柱缺一不可。員工不僅要有能力、有意愿，公司也要為員工提供所需的資源和支持，為他們創造良好的的治理環境讓他們能發揮能力和意愿為公司做貢獻。企業是由三部分構成的：人、財、物。財、物是死的，需要由人來運籌。所以，企業能力的核心是人的能力，以及對人的組織和管理。這是戰略人力資源管理理論的核心，也是這本書所闡述的重點。

楊國安教授在本書中提到企業成功的關鍵。他指出，企業成功的關鍵在于有正確的戰略和與之相匹配的組織能力。僅有正確的戰略方向是不夠的，企業還必須依靠強有力的團隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執行戰略，戰略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內模仿。組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭力的核心，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力。

楊教授就如何提高選人命中率提出了四個方面的措施，非常切合實際。在如何吸引人才接受聘用時，他提出了“獨特價值主張”這個觀念，即公司要想在人才大戰中戰勝對手，就要從目標人才的關鍵需求和愿望出發，結合公司的獨特優勢和資源，建立和落實自己獨特的價值主張。

我通過這本書了解了一個道理：與戰略相比，組織能力的高低，更能決定企業可否持續性地取得成功。一個企業擁有良好的戰略也許能使企業獲得一時的成功，卻不一定能推進企業的持續性發展。戰略只有與組織能力相結合，也就是與員工能力、員工思維及員工治理有機結合起來，才可能發揮持久的威力，推動企業持續發展。戰略的制定常常不需要很長的時間即可制定，而組織能力的打造卻要數以年計，并且需要公司上下全體員工的投入才會見效。組織能力的支持通常會滯后于戰略的調整。組織能力的打造任重道遠。組織能力的打造是比戰略的制定遠為費時耗力的系統工程，也是制約很多急功近利的企業進一步成功和成長的更關鍵的因素。

感謝楊國安教授的這本著作，同時也感謝李老師將這本書推薦給我們閱讀，對于這本書，我還只是泛讀，很多方面并沒有很深入進去研究，只是皮毛就已經讓我受益匪淺，我想以后我還會繼續閱讀這本書，每一次讀都應該會有新的收獲，為我學習人力資源專業及組織能力方面提供幫助，更指引我未來的工作方向。