第一篇：班組管理表工序劃分原則

班組管理表工序劃分原則

生產車間班組管理表是根據工藝卡片上的工序名，按以下工序名劃分的。

1.激光班組：激光（包括激光下料、普通修毛及孔口倒鈍）

2.數沖班組：剪板（含涂防銹油）、數沖（包括普通修毛，孔口倒鈍）

3.金工班組：點（指劃線或者模板點洋沖眼）、擴、鉆、锪（指锪沉

頭螺釘孔）、攻、沉孔（指沉帶平底孔）、手工剪、拉絲、普沖、壓鉚、精修（指修R角、切邊倒圓弧、切邊倒角等邊緣的特殊處理）、銑、刨、車、鋸、磨、鋸、絞孔。

4.折彎班組：折彎

5.成型班組：焊、打磨、切割、整形、種焊、點焊

6.裝配班組：組裝、拉鉚、手鉚（指手鉚螺母、手鉚燕尾槽等手工

類鉚接）、點膠

7.外協：外協（鍍鋅、鍍錫、酸洗、鋁氧化或者部分大件噴粉等）

8.油漆班組：噴粉（前處理、刮膩子、精磨）、絲印

9.包裝班組：包裝（包括撕膜、涂防銹漆、清潔表面）

因為是電腦按程序直接匯總數據出報表，如果個別零件的某工序在工藝卡片上顯示的內容是本班組做的，工時規類卻不在本班組，可以按上面的工序分類，到相應班組填寫工時及簽名。所有班組對班組管理表上的數量及工時應按流轉卡上的數字如實填寫，個別不是本班組發生的工時，不得多填。班組管理表中的零件在本班組全部完成后，由班組長簽名確認，上交生產管理組。

擬制：批準：

第二篇：工序的劃分

工序的劃分工序集中就是零件的加工集中在少數工序內完成，而每一道工序的加工內容卻比較多；工序分散則相反，整個工藝過程中工序數量多，而每一道工序的加工內容則比較少。(1)工序集中的特點① 有利于采用高生產率的專用設備和工藝裝備，如采用多刀多刃、多軸機床、數控機床和加工中心等，從而大大提高生產率。② 減少了工序數目，縮短了工藝路線，從而簡化了生產計劃和生產組織工作。③ 減少了設備數量，相應地減少了操作工人和生產面積。④ 減少了工件安裝次數，不僅縮短

了輔助時間，而且在一次安裝下能加工較多的表面，也易于保證這些表面的相對位置精度。⑤ 專用設備和工藝裝置復雜，生產準備工作和投資都比較大，尤其是轉換新產品比較困難。

(2)工序分散特點① 設備和工藝裝備結構都比較簡單，調整方便，對工人的技術水平要求低。② 可采用最有利的切削用量，減少機動時間。③ 容易適應生產產品的變換。④ 設備數量多，操作工人多，占用生產面積大。工序集中和工序分散各有特點；在擬訂工藝路線時，工序是集中還是分散，即工序數量是多還是少，主要取決于生產規模和零件的結構特點及技術要求。在一般情況下，單件小批生產時，多將工序集中。大批量生產時，既可采用多刀、多軸等高效率機床將工序集中，也可將工序分散后組織流水線生產；目前的發展趨勢是傾向于工序集中。

第三篇：---工序班組建設管理經驗材料

***工序班組建設管理經驗材料

堅持五個注重，提升自主管理能力

——

自主管理是班組管理的最高境界，也是搞好班組建設的最高追求。***工序在上級相關部門的幫助和車間的直接指導下，堅持做到五個注重，即班組長能力和員工素質的培養、績效考核制度的完善、激勵機制和親情化管理的運用，以實現工作程序標準化、員工關系家庭化、工作環境有序化、素質提升全面化、效益目標最大化的“五化”目標，不斷提升班組自主管理能力，收到了良好的成效。現將具體做法與大家共同探討交流。

一、注重班組長思想工作能力培養。班組長最初的選拔一般都是業務上的骨干和精英，具備較好的專業技術和生產組織能力，在業務上能夠服眾。但是做好員工的思想工作，善于與員工溝通交流將班組矛盾在內部予以及時消除化解，也是班組長必不可少的能力。***工序在堅持做好班組長業務技術、組織能力的培育的同時，將培養班組長做思想工作能力，作為一項重點工作來做，主動為班組長購買相關書籍、定期組織班組長座談交流、要求班組長每季度對班組員工思想狀況進行總結匯報等，有意識地培養班組長對員工思想工作的重視。使每名班組長不僅能夠成為業務上的表率，而且還具備做員工的思想工作的能力，將班組出現的問題或矛盾通過內部的協調和管理予以解決，為自主管理的實現提供良好的前提條。

二、注重績效考核方式的創新優化。自主管理只有建立在制度約束的基礎上，才能夠確保各項工作有章可循、規范有序，才能夠實現預期的目標和效益。而績效考核則是各項管理制度得以執行的一種手段和方法，同時又作為員工獎金發放的依據，只有做到公平公正和公開，才能符合員工利益，滿足員工的意愿。***工序在車間的指導下，全面推行績效考核“一張表”管理法，確保了各項管理制度的有效執行和員工獎金發放的公平公正。在“一張表”管理的推行過程中，***工序多次組織五個班組長共同交流探討，相互借鑒學習，不斷改進“一張表”管理方法的實施效果。尤其是丁班和丙班兩個班組，率先成為車間的示范班組，成為其它兄弟班組參照學習的榜樣。目前***工序全體員工每人每月一張考核表，當日考核，當日上報、當日公開。員工有了疑問或者班組有了失誤，都可確保在第一時間解決，完全消除了以往考核和獎金同公開發放，員工意見不能及時解決的不良現象，更好地調動了員工主觀能動性的發揮，促進了班組自主管理水平的提升。

三、注重激勵機制的靈活運用。在提升班組自主管理的過程中，必須適時適度地運用物質激勵和精神激勵相結合的方法，不斷激發班組和員工的潛能，并把潛能在實踐工作中轉化為一種能力。***工序在五個班組間相繼開展“五小十個一”、“指標王”等勞動競賽，開展“好設備”、“標桿設備”“黨員明星設備”評比以及班組建設成果展評、班組亮點展示等活動，對成績優秀的班組和員工及時給予績效獎勵，并通過宣傳欄等形式集中展示，對班組和員工都起到了很好的激勵作用。班組及員工的工作熱情和參與性非常高漲，紛紛以合理化建議、主動修舊利廢、小改小革等多種形式參與到車間、工序的管理工作中。

四、注重親情化管理手法的運用。視員工為兄弟姐妹，用親情凝心聚力是***工序提升班組自主管理水平的又是一法寶。***工序首先注重做好班組之家的建設工作，各班組之家全部懸掛有班組成員及全家合影照，每一張照片下面配有親人的祝福話語，每天對班組之家進行檢查，保持班組之家的干凈清爽，為員工營造文明祥和的休息環境。其次要求各班組長在每班的兩次巡檢中，不僅注重檢查安全、設備、生產等問題，也著重觀察員工的思想狀況，及時了解員工的所思所想。在堅持原則的基礎上，突出一個“情”字，從點滴做起，真情實意關心員工，尊重員工。針對班組技術差的員工，班長主動跟他們開“小灶”，利用班中空隙和業余時間耐心給他們講解流程知識，加強與他們溝通交流，讓他們感到班組的關愛和溫暖。例如今年二月份從二車間轉崗過來一名員工，由在天車工改為泵工，她壓力很大，總怕自己干不好。丙班班長主動找到她，從進入班組第一天起，就開始耐心地跟她講解生產流程，帶她到現場熟悉作業環境，現場模擬示范操作，并且做到每個班都到她所在崗位了解當班中她的業務熟悉狀況，操作中有沒有疑難問題等，班長真情投入地關心員工，關愛員工，成為增強班組凝聚力，提升班組自主管理水平的關鍵因素。

五、注重員工綜合素質的培養。***工序在定期班組員工學習的基礎上，堅持運用自主管理活動的形式，培養班組長和員工分析、解決問題的能力，并成為實現自主管理的有效途徑。要求各班組結合班組工作實際，每半年選定一題，自主開展活動攻關，定期進行總結發布，并由車間職能人員提出指導和改進意見。其次注重利用辯論賽、演講、討論、你問我答等形式多樣的活動，提升員工學習專業知識和技能的興趣。三是利用生產教材，結合車間現有的生產模式，有針對性地對班組員工實施面授培訓，僅本年培訓達百余人次。并與將現場模擬演練，事故預案演習等形式相結合，不斷提高班組員工處理突發事故的能力，提升員工的業務技能。員工解決工作中實際問題的能力得以提高后，自然會渴望參與到與工作相關的決策中，發揮自己的潛力，展示自己的才干。

第四篇：工序管理學習心得之一（范文）

工序管理培訓學習的認識總結

在煤礦企業管理過程中，各系統的正常運行均是由不同單元橫向和縱向有效的管控來實現的，因此契合了工序管理合縱連橫的必然聯系。在生產過程中常見的現場有瞎干、蠻干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干壞一個樣、工作扯皮、相互影響、效率低下、以權壓人，甚至出現倚強凌弱的現象，更有甚者依仗位高權重，不懂裝懂、現場胡亂指揮，以自己好惡在現場無的放矢，想管就管、有管無理、簡單粗放、干群關系緊張、不正之風漫延、拉幫結伙、出現了人情管理等不正之風蔓延于管理之中。造成開工率低，開工現場隱患叢生，均衡生產組織困難，一些部室領導干部不學習，不作為，對管理的部門制度不完善，管理的標準不熟悉，甚至勞動紀律管理松懈無常等等不一列舉。

面對以上出現的問題，作為各級領導層都要想辦法解決這些問題。但回頭來看，采用的管理方法存在片面性、頭痛醫頭、腳痛醫腳的問題；以包代管的問題；重制度輕考核的問題；不嚴、不細、不實的問題等等。

這些問題的出現往往在關鍵系統和關鍵環節中首先表現出來，從而影響到我礦整體利益和總體目標的完成。例如：生產出煤系統、供水系統、提升系統、供用電系統等，不能有效制定出設備檢修計劃，更新改造計劃，造成系統停運，標準化不達標，標準化工作不斷重復，縱觀一切不合理現象，無不與工序管理流程未制定、未推行有關。

工序管理法，是通過對生產單元中按照工藝要求對工序進行細化分解，解決了干什么（工作任務目標）、怎么干（崗位操作標準，作業流程）、干到什么程度（是否符合規程和企業標準化標準要求及行業規定）和干好（干壞）怎么辦（制定統一考核獎懲標準）的問題；避免各部室相同隱患處罰不一樣；考核獎懲規定統一合理，才能解決合理分配問題；解決了“公開”、“公平”、“公正”的問題。

俗話說的好：人叫人干人不干、制度調動千千萬。工序管理法恰恰是一個嚴謹的，通過民主集中體現出來的符合最現實、最切合實際和簡單明了的一種管理方法。工序管理法給了大家一個“理”字，是員工自編、自導、自演的平臺，從群眾中來，到群眾中去，而不是某些不懂現場、不懂標準，坐而論道的人胡亂編寫一些不切實際不是標準的標準來考核那些辛苦工作職工群眾。是要通過行政組織職能達到了人人參與管理、人人參與監督、全員形成合力的一種有效的管理方法，只有這樣才能使工序管理合理的，順利的推行下去。

一個單位的關鍵系統和關鍵環節往往在基層。基層的作業員工由于背景、文化等不同，認的就是一個“理”,認的就是公平,希望的就是公開、公正。所以說工序管理屬于順民意者昌，從而達到干群和諧、企業和諧。所以說工序管理在我們煤礦管理中有頑強的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理細化、量化在細節上、工序上，并與經濟掛鉤的一種管理方式。工序管理對事不對人。

就煤礦生產而言，其系統環節是一個復雜的工序過程。各個工序之間的交接，特殊工序和關鍵工序的管理好壞直接影響到礦井的安全生產。

工序管理是生產過程的全面質量管理，是經過長期生產實踐形成，并用于指導生產的，集崗位責任制、安全責任制、質量責任制、經濟責任制等多種功能為一體的科學管理模式。是提高全員安全能力，隊組管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能達到固化安全行為、良好習慣的養成，增強安全思想意識、規范作業程序、流程，是提升礦井安全能力、推動各項工作有序開展的基礎和保障。

二、工序管理的編制 工序管理能否有旺盛的生命力，關鍵看工序標準本身是否具有合理性。因此，工序管理標準的編制是基礎。首先由各單位組織隊干部、技術員、班組長、有經驗的老工人共同編制出適合本單位的工序管理標準初稿。其次再由生產、安全、機電、調度、通風各職能科室進行會審。在會審過程中，單位人員要認真負責、嚴格把關，對工藝過程的每一道工序、每一個細節、每一步操作進行合理性、可行性、可操作性的深入論證，確保工序標準符合各工種、各崗位的實際情況，盡可能做到科學、規范、全面、細致、合理。同時，還要在廣大職工中認真征求意見和建議。只有經過反復的推敲和修改后，才能最終形成具有實際指導意義的、行之有效的工序管理標準。

工序管理標準不能照搬使用。因為裝備不同、作業條件不同和受到職工素質、組織形式的不同。在一個單位的次要矛盾，可能上升到另一個單位的主要矛盾，必須具體情況具體對待。

三、工序管理的內容

工序管理主要包括：工序內容、操作標準、質量標準、定額標準和考核標準五個方面的內容。

工序內容是解決本職本崗當班干什么的問題。詳細制定工序的起止范圍、時間、區間、數量、限度，界限清晰明了。

操作標準是解決本職本崗當班怎么干的問題。主要依據行業規范、規程、規定制定。

質量標準是解決本職本崗位當班干到什么程度的問題。主要按照質量標準化及其考核獎懲辦法中工序成果應達到的技術要求和技術規定，包括程度和時限是檢查考核的主要依據（五定五落實，八到位）。如果將工作質量定位成一種“產品”的話，就是不向下一道工序提供不合格的產品，這里強調的是我們把工作質量定位為產品，是工序管理的主要節點，節點的好壞直接影響到下一道工序進行的合理性。只有層層負責，道道工序合理，安全工作才能有序進行。定額標準是解決完成本職本崗當班任務的勞動報酬問題。明確規定了按照工序操作標準達到工序質量標準，完成工序內容應得到的報酬。具體以工分定額表示，重點體現工序之間的工時比例。除特殊崗位、特殊工種之外的工作實行定時制運作、多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣。

考核標準，準確地說是考核執行辦法。維持工序管理體系運行的細節規定，必須明確單位一把手是工序管理的決策人是組織制定者、審計部門是制度的執行監督者、總工所管理的技術團隊是本礦制度的糾編者；部室科隊長是本單位工序管理的組織制定者；班組長優先使用現場指揮權；驗收員行使分配權；崗位職工負責上道工序的驗收，本工序的執行，嚴格交接票制度（雙方簽字）。

兩權分離、班清班結、張榜公布、限時受理等。

以上五個方面是工序管理的核心部分，是一個非常系統、全面的有機統一體。相輔相成、缺一不可、內在關聯、相互制約。總體上講，工序管理的五個方面有內容、有標準、有方法、有考核，使職工對當班任務有了非常全面的了解和掌握。每個人都嚴格執行和落實，必將推動整體工作上水平，上臺階。

四、工序管理的特點

由于工序管理制定由領導、工程技術人員和操作者聯合把關，一定程度上保證了標準的先進性、規范性、合理性和對現場工作的指導性。

工序管理充分體現了系統管理的原則：考核具體、分配合理。深入淺出工序銜接自然、實用性和操作性大大增強。解決了長期以來生產管理和安全管理各種責任制相互分離、相互獨立、現場管理工序無章可循、管理不到位、不規范的老大難問題。

工序管理不僅有工序質量標準、而且具有工作質量標準。既有工序之間的相互制約，又構成全點全過程閉環式的制約保證體系，確保了各工種和崗位當班任務的高效完成。主要呈現出以下幾個顯著特點：

1、管理方法標準化即管理層次、管理方式、管理制度均有明顯的標準。

2、基礎標準規范化即各種操作均有章可循、有據可查。

3、工作時間標準化，即按時進入工序且每道工序的安排合理有序、環環緊扣。

4、工序程序標準化即有效地保證了人與設備的安全，使質量責任制、崗位責任制、經濟責任制、安全責任制充分落實，使質量保證體系更加完善。做到事事有標準、有計劃、有措施；項項有規范、有檢查、有落實；條條有細則、件件有考核、有總結；好壞有獎懲、人人都平等。做到工作有程序、程序有標準、標準有實施、實施有檢查、檢查有考核、考核有獎懲，環環相扣。

五、開展好工序管理需要注意以下幾個方面

1、工序管理是一把手工程、一個單位的一把手必須親自抓，才能有效開展。

2、成立專門機構重點抓。

3、工序管理和其他制度一樣，最終的效果如何，關鍵在落實。（）

4、認真編制，保證崗位的全面性、標準的正確性、范圍的合理性、投入的前瞻性、執行的堅決性、考核的嚴格性、堅持的長期性、文化的先進性。認真制定工序卡，強調上、下工序的檢查，確定互檢項目，雙方簽字認可。

5、指揮權與分配權的分離，加強考核兌現、班清班結、張榜公布。

總之，推行工序管理，根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。推行工序管理同樣需要嚴、細、巧、實、爭、同、競、創八字工作方針。只有這樣才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。

以上對工序管理的認識和看法，只是本人對工序管理的一種思考和認識，不足之處請各級領導領導批評指正。建議：根據課程學習各單位行政一把手督促技術人員制定本單位各工種的工序管理流程，標準，考核制度。

機電管理部 2015.2.8

工序管理講座培訓學習

認

識

總

結

機電管理部 陳建紅 2015.2.8

第五篇：工序管理學習心得之一

工序管理學習心得

各位領導：

大家下午好。7月6日拿到“工序管理講課安排表”，今天由我給大家講“工序管理”，心里很忐忑。特別是作為“工序管理”的發明人和中國科學技術發展基金會孫越崎科技教育基金優秀青年科技獎的獲得者==在場，權當是一種對“工序管理”認識、體會的工作匯報。就“工序管理”在公司推進這一課題，我非常愿意借今天的機會來和大家進行交流。

在企業管理過程中，各系統的正常運行均是由不同單元橫向和縱向有效的管控來實現的。在生產過程中常見的現場有瞎干、蠻干、不知道怎么干、知道怎么干也不干、干好干壞一個樣、工作扯皮、相互影響、效率降低、以權壓人，甚至出現倚強凌弱的現象，想管就管、有管無理、簡單粗放、干群關系緊張、不正之風漫延、拉幫結伙、人情管理等等。造成開工率低，均衡生產組織困難。

面對以上出現的問題，作為各級領導層都在想辦法解決這些問題。但回頭來看，采用的管理方法存在片面性、頭痛醫頭、腳痛醫腳的問題；以包代管的問題；重制度輕考核的問題；不嚴、不細、不實的問題等等。

這些問題的出現往往在關鍵系統和關鍵環節中首先表現出來，從而影響整體利益和總體目標的實現。

工序管理法，是通過對生產單元中按照工藝要求對工序進行細化分解，解決了干什么、怎么干、干到什么程度和干好（干壞）怎么辦的問題；解決了合理分配問題；解決了“公開”、“公平”、“公正”的問題。

俗話說的好：人叫人干人不干、制度調動千千萬。工序管理法恰恰是一個嚴謹的，通過民主集中體現出來的符合最現實、最切合實際和簡單明了的一種管理方法。工序管理法給了大家一個“理”字，是員工自編、自導、自演的平臺，從群眾中來，到群眾中去，通過行政組織職能達到了人人參與管理、人人參與監督、全員形成合力的一種有效的管理方法。

一個單位的關鍵系統和關鍵環節往往在基層。基層的作業員工由于背景、文化等不同，認的就是一個“理”,認的就是公平,希望的就是公開、公正。所以說工序管理屬于順民意者昌，從而達到干群和諧、企業和諧。所以說工序管理在企業管理中有頑強的生命力。

一、什么是工序管理

把所有的管理細化、量化在細節上、工序上，并與經濟掛鉤的一種管理方式。工序管理對事不對人。

就煤礦生產而言，其系統環節是一個復雜的工序過程。各個工序之間的交接，特殊工序和關鍵工序的管理好壞直接影響到礦井的安全生產。

工序管理是生產過程的全面質量管理，是經過長期生產實踐形成，并用于指導生產的，集崗位責任制、安全責任制、質量責任制、經濟責任制等多種功能為一體的科學管理模式。是提高全員安全能力，隊組管理水平的有效方法和手段。推行工序管理能達到固化安全行為、良好習慣的養成，增強安全意識、規范作業程序，是提升礦井安全能力、推動各項工作有序開展的基礎和保障。

二、工序管理的編制

工序管理能否有旺盛的生命力，關鍵看工序標準本身是否具有合理性。因此，工序管理標準的編制是基礎。首先由各單位組織隊干部、技術員、班組長、有經驗的老工人共同編制出適合本單位的工序管理標準初稿。其次再由生產、安全、機電、調度、通風各職能科室進行會審。在會審過程中，單位人員要認真負責、嚴格把關，對工藝過程的每一道工序、每一個細節、每一步操作進行合理性、可行性、可操作性的深入論證，確保工序標準符合各工種、各崗位的實際情況，盡可能做到科學、規范、全面、細致、合理。同時，還要在廣大職工中認真征求意見和建議。只有經過反復的推敲和修改后，才能最終形成具有實際指導意義的、行之有效的工序管理標準。

工序管理標準不能照搬使用。因為裝備不同、作業條件不同和受到職工素質、組織形式的不同。在一個單位的次要矛盾，可能上升到另一個單位的主要矛盾，必須具體情況具體對待。

三、工序管理的內容

工序管理主要包括：工序內容、操作標準、質量標準、定額標準和考核標準五個方面的內容。

工序內容是解決本職本崗當班干什么的問題。詳細制定工序的起止范圍、時間、區間、數量、限度，界限清晰明了。

操作標準是解決本職本崗當班怎么干的問題。主要依據行業規范、規程、規定制定。

質量標準是解決本職本崗位當班干到什么程度的問題。主要按照質量標準化及其考核辦法中工序成果應達到的技術要求和技術規定，包括程度和時限是檢查考核的主要依據。如果將工作質量定位成一種“產品”的話，就是不向下一道工序提供不合格的產品，這里強調的是我們把工作質量定位為產品，是工序管理的又一大特點。

定額標準是解決完成本職本崗當班任務的勞動報酬問題。明確規定了按照工序操作標準達到工序質量標準，完成工序內容應得到的報酬。具體以工分定額表示，重點體現工序之間的工時比例。除特殊崗位、特殊工種之外的工作實行市場化運作、多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣。

考核標準，準確地說是考核執行辦法。維持工序管理體系運行的細節規定，必須明確單位一把手是人大常委會的委員長（組織制定）、公安局長（制度的執行監督）、監察院院長（制度的糾編者）；

班組長先使現場指揮權；驗收員行使分配權；崗位職工負責上道工序的驗收，本工序的執行，嚴格交接票制度（雙方簽字）。

兩權分離、班清班結、張榜公布、限時受理等。

以上五個方面是工序管理的核心部分，是一個非常系統、全面的有機統一體。相輔相成、缺一不可、內在關聯、相互制約。總體上講，工序管理的五個方面有內容、有標準、有方法、有考核，使職工對當班任務有了非常全面的了解和掌握。每個人都嚴格執行和落實，必將推動整體工作上水平，上臺階。

四、工序管理的特點

由于工序管理制定由領導、工程技術人員和操作者聯合把關，一定程度上保證了標準的先進性、規范性、合理性和對現場工作的指導性。

工序管理充分體現了系統管理的原則：考核具體、分配合理。深入淺出工序銜接自然、實用性和操作性大大增強。解決了長期以來生產管理和安全管理各種責任制相互分離、相互獨立、現場管理工序無章可循、管理不到位、不規范的老大難問題。

工序管理不僅有工序質量標準、而且具有工作質量標準。既有工序之間的相互制約，又構成全點全過程封閉的制約保證體系，確保了各工種和崗位當班任務的高效完成。主要呈現出以下幾個顯著特點：

1、管理方法標準化即管理層次、管理方式、管理制度均有明顯的標準。

2、基礎標準規范化即各種操作均有章可循、有據可查。

3、工作時間標準化，即按時進入工序且每道工序的安排合理有序、環環緊扣。

4、工序程序標準化即有效地保證了人與設備的安全，使質量責任制、崗位責任制、經濟責任制、安全責任制充分落實，使質量保證體系更加完善。做到事事有標準、項項有規范、條條有細則、件件有考核、好壞有獎懲、人人都平等。做到工作有程序、程序有標準、標準有實施、實施有檢查、檢查有考核、考核有獎懲。

五、開展好工序管理需要注意以下幾個方面

1、工序管理是一把手工程、一個單位的一把手必須親自抓，才能有效開展。

2、成立專門機構重點抓。

3、工序管理和其他制度一樣，最終的效果如何，關鍵在落實。

4、認真編制，保證崗位的全面性、標準的正確性、范圍的合理性、投入的前瞻性、執行的堅決性、考核的嚴格性、堅持的長期性、文化的先進性。認真制定工序卡，強調上、下工序的檢查，確定互檢項目，雙方簽字認可。

5、指揮權與分配權的分離，加強考核兌現、班清班結、張榜公布。

總之，推行工序管理，根本在制度，關鍵在領導，成敗在考核。推行工序管理同樣需要嚴、細、巧、實、爭、同、競、創八字工作方針。只有這樣才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。

以上對工序管理的宣講，只是本人對工序管理的一種思考和認識，不足之處請各位在座的領導批評指正。

謝謝大家！