第一篇：教練式軍事拓展

合智大晟軍事拓展部概況和簡(jiǎn)介 世界上效率最高的組織是軍隊(duì)，世界上敬業(yè)精神最強(qiáng)的是軍人。

員工隊(duì)伍是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，軍隊(duì)也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為什么前者有時(shí)松松垮垮、我行我素，而后者則軍令如山、眾志成城？面對(duì)困難和挑戰(zhàn)，為什么前者有時(shí)敷衍了事、搪塞推諉，而后則則前仆后繼、責(zé)無旁貸？軍隊(duì)有什么秘訣，利用攻無不克、戰(zhàn)無不勝？這一切就是因?yàn)檐娙藫碛幸环N強(qiáng)大的力量——“軍隊(duì)精神文化“。

軍隊(duì)—這個(gè)被認(rèn)為是世界上效率最高的組織，能夠提供給企業(yè)和員工什么樣的借鑒和經(jīng)驗(yàn)做法？從千難萬險(xiǎn)中錘煉出來的軍隊(duì)精神文化，永不會(huì)過時(shí)。向最有效率的軍隊(duì)學(xué)習(xí)管理，是領(lǐng)悟管理真諦的最佳途徑。

機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介合智大晟軍事拓展部核心力量組成，經(jīng)過三年的發(fā)展，現(xiàn)已開發(fā)出“軍隊(duì)化高效管理“，西點(diǎn)“生命突擊”特訓(xùn)營，教練式軍事拓展，中階主管執(zhí)行力特訓(xùn)，青少年素質(zhì)成長(zhǎng)特訓(xùn)五項(xiàng)主打產(chǎn)品，其中西點(diǎn)“生命突擊”特訓(xùn)和教練式軍事拓展訓(xùn)練全面、效果突出，深受企事業(yè)單位的好評(píng)。

特訓(xùn)營簡(jiǎn)介 西點(diǎn)“生命突擊”特訓(xùn)以西點(diǎn)軍校“野獸營”為訓(xùn)練模式，并以西點(diǎn)軍校經(jīng)典法則為

基本素質(zhì)，通過NLP教練技術(shù)貫穿全程引導(dǎo)學(xué)員激發(fā)素質(zhì)潛能，以中國

人民解放軍系統(tǒng)為管理模式，整合軍隊(duì)化行為，調(diào)動(dòng)企業(yè)的核心因素“人”，使企業(yè)象軍隊(duì)一樣令行禁止、戰(zhàn)無不勝，員工象軍人一樣忠誠奉獻(xiàn)、敬業(yè)愛崗。訓(xùn)練營打破傳統(tǒng)的軍訓(xùn)枯燥、目的性不強(qiáng)，和傳統(tǒng)

培訓(xùn)觀念洗禮、思維灌輸，實(shí)踐機(jī)會(huì)少等不足，把“教練技術(shù)、西點(diǎn)成功法則、軍隊(duì)化行為、素質(zhì)潛能開發(fā)、信任、感恩、付出、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合在一起，環(huán)環(huán)相扣，迅速達(dá)成學(xué)員“知行合一”訓(xùn)練轉(zhuǎn)變。全方位打造企業(yè)超強(qiáng)凝聚力、執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。

先進(jìn)的訓(xùn)練模式：采用國際最盛行的訓(xùn)練模式---教練技術(shù)---軍隊(duì)化團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練（狼性團(tuán)隊(duì)）---心理對(duì)話---潛能開發(fā)---案例分析---總結(jié)感悟---團(tuán)隊(duì)拓展等模式，讓學(xué)員去感受，去領(lǐng)悟，用行動(dòng)參與，用習(xí)慣去拿成果。

雄厚實(shí)力的教練、教官團(tuán)隊(duì)：

主訓(xùn)教練、教官均由“智程軍隊(duì)文化訓(xùn)練機(jī)構(gòu)”嚴(yán)格選派。教練、教官必須是退伍軍人，在行業(yè)工作2年以上，且在服兵役期擔(dān)任過班長(zhǎng)以上職務(wù)，并接受合智大晟和其他教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)上百場(chǎng)各類課程訓(xùn)練，通過企業(yè)實(shí)戰(zhàn)考核合格才能擔(dān)任。他們的訓(xùn)練風(fēng)格活力四射、嚴(yán)謹(jǐn)有序。過硬的軍事素養(yǎng)和深厚的教練功底深受企業(yè)的歡迎。

特 訓(xùn) 內(nèi) 容：

⑴《員工突擊》，員工如何自我定位，從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越； ⑵ 融合受訓(xùn)企業(yè)文化、行業(yè)理念，為企業(yè)量身制作軍隊(duì)化行為；

⑶ 單個(gè)軍人隊(duì)列動(dòng)作和部分戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，規(guī)范企業(yè)團(tuán)隊(duì)的行為，運(yùn)用教練技術(shù)細(xì)節(jié)引導(dǎo)，使學(xué)員感受到軍隊(duì)精神的內(nèi)涵，并運(yùn)用到企業(yè)實(shí)踐管理操作案例；

⑷ 軍隊(duì)文化，使企業(yè)員工養(yǎng)成高效管理的習(xí)。通過特訓(xùn)掌握軍隊(duì)的管理模式，凝聚力、執(zhí)行力、會(huì)務(wù)效率等直接運(yùn)用到企業(yè)管理的精神文化； ⑸ 《西點(diǎn)法則》，二戰(zhàn)后盛產(chǎn)美國商界領(lǐng)袖的成功素質(zhì)法則；

⑹ 教練技術(shù)感恩、信任、素質(zhì)潛能開發(fā)、選擇，使企業(yè)員工懂得凡事感恩，并找到自己的素質(zhì)短板，全力突破；

⑺ 團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練，采取NLP教練技術(shù)管理模式，深入學(xué)員內(nèi)心，充分鍛煉學(xué)員右半腦創(chuàng)造能力，使學(xué)員從心里感受震撼；

企業(yè)為什么要做軍隊(duì)文化訓(xùn)練？

●2010年經(jīng)濟(jì)危機(jī)大環(huán)境下，企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)進(jìn) 一步白熱化，而軍隊(duì)使命文化推動(dòng)中國軍隊(duì)克服重重困難，持續(xù)取得勝利；

●近代以來中國人求強(qiáng)求富的探索證明：160余年來，中國最有效率的組織是解放軍。

●軍隊(duì)的責(zé)任感、使命感、危機(jī)感是任何時(shí)候企業(yè)團(tuán)隊(duì)最需要的。

●軍隊(duì)的人才培育模式將為您的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中實(shí)現(xiàn)人才制勝策略。●美國商務(wù)統(tǒng)計(jì)：“二次世界大戰(zhàn)以后，在世界500強(qiáng)企業(yè)里面，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長(zhǎng)有1000多名，副董事長(zhǎng)有2000多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的有5000多名。美國任何一所商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，軍訓(xùn)是打造企業(yè)人才的超強(qiáng)模式。

合智大晟軍隊(duì)文化訓(xùn)練有什么特點(diǎn)？ ☆ 傳統(tǒng)軍訓(xùn)訓(xùn)法枯燥、目的性不強(qiáng)，真正運(yùn)用于企業(yè)操作性不強(qiáng)；

★合智大晟軍隊(duì)文化訓(xùn)練以廣泛運(yùn)用于世界500 強(qiáng)的教練技術(shù)結(jié)合軍隊(duì)化管理，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)的自發(fā)自覺；

☆ 傳統(tǒng)拓展訓(xùn)練過于放松，訓(xùn)練效果持續(xù)性不強(qiáng)；

★合智大晟軍隊(duì)文化訓(xùn)練以NLP模式訓(xùn)練，讓 學(xué)員從心里震撼；

☆傳統(tǒng)培訓(xùn)思想理念灌輸，時(shí)間機(jī)會(huì)少，培訓(xùn)收益周期過長(zhǎng)，且不一定有保證；

★合智大晟軍隊(duì)文化訓(xùn)練在是“知行合一”訓(xùn)練模式，知道的馬上在訓(xùn)練中做到。

★合智大晟軍隊(duì)文化訓(xùn)練不僅僅是軍訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，西點(diǎn)成功法則、感恩凝聚力，執(zhí)行

力、潛能開發(fā)，受訓(xùn)企業(yè)的企業(yè)文化、行業(yè)理念相結(jié)合為您的企業(yè)打造超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

★合智大晟軍隊(duì)文化訓(xùn)練教官團(tuán)隊(duì)是以“軍訓(xùn)教官+教練技術(shù)教練+培訓(xùn)講師”為組合的超級(jí)團(tuán)隊(duì)。

學(xué)員心聲：

文黃方麗（西點(diǎn)“生命突擊特訓(xùn)學(xué)員）

曾以為軍訓(xùn)(特訓(xùn))是很難熬的,但幾天軍訓(xùn)(特訓(xùn))下來給我的觸動(dòng)有很多,有淚水、有汗水，有、、、、、、，總之感覺疲憊，但沒有傳說中的恐怖，而且這次特訓(xùn)收獲確實(shí)不少。讓我想起一句話：只要你知道去哪里，全

世界都會(huì)給你讓路。每天都感覺到忙碌，忙碌中看到團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，看到了團(tuán)隊(duì)的快樂，看到了團(tuán)隊(duì)的精神，讓我在其中成長(zhǎng)。讓我們每個(gè)人的生命在團(tuán)隊(duì)中舞動(dòng)，給我們自己一個(gè)人生舞臺(tái)的新起點(diǎn)，主角永遠(yuǎn)是自己，生命的存在才有意義。只要自己尋找到了方向，世界就會(huì)擁抱你。從高考戰(zhàn)場(chǎng)上下來的我，那一戰(zhàn)打的徹底失敗，曾以為高中的付出會(huì)有回報(bào)，可惜一切事與愿違。六月的天氣，卻讓我感覺到了十二月的寒冷。夢(mèng)想破碎了，暮然回首：秋天，一個(gè)給人傷感的季節(jié)，可我卻偏偏喜歡秋天。因?yàn)榍锾煊凶约旱膫€(gè)性，因?yàn)檫@是我的選擇，因?yàn)樗o我?guī)硭寄钆c夢(mèng)，短短苦楚總有停息的一天。最商悲的事也總有小時(shí)的一天。曾經(jīng)的自卑、悲觀、傷感在此刻顯得那樣蒼白無力，已被自信、樂觀、快樂所代替。這是父母親人朋友期待的一天。在傷心的時(shí)候我簡(jiǎn)直是無理取鬧，只想著自己。這些天我感受到“感恩”的真正含義。一個(gè)人去奮斗，放棄已有的安穩(wěn)去拼搏未知的幸福。也許這是另一種成功。既然我選擇了方向就要堅(jiān)持到底。不管以后的路再辛苦我也要勇敢地面對(duì)。世界上我不是最不幸的人，為什么要沉沒。我一定要釋放生命的精彩，不讓自己留下任何的遺憾。特訓(xùn)中有許多我從來沒有經(jīng)歷的，有許多事是我從來沒有聽過的，但我深刻感受到人世間的真愛。恰同學(xué)少年，風(fēng)華正茂，沒有理由不努力，不付出。選好生命的方向，相信，只要你知道去哪里，全世界都會(huì)給你讓路。

文何銀霞（西點(diǎn)“生命突擊“特訓(xùn)學(xué)員）

特訓(xùn)這些日子有點(diǎn)苦、有點(diǎn)累，但是我卻收獲了很多。這次特訓(xùn)不象高中軍訓(xùn)那樣無聊，它是身心結(jié)合。讓我們勇敢地挑戰(zhàn)自己，戰(zhàn)勝自己。昨天留給我的印象特別深，在雷電交加的雨天里，我們?nèi)匀毁橘肭斑M(jìn)，盡管衣服都濕了，手也破了。但我們沒有一個(gè)人放棄，我們依然大聲說：“讓暴風(fēng)雨來的更猛烈些吧”！因?yàn)槲?/p>

們始終堅(jiān)信“只要生命不息，就要堅(jiān)持到底，永不放棄，直到成功”！這些天我學(xué)會(huì)了堅(jiān)強(qiáng)，學(xué)會(huì)了感恩，學(xué)會(huì)了勇敢，灑下了辛勤的汗水，流下了感恩的淚水，收獲了快樂的感受！今天是特訓(xùn)的最后一天了，突然感覺好舍不得，舍不得教練、戰(zhàn)友、老師。謝謝你們陪我度過了生命中最難忘的８天，真的謝謝你們！

文＼曹玲（教練式軍事拓展學(xué)員）“軍訓(xùn)”這個(gè)詞對(duì)于我來說是不陌生了，早在三年前上高一的時(shí)候就有經(jīng)歷過了，對(duì)于這軍訓(xùn)所帶給人的不僅是身體素質(zhì)上的體現(xiàn)，更重要的是在對(duì)一個(gè)人心理上的飛躍，使我學(xué)會(huì)了堅(jiān)強(qiáng)，自立，團(tuán)結(jié)。而這一次的軍訓(xùn)，雖說這只是前5天，可是帶給我的我相信用5年可能學(xué)不到的。

這5天讓我這個(gè)剛剛步入社會(huì)的女孩明白了現(xiàn)殘酷的，什么都要靠自己努力拼搏，才會(huì)有收獲，它不在像高中那樣是那么的單純，純潔。走上社會(huì)就必須要有軍人一樣的毅志和勇氣不怕苦不怕累，勇于向困難挑戰(zhàn)，學(xué)會(huì)與人相處，相信團(tuán)結(jié)就是力量，軍訓(xùn)雖然很累，但是我相信自己能堅(jiān)持，因?yàn)槲沂冀K相信：要想完成我的人生目標(biāo)，人和追求要受到的苦不僅僅是身體上的，列多的是我心理上的，所以我不怕苦不怕累，我心中的信念與理想會(huì)支撐著我走過這短暫的九天并且會(huì)支撐我走完我這一生，我始終相信自己是最棒的！

相關(guān)事宜及報(bào)名辦法 ○ 訓(xùn)練對(duì)象：企事業(yè)單位、其他團(tuán)隊(duì)

○ 訓(xùn)練地點(diǎn)：室內(nèi)外均可，以上門訓(xùn)練為主；

○ 訓(xùn)練費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：480元／人，10人以上團(tuán)購380元/人；

○ 整訓(xùn)時(shí)間為40小時(shí)，可4個(gè)整天訓(xùn)練，也可分開訓(xùn)練，具體訓(xùn)練時(shí)間由雙方協(xié)商，以訓(xùn)練方案為準(zhǔn)。

○ 優(yōu)惠解決方案：

第二篇：軍事拓展

參加無憂體驗(yàn)培訓(xùn)流程要點(diǎn)與個(gè)人體會(huì)

（生命的99秒）

時(shí)間：4月12日12：00

培訓(xùn)地點(diǎn)：北京21世紀(jì)酒店。

一﹑要點(diǎn)分為：

（一）報(bào)到要點(diǎn)：

（二）課程進(jìn)行中的要點(diǎn)：

（三）結(jié)合無憂培訓(xùn)對(duì)發(fā)展學(xué)院的遐想：

（四）個(gè)人收獲：

? 報(bào)到要點(diǎn)：

1﹑人員的素質(zhì)：（服裝﹑體態(tài)﹑言行）

2﹑資料的準(zhǔn)備：（整齊而美觀）

3﹑場(chǎng)地的布置：（莊重﹑大氣）

4﹑音響與投影儀：（音響：音樂音量適中給人以美的享受。投影儀：標(biāo)有早上好或下午晚上好的動(dòng)態(tài)字樣。）

5﹑簽到的氛圍：（不管學(xué)員的多少，依然保持熱情的服務(wù)態(tài)度。）

簽到于無論對(duì)于任何一個(gè)會(huì)議或是做專業(yè)培訓(xùn)公司是非常重要的。（簽到負(fù)責(zé)人：直接代表本單位的形象與修養(yǎng)）

? 課程進(jìn)行中的游戲與要點(diǎn)：

1﹑課前游戲眾多：（目的在于達(dá)到全員行動(dòng)﹑全員參與）（例如：手掌與剪刀石頭布游戲﹑手掌空間﹑拳頭（包容）﹑掌聲與口號(hào)等。）

2﹑課程中間：（體驗(yàn)式培訓(xùn)故名思義肯定是腦力與體力都將充分利用與消耗的活動(dòng)。）

進(jìn)行的游戲有：

穿越電網(wǎng)：實(shí)施要點(diǎn)：（）個(gè)人在其他成員的幫助之下，在不觸碰蜘蛛網(wǎng)壯的障礙物前提下，通過障礙物。

巧接彩珠：實(shí)施要點(diǎn)（）個(gè)人1組，1人將球彈在壓力版上，另一個(gè)人利用圓筒接住彈起的彩球，另一個(gè)人撿球（10）。

仰臥起坐：（又名連體兄弟）實(shí)施要點(diǎn)（）個(gè)人頭后部在臂之間夾住鋁棒的狀態(tài)下，仰臥起坐在短時(shí)間內(nèi)做10個(gè)。

遙控器：實(shí)施要點(diǎn)（）人在蒙眼睛的狀態(tài)下，根據(jù)同事的指引，安全通過網(wǎng)狀障礙物。

孤島求生：實(shí)施要點(diǎn)（）人成員站在木板上堅(jiān)持（）秒。同步接力：實(shí)施要點(diǎn)（）個(gè)人各自持一根棍棒，站成圓形，并不斷傳遞給下1個(gè)人，棍棒之間間隔2米。

? 發(fā)展學(xué)院的建議：

1簽到形式與服務(wù)態(tài)度：

2課程的編排應(yīng)以：（體驗(yàn)式培訓(xùn)與文化類課程的比例）

3課間游戲的創(chuàng)新與開發(fā)：（可以把任務(wù)分配給各個(gè)部門）

? 個(gè)人收獲：

在活動(dòng)中我明白了，在人類的各行各業(yè)。要在成功之前一定要有系統(tǒng)完善的體系與相應(yīng)的培訓(xùn)（也可以說是了解與分析）。

看似不可能的事情，其實(shí)是能絕對(duì)成功的。關(guān)鍵在于是否有膽量嘗試與總結(jié)不放棄。從中也體現(xiàn)了生活中的辯證法，只要多多觀察生活處處充滿辯證法。把這種法用于生活﹑心態(tài)﹑工作中。

要有核心領(lǐng)導(dǎo)。

熟練技巧，重視細(xì)節(jié)。

信心與紀(jì)律。協(xié)作與配合。

注意流程。溝通與總結(jié)。

第三篇：軍事拓展

軍事拓展

軍事拓展也叫野戰(zhàn)游戲、生存游戲，最早源自美國中西部，20世紀(jì)70年代傳入日本。這種游戲不單只是業(yè)余愛好者的野外活動(dòng)，同時(shí)又體現(xiàn)了個(gè)人意志和素質(zhì)。在短短的幾年間，這種游戲迅速遍布全世界，許多大、中、小型企業(yè)更以此為目標(biāo)，積極參與和組織各項(xiàng)野戰(zhàn)活動(dòng)。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，這種游戲可在模擬的戰(zhàn)斗環(huán)境下充分考驗(yàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)與其領(lǐng)導(dǎo)的能力，在不斷變化的戰(zhàn)場(chǎng)環(huán)境下只有創(chuàng)新與合理利用戰(zhàn)術(shù)才能夠取得最終的“勝利”，引導(dǎo)和啟發(fā)員工發(fā)揮自身潛能，以此提高企業(yè)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力。通過體驗(yàn)野戰(zhàn)，在娛樂當(dāng)中放松，在運(yùn)動(dòng)當(dāng)中創(chuàng)新，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中提高團(tuán)隊(duì)的合作。

時(shí)至今日，野戰(zhàn)游戲在許多先進(jìn)國家都已成為企業(yè)生存的重要課程之一，主要項(xiàng)目有陣地攻防戰(zhàn)、叢林遭遇戰(zhàn)、拯救人質(zhì)、政要保護(hù)等等，從中發(fā)掘不少優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。無論個(gè)人、企業(yè)，在參加整個(gè)野戰(zhàn)游戲的過程中，能夠令人得到充分的鍛煉自我體現(xiàn)，從自我保護(hù)、策略判斷、決策執(zhí)行以及培養(yǎng)隊(duì)員自信心、應(yīng)變能力到發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)體合作精神等等。

軍事拓展方案前言

細(xì)節(jié)是雙方“戰(zhàn)役”成敗的關(guān)鍵；貫徹力弱是執(zhí)行力不強(qiáng)的根源之一。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下，責(zé)任往往不在基層。雙方對(duì)戰(zhàn)或競(jìng)爭(zhēng)，通常是細(xì)節(jié)掌控精準(zhǔn)度高的一方占優(yōu)勢(shì)。如抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中的日軍，其戰(zhàn)時(shí)地圖精確到土丘和水井，戰(zhàn)術(shù)時(shí)間精確到分秒。至于貫徹力和戰(zhàn)時(shí)督導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)同意識(shí)、由對(duì)基層的“洗腦”而產(chǎn)生的自律和“決死”精神，日軍步兵團(tuán)隊(duì)更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于當(dāng)時(shí)的“國軍”。以至于在武備并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)且總兵力是絕對(duì)劣勢(shì)的情況下，日軍一個(gè)聯(lián)隊(duì)的戰(zhàn)斗力相當(dāng)于“國軍”的一個(gè)整編師！戰(zhàn)后統(tǒng)計(jì)的戰(zhàn)損比更是達(dá)到了驚人的1：

20。這是我們每個(gè)中國人的“國恥”。反觀我們共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)，上至彭、徐、林、劉、鄧，下至由無數(shù)個(gè)“李云龍”領(lǐng)導(dǎo)的“小團(tuán)隊(duì)”，卻是何其強(qiáng)悍！不是強(qiáng)在武備和技術(shù)上，是強(qiáng)在組織激勵(lì)、強(qiáng)在貫徹執(zhí)行、注重細(xì)節(jié)，強(qiáng)在因地制宜的優(yōu)越戰(zhàn)術(shù)，強(qiáng)在“上至主官、下至士兵”的樂觀主義必勝信念和大無畏的革命精神上！在裝備和總兵力絕對(duì)落后的艱苦條件下，幾次小規(guī)模的戰(zhàn)役就讓不可一世的日軍驚呼遇到了真正的對(duì)手。至于后來，中共團(tuán)隊(duì)消滅國民黨百萬精銳如“摧枯拉朽”也就不足為奇了。剛剛建國，我們共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的被國際上戲稱為“軍裝邋遢、土里土氣”的志愿軍部隊(duì)竟然敢在朝鮮和當(dāng)時(shí)剛剛消滅了日本和法西斯德國的王牌美軍打?qū)ィ移搅耍『纹鋲言眨←溈税⑸獞?zhàn)后感言：“今后誰要是想和中共陸軍對(duì)戰(zhàn)，他準(zhǔn)是腦子有病。那不是人類能打贏的戰(zhàn)爭(zhēng)。”美國人至今忌諱中國兵??我們?cè)囅耄绻?dāng)年國民黨政府把武器和幾

百萬兵員交給中國共產(chǎn)黨來領(lǐng)導(dǎo)抗戰(zhàn)，那將會(huì)是一場(chǎng)轟轟烈烈的攻勢(shì)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，區(qū)區(qū)幾十萬日軍定會(huì)灰飛湮滅，絕不會(huì)靠美國的原子彈和蘇聯(lián)遠(yuǎn)東軍來最終宣告我們中國人的勝利；絕不會(huì)是八年來丟城失地的消極防守和被動(dòng)挨打；絕不會(huì)讓我們中華古國遭受首都被屠城蹂躪的厄運(yùn)！

“兵者，國之存亡，死生之地，君者，不可不察。”這里的“兵”講的是“人”、是人力資源的組織建設(shè)，而不是“兵器”。武器是靠人來使用的，“人”是取勝的關(guān)鍵。再好的裝備，給了烏合之眾構(gòu)成的一盤散沙，也是“一觸即潰”。技術(shù)和設(shè)備不可能構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這也就是為什么擁有原子彈并一向崇拜“唯物主義火力”的美軍在“韓戰(zhàn)”以后，大力研究《孫子兵法》并在西點(diǎn)軍校宣揚(yáng)“團(tuán)隊(duì)唯心主義”和“雷鋒精神”的主要原因。《孫子兵法》開篇便講“道、天、地、將、法”五個(gè)要素決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)，其中“道、將、法”講的都是“人”。說白了，決定興衰靠的是“天、地、人”。我們不能“改天換地”，但是卻能夠治“人”。況且“道”是排在“天”前面的第一要素。在企業(yè)里，“道”的力量應(yīng)該來自于培訓(xùn)、溝通和勵(lì)煉，我們布的是成功之道，是競(jìng)爭(zhēng)文化的精髓，要鼓舞每一個(gè)人象“王鐵人”那樣奮勇向前、“舍身取義”。

全社會(huì)都正在向“以人為本”發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是“人”的競(jìng)爭(zhēng)，是人的“決策力、貫徹力、執(zhí)行力”的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的“企”字，離開了“人”就只剩下“止”了。談到“人”，任何決策都難免存在不足，如果能跟進(jìn)積極主動(dòng)的執(zhí)行，不但可以將決策意圖落地變現(xiàn)，還能在執(zhí)行過程中彌補(bǔ)決策不圓滿的缺口。而被動(dòng)消極的執(zhí)行，不僅難以實(shí)現(xiàn)決策的意圖，反而會(huì)撕損、擴(kuò)大決策不圓滿的缺口，引出更多個(gè)新的難題。決易行難。任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者，哪個(gè)不希望得到一支有積極主動(dòng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)？關(guān)鍵是怎樣才能得到這樣的團(tuán)隊(duì)？他會(huì)從“人才市場(chǎng)”跳出來嗎？不會(huì)。他會(huì)自然磨合出來嗎？不會(huì)。唯一可靠的來源是：領(lǐng)導(dǎo)者遵道而行，選拔將才，明度法令，“令上下與之同，令士者為之生，士者為之死”。只有通過在“最艱苦環(huán)境下”的不斷礪煉，才能培育出這樣一支團(tuán)隊(duì)。培育強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成功之時(shí)，就是企業(yè)鑄就事業(yè)輝煌之日。

◇ 軍事拓展十大關(guān)鍵詞：

裝備、技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略、服從、誠信、協(xié)同、決策、貫徹、執(zhí)行

第四篇：教練式輔導(dǎo)

教練式輔導(dǎo)

“你無法教會(huì)別人任何事情，而只能幫助他通過自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利萊（Galileo Galilei）What——什么是教練式輔導(dǎo)？

想必您和大多數(shù)管理者一樣，對(duì)培養(yǎng)自己?jiǎn)T工的能力頗有興趣。多數(shù)情況下，我們能通過教練式輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)、雙向的過程，即管理者通過與其下屬共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而最大限度地發(fā)掘下屬的潛力并幫助他們實(shí)現(xiàn)約定的目標(biāo)。輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并要求輔導(dǎo)教練與被輔導(dǎo)者之間建立一種積極互助的情感紐帶。

許多人將教練式輔導(dǎo)(Coaching)和導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。教練式輔導(dǎo)(Coaching)側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效問題和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)更注重個(gè)人的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導(dǎo)教練通常是被輔導(dǎo)者的主管上司，而導(dǎo)師則絕少有這種情況。最后一點(diǎn)，輔導(dǎo)教練要在輔導(dǎo)過程中對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行引導(dǎo)和指導(dǎo)，而在導(dǎo)師指導(dǎo)過程中，則由被指導(dǎo)者自己來掌控學(xué)習(xí)。Why——為什么要進(jìn)行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)有助于：

· 解決耗費(fèi)時(shí)間和成本的績(jī)效問題；

· 提高員工技能，使您可以將更多任務(wù)授權(quán)給他們，從而騰出時(shí)間關(guān)注更重要的工作； · 幫助員工更有效地工作，從而提高生產(chǎn)效率；

· 培養(yǎng)出值得提拔的下屬，當(dāng)您自己的職位不斷提升時(shí)，有人能夠接替您的原有職位； · 有助于留住人才，如果上司能花時(shí)間幫助員工提高技能，員工通常會(huì)更為忠誠和主動(dòng)； · 形成積極的工作氛圍，提升員工的工作滿意度和工作積極性； · 更有效地利用公司資源，因?yàn)榻叹毷捷o導(dǎo)成本低于正式培訓(xùn)的成本。When——何時(shí)進(jìn)行輔導(dǎo)？

教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)過程，只要有需求或時(shí)機(jī)合適，就可以進(jìn)行。通常，輔導(dǎo)是在您與員工探討目標(biāo)、挑戰(zhàn)及在職表現(xiàn)等問題時(shí)不經(jīng)意發(fā)生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。輔導(dǎo)機(jī)會(huì)通常會(huì)在下述情況中產(chǎn)生： · 一位新下屬需要指導(dǎo)；

· 一位下屬差不多可以承擔(dān)新職責(zé)，但還需要一點(diǎn)幫助； · 一位績(jī)效欠佳的員工經(jīng)過一些指導(dǎo)就會(huì)達(dá)到合格的工作水平。

不過請(qǐng)謹(jǐn)記，由于教練式輔導(dǎo)的前提是相互達(dá)成一致，因此它并不是解決所有績(jī)效問題的最佳方法。當(dāng)員工明顯違背公司政策或組織價(jià)值觀，或其在接受多次輔導(dǎo)會(huì)談后仍舊表現(xiàn)平平，您需要進(jìn)行更直接的干預(yù)。How——怎樣進(jìn)行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)的四個(gè)步驟：

· 前期準(zhǔn)備：對(duì)一個(gè)潛在的被輔導(dǎo)者進(jìn)行觀察，驗(yàn)證您對(duì)他/她的技能或績(jī)效的假設(shè)是否屬實(shí)，留意需要幫助的信號(hào)，評(píng)估改進(jìn)的可能性，并讓員工做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備。

· 技能和績(jī)效的初步討論：與潛在的被輔導(dǎo)者分享您的觀察結(jié)果，提出問題并積極傾聽其回答，研究可能導(dǎo)致績(jī)效問題的原因，或探討需要哪些新技能。接下來，達(dá)成一致目標(biāo)并制定出能夠最有效解決績(jī)效問題或彌補(bǔ)能力短板的行動(dòng)計(jì)劃。

· 持續(xù)溝通：檢查被輔導(dǎo)者行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)度，完善您的方法，融合“探詢”與“倡導(dǎo)”兩種模式，并提供反饋。· 后續(xù)跟進(jìn)：您需要與被輔導(dǎo)者定期交流，總結(jié)得失，并對(duì)目標(biāo)或輔導(dǎo)流程做出必要的調(diào)整。Step1：前期準(zhǔn)備 1.1 觀察行為

觀察是準(zhǔn)確評(píng)估員工優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)最佳的觀察方法，避免草率做出判斷。同時(shí)在非正式場(chǎng)合（如在會(huì)議期間）和正式場(chǎng)合（如一起拜訪客戶時(shí)）觀察員工的行為。了解該員工擅長(zhǎng)與不擅長(zhǎng)的工作，已掌握或有待提升的能力。

對(duì)于績(jī)效問題，評(píng)估該員工的行為對(duì)他人的影響及對(duì)其本人完成既定目標(biāo)的影響。在深入觀察的過程中，應(yīng)避免對(duì)員工的個(gè)性過早下定論。

與您信賴的同事私下討論您的觀察結(jié)果。如果可能，也讓他們留心觀察被關(guān)注的員工。1.2 對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證

根據(jù)您的觀察，對(duì)當(dāng)前情況做出一定假設(shè)（推測(cè)）。

在進(jìn)行推測(cè)時(shí)，必須反躬自省，是否是您的某些作為導(dǎo)致了問題行為的發(fā)生。例如： 不切實(shí)際的期望； 流露情緒；未能傾聽； 未能給予表揚(yáng)；

未能樹立良好行為的榜樣。1.3 留意信號(hào)

員工的言行舉止中往往會(huì)透露出需要輔導(dǎo)的信號(hào)，應(yīng)留意這些信號(hào)并判斷員工需要何種類型的輔導(dǎo)。

1.4 評(píng)估成功的可能性

根據(jù)您的觀察和做出的假設(shè)，請(qǐng)思考：

“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”—— 只有當(dāng)被輔導(dǎo)者自愿參加輔導(dǎo)時(shí)，輔導(dǎo)才會(huì)起作用。

“這個(gè)績(jī)效問題是否可以解決？”——有些問題已經(jīng)根深蒂固，以致再多輔導(dǎo)也無濟(jì)于事。您如何界定這些問題？老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時(shí)常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無法通過輔導(dǎo)改善。1.5 讓員工做好準(zhǔn)備

要讓您的下屬做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備，可以讓其自行評(píng)估工作績(jī)效。提問： “你的目標(biāo)已經(jīng)完成到哪種程度？” “你是否已經(jīng)超額完成了一些任務(wù)？” “你目前是否有正在竭力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？”

“是什么阻礙你達(dá)成自己的目標(biāo)？是缺少培訓(xùn)，資源還是我的指導(dǎo)？”

如果輔導(dǎo)的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準(zhǔn)備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責(zé)所需的能力進(jìn)行比較，并確認(rèn)差距。進(jìn)行這些自我評(píng)估有以下益處： · 使員工在輔導(dǎo)過程中積極主動(dòng)； · 形成結(jié)對(duì)幫扶的氣氛； · 員工將更樂于接受您的反饋；

· 您可以從一個(gè)全新視角來看待該員工的工作，并降低誤判形勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。Step2：初步討論

2.1 將觀察到的行為與對(duì)他人的影響聯(lián)系到一起

當(dāng)您與某位員工進(jìn)行輔導(dǎo)面談，描述您所觀察到的情況時(shí)，請(qǐng)就您所觀察到的該員工的實(shí)際行為進(jìn)行討論，而不要討論您對(duì)他/她個(gè)性或動(dòng)機(jī)的假設(shè)。開始進(jìn)行輔導(dǎo)會(huì)談時(shí)，盡量先提一下觀察到的正面行為，然后再集中在您要給予他們的建設(shè)性反饋意見上。接著說明觀察到的這個(gè)行為為什么不正確。用該行為對(duì)團(tuán)體目標(biāo)和其他同事的影響作為實(shí)證。

在整個(gè)討論過程中，應(yīng)避免談到自己對(duì)他人動(dòng)機(jī)的猜測(cè)，比如“你習(xí)慣打斷他人表明你想支配別人”，或是“這種行為讓我覺得您不愿意接受新的想法，而且不喜歡這類工作。” 2.2 提出開放性問題和封閉性問題

在討論中，提出開放式問題來鼓勵(lì)員工參與，并激發(fā)解決績(jī)效問題或彌補(bǔ)能力短板方法的產(chǎn)生。如： · “如果……，會(huì)怎么樣？”

· “你對(duì)自己目前的進(jìn)展情況感覺如何？” · “在職培訓(xùn)方面，你面臨的主要困難有哪些？” · “如果你可以重做上次的銷售演示，會(huì)有什么不同？” · “你認(rèn)為是什么導(dǎo)致你沒有在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上提出你的觀點(diǎn)？” 提出封閉式問題則可以達(dá)到以下目的：

· 強(qiáng)調(diào)員工的回答： “你對(duì)自己的進(jìn)度是否滿意？”

· 確認(rèn)他人所說的話： “那么，你的主要問題是如何安排時(shí)間，對(duì)嗎？”

· 達(dá)成共識(shí)： “那么，我們都同意你目前的技能不足以實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)，是嗎？” 2.3 學(xué)會(huì)積極傾聽 積極傾聽的動(dòng)作有： · 保持眼神交流； · 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候微笑； · 避免分心； · 需要時(shí)記筆記；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語言； · 先傾聽，后評(píng)估；

· 不要打斷敘述，除非要進(jìn)行澄清；

· 偶爾重復(fù)您聽到的內(nèi)容，以確認(rèn)您理解對(duì)方的意思。2.4 洞察情緒

在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉(zhuǎn)移到潛藏在績(jī)效問題之下的原因以及彌補(bǔ)能力短板的方法上。提出問題，讓員工先說出自己的想法： “如果你未能達(dá)成目標(biāo)，你覺得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進(jìn)行授權(quán)工作，為新的管理職務(wù)作好準(zhǔn)備？” 2.5 發(fā)現(xiàn)問題和能力短板

如果員工的回答缺乏創(chuàng)見和思考，那么您可以提更深層次的問題： “問題是不是你需要更多培訓(xùn)？”，辦公室里是否有太多導(dǎo)致分心的東西？”或者“你覺得去參加下個(gè)月關(guān)于授權(quán)的講座如何？” 2.6 就目標(biāo)達(dá)成一致

成功的輔導(dǎo)需要對(duì)目標(biāo)有一致認(rèn)可。與員工進(jìn)行面對(duì)面交談，以便： · 回顧先前關(guān)于目標(biāo)的討論； · 確認(rèn)輔導(dǎo)目標(biāo)；

· 指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可帶來的收益； · 雙方就目標(biāo)正式達(dá)成一致。示例：

2.7 制定行動(dòng)計(jì)劃

諸如修正電子表格錯(cuò)誤之類的小目標(biāo)可以通過現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)解決，不需要行動(dòng)計(jì)劃。但對(duì)那些更大的目標(biāo)，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個(gè)計(jì)劃了。由被輔導(dǎo)者本人制定的行動(dòng)計(jì)劃最為行之有效。

Step3：持續(xù)溝通 3.1 培養(yǎng)情感紐帶

在輔導(dǎo)會(huì)談期間，您和下屬可以面對(duì)面更詳細(xì)地討論工作績(jī)效和所需技能。在每次會(huì)談前，就雙方都感興趣的主題和期望結(jié)果達(dá)成共識(shí)。在會(huì)談期間，需牢記教練式輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并需要積極的情感交流。可通過以下方法培養(yǎng)這種紐帶： · 使用肯定的語氣； · 關(guān)注個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)；

· 表達(dá)您愿意提供幫助的真誠意愿；

· 分享您的意見、建議和觀察結(jié)果，傾聽對(duì)方的回答和想法； · 加強(qiáng)對(duì)期望結(jié)果的共識(shí)；

· 征得被輔導(dǎo)者同意，制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。· 規(guī)定一個(gè)檢查進(jìn)度的跟進(jìn)日期 3.2 量身定制輔導(dǎo)方法

教練式輔導(dǎo)方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發(fā)揮輔助或引導(dǎo)作用）。下表列出了每種方法的使用情況和相應(yīng)示例。

在您與被輔導(dǎo)者進(jìn)行初步談話后，您可能會(huì)根據(jù)其面臨的問題和個(gè)性化需求調(diào)整您的輔導(dǎo)方法。不過無論您側(cè)重使用哪種方法，都需要讓被輔導(dǎo)者精神放松，確保在面談過程中提到的工作失誤與缺點(diǎn)不會(huì)對(duì)他/她的績(jī)效考核產(chǎn)生負(fù)面影響。這樣您就能建立起對(duì)輔導(dǎo)成功至關(guān)重要的基礎(chǔ)——信任。

3.3 兼顧“探尋”模式與“倡導(dǎo)”模式 輔導(dǎo)時(shí)，您需要著重依賴于探詢模式，也就是提出問題。但過多的提問會(huì)讓被輔導(dǎo)者覺得自己在接受審問。結(jié)果就是他們可能會(huì)保留重要信息和自身觀點(diǎn)，而不是表達(dá)出來。因此，有必要融入倡導(dǎo)模式，即給出您自己的意見和建議。

最優(yōu)秀的輔導(dǎo)教練會(huì)注意自己提供建議的方式，從而使被輔導(dǎo)者真正傾聽他們的意見，回答他們的問題并思考這些建議的價(jià)值。有效給出意見和建議的方法： · 用中性詞表達(dá)想法；

· 陳述您的觀點(diǎn)，即說明您觀察到的情況； · 闡明您提供的意見和建議背后的思路及邏輯關(guān)系； · 分享您自己的經(jīng)驗(yàn)（如果有所幫助的話）； · 鼓勵(lì)其他人表達(dá)自己的觀點(diǎn)。3.4 定期予以具體反饋

在輔導(dǎo)過程中，需不斷給予反饋。好的反饋應(yīng)該是具體的。在給出否定的反饋時(shí)也要盡量具體。Step4：后續(xù)跟進(jìn) 4.1 檢查進(jìn)度

后續(xù)跟進(jìn)是有效的輔導(dǎo)過程中不可或缺的步驟，是指隨著輔導(dǎo)過程的展開，您需要定期與下屬一起檢查進(jìn)展情況和理解程度。后續(xù)跟進(jìn)對(duì)輔導(dǎo)教練而言有以下益處： · 鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者繼續(xù)改進(jìn) · 強(qiáng)化對(duì)新技能和新行為的掌握 · 防止退步（恢復(fù)原先的問題行為）4.2 提出問題，設(shè)置挑戰(zhàn)

要對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，您可以問問他/她什么事進(jìn)展順利，什么事還可以在每次輔導(dǎo)會(huì)談后得到改善。用預(yù)先設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)來拓展這些問題，從而鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者展示他/她的新技能或知識(shí)。后續(xù)跟進(jìn)還能幫助您判斷是否需要以及如何調(diào)整輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃。4.3 系統(tǒng)化跟進(jìn)

當(dāng)采用系統(tǒng)化方法時(shí)，后續(xù)跟進(jìn)才最為有效。請(qǐng)考慮以下建議： · 設(shè)定跟進(jìn)討論的日期；

· 定期檢查被輔導(dǎo)者目前取得的進(jìn)展； · 持續(xù)觀察下屬的績(jī)效和行為； · 保持對(duì)被輔導(dǎo)者積極傾聽的態(tài)度； · 不斷改善行動(dòng)計(jì)劃； · 改進(jìn)輔導(dǎo)流程。Step5：強(qiáng)化自身輔導(dǎo)技能 5.1 合理投入輔導(dǎo)時(shí)間和精力 以下指導(dǎo)原則對(duì)您會(huì)有所幫助：

· 了解何時(shí)應(yīng)該進(jìn)行輔導(dǎo)，何時(shí)不應(yīng)進(jìn)行輔導(dǎo)； · 在可能的情況下將輔導(dǎo)任務(wù)授權(quán)給他人。5.2 營造信任的氛圍

另一個(gè)應(yīng)對(duì)績(jī)效評(píng)估者和輔導(dǎo)教練雙重角色困擾的方法是營造一種信任氛圍。管理者關(guān)心員工的長(zhǎng)期發(fā)展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權(quán)；員工也樂于向這樣的管理者尋求幫助，學(xué)習(xí)長(zhǎng)處并敞開心扉。信任使得輔導(dǎo)得以開展，而輔導(dǎo)過程又可以促進(jìn)信任。

如果您關(guān)注被輔導(dǎo)者的福利和成功，設(shè)身處地為他們著想，兌現(xiàn)許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導(dǎo)者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會(huì)對(duì)輔導(dǎo)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而營造出積極向上的氛圍。

最后一點(diǎn)，教練式輔導(dǎo)與學(xué)習(xí)主動(dòng)性相結(jié)合會(huì)更有成效。工作場(chǎng)合中能夠激勵(lì)員工掌握新技能或改進(jìn)績(jī)效的動(dòng)機(jī)通常包括：晉升機(jī)會(huì)、加薪和獎(jiǎng)金、工作保障、來自同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力以及承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)。

簡(jiǎn)言之，您提供的信任、責(zé)任以及激勵(lì)越多，輔導(dǎo)就越有效。5.3 避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤

只需避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤就能提高您的輔導(dǎo)技能。下表列出了一些典型的輔導(dǎo)錯(cuò)誤和矯正方法。

5.4 練習(xí)輔導(dǎo)技能

與所有其他技能一樣，輔導(dǎo)也是熟能生巧的。盡量尋找機(jī)會(huì)來磨煉您的輔導(dǎo)技能——和下屬，和所屬團(tuán)隊(duì)的成員，以及和那些樂于接受您的幫助并從中獲益的同級(jí)同事。

還應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行輔導(dǎo)。并不是每次輔導(dǎo)會(huì)談都要預(yù)先計(jì)劃的。如果您發(fā)現(xiàn)了幫助某員工的機(jī)會(huì)，那就抓住它吧。快速的現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)常常是十分有效的。通過發(fā)現(xiàn)正在滋生的問題，您不僅磨煉了自己作為輔導(dǎo)教練的技能，更能防止問題進(jìn)一步惡化。

第五篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)

教練式領(lǐng)導(dǎo)

命令式領(lǐng)導(dǎo)的方式是照我說的做，榜樣式領(lǐng)導(dǎo)是像我這樣做，愿景式領(lǐng)導(dǎo)是跟我一起做，關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)說你們商量著做，民主式領(lǐng)導(dǎo)則問你想怎樣做。教練式領(lǐng)導(dǎo)最特別，有你有我，是——我教你做。

首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“教”。那就要做內(nèi)行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個(gè)教練應(yīng)該曾經(jīng)是個(gè)好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色——“促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”。

其次，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。哈佛商學(xué)院教授斯科特·斯努克上中學(xué)時(shí)曾接受過著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓(xùn)練，他身有體會(huì)地指出：有些技能只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個(gè)更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)、或者更好的籃球運(yùn)動(dòng)員”。

同時(shí)，教練式領(lǐng)導(dǎo)要打造團(tuán)隊(duì)。要用人之長(zhǎng)發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團(tuán)隊(duì)，為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮集體的作用。

而且，教練式領(lǐng)導(dǎo)用勝利來激勵(lì)員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對(duì)經(jīng)理人講課時(shí)強(qiáng)調(diào)說：不管是在辦公室還是在球場(chǎng)上，激勵(lì)人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長(zhǎng)激勵(lì)球員聞名的足球教練金志揚(yáng)說：如果教練不能帶隊(duì)克敵制勝，再會(huì)鼓動(dòng)人心也無濟(jì)于事。

教練式領(lǐng)導(dǎo)最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業(yè)家不以利潤(rùn)為目的—而是更快更高更強(qiáng)。著名田徑教練、耐克公司的共同創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說：他不知道什么是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經(jīng)常說：他相信人能夠摘到星星。

教練式領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)，又重視工作績(jī)效，因此很受推崇。但是情商大師戈?duì)柭l(fā)現(xiàn)：教練式領(lǐng)導(dǎo)是最少被使用的領(lǐng)導(dǎo)方式，很多領(lǐng)導(dǎo)者說沒有時(shí)間做教練。其實(shí)，最主要的原因應(yīng)該是沒有能力吧——做教練，不是那么容易的。

教練式領(lǐng)導(dǎo)首先要教

做教練，自然有教有練。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

韋爾奇曾坦言：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，是最偉大的教練。”他將自己一半的時(shí)間花在人才問題上。在通用電氣管理發(fā)展學(xué)院，韋爾奇親自上陣，鼓勵(lì)學(xué)員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。在他的直接教導(dǎo)下，通用電氣不僅發(fā)展出了自己精銳的經(jīng)理人隊(duì)伍，還培養(yǎng)了170多位財(cái)富500強(qiáng)的CEO。

不只是韋爾奇在這樣做，據(jù)通用電氣中國首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續(xù)著教練式領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，并且由最高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)。

臺(tái)灣IT界“教父”施振榮也是教練式領(lǐng)導(dǎo)的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)理人。1991年又提出“群龍計(jì)劃”，安排各分公司的高級(jí)管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機(jī)會(huì)向臺(tái)下的各級(jí)高管傳授經(jīng)驗(yàn)。

作為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的代表，柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”被認(rèn)為是聯(lián)想大廈的堅(jiān)實(shí)地基，而“建班子”和“帶隊(duì)伍”，很大部分內(nèi)容是和教練式領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)聯(lián)的。

柳傳志不僅經(jīng)常抽出時(shí)間和高管們單獨(dú)面談，也會(huì)利用各種會(huì)議和培訓(xùn)的場(chǎng)合對(duì)管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認(rèn)同LG的放權(quán)思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時(shí)結(jié)合公司實(shí)際對(duì)書中的內(nèi)容做了探討，比如何時(shí)應(yīng)該放權(quán)、權(quán)力應(yīng)該放多少等。通過討論，其他的人也獲益良多。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要會(huì)問

柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學(xué)習(xí)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方法——提問。

這封信很短。從信的內(nèi)容看，它是2004年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以后寫下的。信中對(duì)楊元慶多年來的成長(zhǎng)和努力表示了認(rèn)可，并提出了自己對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進(jìn)一步找出自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，明確希望從聯(lián)想那里得到什么支持，為未來“向更高的臺(tái)階邁進(jìn)”做好準(zhǔn)備。信件以兩個(gè)問題結(jié)束：

1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，你到底還缺什么？

可以看到，兩個(gè)問題都是開放式的，既沒有隱含的答案在里面，也不是用簡(jiǎn)單的“是”或“否”就可以回答。實(shí)際上，教練式領(lǐng)導(dǎo)最簡(jiǎn)單和有效的方式就是“用問題解決問題”，通過提問啟發(fā)被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問的時(shí)候，教練自己也不知道問題的結(jié)果，而只是起到了畫龍點(diǎn)睛的作用。

惠普中國前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經(jīng)歷時(shí)曾經(jīng)講過這么一個(gè)故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個(gè)月的時(shí)間爭(zhēng)取一個(gè)客戶的單子，他與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普的產(chǎn)品。雖然惠普的產(chǎn)品在幾個(gè)方面都領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶的回信看上去卻并不樂觀。

孫振耀的主管經(jīng)理知道了以后，和他一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道他和客戶主要通過通信保持聯(lián)系時(shí)，主管沉吟片刻：“振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢？”

事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當(dāng)時(shí)的感覺。后來的三個(gè)星期內(nèi)，他主動(dòng)驅(qū)車拜見客戶，與客戶結(jié)下了友誼，也如期拿到了單子。

提問是激發(fā)被教練者主動(dòng)思考的重要工具，不過前提是問對(duì)問題。在提問之前，領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標(biāo)和背景。

在實(shí)際工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯(lián)想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項(xiàng)目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經(jīng)常可以看到柳傳志針對(duì)一個(gè)問題，不厭其煩地和大家爭(zhēng)論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都花在磨嘴皮子上。

提問是一門藝術(shù)。在GE中國，所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上都被安排了教練課程，指導(dǎo)這些高管如何做一名成功的教練。課程通過現(xiàn)場(chǎng)演示、角色扮演、案例學(xué)習(xí)等方式，給高管們展示一些工作中可能發(fā)生的情況，比如有員工表示不喜歡現(xiàn)在的工作，想換個(gè)工作；有員工覺得現(xiàn)在的工作太難了，有的不知道未來的職業(yè)發(fā)展方向等。“課堂上，高管們也是被教練者，我們把問題提出來，讓他們看老師如何解決。在切身體會(huì)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的好處后，這些高管們就會(huì)在工作中也使用這些方式，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)的忠實(shí)支持者。”戴一楠說。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)定目標(biāo)

除了幫助員工找到工作中問題的解決方案，教練另一個(gè)重要的職責(zé)是激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者作為教練，通過將企業(yè)的愿景和員工的工作相結(jié)合來鼓勵(lì)其追求卓越和創(chuàng)新的精神。

施振榮在回憶宏碁創(chuàng)業(yè)初期時(shí)講到，早期宏碁的薪水不高，區(qū)區(qū)5,000元新臺(tái)幣在同行業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)。新員工來公司應(yīng)聘時(shí)，施振榮把這些都如實(shí)相告。但同時(shí)他也會(huì)告訴應(yīng)聘者，微處理器行業(yè)有著光輝的前景，“宏碁?zāi)懿荒芑钕氯ィ乙矝]有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會(huì)要你”。

施振榮認(rèn)為，只要宏碁訓(xùn)練的員工符合未來社會(huì)發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實(shí)際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并且每次小目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

目標(biāo)管理是教練式領(lǐng)導(dǎo)普遍運(yùn)用的一種方式，很多成功的教練式領(lǐng)導(dǎo)者都深諳此道。孫振耀認(rèn)為，目標(biāo)管理能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人必需的兩項(xiàng)基本素質(zhì)：一個(gè)是主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

如何設(shè)定目標(biāo)？孫振耀將目標(biāo)管理分拆成以下四個(gè)步驟：

首先，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程。這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由教練和被教練者一起討論確定的。

其次，被教練者要自己制定工作計(jì)劃。其中最重要的內(nèi)容就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。

第三，定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)。由教練、被教練者和團(tuán)隊(duì)一起，分析預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

第四，在目標(biāo)任務(wù)終止期進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估，和團(tuán)隊(duì)其他成員分享成功經(jīng)驗(yàn)。

在實(shí)際操作中，像惠普這樣有完善目標(biāo)管理體系的企業(yè)并不多，很多公司將績(jī)效考核與目標(biāo)管理結(jié)合起來，也對(duì)員工士氣起到很大促進(jìn)作用。

在聯(lián)想，員工每年年初都要向部門領(lǐng)導(dǎo)交一份中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，如果規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門會(huì)創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的定位不一致，雙方就要坐下來溝通。聯(lián)想認(rèn)為，不管是什么樣的考核方式，調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級(jí)的意思辦事。通過這種方式，聯(lián)想的每位員工都能獲得個(gè)性化的目標(biāo)設(shè)定和考核標(biāo)準(zhǔn)，也大大促進(jìn)了員工的主觀能動(dòng)性。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要與培訓(xùn)體系結(jié)合

孫振耀在惠普任職的時(shí)候，曾經(jīng)開玩笑對(duì)同事說：“我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個(gè)層級(jí)。”剛開始，同事們對(duì)他的話半信半疑。幾次驗(yàn)證過后，大家信了，向?qū)O振耀詢問原因。

孫振耀的方法很簡(jiǎn)單。他告訴同事們，評(píng)價(jià)一個(gè)經(jīng)理人有多大的發(fā)展空間，不是看他的業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，而是他有多強(qiáng)的教導(dǎo)能力。“教導(dǎo)能力強(qiáng)的經(jīng)理人，下屬能夠得到較快成長(zhǎng)，即使他獲得了晉升，原有的業(yè)務(wù)也不會(huì)明顯縮減。相反，如果一個(gè)經(jīng)理人只能做事卻沒有教導(dǎo)能力，他的下屬永遠(yuǎn)接不上班。這樣的經(jīng)理人，也就不得不長(zhǎng)期在前線做下去。”

在這里，孫振耀所說的“教導(dǎo)”，既包括意識(shí)形態(tài)的激勵(lì)，也包括工作技能上的培訓(xùn)。實(shí)際上，只有當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)方向以后，培訓(xùn)體系才開始發(fā)揮作用。在很多成功將教練式領(lǐng)導(dǎo)方式推廣到整個(gè)企業(yè)的公司，都將教練與培訓(xùn)等人力資源管理機(jī)制很好的結(jié)合，實(shí)際上就是將員工主觀能動(dòng)性的激發(fā)與實(shí)際的工作技能培訓(xùn)合二為一，在提高員工能力的同時(shí)，真正為企業(yè)帶來實(shí)際價(jià)值。

在GE中國，員工的直接主管每年通過績(jī)效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求，按照每個(gè)人的不同需要安排他在培訓(xùn)發(fā)展中心的學(xué)習(xí)。據(jù)戴一楠介紹，自從培訓(xùn)發(fā)展中心投入使用以來，這里每周的課程都排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>

她還講了一個(gè)將教練與培訓(xùn)結(jié)合的典型例子。研發(fā)中心金融工程師Bob一直表現(xiàn)出色，加入到“加速成長(zhǎng)（Acceleration Program）”項(xiàng)目中。該項(xiàng)目的主管找到Bob，確認(rèn)他愿意往更高的方向發(fā)展，愿意付出更多的精力和時(shí)間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓(xùn)方式，用18個(gè)月的時(shí)間將Bob從金融工程師培養(yǎng)成地區(qū)經(jīng)理，而正常情況下晉升到這個(gè)職位會(huì)需要3至4年。

在麥當(dāng)勞中國，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養(yǎng)一個(gè)人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當(dāng)勞，教練—培訓(xùn)—繼任的鏈條環(huán)環(huán)相扣，推動(dòng)著教練式企業(yè)文化的形成。

不過，并不是所有人都有職業(yè)升遷的愿望。對(duì)本職工作非常滿意的員工來說，教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么去做呢？

戴一楠認(rèn)為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長(zhǎng)。也許他不一定要做其他員工的領(lǐng)導(dǎo)，但他至少要對(duì)自己本職工作負(fù)責(zé)。如果一名員工表示很喜歡現(xiàn)在的崗位，公司就會(huì)安排他在這個(gè)崗位上繼續(xù)深造，不斷訓(xùn)練。也許五年以后，他已經(jīng)成為這個(gè)領(lǐng)域的專家。“這個(gè)時(shí)候，我們說他的潛能已經(jīng)被開發(fā)出來了。”