第一篇：教練式領導式培訓課后心得

教練式領導力總結

這次教練式領導力培訓的內容涉及面深入，沈丹陽老師的精彩講課，用深入淺出的語言、生動活潑的課堂氛圍、活躍的現場互動、精彩的領導力培訓案例分析。讓我從不同角度去體會最新的管理知識、領導理念，使我思維方式的認識都得到了一次全面的更新和提升。

教練式領導力最主要的核心就在于溝通，溝通是心靈的橋梁，溝通能拉近彼此的距離。溝通不是你說了多少，而是對方聽進去多少，所以溝通一定要講究方式方法，溝通要平等，不要給對方有距離感；要有同理心，讓對方能感受到你能站在自己的立場考慮問題；要多給對方鼓勵及認可，讓對方感受到關心及重視；在平時的工作及生活中，要多贊美少抱怨，營造好的氣氛，傳遞正能量，從而形成積極正面的心態。

在培訓的過程中，讓我見識到團隊的重要性，需要每個人的配合，在整個團隊中每個人都很重要，缺一不可。需要每個人都有超強的團隊榮譽感，能真的為團隊付出，真正的做到“團隊是一個整體，需要每個人的努力”。中國的教育理念里是團隊、集體精神，沒有個人英雄主義，個人英雄主義只存在于美國的電影里，但我覺得個人英雄主義也是必要的，當團隊出現積極性不高、負面情緒時，有少數人站出來，為團隊帶來積極、樂觀、正面心態，就等于為團隊打了一針興奮劑，帶領團隊奮斗超越。

感謝公司提供這次培訓的機會，為后面提高工作效率、培養團隊有很大幫助。通過這次培訓，讓我真的感觸很多，但真的寫不出來。我想這是學在腦子里的東西，通過理解、消化、運用，才能發揮價值，多體會、多實踐將受益一生！

戚小虎 2015年12月16日

第二篇：教練式領導式培訓課后心得感受

培訓心得

首先很榮幸能夠參加這次培訓，同時也很感謝公司提供這樣一次提升自己的機會。

一天培訓的主要內容講的就是教練式的領導力，老師通過短片，分析，以及現場模擬，讓我們成分了解并且學會這一管理技能。

教練式領導力通過聆聽，區分，發問，回應四個能力，能夠上員工獨立的思考問題，處理問題，從而充分調動員工的工作意愿，提高其工作能力，從而高效的完成銷售任務。

人的潛能都是不可想象的，通過正確合適的有效激發，都可以爆發出無限的可能，而作為我們管理者，就是要在適當時機給予員工正確有效的激發，從而讓他最大限度的發揮。我們要學會的就是正確有效的激發，讓他爆發潛能，這比我們交他怎么做，要求怎么做，會得到更多更大的驚喜和收獲。

課程內容在這里我不在一一回顧，雖然只有一天的課程，但是確實收獲頗多。最深刻的體會就是，我們跟外面公司其他員工相比，我們欠缺的太多，差距太大。他們的每一次分享和發言，都顯得比我們專業，都能讓我們學到很多新鮮的東西，我們要加緊學習了。必須通過學習，才能跟上社會的步伐，希望以后有更多的這樣的學習機會，能夠好好的提升自己。

楊洋

第三篇：教練式領導

教練式領導

命令式領導的方式是照我說的做，榜樣式領導是像我這樣做，愿景式領導是跟我一起做，關系式領導說你們商量著做，民主式領導則問你想怎樣做。教練式領導最特別，有你有我，是——我教你做。

首先，教練式領導要“教”。那就要做內行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應該曾經是個好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導的領導者的教師角色——“促進每一個人學習”。

其次，教練式領導要“練”，要嚴格訓練下屬。哈佛商學院教授斯科特·斯努克上中學時曾接受過著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓練，他身有體會地指出：有些技能只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握，教練式領導通過嚴格訓練，“讓你成為一個更好的人、更好的領導、或者更好的籃球運動員”。

同時，教練式領導要打造團隊。要用人之長發揮每個員工的優勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團隊，為了共同的目標，發揮集體的作用。

而且，教練式領導用勝利來激勵員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對經理人講課時強調說：不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，再會鼓動人心也無濟于事。

教練式領導最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業家不以利潤為目的—而是更快更高更強。著名田徑教練、耐克公司的共同創始人比爾·鮑爾曼曾說：他不知道什么是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經常說：他相信人能夠摘到星星。

教練式領導既關注個人成長，又重視工作績效，因此很受推崇。但是情商大師戈爾曼發現：教練式領導是最少被使用的領導方式，很多領導者說沒有時間做教練。其實，最主要的原因應該是沒有能力吧——做教練，不是那么容易的。

教練式領導首先要教

做教練，自然有教有練。如果一個領導者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

韋爾奇曾坦言：“偉大的領導人，是最偉大的教練。”他將自己一半的時間花在人才問題上。在通用電氣管理發展學院，韋爾奇親自上陣，鼓勵學員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。在他的直接教導下，通用電氣不僅發展出了自己精銳的經理人隊伍，還培養了170多位財富500強的CEO。

不只是韋爾奇在這樣做，據通用電氣中國首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續著教練式領導的傳統，并且由最高級別的領導親自負責。

臺灣IT界“教父”施振榮也是教練式領導的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養出100位可以獨當一面的經理人。1991年又提出“群龍計劃”，安排各分公司的高級管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機會向臺下的各級高管傳授經驗。

作為國內創業型企業家的代表，柳傳志的“建班子、定戰略、帶隊伍”被認為是聯想大廈的堅實地基，而“建班子”和“帶隊伍”，很大部分內容是和教練式領導相關聯的。

柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認同LG的放權思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時結合公司實際對書中的內容做了探討，比如何時應該放權、權力應該放多少等。通過討論，其他的人也獲益良多。

教練式領導要會問

柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學習到教練式領導的重要方法——提問。

這封信很短。從信的內容看，它是2004年聯想收購IBM個人電腦業務以后寫下的。信中對楊元慶多年來的成長和努力表示了認可，并提出了自己對核心領導層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進一步找出自己的優點和缺點，明確希望從聯想那里得到什么支持，為未來“向更高的臺階邁進”做好準備。信件以兩個問題結束：

1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么？

可以看到，兩個問題都是開放式的，既沒有隱含的答案在里面，也不是用簡單的“是”或“否”就可以回答。實際上，教練式領導最簡單和有效的方式就是“用問題解決問題”，通過提問啟發被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問的時候，教練自己也不知道問題的結果，而只是起到了畫龍點睛的作用。

惠普中國前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經歷時曾經講過這么一個故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個月的時間爭取一個客戶的單子，他與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普的產品。雖然惠普的產品在幾個方面都領先于競爭對手，客戶的回信看上去卻并不樂觀。

孫振耀的主管經理知道了以后，和他一起回顧了業務推進方式。當知道他和客戶主要通過通信保持聯系時，主管沉吟片刻：“振耀，你認為他是不喜歡你的產品，還是不喜歡你這個人呢？”

事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當時的感覺。后來的三個星期內，他主動驅車拜見客戶，與客戶結下了友誼，也如期拿到了單子。

提問是激發被教練者主動思考的重要工具，不過前提是問對問題。在提問之前，領導者要深入了解被教練者的現狀、目標和背景。

在實際工作中，很多領導在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經?？梢钥吹搅鴤髦踞槍σ粋€問題，不厭其煩地和大家爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數時間都花在磨嘴皮子上。

提問是一門藝術。在GE中國，所有高管的領導力課堂上都被安排了教練課程，指導這些高管如何做一名成功的教練。課程通過現場演示、角色扮演、案例學習等方式，給高管們展示一些工作中可能發生的情況，比如有員工表示不喜歡現在的工作，想換個工作；有員工覺得現在的工作太難了，有的不知道未來的職業發展方向等?！罢n堂上，高管們也是被教練者，我們把問題提出來，讓他們看老師如何解決。在切身體會到教練式領導的好處后，這些高管們就會在工作中也使用這些方式，成為教練式領導的忠實支持者。”戴一楠說。

教練式領導要設定目標

除了幫助員工找到工作中問題的解決方案，教練另一個重要的職責是激發員工的主觀能動性。很多時候，領導者作為教練，通過將企業的愿景和員工的工作相結合來鼓勵其追求卓越和創新的精神。

施振榮在回憶宏碁創業初期時講到，早期宏碁的薪水不高，區區5,000元新臺幣在同行業中是相當偏低的水準。新員工來公司應聘時，施振榮把這些都如實相告。但同時他也會告訴應聘者，微處理器行業有著光輝的前景，“宏碁能不能活下去，我也沒有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你”。

施振榮認為，只要宏碁訓練的員工符合未來社會發展所需，就一定能吸引有抱負的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個一個的小目標，并且每次小目標的執行結果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

目標管理是教練式領導普遍運用的一種方式，很多成功的教練式領導者都深諳此道。孫振耀認為，目標管理能夠最大限度地激發合格領導人必需的兩項基本素質：一個是主動達成甚至超越目標的自我要求；另外能夠創造一個環境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

如何設定目標？孫振耀將目標管理分拆成以下四個步驟：

首先，設定目標。目標的內容要兼顧結果與過程。這是根據崗位職責和公司整體目標，由教練和被教練者一起討論確定的。

其次，被教練者要自己制定工作計劃。其中最重要的內容就是設計階段性目標，提出達成階段目標的策略和方法。

第三，定期進行進展總結。由教練、被教練者和團隊一起，分析預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

第四，在目標任務終止期進行總體性的績效評估，和團隊其他成員分享成功經驗。

在實際操作中，像惠普這樣有完善目標管理體系的企業并不多，很多公司將績效考核與目標管理結合起來，也對員工士氣起到很大促進作用。

在聯想，員工每年年初都要向部門領導交一份中長期發展規劃，如果規劃和部門領導對員工的判斷一致，該規劃就生效，人力資源部門會創造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規劃與領導對他的定位不一致，雙方就要坐下來溝通。聯想認為，不管是什么樣的考核方式，調動員工的積極主動性和創造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。通過這種方式，聯想的每位員工都能獲得個性化的目標設定和考核標準，也大大促進了員工的主觀能動性。

教練式領導要與培訓體系結合

孫振耀在惠普任職的時候，曾經開玩笑對同事說：“我能夠掐算出某人在他的職業生涯中，可以晉升到哪個層級。”剛開始，同事們對他的話半信半疑。幾次驗證過后，大家信了，向孫振耀詢問原因。

孫振耀的方法很簡單。他告訴同事們，評價一個經理人有多大的發展空間，不是看他的業務能力有多強，而是他有多強的教導能力?！敖虒芰姷慕浝砣?，下屬能夠得到較快成長，即使他獲得了晉升，原有的業務也不會明顯縮減。相反，如果一個經理人只能做事卻沒有教導能力，他的下屬永遠接不上班。這樣的經理人，也就不得不長期在前線做下去?！?/p>

在這里，孫振耀所說的“教導”，既包括意識形態的激勵，也包括工作技能上的培訓。實際上，只有當員工發現自己的成長方向以后，培訓體系才開始發揮作用。在很多成功將教練式領導方式推廣到整個企業的公司，都將教練與培訓等人力資源管理機制很好的結合，實際上就是將員工主觀能動性的激發與實際的工作技能培訓合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業帶來實際價值。

在GE中國，員工的直接主管每年通過績效考核系統獲知或者激發員工的發展需求，按照每個人的不同需要安排他在培訓發展中心的學習。據戴一楠介紹，自從培訓發展中心投入使用以來，這里每周的課程都排得滿滿當當的。

她還講了一個將教練與培訓結合的典型例子。研發中心金融工程師Bob一直表現出色，加入到“加速成長（Acceleration Program）”項目中。該項目的主管找到Bob，確認他愿意往更高的方向發展，愿意付出更多的精力和時間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓方式，用18個月的時間將Bob從金融工程師培養成地區經理，而正常情況下晉升到這個職位會需要3至4年。

在麥當勞中國，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養一個人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當勞，教練—培訓—繼任的鏈條環環相扣，推動著教練式企業文化的形成。

不過，并不是所有人都有職業升遷的愿望。對本職工作非常滿意的員工來說，教練式領導應該怎么去做呢？

戴一楠認為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長。也許他不一定要做其他員工的領導，但他至少要對自己本職工作負責。如果一名員工表示很喜歡現在的崗位，公司就會安排他在這個崗位上繼續深造，不斷訓練。也許五年以后，他已經成為這個領域的專家。“這個時候，我們說他的潛能已經被開發出來了?！?/p>

第四篇：《管理者教練式輔導》培訓心得

《管理者教練式輔導》培訓心得

2016年9月1日、2日公司組織開展了《管理者教練式輔導》的培訓，首先我要真誠的感謝公司領導能在如此忙碌的工作中，給予我提升自身管理能力的學習機會，能夠讓我在團隊管理的道路上少走彎路，迅速成長。同時也要感謝培訓導師兩天的精彩講授，在每一個細節處反復講解、演練，直至我們學會為止。以往“管理”在我看來無非就是怎么管、如何管，在我日常的工作經驗中，我也總結出了一些實操技能。首先是怎么管，制定目標、制定管理過程、制定考評標準；其次是如何管，在任務過程中及時給予指導、糾正，任務結束時按照考評標準對任務進行考評諸如此類。我在想本次課程會給我帶來什么呢？通過兩天的課程，我對“教練式”輔導有了全新的認知，下面我分享一下我的個人感受。

第一點：教什么？教員工需要的，而不是教你認為他需要的。

很多管理者在輔導部門員工的時候都會把自己對工作目標的理解告訴員工，讓員工按照自己的意見去做，殊不知在傳達的過程中，大多數員工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老師告訴我們的員工用他自己的已知部分去消化理解管理者給他的未知部分。在理解的過程中，員工往往會跟管理者的目標產生分歧，也就是說我們告訴員工要做的事情不等于就是員工要去做的事情。那么我們要如何解決這個問題呢？

第一步：崗位工作任務分解 A.確定輔導對象。（我要給誰輔導）

通過員工的日常工作行為，工作數據，接受能力的快慢，將需要重點培養的一名或多名員工找出來。確定本次的輔導目標。

B：工作任務分析。（這個員工所做的關鍵任務是哪些？）

我認為關鍵任務就是在一個事件或者任務中能起到關鍵性作用的一系列具體的工作步驟。老師通過BAG（典型工作任務分析法）教給我們如何將一項工作分解成若干個工作過程，在將其中的一個工作過程分解成若干個任務，在將其中一個工作任務分解成若干個步驟層層剝繭，分解完畢后，對照工作步驟檢查員工的工作過程是否存在問題。并利用“思維導圖”、“樹狀圖”、“魚骨圖”、或者團隊共創的工作任務分析工具來幫助員工或者團隊找出問題的關鍵點。

C：工作步驟分析。（要完成工作任務需要做哪些事情/解決哪些問題？）

不管是做團隊分析還是個人分析都有一個重要的法則，那就是30分鐘法則，也就是說在30分鐘內對任意一個工作步驟的講解和練習都可以達成我們學習目標。其中包括，講（對工作任務的講授）、練（對工作任務的演練）、考（對工作任務的考核）、評（對考核結果進行測評，即通過考核的，此過程結束；未通過者再次進入這個循環）；如果在30分鐘“不能”完成以上的任務流程，則意味著需要繼續將該任務細分到“能”在30分鐘內輔導完的任務為止。

第二步：確認輔導需求

通過下圖，“輔導需求分析模型”我們了解到對于沒做好的員工我們根據員工能力、愿力可以采取不同的對策。例如，有能力的且愿意做的就幫他糾錯、輔導；有能力但不愿意做的員工就要及時給他激勵；如果是員工從來沒有做過這類事情的，簡單的問題由我們部門內部自己教他如何做，系統復雜的問題可以交由人力部門給予系統性輔導。

第三步：編寫輔導材料

通過GROW模型撰寫出有效的輔導材料。1.GROW模型：

G——本次輔導的目標是什么？解決什么問題；想做到什么結 果/標準（Smart）;達成目標的價值。R——輔導當前情況是怎么樣的？ O——我們應該采取什么方式輔導對方？ 主要分為四類： a、個性問題——一對一輔導。

b、團隊輔導——共性輔導。

c、實操類輔導——在哪做就去哪里輔導。d、理論類輔導——在安靜的環境里教受理論。

W——我該怎么實施輔導？將實施的步驟詳細分解，確定具體輔導內容，例如做什么、為什么這么做、相關人是誰、何時、在哪里、如何做等。

第二點：怎么教？先解決態度，再解決知識、技能。

員工能不能學會工作任務，主要是看他想不想學會。因此在教什么之前我們需要確認他是否愿意學習。告訴他為什么要學這些內容，通過學習我能獲得什么？他該怎么學會這些內容，并且告訴他 如何將這些內容運用在具體的問題中。

第一部分：一對一輔導

觀察員工的工作行為，并將他的優缺點（行為）記錄下來，進行針對性輔導，先評優再評不足，且每項評論不超過三點。評論好的方面時需要先評論具體的行為再評論此行為帶來的好處。講評與工作有關的事情，并在評論完畢后即時給予鼓勵。評論不好的方面時，評論具體的行為+可能帶來的后果+正確的行動步驟。講授完畢后進行針對性的示范，確認你講授的知識已完全被員工理解了。隨后讓員工進行反復聯系，直至練習到會為止。需要特別提出的是在整個環節開始前需要告訴被輔導人將在什么時間對輔導的內容進行考核、考核的具體方式及獎罰標準是什么，促使他主動認真的完成本次輔導。最后一定要給予被輔導者鼓勵以及期望。

薛老師將這個過程總結為輔導六字訣：看、記、評、做、練、跟。其中評、做、練又是一個小的循環，如果被輔導人沒有學會，就可以反復進行這個環節的訓練，直至學會為止。

第二部分：團隊輔導

其實不論是針對個人的一對一輔導還是針對群體的團隊輔導，它們的內容都是一樣的，這里想重點說明一下管理的重點，管理=管理+技術，管理的重點在于不但要求管理者本身要有優秀的工作技能，更要以身作則，無論是從工作能力、紀律、態度等方面都要為員工樹立榜樣。員工是因為信任才會跟隨你，如果管理者不能嚴格要求自己，只在原地踏步，我想終有一天我們將走向職業生涯的盡頭。

通過這兩天的培訓，不僅讓我學習到了很多的實用管理工具，還讓我明白了一個非常重要的道理，那就是做任何事情都是有方式方法的，只有掌握了對的方法，找對了對的人，才能最有效的完成任務。與此同時我們要將這種理念傳遞下去，形成長期的團隊管理模式，通過每一位成員的堅持不懈，形成我們的自有的企業文化，只有這樣我們的團隊、我們的企業才能穩健發展。

第五篇：教練式領導力培訓

教練式領導力培訓總結

企業核心競爭力是無法復制的能力，要有基本職業化素養、職業化能力、管理模式。

管理變革的三次升級：人制：經營式管理模式；法制：科學式管理模式；法制+情感：企業文化管理模式。

變革時期難點：歸罪于外、心態偏離、墨守成規、局限思考。抵觸是變革過程中的阻力不是助力。

養成六個多一點的習慣，反向帶動激情：多一份主動、多一份關注、多一份思考、多一份參與、從一份協作、多一份價值。

變革是激發活力，要注意變革時期的內部阻力，選擇好的變革切入口，精心策劃變革的先后順序，借力打力，逐項展開，成功的概率會大大增加。

居安思危，華為的成功在于總是感覺冬天要來了。

微觀管理能力：營造氛圍：為機制認同贏得空間；強化認同：為機制的滲透放大威力；彌補漏洞：為機制迭代注入改進基因。

企業的狼性管理，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的精神；三是群體奮斗。

領導力三個層次：個人領導力、組織領導力、變革領導力。領導力提升障礙：自我設定、愿景模式、價值缺失。領導金字塔構：執行層、管理層、核心領導層。

領導者不能動輒一言九鼎，也不可閉塞視聽。一流的領導者既善于功，又善于退守和妥協。妥協是一種最有效的溝通藝術。

教練式領導力價值導向：愿景比管控更重要、信念比指標更重要、人才比戰略更重要、團隊比個人更重要、授權比命令更重要、平等比權威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠比體面更重要。

領導力成熟度與責任：要隨時更新知識、能力、實踐經歷、身體素質。四個有效方法：積極主動、目標導向、有效落實、不斷更新。

教練式領導力管理態度：支持、期待、信任。關注的東西越多，視角越寬，求知欲更強。著眼未來，提高全局意識。信念比指標更重要。

專注：把時間、精力、智慧用到目標上。合理規劃時間，推進目標完成。積極的組織氛圍變化：生存、安全、歸屬、被重視、自我實現。

最好的管理模式是洞察人性，激發創造力，得到持續發展的企業活力。