第一篇：管理者的角色定位與技能學習心得體會

管理者的角色定位與技能學習心得體會

在學習了陳老師主講的《管理者的角色定位與技能》課程后從課件中講到的團隊，流程，執(zhí)行等，還有職業(yè)素養(yǎng)，管理能力，專業(yè)技能，領(lǐng)導(dǎo)能力等等知識點使我感受頗深。在錦源化工的管理團隊中我是屬于空降兵類型的，所以，空降到一個陌生的團隊，管理團隊的角色定位與執(zhí)行能力成了我最大的考驗。

在隨后的相關(guān)學習資料中我看到了這樣一個故事：法國著名寓言大師拉封丹曾講過一則關(guān)于“胃和四肢”的故事：四肢已經(jīng)懶得再為胃工作了，它們決心要過紳士般悠閑的生活。大家都以四肢為榜樣，什么也不干，并說：“沒有我們的勞動，胃只能去喝西北風。我們受苦流汗，像牲畜般勞作，就為了它一個，我們的辛勤勞動換來的只是它飽吃飽喝，罷工吧，只有這樣，才能使胃明白，是我們供養(yǎng)了它。”

大家如是說，也就這般去做，手不拿，臂不揮，兩腿也歇著，大伙齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的，然而，大伙犯了個后悔不迭的錯誤：四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了，心臟沒有新的血液供給，四肢難受，逐漸沒有了力氣。這個時候四肢終于明白了，它們認為悠閑不干事的胃，對集體的貢獻實際上不比任何人少。

這則關(guān)于“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個重要的管理學原理：

第一、在一個企業(yè)里面，每一個人的分工是不同的，每一個人的職責也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣，各有各的任務(wù)，各有個人職責。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他職責范圍之內(nèi)的事情。一個優(yōu)秀的管理者需要清楚自己的職責與他人職責的差異性，對自己的角色要有一個清醒的認識，不能使自己的角色發(fā)生錯位的現(xiàn)象。

第二、只有每一個職位上的人都各司其職，各盡其責，一個整體才能有機的運作起來，而每一個人的利益才能夠從整體的運作當中獲得。“四肢”最后之所以嘗到了惡果，就是由于他們沒有盡到自己的責任。這樣一來，受害者不僅僅他們自己，更是連累了全部整體。

作為一名管理者，上任后應(yīng)該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責，對自己有一個明確而清晰的定位。

在古希臘的阿波羅神廟當中，刻著一句影響人類幾千年命運的名言：“認識你自己”。一個優(yōu)秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是對自己要有一個清醒而準確地認識。認清自己作為一個管理者在企業(yè)中的作用和位置，也就是課件中所說的角色認知。如果不能很好地認清自己的角色和能力，就很容易產(chǎn)生各種弊端。

所以，當我被任命為生技科科長時，我明白在整個團隊中的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，必須重新進行角色的定位。

科長在企業(yè)中向下代表公司的領(lǐng)導(dǎo)，負責向下屬宣布公司的生產(chǎn)目標和計劃，并監(jiān)督下屬執(zhí)行，同時負責管理和領(lǐng)導(dǎo)所屬員工；向上代表基層管理者和員工，負責向上反映計劃的執(zhí)行情況、目標的完成狀況以及企業(yè)所面臨的情況，并向上反映下屬的利益要求。所以說科長對下是高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營者的替身，向上是員工利益代表和情報員。

記得去年剛來的時候在科室中顯得無所事事，感覺科室的存在可有可無，完全沒有一個生技科的樣子，對于我這樣一個外來的空降兵，在一個陳舊的環(huán)境里更顯的無足輕重了，面對公司建設(shè)項目主體工程竣工的日益臨近，我感覺到了陣陣壓力，在分析了原因與環(huán)境之后，我覺得應(yīng)該自己先動起來，不要以為項目的建設(shè)投產(chǎn)是公司老總們的事，不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來執(zhí)行就可以了。你必須站在前列，才能使自己的科室發(fā)揮出應(yīng)有的職責與功能，才能發(fā)展強大。

在有了這樣的思路之后，我通過自身的專業(yè)優(yōu)勢，深入到生產(chǎn)建設(shè)一線，不辭辛苦、夜以繼日，團結(jié)各級人員，通過大家共同的努力實現(xiàn)了熱電1、2#機組的順利并網(wǎng)發(fā)電和1#電石生產(chǎn)線的生產(chǎn)。這樣的成績得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的認可和同事的認同，這樣也讓我與大家有了同呼吸、共命運的感覺。

角色的定位，讓我認識到，做為中層管理者你不是高高在上，無所事事，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”應(yīng)是下屬的績效伙伴。因為你與下屬是績效共同體，你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你；既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系，而是通過平等對話、良好溝通幫助下屬；既然是伙伴，就要從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的困難，從而及時為下屬制定績效改制計劃，提升績效。

第二篇：管理者角色定位與職責學習心得

《管理者角色定位與職責》學習心得

本周二、周三參加了公司組織的《管理者角色定位與職責》的學習，聽了馮進老師的精彩分享，感觸很深。馮老師從管理背景、管理者角色定位、角色決定作為，立場決定行為三個方面詳細講解了管理者在企業(yè)發(fā)展中的重要性，管理者角色轉(zhuǎn)換、角色定位等內(nèi)容，老師分析的角色轉(zhuǎn)換與角色定位所涉及的問題及解決的方法，印象深刻。現(xiàn)將此次學習收獲簡述如下：

在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)營是如何提高企業(yè)利潤，抓的是效益，管理是如何提高勞動生產(chǎn)率，抓的是效率，兩者相輔相成，缺一不可。作為高層管理者，是經(jīng)營、管理兩手抓，而且兩手都要硬。良好的公司都有精簡的結(jié)構(gòu)和干練的員工，而高效的中層管理者作用尤為重要。但公司選拔中層管理人員一般都是“技而優(yōu)則仕”、“銷而優(yōu)則仕”，都沒有專業(yè)的管理知識和經(jīng)驗，進入管理崗位后，常常不能適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換，不能找準自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找準。

提升為管理者后，會出現(xiàn)五大角色改變：從自我負責到為他人負責；從經(jīng)營自我到經(jīng)營組織；從業(yè)務(wù)專長到定向用人；從個人業(yè)績到團隊業(yè)績；從專業(yè)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。角色的轉(zhuǎn)變對提升的管理者來說，是比較困難的。主要存在 以下原因：一是定位誤區(qū)。中層干部常見的角色錯位有自認為是“土皇帝”，過分看重自己的級別，用級別看待遇，優(yōu)越感強烈，官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧，認為自己在本部門比上級更有專業(yè)權(quán)威。二是民意代表，一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上義氣用事，向上級提出一些不合理的要求，不自覺將自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上，中層干部是上司任命的，應(yīng)該對上司負責。而取得下屬的支持和擁戴，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做民意代表。三是把自己當成普通員工，殊不知，中層干部對上級代表下級；對下級代表上級；對同仁代表內(nèi)部客戶；對外部代表公司。代表部門發(fā)表的意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見。四是上級領(lǐng)導(dǎo)的傳聲筒。不知道工作如何進展，問題如何解決，起不到中層干部的應(yīng)有作用。

中層的管理者通常會出現(xiàn)兩種病癥：新任的管理者要么急于表現(xiàn)，新官上任三把火；要么過于緩和，害怕得罪人，充當好好先生，認為許多事務(wù)與其教員工做，不如自己做來的快，結(jié)果是團隊疏于管理，缺乏凝聚力。老資格的管理者要么經(jīng)驗主義，要么好好先生，無功無過，得過且過，不敢管理，過于人情化。解決以上病癥從以下幾方面入手，新管理者，要善于學習管理、掌握技巧、要敢于管理，嚴格管理、還要有正確面對挫折和痛苦。對老資格的管理者，要不斷警 示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)慕o自己、下屬壓力，努力創(chuàng)新，提升部門的活力。

管理過程中，還會經(jīng)常遇到，管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，人際關(guān)系也會緊張。但是一味溫情管理，員工又有可能對管理者不夠尊重，分派工作時會出現(xiàn)討價還價的“兩難”現(xiàn)象。事實檢驗證明：員工愛戴嚴肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍。作為中層干部，在工作中要做有情的領(lǐng)導(dǎo)用絕情的制度做無情的管理，方能擺脫兩難困境。

通過學習中層管理者定位認知，清楚認知了中層管理者的角色。中層管理者是規(guī)劃者，要把公司的整體戰(zhàn)略和部門的工作目標制作成具體的執(zhí)行計劃和實施方案分解到每個人。中層管理者是執(zhí)行者，監(jiān)督公司戰(zhàn)略目標和計劃的執(zhí)行。中層管理者是危機和問題的解決者。中層管理者是模范者，就是管理好自己，讓自己成為最好的成員，取得大家的信任，大家才能寄托厚望與你；中層管理者是績效伙伴，明確認識自己與團隊其他成員是績效共同體，一榮俱榮，一損俱損；中層管理者是監(jiān)督、控制著；中層管理者是領(lǐng)導(dǎo)者，“要想火車跑得快，全靠車頭帶”，領(lǐng)導(dǎo)進步則團隊進步，領(lǐng)導(dǎo)改變則團隊改變；中層管理者是教練員，下屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)。要堅持“下屬素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責任”的信念，扔掉教會徒弟，餓死師傅的舊 觀念；中層管理者是內(nèi)部客戶，我們部門之間，同事之間，也是彼此的客戶，也就是內(nèi)部客戶。你做到好不好，行不行，不是你說了算，而是有你的內(nèi)部客戶說了算。

通過這次學習，讓我深刻了解到管理者角色轉(zhuǎn)換及存在的困難，角色的定位誤區(qū)，定位分析，定位認知等方面的專業(yè)知識，受益匪淺。在今后的工作中，要轉(zhuǎn)換思想，逐漸認清自己的角色定位，努力成為一名合格的管理者。

二O一七年十月二十六日

第三篇：管理者素質(zhì)和角色定位

人才梯隊講義（管理者素質(zhì)與角色定位，講師：張付軍）

第一部分 管理的基本內(nèi)涵

1.管理的定義

功能定義法：列舉管理的功能與活動

邏輯定義法：

管理：通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力、時間等資源，以期達到組織目標的過程。

第二部分管理的職能

1.管理的計劃職能

2.3.計劃的定義 計劃的類型 決策 管理的組織職能 組織的概念 組織結(jié)構(gòu)的類型 管理的領(lǐng)導(dǎo)職能

3.1領(lǐng)導(dǎo)概念與作用

3.2領(lǐng)導(dǎo)的方法（介紹三種領(lǐng)導(dǎo)方式）

▲ 權(quán)威式：領(lǐng)導(dǎo)決定一切；

▲ 民主式：領(lǐng)導(dǎo)與員工一家人，相互平等，集體決策；

▲ 放任式：領(lǐng)導(dǎo)是公仆，員工自己決策

3.3四種管理方法：

▲ 利用——命令式（剝削式）：

▲ 溫和——命令式（仁慈式）：

▲ 商議式（協(xié)商式）：

▲ 集體參與式（民主式）：

3.4領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)行為歸為兩大類：

“抓組織”是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計、溝通途徑、確定工作目標與方法等工作任務(wù)方面的行為；

“關(guān)心人”指的是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立友誼、互信、尊重、溫暖等人際關(guān)系方面的行為；

3.5 領(lǐng)導(dǎo)風格：

A.屬于成事不足，敗事有余，這類人屬于“老鼠屎”

B.猛將，缺少對人的關(guān)心，是一個“蘭博式”的“孤獨的叢林斗士”；

C.工作績效平平，對人倍加愛護，是一個“關(guān)系通”、“老好人”，是個“劉備”；

D.理想的管理人員，是個“元帥式”的好領(lǐng)導(dǎo)，這種團隊有強凝聚力和持久的高績效，他是“毛澤東”或“艾

森豪威爾”。

3.6管理的人員配備職能

人力資源是第一資源人力資源的基本特征

人力資源的配備過程

● 工作分析

● 人力資源規(guī)劃

● 人力資源吸收——招聘

● 人力資源開發(fā)——培訓(xùn)

● 績效評估

● 人力資源激勵

4.管理的激勵職能

4.1.內(nèi)容型激勵理論——需要型激勵理論。需要層次論（馬斯洛，1943年）主要內(nèi)容：

A．人類有五種基本需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我需要。

B．人類的需要由低級到高級，當某一需要量得到滿足時，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次的需要就成為新的激勵因素。

C．自我的需要是人類的最高需要。

自我需要：成就感、自我價值、潛力的充分發(fā)揮

尊重需要：自尊、受人尊重、賞識、地位、重視

社交需要：友誼、情感、歸屬

安全需要：職業(yè)安全、勞動安全、人生安全

生理需要：吃、穿、住、性、休息

4.2 行為矯正理論——強化理論、類型

A.正強化。

B.負強化。

C.自然消失。

5.管理的控制職能

5.1控制的概念與作用

A.控制的概念：控制工作職能意指按計劃標準來衡量的取得的成果，并糾正的發(fā)生的偏差，以保證計劃的實現(xiàn)。

B.控制的目的與作用： 維持現(xiàn)狀：發(fā)現(xiàn)偏差（用標準與結(jié)果進行比較），糾正偏差；打破現(xiàn)狀：根據(jù)環(huán)境的變

化要求，對組織提出新的要求。

5.2 控制的類型

A.現(xiàn)場控制（實時或即時控制）：

B.反饋控制（事后控制）

C.前饋控制（事前控制）

D.間接控制

E.直接控制

5.3控制的四個步驟：

明確目標，目標進行分解；

評審所有的各項活動及其必要性；

對必要的活動進行排序；

編制控制計劃。

6.管理的組織職能：

6.1 定義

6.2 類型

7.管理的協(xié)調(diào)職能

7.1 定義

7.2 類型

第三部分 管理的發(fā)展

1.企業(yè)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新

1.1 企業(yè)創(chuàng)新。它包括

● 技術(shù)創(chuàng)新：

● 管理創(chuàng)新。

● 文化創(chuàng)新。

1.2管理創(chuàng)新

● 經(jīng)營思路的創(chuàng)新

● 組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

● 管理方式的創(chuàng)新

● 管理模式創(chuàng)新

● 管理制度的創(chuàng)新

創(chuàng)新能力的培養(yǎng)

● 創(chuàng)新能力的培養(yǎng)首先在于觀念的不斷更新；

● 構(gòu)造一個學習型組織，為創(chuàng)新能力的培養(yǎng)提供氛圍。

● 提高情商：

● 提高員工工作生活質(zhì)量。包括四個方面：（1）員工參與管理與決策。（2）讓工作更富有激勵作用。（3）

職業(yè)保障。（4）個人在組織中得到發(fā)展。

思考問題：

1.結(jié)合上述內(nèi)容你認為管理者應(yīng)該具備什么條件？

2.你個人的能否達到以上要求？

3.你認為拉組長是管理中是什么角色？

小故事

一位記者到工地采訪蓋教堂的三個工人。這三個工人都在敲磚，記者首先問第一個工人：“先生，您在干什么？”這個工人馬上把頭仰起來，對著記者說：“難道你沒看出我在干什么，我在敲磚。” 記者接著問第二個工人：“先生，您在干什么？”這位先生說：“唉，你不知道，我家里面有妻兒老小，為了要養(yǎng)活家里人，所以我來敲磚。”記者又去問第三個工人：“先生，您可不可以說說您在干什么？”這位先生說：“啊，我們在蓋一座大的教堂，我們這座教堂將是多么雄偉，多么神圣啊！”

分 析

第一個工人為敲磚而敲磚。第二個工人為養(yǎng)家而敲磚。第三個工人讓我們領(lǐng)略到一種憧憬，因為他擁有一個崇高的目標：建一座雄偉神圣的教堂。他工作著并快樂著。

結(jié) 論

當你擁有一個崇高的目標時，工作即是幸福。

第四部分 拉組長的地位

1．企業(yè)的縱向管理層次

在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。（高層、中層、基層。）

圖1－1企業(yè)縱向的管理層次

◆經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。

◆管理層指經(jīng)理、科長、車間主任等。負責層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品。◆執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如拉長、隊長、領(lǐng)班，更多的是拉組長。

2．拉組長的地位

◆拉組的地位

拉組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在拉組中進行，所以拉組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有拉組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。拉組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

◆拉組長的地位

拉組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是拉組長，拉組長是拉組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。拉組管理是指為完成拉組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全拉組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使拉組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標。

在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有拉組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的拉組長

來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。拉組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

◆拉組長對三個階層人員的不同立場

拉組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：

①面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；

②面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；

③面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

總之，拉組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。

第五部分拉組長的使命

使命是最根本性的任務(wù)。班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。班組長的使命通常包括四個方面。

1.提高產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。

2.提高生產(chǎn)效率：提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和管理，生產(chǎn)出更多

更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

3.降低成本：降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

第六部分 拉組長角色認知

為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出

現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。

經(jīng)營者對管理者的要求

“優(yōu)秀的主管難求”，這是所有的經(jīng)營者常常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的快速成長帶來管理者的不足，或者是管理者的能力還不足以應(yīng)付新的環(huán)境，另外，經(jīng)營者對管理者的要求有時會比較高，也使得企業(yè)感到優(yōu)秀的管理者難求。在這樣的情形下如何培養(yǎng)管理人才，如何善用現(xiàn)有的人才，已成為每一個企業(yè)經(jīng)營者首要的任務(wù)。經(jīng)營者心目中的管理者究竟是什么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功管理者的基本條件：

(1)信賴自己的部屬。

(2)適時地授權(quán)（將權(quán)力轉(zhuǎn)移給部下）。

(3)善于導(dǎo)入新的管理觀念。

(4)聽取別人的良好意見。

(5)時刻保持改革的心愿。

(6)辦事果斷、勇于負責。

經(jīng)營者總是希望有十全十美的管理者。究其原因，或許歸咎于經(jīng)營者跟管理者之間的性格不同，對事物要求的水準也不盡相同，經(jīng)營的觀念無法一致。因此很難說誰對誰錯。雖然經(jīng)營者的要求比較高，但位居管理者角色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營者跟管理者之間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來說是非常危險的現(xiàn)象。唯有企業(yè)的經(jīng)營者跟管理者之間相互理解、相互溝通，才能使企業(yè)欣欣向榮。

員工對管理者的要求

如果三個公司同事在一起，極可能會有對上司不滿的言論出現(xiàn)。在一些公共場所，我們經(jīng)常會聽到同事之間的談話，他們的話題十之八九都是關(guān)于他們上司的。

“什么是最合適的工作條件”，調(diào)查結(jié)果表明最合適的工作條件必須具備三個要素：理想的上司、良好的遠景、優(yōu)厚的待遇。這三個要素是一般員工在選擇公司時最主要的因素。

與經(jīng)營者要求完美的管理者一樣，員工同樣也希望有一個理想的管理者。因此，不論因為個人的觀點不同而受到議論，還是被同事惡意的批評，身為管理者的主管都應(yīng)該把這件事情作為一個重點，全心全意做一個受經(jīng)營者首肯、受員工贊賞的優(yōu)秀管理者。

管理者的自我評價

一個好的管理者必須了解自己的實力。對管理者而言，不但要滿足經(jīng)營者的要求，還滿足部屬的期待，所以管理者的處境相當艱難。如果再加上管理者之間因能力差別而形成工作成績的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身為管理者的主管就必須深刻了解自身的實力，經(jīng)常性地評估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而應(yīng)該一步一步地向一個理想的管理者邁進，這才是一種健康的心態(tài)。

第七部分 拉組長管理者的人性特質(zhì)

管理者是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的成敗得失在很大程度上取決于管理者的水平。那么管理者應(yīng)該具備什么樣的人性特質(zhì)呢？

A.做人的涵養(yǎng)

? 永遠要心存感恩。

? 做人要有氣度。

? 時常贊美別人。

? 將成績與部屬一起分享。

? 盡量滿足部下的合理需求。

? 練就能夠識別人、管理人的技巧。

? 要做到走動管理。

B.做事的態(tài)度

? 做事要有責任心，善始善終。

? 熱愛學習，有強烈的求知欲。

? 應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

? 要身先士卒，掌握先機。

? 要有專家的風范。

1.勞心者而非勞力者

所謂勞心者就是運用智慧發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠深入分析問題，提出問題解決方案的人。勞力者就是憑借個人體力進行工作，較少用大腦思考的人。管理者是勞心而非勞力的人。

2.人才而非人手

企業(yè)的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引導(dǎo)別人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一個關(guān)于管理的定義是這樣描述管理的：“管理就是通過別人的努力而完成任務(wù)。”因此，作為主管，并不是每件事情都要事必躬親。既然不是當官就不能有那種所謂“官大學問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強。真正的好主管應(yīng)該實事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時代。而今已經(jīng)是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和換位思考的方式來管理員工。

5.負責整個團隊業(yè)績成敗的人

如果企業(yè)每個部門都有良好的業(yè)績，大家會說主管領(lǐng)導(dǎo)有方。然而在計算成敗得失時應(yīng)該用90：10的原則，也就是說如果團隊出錯，應(yīng)該是從上往下來追究，如果這個團隊有功，應(yīng)該是從下往上來獎勵。由此可見，主管是負責整個團隊業(yè)績成敗的人。

6.綜合各方面關(guān)系的人

主管既要盡心盡力地領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交付的任務(wù)，又要設(shè)法爭取老板的支持與信任，以便順利地完成任務(wù)。主管對上是老板的部屬，對下是員工的主管，對平行單位的主管或幕僚人員又是同事關(guān)系。因此，主管是一個綜合各方面關(guān)系的人。

管理者是一個行動導(dǎo)向者，特別需要做好口頭溝通工作。管理者工作最大的危險就是不夠深入。好的管理者不僅能夠使本部門取得高績效，同時也能夠與人相處融洽。出色的管理是一門藝術(shù)。

第八部分拉組長應(yīng)具備主要三方面能力

一個企業(yè)的目標都不外乎追求成長與利潤，想要順利地達到這個目標，就需要管理者與部屬同心協(xié)力。因此任何企業(yè)都迫切地追求優(yōu)秀的管理人才，唯有擁有更多的管理人才，這個企業(yè)的組織活動才容易開展，達到目標的速度才會提高。

然而，現(xiàn)實中真正了解自己所扮演的角色的管理者畢竟是少數(shù)，大多數(shù)管理者都還從事著跟一般職員相同的工作，這就失去了設(shè)立管理職位的意義。

管理者必須具備的三種特殊技能：

1.良好的專業(yè)技能

不同的企業(yè)，不同的部門要求的專業(yè)知識都不盡相同。管理者對于自己所屬單位的任務(wù)，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)技術(shù)知識多加研究。

2.善于處理人際關(guān)系的技能

一個管理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識、再豐富的工作經(jīng)驗，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標。

3.系統(tǒng)的思考、判斷能力

管理者在從事各項工作中不會一帆風順，為了解決發(fā)生的問題，最重要的就是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)的思考能力，才能夠做出正確的判斷。

第九部分 科學的工作方法

1.PDCA

PDCA最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：

P--計劃；D--執(zhí)行；C--檢查；A--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。

以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。

2.科學工作方法之六大步驟

第一步，明確目標；

第二步，收集相關(guān)資料；

第三步，根據(jù)所掌握的資料做出判斷；

第四步，制訂計劃；

第五步，執(zhí)行計劃；

第六步，檢討并修正方案。

3.5W1H

WHAT（目的）、WHY（理由）、WHO（誰做）、WHEN（期限）、WHERE（場所）、HOW（手段）；

第四篇：管理者角色定位培訓(xùn)心得

管理者培訓(xùn)心得

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個完美的、有效的管理者難上加難”，但 要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應(yīng)該來講不太難。

找準自己的定位

管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？ 我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

曾有人這樣形容管理者所扮演的角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊長、教練??。想想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應(yīng)該是榜樣。

在多年的工作當中發(fā)現(xiàn)，公司所存在的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有安全意識，下面的人素質(zhì)太差。但很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好我們應(yīng)該扮演的角色——榜樣。

在一本書里看到這樣一則故事，在某大學的開學典禮上，學校的校長在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO等于首席執(zhí)行官。校長說：“對，但首席執(zhí)行官的意義是education，是教育，是培訓(xùn)！”而作為車間主任的我們同樣是這樣，教育、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任

務(wù)，我們應(yīng)該給員工一個榜樣。幫助他們學習，幫助他們提高。因此我們必須學會扮演教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 相信我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當 我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們必須是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當你把他提拔起來做銷售經(jīng)理（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學會轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助 們的下屬學會轉(zhuǎn)換角色。

通過這次管理培訓(xùn)課程的學習，使我充分認識到作為車間領(lǐng)頭人的重要性，作為車間的領(lǐng)導(dǎo)者，不單單是一個管理者，而更重要的是要找到我在車間所扮演的其他角色。

現(xiàn)在，我已經(jīng)找到了作為一個管理者應(yīng)該具備的條件，找到了這個目標，我將不斷完善自己，不斷提高自己，用一切可能做好車間員工的榜樣，讓員工和我一起成長。

洗煤廠：李永平

2012年5月20日

第五篇：管理者技能

管理技能一： 基層主管的角色認知

一、成功的基層主管必須具備的特征：

1、具有積極的心態(tài)；

2、對自己進行正確的定位；

3、勇于承擔自己的責任；

4、具備一定的能力。

二、基層主管應(yīng)具備的三個方面的能力：

1、處理有關(guān)人的問題的技能；

2、概念方面的技能；

3、專業(yè)方面的技能三、一般的管理者的角色分為哪三類？每一類角色的具體內(nèi)容是什么？

1、人際關(guān)系角色

管理者需要扮演領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)人和形象人物的角色。管理者對內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和激勵部屬，甄選、訓(xùn)練部屬，給部屬分配任務(wù)，并負責對部屬的監(jiān)督、考核、獎懲。對外則代表公司或部門，執(zhí)行社交、法律及典禮儀式等任務(wù)，如接來訪客戶、員工家訪等。聯(lián)絡(luò)人則是指管理者要與各部門進行溝通和協(xié)調(diào)，建立和維持良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

2、信息角色

管理者的信息角色又可以分為三類：監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。管理者對外在相當程度上進行資料收集、信息篩選的工作，也可能作為代表機構(gòu)的發(fā)言人，對內(nèi)則發(fā)揮對上層和下屬傳送信息的作用。

3、決策角色

管理者的決策角色包括創(chuàng)業(yè)者、問題處理者、資源分配者和談判者四個方面。管理者擔負著發(fā)動創(chuàng)新及改革的任務(wù)，引入新觀念、新方法、新設(shè)備等；管理者要處理重要的或非例行性的問題，如緊急事故或危機處理；管理者決定對部門內(nèi)的財務(wù)或非財務(wù)資源（如人力、資金、時間和設(shè)備等）如何分配、以實現(xiàn)組織目標；管理者還要負責與其他組織或個人舉行重要的及非日常性的談判。

四、作為下屬的基層主管的職業(yè)準則

1、我的職權(quán)來自上司的任命

2、我是上司的代表，我的言行是一種職務(wù)行為。

3、我要堅決服從嚴格執(zhí)行上級決定。

4、我必須在我的職權(quán)范圍內(nèi)行事。

五、作為上司的基層主管扮演的三種角色，及職責

1、管理者：作為管理者我們的主要職責是引導(dǎo)員工實現(xiàn)我們的目標。因此，基層主管的首要工作就是如何讓下屬去工作。

2、領(lǐng)導(dǎo)者：基層主管必須發(fā)揮你的職位影響力和個人影響力，把下屬凝聚在一起，把本部門建設(shè)成為一個高績效團隊。

3、教練員：基層主管有責任對下屬進行培育和教導(dǎo)，使他們能夠在工作中提升自己，使他們能夠?qū)W會高效率地工作。要記住，員工工作能力的70%是在你的訓(xùn)練下獲得的。

六、一般管理者應(yīng)具備的能力有哪三類？