第一篇：工序管理學習心得之一（范文）

工序管理培訓學習的認識總結

在煤礦企業管理過程中，各系統的正常運行均是由不同單元橫向和縱向有效的管控來實現的，因此契合了工序管理合縱連橫的必然聯系。在生產過程中常見的現場有瞎干、蠻干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干壞一個樣、工作扯皮、相互影響、效率低下、以權壓人，甚至出現倚強凌弱的現象，更有甚者依仗位高權重，不懂裝懂、現場胡亂指揮，以自己好惡在現場無的放矢，想管就管、有管無理、簡單粗放、干群關系緊張、不正之風漫延、拉幫結伙、出現了人情管理等不正之風蔓延于管理之中。造成開工率低，開工現場隱患叢生，均衡生產組織困難，一些部室領導干部不學習，不作為，對管理的部門制度不完善，管理的標準不熟悉，甚至勞動紀律管理松懈無常等等不一列舉。

面對以上出現的問題，作為各級領導層都要想辦法解決這些問題。但回頭來看，采用的管理方法存在片面性、頭痛醫頭、腳痛醫腳的問題；以包代管的問題；重制度輕考核的問題；不嚴、不細、不實的問題等等。

這些問題的出現往往在關鍵系統和關鍵環節中首先表現出來，從而影響到我礦整體利益和總體目標的完成。例如：生產出煤系統、供水系統、提升系統、供用電系統等，不能有效制定出設備檢修計劃，更新改造計劃，造成系統停運，標準化不達標，標準化工作不斷重復，縱觀一切不合理現象，無不與工序管理流程未制定、未推行有關。

工序管理法，是通過對生產單元中按照工藝要求對工序進行細化分解，解決了干什么（工作任務目標）、怎么干（崗位操作標準，作業流程）、干到什么程度（是否符合規程和企業標準化標準要求及行業規定）和干好（干壞）怎么辦（制定統一考核獎懲標準）的問題；避免各部室相同隱患處罰不一樣；考核獎懲規定統一合理，才能解決合理分配問題；解決了“公開”、“公平”、“公正”的問題。

俗話說的好：人叫人干人不干、制度調動千千萬。工序管理法恰恰是一個嚴謹的，通過民主集中體現出來的符合最現實、最切合實際和簡單明了的一種管理方法。工序管理法給了大家一個“理”字，是員工自編、自導、自演的平臺，從群眾中來，到群眾中去，而不是某些不懂現場、不懂標準，坐而論道的人胡亂編寫一些不切實際不是標準的標準來考核那些辛苦工作職工群眾。是要通過行政組織職能達到了人人參與管理、人人參與監督、全員形成合力的一種有效的管理方法，只有這樣才能使工序管理合理的，順利的推行下去。

一個單位的關鍵系統和關鍵環節往往在基層。基層的作業員工由于背景、文化等不同，認的就是一個“理”,認的就是公平,希望的就是公開、公正。所以說工序管理屬于順民意者昌，從而達到干群和諧、企業和諧。所以說工序管理在我們煤礦管理中有頑強的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理細化、量化在細節上、工序上，并與經濟掛鉤的一種管理方式。工序管理對事不對人。

就煤礦生產而言，其系統環節是一個復雜的工序過程。各個工序之間的交接，特殊工序和關鍵工序的管理好壞直接影響到礦井的安全生產。

工序管理是生產過程的全面質量管理，是經過長期生產實踐形成，并用于指導生產的，集崗位責任制、安全責任制、質量責任制、經濟責任制等多種功能為一體的科學管理模式。是提高全員安全能力，隊組管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能達到固化安全行為、良好習慣的養成，增強安全思想意識、規范作業程序、流程，是提升礦井安全能力、推動各項工作有序開展的基礎和保障。

二、工序管理的編制 工序管理能否有旺盛的生命力，關鍵看工序標準本身是否具有合理性。因此，工序管理標準的編制是基礎。首先由各單位組織隊干部、技術員、班組長、有經驗的老工人共同編制出適合本單位的工序管理標準初稿。其次再由生產、安全、機電、調度、通風各職能科室進行會審。在會審過程中，單位人員要認真負責、嚴格把關，對工藝過程的每一道工序、每一個細節、每一步操作進行合理性、可行性、可操作性的深入論證，確保工序標準符合各工種、各崗位的實際情況，盡可能做到科學、規范、全面、細致、合理。同時，還要在廣大職工中認真征求意見和建議。只有經過反復的推敲和修改后，才能最終形成具有實際指導意義的、行之有效的工序管理標準。

工序管理標準不能照搬使用。因為裝備不同、作業條件不同和受到職工素質、組織形式的不同。在一個單位的次要矛盾，可能上升到另一個單位的主要矛盾，必須具體情況具體對待。

三、工序管理的內容

工序管理主要包括：工序內容、操作標準、質量標準、定額標準和考核標準五個方面的內容。

工序內容是解決本職本崗當班干什么的問題。詳細制定工序的起止范圍、時間、區間、數量、限度，界限清晰明了。

操作標準是解決本職本崗當班怎么干的問題。主要依據行業規范、規程、規定制定。

質量標準是解決本職本崗位當班干到什么程度的問題。主要按照質量標準化及其考核獎懲辦法中工序成果應達到的技術要求和技術規定，包括程度和時限是檢查考核的主要依據（五定五落實，八到位）。如果將工作質量定位成一種“產品”的話，就是不向下一道工序提供不合格的產品，這里強調的是我們把工作質量定位為產品，是工序管理的主要節點，節點的好壞直接影響到下一道工序進行的合理性。只有層層負責，道道工序合理，安全工作才能有序進行。定額標準是解決完成本職本崗當班任務的勞動報酬問題。明確規定了按照工序操作標準達到工序質量標準，完成工序內容應得到的報酬。具體以工分定額表示，重點體現工序之間的工時比例。除特殊崗位、特殊工種之外的工作實行定時制運作、多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣。

考核標準，準確地說是考核執行辦法。維持工序管理體系運行的細節規定，必須明確單位一把手是工序管理的決策人是組織制定者、審計部門是制度的執行監督者、總工所管理的技術團隊是本礦制度的糾編者；部室科隊長是本單位工序管理的組織制定者；班組長優先使用現場指揮權；驗收員行使分配權；崗位職工負責上道工序的驗收，本工序的執行，嚴格交接票制度（雙方簽字）。

兩權分離、班清班結、張榜公布、限時受理等。

以上五個方面是工序管理的核心部分，是一個非常系統、全面的有機統一體。相輔相成、缺一不可、內在關聯、相互制約。總體上講，工序管理的五個方面有內容、有標準、有方法、有考核，使職工對當班任務有了非常全面的了解和掌握。每個人都嚴格執行和落實，必將推動整體工作上水平，上臺階。

四、工序管理的特點

由于工序管理制定由領導、工程技術人員和操作者聯合把關，一定程度上保證了標準的先進性、規范性、合理性和對現場工作的指導性。

工序管理充分體現了系統管理的原則：考核具體、分配合理。深入淺出工序銜接自然、實用性和操作性大大增強。解決了長期以來生產管理和安全管理各種責任制相互分離、相互獨立、現場管理工序無章可循、管理不到位、不規范的老大難問題。

工序管理不僅有工序質量標準、而且具有工作質量標準。既有工序之間的相互制約，又構成全點全過程閉環式的制約保證體系，確保了各工種和崗位當班任務的高效完成。主要呈現出以下幾個顯著特點：

1、管理方法標準化即管理層次、管理方式、管理制度均有明顯的標準。

2、基礎標準規范化即各種操作均有章可循、有據可查。

3、工作時間標準化，即按時進入工序且每道工序的安排合理有序、環環緊扣。

4、工序程序標準化即有效地保證了人與設備的安全，使質量責任制、崗位責任制、經濟責任制、安全責任制充分落實，使質量保證體系更加完善。做到事事有標準、有計劃、有措施；項項有規范、有檢查、有落實；條條有細則、件件有考核、有總結；好壞有獎懲、人人都平等。做到工作有程序、程序有標準、標準有實施、實施有檢查、檢查有考核、考核有獎懲，環環相扣。

五、開展好工序管理需要注意以下幾個方面

1、工序管理是一把手工程、一個單位的一把手必須親自抓，才能有效開展。

2、成立專門機構重點抓。

3、工序管理和其他制度一樣，最終的效果如何，關鍵在落實。（）

4、認真編制，保證崗位的全面性、標準的正確性、范圍的合理性、投入的前瞻性、執行的堅決性、考核的嚴格性、堅持的長期性、文化的先進性。認真制定工序卡，強調上、下工序的檢查，確定互檢項目，雙方簽字認可。

5、指揮權與分配權的分離，加強考核兌現、班清班結、張榜公布。

總之，推行工序管理，根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。推行工序管理同樣需要嚴、細、巧、實、爭、同、競、創八字工作方針。只有這樣才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。

以上對工序管理的認識和看法，只是本人對工序管理的一種思考和認識，不足之處請各級領導領導批評指正。建議：根據課程學習各單位行政一把手督促技術人員制定本單位各工種的工序管理流程，標準，考核制度。

機電管理部 2015.2.8

工序管理講座培訓學習

認

識

總

結

機電管理部 陳建紅 2015.2.8

第二篇：工序管理學習心得之一

工序管理學習心得

各位領導：

大家下午好。7月6日拿到“工序管理講課安排表”，今天由我給大家講“工序管理”，心里很忐忑。特別是作為“工序管理”的發明人和中國科學技術發展基金會孫越崎科技教育基金優秀青年科技獎的獲得者==在場，權當是一種對“工序管理”認識、體會的工作匯報。就“工序管理”在公司推進這一課題，我非常愿意借今天的機會來和大家進行交流。

在企業管理過程中，各系統的正常運行均是由不同單元橫向和縱向有效的管控來實現的。在生產過程中常見的現場有瞎干、蠻干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干壞一個樣、工作扯皮、相互影響、效率降低、以權壓人，甚至出現倚強凌弱的現象，想管就管、有管無理、簡單粗放、干群關系緊張、不正之風漫延、拉幫結伙、人情管理等等。造成開工率低，均衡生產組織困難。

面對以上出現的問題，作為各級領導層都在想辦法解決這些問題。但回頭來看，采用的管理方法存在片面性、頭痛醫頭、腳痛醫腳的問題；以包代管的問題；重制度輕考核的問題；不嚴、不細、不實的問題等等。

這些問題的出現往往在關鍵系統和關鍵環節中首先表現出來，從而影響整體利益和總體目標的實現。

工序管理法，是通過對生產單元中按照工藝要求對工序進行細化分解，解決了干什么、怎么干、干到什么程度和干好（干壞）怎么辦的問題；解決了合理分配問題；解決了“公開”、“公平”、“公正”的問題。

俗話說的好：人叫人干人不干、制度調動千千萬。工序管理法恰恰是一個嚴謹的，通過民主集中體現出來的符合最現實、最切合實際和簡單明了的一種管理方法。工序管理法給了大家一個“理”字，是員工自編、自導、自演的平臺，從群眾中來，到群眾中去，通過行政組織職能達到了人人參與管理、人人參與監督、全員形成合力的一種有效的管理方法。

一個單位的關鍵系統和關鍵環節往往在基層。基層的作業員工由于背景、文化等不同，認的就是一個“理”,認的就是公平,希望的就是公開、公正。所以說工序管理屬于順民意者昌，從而達到干群和諧、企業和諧。所以說工序管理在企業管理中有頑強的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理細化、量化在細節上、工序上，并與經濟掛鉤的一種管理方式。工序管理對事不對人。

就煤礦生產而言，其系統環節是一個復雜的工序過程。各個工序之間的交接，特殊工序和關鍵工序的管理好壞直接影響到礦井的安全生產。

工序管理是生產過程的全面質量管理，是經過長期生產實踐形成，并用于指導生產的，集崗位責任制、安全責任制、質量責任制、經濟責任制等多種功能為一體的科學管理模式。是提高全員安全能力，隊組管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能達到固化安全行為、良好習慣的養成，增強安全意識、規范作業程序，是提升礦井安全能力、推動各項工作有序開展的基礎和保障。

二、工序管理的編制

工序管理能否有旺盛的生命力，關鍵看工序標準本身是否具有合理性。因此，工序管理標準的編制是基礎。首先由各單位組織隊干部、技術員、班組長、有經驗的老工人共同編制出適合本單位的工序管理標準初稿。其次再由生產、安全、機電、調度、通風各職能科室進行會審。在會審過程中，單位人員要認真負責、嚴格把關，對工藝過程的每一道工序、每一個細節、每一步操作進行合理性、可行性、可操作性的深入論證，確保工序標準符合各工種、各崗位的實際情況，盡可能做到科學、規范、全面、細致、合理。同時，還要在廣大職工中認真征求意見和建議。只有經過反復的推敲和修改后，才能最終形成具有實際指導意義的、行之有效的工序管理標準。

工序管理標準不能照搬使用。因為裝備不同、作業條件不同和受到職工素質、組織形式的不同。在一個單位的次要矛盾，可能上升到另一個單位的主要矛盾，必須具體情況具體對待。

三、工序管理的內容

工序管理主要包括：工序內容、操作標準、質量標準、定額標準和考核標準五個方面的內容。

工序內容是解決本職本崗當班干什么的問題。詳細制定工序的起止范圍、時間、區間、數量、限度，界限清晰明了。

操作標準是解決本職本崗當班怎么干的問題。主要依據行業規范、規程、規定制定。

質量標準是解決本職本崗位當班干到什么程度的問題。主要按照質量標準化及其考核辦法中工序成果應達到的技術要求和技術規定，包括程度和時限是檢查考核的主要依據。如果將工作質量定位成一種“產品”的話，就是不向下一道工序提供不合格的產品，這里強調的是我們把工作質量定位為產品，是工序管理的又一大特點。

定額標準是解決完成本職本崗當班任務的勞動報酬問題。明確規定了按照工序操作標準達到工序質量標準，完成工序內容應得到的報酬。具體以工分定額表示，重點體現工序之間的工時比例。除特殊崗位、特殊工種之外的工作實行市場化運作、多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣。

考核標準，準確地說是考核執行辦法。維持工序管理體系運行的細節規定，必須明確單位一把手是人大常委會的委員長（組織制定）、公安局長（制度的執行監督）、監察院院長（制度的糾編者）；

班組長先使現場指揮權；驗收員行使分配權；崗位職工負責上道工序的驗收，本工序的執行，嚴格交接票制度（雙方簽字）。

兩權分離、班清班結、張榜公布、限時受理等。

以上五個方面是工序管理的核心部分，是一個非常系統、全面的有機統一體。相輔相成、缺一不可、內在關聯、相互制約。總體上講，工序管理的五個方面有內容、有標準、有方法、有考核，使職工對當班任務有了非常全面的了解和掌握。每個人都嚴格執行和落實，必將推動整體工作上水平，上臺階。

四、工序管理的特點

由于工序管理制定由領導、工程技術人員和操作者聯合把關，一定程度上保證了標準的先進性、規范性、合理性和對現場工作的指導性。

工序管理充分體現了系統管理的原則：考核具體、分配合理。深入淺出工序銜接自然、實用性和操作性大大增強。解決了長期以來生產管理和安全管理各種責任制相互分離、相互獨立、現場管理工序無章可循、管理不到位、不規范的老大難問題。

工序管理不僅有工序質量標準、而且具有工作質量標準。既有工序之間的相互制約，又構成全點全過程封閉的制約保證體系，確保了各工種和崗位當班任務的高效完成。主要呈現出以下幾個顯著特點：

1、管理方法標準化即管理層次、管理方式、管理制度均有明顯的標準。

2、基礎標準規范化即各種操作均有章可循、有據可查。

3、工作時間標準化，即按時進入工序且每道工序的安排合理有序、環環緊扣。

4、工序程序標準化即有效地保證了人與設備的安全，使質量責任制、崗位責任制、經濟責任制、安全責任制充分落實，使質量保證體系更加完善。做到事事有標準、項項有規范、條條有細則、件件有考核、好壞有獎懲、人人都平等。做到工作有程序、程序有標準、標準有實施、實施有檢查、檢查有考核、考核有獎懲。

五、開展好工序管理需要注意以下幾個方面

1、工序管理是一把手工程、一個單位的一把手必須親自抓，才能有效開展。

2、成立專門機構重點抓。

3、工序管理和其他制度一樣，最終的效果如何，關鍵在落實。

4、認真編制，保證崗位的全面性、標準的正確性、范圍的合理性、投入的前瞻性、執行的堅決性、考核的嚴格性、堅持的長期性、文化的先進性。認真制定工序卡，強調上、下工序的檢查，確定互檢項目，雙方簽字認可。

5、指揮權與分配權的分離，加強考核兌現、班清班結、張榜公布。

總之，推行工序管理，根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。推行工序管理同樣需要嚴、細、巧、實、爭、同、競、創八字工作方針。只有這樣才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。

以上對工序管理的宣講，只是本人對工序管理的一種思考和認識，不足之處請各位在座的領導批評指正。

謝謝大家！

第三篇：熱處理工序管理規定

關于熱處理工序管理規定

為確保產品熱處理質量，強化熱處理工序管理，特作出如下規定：

1、熱處理工序成立熱處理班，定崗3人，其中班長一人，班長負責熱處理班級管理。

2、熱處理工序員工必須經考試考核合格后才能上崗，現有在崗人員經考核不合格者將調離該崗位。車間不得安排不具備資格的員工從事熱處理工作（學徒除外），熱處理員工調離熱處理崗位后其工資按新崗位工資體系執行。

3、工資待遇：熱處理實行計時工資制，在熱處理工序連續工作滿一年以上者(在其它崗位工作時間不計算在內），按80元/天/8小時計算，連續工作不滿一年者按75元/天/8小時計算，學徒期間（學徒期3個月）按60元/天/8小時計算。班長津貼定為200－300元，由車間考核確定

4、熱處理班組員工只負責產品熱處理與硬度檢測，熱處理設備與工藝工裝的點檢、保養。在熱處理工作時間內不得從事熱處理崗位以外的其它工作。絕不允許離崗或脫崗。熱處理不上班或車間安排在其它工作崗位生產的，工資按其它崗位工資標準執行。

5、熱處理員工必須嚴格按工藝要求進行操作，并負責每爐產品的硬度檢測，檢測結果必須詳細記錄，由品質部性能檢測人員復檢后簽字確認。

6、熱處理裝框由技術部技術員按產品規格制定裝框標準，操作人員必須嚴格按標準要求裝框。

7、凡違反工藝操作或操作不當、弄虛作假、脫崗等人為責任導致的質量事故，按公司質量管理辦法處理。

8、本規定從五月一日起開始執行。

2014年4月23日

第四篇：工序檢驗管理規定

工序檢驗管理規定

2009年7月1日發布

2009年7月15日實施

×××××××××××××××公司 1 目的

加強生產加工各工序的質量控制，確保產品質量。2 范圍

進入生產加工流程的產品原材料、零部件、半成品及外購件的質量檢驗。3 職責

3.1質量安全部負責對質量控制的實施、保持與改進進行監督檢查。3.2設備制造公司負責生產加工各工序的質量檢驗，對產品質量的判定、記錄、處置等進行管理。4 工作程序

4.1生產調度人員在下達生產任務時，向生產工人提供有效零部件圖紙、工藝規程、還有加工路線單。

4.2生產工人、工序檢驗員在生產過程中要嚴格執行“三按”制度即：按圖紙、按工藝流程、按有關技術要求及本工序通用技術條件進行零部件加工和檢驗。

4.2.1生產工人在進行零件加工前應檢查原材料、毛坯、半成品是否符合工藝要求，如發現不合格或者跳漏工序的零件，有權拒絕加工。若發現問題不作處理擅自加工造成質量損失的由個人負責。4.2.2工人在生產過程中要嚴格執行“三檢制”。即：自檢、互檢和專職檢驗。操作者在加工中應按圖紙、工藝、技術要求首先做好自檢，在送交檢驗員驗收前必須清除毛刺、飛邊及焊瘤等，否則檢驗員可不予檢查驗收。4.3檢驗員要按加工路線單上的順序檢驗驗收，切實做到每“序”必檢，順“序”檢驗。

4.3.1專職檢驗員要嚴格執行首件檢驗。操作者對當班每批第一件加工好的零件，在自檢合格的基礎上必須送交檢驗員作首件檢驗，檢驗員也必須進行“首件檢驗”。對不送交首檢或首檢錯檢而造成批量廢品的要追究責任。不送首件檢驗的由操作者負責，其他情況由檢驗員負責。

4.3.2經檢驗合格的工件應用油漆打明顯的“√”號，入庫或轉入下道工序；凡不合格零件，應用油漆打明顯的“×”號，不能流入下一道工序或入半成品庫；凡是不符合圖紙要求的零件，但不影響裝配，或經返修成為正品的零件應用油漆打“△”號，返修合格后再打上“√”的標志入庫或轉序。

4.3.3嚴禁未經檢驗轉序或將不合格品轉入下道工序。

4.3.4檢驗員要對各工序的檢測數據負責，必須如實做好產品質量檢驗記錄，并逐項認真填寫，嚴格按公差值內偏差的大小分類記載，要按照檢驗記錄每月統計一次合格率。

4.4對于跨車間加工的零部件，在本車間工序檢驗合格后，由檢驗員開具“工件轉交單”進行轉交，下工序憑“工件轉交單”辦交接手續。4.5零部件按工藝要求全部加工完成，一律入半成品庫（機架、滾筒等大型工件除外），庫管員憑檢驗員開具的“半成品入庫單”辦理入庫手續，登記上帳，妥善管理。

4.6零部件在生產過程中的吊裝、搬運、轉交要嚴防磕碰損傷，嚴禁野蠻裝卸和一切不合規定的操作方法，對造成工件損傷人員要嚴肅處理，對發現有損傷的工件，調度員、檢驗員、操作者、庫管員都有責任向技術部門匯報，尚未處理之前不能繼續加工，更不得進行裝配。5 相關要求

5.1生產制造中的不合格品按《不合格品控制程序》執行。5.2生產制造過程中若遇因上工序原因造成加工余量過大，工序轉交有誤或料硬、鑄件夾渣、氣孔等加工量（時間）超出工藝規范要求增加工時，檢驗員參照本4.3.2、4.3.4執行，但必須說明責任。5.3認真執行計量管理辦法，做好檢測器具的保養、保管及定期檢定工作，保證檢驗質量。設備制造公司要不定期抽檢生產中的計量器具，若發現生產中流轉不合格計量器具，對責任部門給予處罰。對于不合格計量器具造成質量事故的要加重處罰。

5.4檢驗員的工作崗位就在生產現場，要嚴格掌握各工序執行工藝紀律情況，對違反工藝紀律的現象要及時加以制止，拒不聽從的，應向主管領導直接反映，在未糾正之前有權對工件拒檢。

5.5設備制造公司每月25日前，認真填具“產品質量檢驗月報統計表”報送公司質量安全部。

第五篇：工序管理標準化工作情況匯報

工序管理標準化工作情況匯報

自從開展工序管理標準化以來，豐沛項目部嚴格落實上海鐵路局徐州樞紐建設指揮部有關工序管理的各項要求，強化工序管理標準化的領導，制定了工序管理標準化的規章制度，開展了廣泛的宣傳發動活動，在具體工作中落實工序管理的各項具體標準，注重工序管理標準化的檢查和考核，及時糾正工序管理中存在的問題和偏差，保證了工序管理標準化的順利實施。

一、加強組織領導

為加強工序管理標準化的組織領導，項目部成立了以項目經理為組長，項目總工為副組長，各部門負責人為組員的工序管理小組。并指定項目部工程部為工序管理的主責部門，安質部、試驗室、綜合辦公室為相關部門，工地主管工程師為工序管理的現場負責人，工序管理領導小組組織工程部、安質部、綜合辦公室編制了《項目部工序管理標準化制度》。并發文至項目所屬各單位，宣傳發動貫徹落實。

二、廣泛宣傳發動，提高思想認識，堅持日常學習，深入貫徹落實

項目部采取集中學習、專項培訓、現場指導、黑板報、宣傳牌、宣傳條幅、播放幻燈片等多種多樣的方式方法，宣傳工序管理的重要性和要求。通過學習使大家認識到，工序管理是工程產品的細胞，工序質量對工程質量、生產成本、生產效率具有重要影響。工程質量是施工企業生存和發展的根本，是建設和諧社會的基礎。確保鐵路工程質量，是鐵路發展給我們施工企業提出的根本要求，是黨和人民的重托，是時代賦予我們的光榮使命。我們必須以高度的責任感勇挑重擔！我們堅持每周一次的工序管理業務學習，使各級管理人員熟練掌握工序管理的知識和要求，并把這些知識和要求結合在施工現場的實踐中。在實踐中收到實效并發揚光大。

三、積極開展工序管理標準化試點，以點帶面推動工序管理標準化全面展開

為了確保工序管理標準化的高起點、不走樣，項目部堅持試點先行、循序漸進、持續改進的思路和工作方法，項目部首先集中精力搞好工序管理標準化的試點工作。項目部選擇了豐沙路立交橋作為工序管理的試點工地，在該工程施工中，項目部落實了工序管理的具體負責人，規定了每個具體負責人的職責，并以定期、不定期檢查的方式來考察工序管理的落實情況、每個負責人的履職情況，對存在的問題書面提出整改的意見和建議，限期完成整改工作，并通過閉環驗收。通過在豐沙路立交橋開展工序管理標準化試點工作，提高了工程的實體質量和外觀質量，確保了生產效率，降低了生產成本。下一步豐沛鐵路一旦全面復工，我們將在全線全面推開工序管理標準化工作，為豐沛鐵路獲得良好的社會效益和經濟效益奠定基礎。

四、踏實推進工序管理標準化工作，不走過場

在推行工序管理標準化工作中，我們始終堅持對照驗收標準和工序管理的要求進行現場檢查，堅持驗收通過后現場簽字，工序統計及時準確，材料記錄準確、真實、完整，堅決不允許降低標準或代檢查代簽字，堅決杜絕閉門造車的現象。

五、抓好關鍵工序的標準化管理

關鍵工序是指對主要質量特性形成和工程質量起決定性作用的工序，因此必須嚴格控制。在豐沙路立交橋施工中鋼筋的綁扎和制作是關鍵工序，首先我們要求參加這一工序的人員必須持證上崗，機械設備必須具有合格證書，并要定期檢查，如有損壞，及時修復，工程部技術人員下發了技術交底和作業指導書，并開展了針對性的技術培訓和安全質量培訓。物資部、安質部嚴把鋼筋、焊條等物資材料的進場關。在試焊過程中，我們除對試件進行力學檢測外，還對試件的外觀質量和對焊鋼筋的同心度進行了對標評比，對鋼筋的彎曲角度和尺寸也對照施工圖紙進行檢查，力爭使誤差減小到最小，確保了鋼筋制作、焊接、綁扎的質量。

六、堅持齊抓共管綜合協調

工序標準化管理牽扯到許多部門、許多責任人。我們在推進工序標準化管理工作中始終堅持齊抓共管、綜和協調。工地負責人負責組織相關職能人員落實各自職責，確保不缺崗、不缺位，確保履職到位，項目部工序管理標準化領導小組負責工序管理標準化的檢查和指導，確保全過程、全方位覆蓋，沒有遺漏，工程部、安質部負責對口接受甲方和監理部門對工序管理的監督檢查和指導。通過這一系列措施的落實，我們加大了工序管理標準化的力度和密度，確保了工序管理標準化行之有效。

七、引進約束激勵制度，堅持高標準嚴考核

為了提高廣大管理人員推進工序管理標準化的積極性和責任心，項目部制定了《項目部工序管理標準化考核辦法》，并堅持定期、不定期檢查，月底進行綜合評定考核，對于綜合考評90分以上的同志給予2000元人民幣獎勵，并在項目部范圍內提出表揚；對于綜合考評80分以上的同志給予1000元人民幣獎勵，并在項目部范圍內提出表揚；對于綜合考評70分以下的同志給予1000元人民幣罰款并提出批評；對于綜合考評60分以下的同志給予2000元人民幣罰款并調離原崗位，通過以上措施的落實，同志們推進工序管理標準化的責任心和主動性有了極大提高，大家積極參加工序管理標準化的學習，現場管理的積極性和水平有了極大的提高，工序管理也收到了比較理想的結果。

八、存在的缺點和不足

盡管我們在工序管理標準化過程中取得了一定的成績，但也存在一些缺點和不足。主要存在以下幾點：

1．對勞務工人的培訓效果有時不好，個別勞務工對工序管理的要求尚未熟悉和掌握；

2．新分配過來的大中專畢業生理論知識掌握較好，但與實際結合不足；

3．個別老同志對理論學習不足，往往犯經驗主義。我們在下一步工作中，一定加強學習、加強領導、加強現場管理，加大對上級文件的落實力度，努力克服以上缺點和不足，使我們的工序管理標準化工作再上一個新的臺階。

豐沛鐵路工程項目經理部 二零一零年十二月二十一日