第一篇：教練式領導力培訓

教練式領導力培訓總結

企業核心競爭力是無法復制的能力，要有基本職業化素養、職業化能力、管理模式。

管理變革的三次升級：人制：經營式管理模式；法制：科學式管理模式；法制+情感：企業文化管理模式。

變革時期難點：歸罪于外、心態偏離、墨守成規、局限思考。抵觸是變革過程中的阻力不是助力。

養成六個多一點的習慣，反向帶動激情：多一份主動、多一份關注、多一份思考、多一份參與、從一份協作、多一份價值。

變革是激發活力，要注意變革時期的內部阻力，選擇好的變革切入口，精心策劃變革的先后順序，借力打力，逐項展開，成功的概率會大大增加。

居安思危，華為的成功在于總是感覺冬天要來了。

微觀管理能力：營造氛圍：為機制認同贏得空間；強化認同：為機制的滲透放大威力；彌補漏洞：為機制迭代注入改進基因。

企業的狼性管理，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的精神；三是群體奮斗。

領導力三個層次：個人領導力、組織領導力、變革領導力。領導力提升障礙：自我設定、愿景模式、價值缺失。領導金字塔構：執行層、管理層、核心領導層。

領導者不能動輒一言九鼎，也不可閉塞視聽。一流的領導者既善于功，又善于退守和妥協。妥協是一種最有效的溝通藝術。

教練式領導力價值導向：愿景比管控更重要、信念比指標更重要、人才比戰略更重要、團隊比個人更重要、授權比命令更重要、平等比權威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠比體面更重要。

領導力成熟度與責任：要隨時更新知識、能力、實踐經歷、身體素質。四個有效方法：積極主動、目標導向、有效落實、不斷更新。

教練式領導力管理態度：支持、期待、信任。關注的東西越多，視角越寬，求知欲更強。著眼未來，提高全局意識。信念比指標更重要。

專注：把時間、精力、智慧用到目標上。合理規劃時間，推進目標完成。積極的組織氛圍變化：生存、安全、歸屬、被重視、自我實現。

最好的管理模式是洞察人性，激發創造力，得到持續發展的企業活力。

第二篇：教練式領導力培訓后感

教練式領導力

教練式領導力是一種用于人員開發和幫助員工自主實現工作目標的模式和方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創造性來工作，并把個人目標和組織目標結合在一起的策略。教練式領導者能夠充分調動員工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目標，使企業以更強的適應性面對新的挑戰。

上午的課時老師重點講了教練式領導力的原理、含義、作用。由于理論知識偏多，我閱歷尚淺，暫不能以豐富的實際案例來解釋說明。

下午的課時老師重點講了如何運用教練式領導力，由此我們也實踐了一回。主要是通過一連串相關的發問的方式，包括：

今天感覺怎么樣？

目前有什么高興的事情可以分享？

今天要解決的問題是？

那你的目標是？

如果這個問題解決了，會帶來什么結果？

目前遇到的問題是？

即使沒有存在這些問題，你能做些什么？

除了這些，你還能做些什么？（至少3個）

做了這些，有什么用呢？（至少3點）

既然這樣，選擇哪個方法先試一試？

打算什么時候開始呢？（時間確定）

你希望什么時間用什么方式來跟進你？

請問在這個過程中你學到了什么？

這類激發式的談話不僅讓員工能獨立的處理問題，也促進了領導和員工的關系。

在實踐的過程中，我扮演的角色是以領導者的身份來幫助小組學員解決問題。他以員工的身份提出了他目前遇到的困難是他的產品銷售范圍狹隘，以至于他作為他們組的采購經理而未能創造利益，我用那串發問的方式逐一問他，當問到他能做些什么來解決問題的時候，由于老師說明是至少要3點，而他好不容易醞釀出了2點，而達不到老師的要求了。過后我也向老師提出了這個問題，有時候，即使我們窮盡一生可能也想不出這個問題的答案，那這個問題又如何解決呢？老師雖然回答了我們的問題，但我不得要領，感覺他脫離正題了（個人意見）。

在快下課的時候，有人上臺分享了他的問題，想老師能給他做出解答。問題如下：他覺得他的妻子只顧花錢，不懂節約，他認為妻子就是該像他母親一樣的，勤儉持家，相夫教子，問老師如何能解決這個問題。老師回答的是：改變不了別人那就只能改變自己，他只是活在他的理想中，也就是有了這樣的妻子，才能更好的激勵他賺更多的錢。前兩句我很贊同，改變自己很難，更何況改變別人，但不能因此而以詭辯的方法論來解答發問人的問題，人不該是這樣激勵的，問題最終還是沒能解決，當然分享很重要。有時候遇到問題也別怕出糗而不提問，這樣問題也不會被剖析清楚，可能你解決不了，而他可以幫你提出不同的解決思路。對于那位發問人，我很佩服他的勇氣，有時候當一個人人聽不進去意見的時候，可能心里已經有了答案，那就從心吧，畢竟誰也不能替你解決問題，做決定的還是自己。

第三篇：打造幸福企業需要教練式領導力

打造幸福企業需要教練式領導力

嘉賓：

徐斌，首都經濟貿易大學勞動經濟學院人才系主任、教授

教練式領導力和教練文化

所謂“教練式”就是采用提問題、引導的方式與人溝通。發問是教練式的有效方法，在發問中搭建一個橋梁，讓對方走到彼岸。早期教育管理界的蘇格拉底有一句名言：“我只負責提問題，但是不負責解決問題。”他早就認識到人的潛力是無限的，提問得當能把對方的潛力激發出來，讓他自己尋求方向感，同時挖掘問題的答案。這樣不僅能提高他的自信心，同時也能提升他的快樂指數。同時，這也為他創造一個表現自我的機會，是對他個人能力的認可。教練式的團隊能把所有人的積極性都激發出來，其效果比自己單打獨斗更好。

傳統文化當中有很多可取之處，但是也有很多與現在不相適應的人才培養方式，不能照搬。在伊春空難中，機長示意飛機即將降落，副機長認為霧太大建議不要降落，而機長認為航班時間不能更改，堅持按時降落，結果發生了滅頂之災。正因為機長不能理性地采納別人的建議，固執己見，才導致了這場災難的發生。其中，機長文化起到了關鍵性的作用。

我們現在提倡市場經濟，教練式領導力恰恰是開放式的、信任式的、相互激勵式的，是企業文化、國家文化、民族文化在企業當中的投射。文化用在開會、組織討論、人才的招聘與考核、員工的薪酬與職業發展、能力提升等方面，有利于促進有效溝通、深度挖掘、潛力激發和業績提升等。所以，教練式領導力首先是教練文化，即以對方為導向，從而創造性地實現目標。

教練式文化的產生

美國有很多“一人之下，萬人之上”的高管，他們靠強制的方法統治企業。隨著職業環境的變化，員工的需求也隨之改變，強制的領導方式已不能被員工所接受。現在很多企業的績效管理方式、考核方式已經發生了重大的變化，制度、流程、標準也越來越注重文化內涵。這些新的變化是不可逆轉的，以激發員工能量為導向的新型管理方式必須要落地。

最早的開放式市場經濟產生在美國，已經影響了歐美國家幾十年，教練式的招聘、培訓、考核、薪酬溝通、員工發展計劃和員工關系處理方式都在不斷地演變。我在2006年曾經到英國考察企業怎樣在員工的職業發展上使用教練式技術、教練式文化。在那里，大學老師和企業之間的結合非常緊密，企業內部人員定期到大學里面接受輔導，因為企業的經理人不一定懂得最先進的管理理念。教學和實踐進行結合，就是老師和企業進行結合。企業把老師請過來，把管理者和下屬都請過來，進行三方面會談。會談中，經理人事先做出一個完整的員工培養計劃，并跟手下的員工進行面對面的交流，大學老師在旁邊進行旁聽，聽他們使用的方法。在這一過程中，員工由于獲得了領導的不斷認可而非常開心。同時，領導也能慢慢了解員工的需求和他們的職業發展傾向，讓他們產生一種幸福感。從這點就可以發現，在歐美一些國家，企業更注重于把教練式的方式用到員工職業發展設計、能力提升、潛能激發上，這已經變成了非常常規的事情，而且大學跟企業之間的結合也非常緊。

人才管理可以分為三個階段。第一階段是標準化管理；第二階段是績效管理；第三階段就是教練式管理，即情緒、智能管理，賦予員工能量，讓他愿意交流和溝通，減少其負面情緒，激發正能量。其中，教練式管理大大激發了企業品牌的正能量，讓員工更愿意加入企業的發展大業中去，從而樹立更好的社會形象。

教練式管理最初是從文化建設開始的，并逐步落實到制度流程標準。具備教練式領導力的領導及教練式企業文化是打造幸福企業的必經之路。

第四篇：領導力教練技術

領導力教練技術

這是一個關于領導力革命的課程

※一個合格的領導一定是一個合格的教練，一個優秀的領導一定是一個優秀的教練，一個卓越的領導一定是個卓越的教練！--------中國領導力訓練大師盧思華※一個不懂教練技術的領導，最后只有一個結局“領倒”----比爾、蓋茨 什么是教練技術？

企業教練技術-------21世紀最新管理趨勢！

20世紀90年代，教練技術從體育場訓練運動員的方式移植到企業管理領域，在企業管教練技術原理：教練通過教練技術，提供一面鏡子，反映被教練著的心態（情緒）。檢視被教練者現在的位置在哪里?檢視被教練者真正想要的是什么？檢視被教練者現實與目標之間差距還有多遠？檢視被教練者是不是正踩在地雷上而自己卻毫無知覺？從而讓被教練者發現自己平時意識不到的的盲點和潛力，厘清自己的目標，確保自己在做正確的事而不是正確的做事，向內挖掘潛能，向外發現更多的可能性，一個人只有在清晰了解自己和自己的目標之后所做的決定，才是真正有利的選擇！

教練技術與培訓的區別在于：教練技術它不是知識，也不是理論，而是一門技術，一個工具，將人力資源轉化為生產力的最有效工具！據歐洲《公共人事管理》雜志調查表明，培訓可以提高企業22、4%“企業教練”最大的特色：是強調企業領導人的發動機作用，他不再是單純的做決策、管理和顧問，他更重要的是企業教官-----即教練。成功的組織領導，不僅要具有學習、領導的能力，更重要的是必須具備教練領導的能力即調適性領導的能力！

企業教練角色的代表性人物是GE帶到全球500強排名第二位，被譽為世界CEO第一人-----杰克、韋爾奇。他在接受陽光衛視楊瀾采訪時說：我退休以后最大的愿望是做一名企業教練。

原微軟（中國）總裁吳士宏曾說：企業教練的角色讓我“逆風飛揚” 教練的最終目的：讓被教練者去贏！快樂的去贏！

您為什么選擇這次訓練？

運用教練技術，對個人的收益

1、培育加強自己領導的風格和魅力，令自己更具有影響力

2、潛能得以開放

3、自尊及自我價值的認定

4、突破思維局限

教練技術對于家庭及人際關系的收益

1、聆聽能力的提升

2、有效的溝通

3、促進親密關系

4、靈性、精神的修為

運用教練技術，對于企業及組織的效益

1、清晰員工或團隊的目標，協助訂立業務發展策略，提高管理效益

2、激發員工的潛能和創意，提升解決問題的能力，使參加者看到以往的雇員新年即假設如何限制他們的思想及目標的實現，從而使他們沖破這些限制，創造更多的可能性

3、了解不同的團隊、溝通及管理模式如何影響績效

4、建立學習型組織的文化并讓員工產生不斷學習的動力

5、使員工的心態由被動待命轉變為積極主動，素質得以提升。

6、發揮領導才能，知才善用，以不同的角色去支持員工提升并達

到共同目標

7、發揮人力資源的作用，將合適的人放在合適的位置；吸納優秀

人才，減少成員流失；提升溝通效率，減少企業內耗。

8、協助并支持員工訂出實際行動步驟，創造卓越的業績

☆

☆ 這套課程是12位世界著名權威心理學專家、行為學專家、管理學專家、神經語言學專家的智慧結晶。深圳一位跨國集團的總經理分享說：他發現在國際性的大企業中，教練是急需的熱門

行業。他也慶幸自己率先接觸了教練。他認為教練們可以協助他先解決最迫切的問題、了解自己的領導風格。

這套課程受北京大學、香港理工大學、中國科學院等博士的鼎立支持。

這套課程曾讓世界500強超過半數以上的企業引進的國際課程。

樂百氏集團主席何伯權說：“教練員工是一項有價值的投資，因為教練能促進員工的成長和發展，對企業帶來長遠的效益。”

創意領袖中心（THE CENTER OF CREATIVE LEADERSHIP）1997年的報告指出：據美國調查顯示，在所有實行“教練”制度的公司中，其中77%認為，采取有系統的“教練”能夠減低職員的流失率及改善整體的表現。☆☆☆☆

課程教學方式：體驗式教學

教練文化是一門技術，正象我們學開車、游泳一樣，必須自己親自體驗！因為人不會輕易相信其它的理論，但最容易相信的是自己的感受！

1993年沃科和科恩說：“脫離體驗談學習是沒有任何的意義。”

1984年科爾博說：“學習是通過體驗轉化獲得知識的意義。”

1996年羅杰斯說：“體驗構成了一切學習的基礎。”

體驗是真實的/體驗是難忘的/體驗是一次性的/體驗是痛苦的/體驗是快樂的/體驗是興奮的/體驗是深層次的/體驗是用心來體會的/體驗的記憶是最持久的……

本課程與您以往參加的培訓的不一樣的地方是：

這不是一個簡單“課程”。它更是一個人生“旅程”；

這不是一個簡單“教學”。它更是一個人的“生活”；

這不是簡單教一個“概念”。它更是鍛煉一個人的“能力”；

這不是簡單教一種“知識”。它更是創造的“過程”；

以往的課程是老師講你記，現在的課程是教練說你做；

以往的課程是解決人的表面的問題，現在的課程是解決人的根本的問題；

為什么要馬上報名？

☉名 額 有 限： 本次課程人數限額，為了確保訓練效果實行小班制，名額報滿為止！

☉最 大 價 值： 早學早用早受益，成功企業家不光是普得好；更要學得早！

☉成 功 觀 念 講： 成功者都是立刻行動！失敗者都是猶豫不決！

☉企 業 教 練 說： “立刻行動，絕不拖延！因為，拖延是擴大問題最好的方式！”

第五篇：教練式輔導

教練式輔導

“你無法教會別人任何事情，而只能幫助他通過自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利萊（Galileo Galilei）What——什么是教練式輔導？

想必您和大多數管理者一樣，對培養自己員工的能力頗有興趣。多數情況下，我們能通過教練式輔導實現這一目標。教練式輔導是一個持續、雙向的過程，即管理者通過與其下屬共享知識與經驗，從而最大限度地發掘下屬的潛力并幫助他們實現約定的目標。輔導依賴于相互協作，并要求輔導教練與被輔導者之間建立一種積極互助的情感紐帶。

許多人將教練式輔導(Coaching)和導師指導(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。教練式輔導(Coaching)側重于當前績效問題和學習機會，而導師指導(Mentoring)更注重個人的長期職業發展。此外，輔導教練通常是被輔導者的主管上司，而導師則絕少有這種情況。最后一點，輔導教練要在輔導過程中對學習進行引導和指導，而在導師指導過程中，則由被指導者自己來掌控學習。Why——為什么要進行教練式輔導？ 教練式輔導有助于：

· 解決耗費時間和成本的績效問題；

· 提高員工技能，使您可以將更多任務授權給他們，從而騰出時間關注更重要的工作； · 幫助員工更有效地工作，從而提高生產效率；

· 培養出值得提拔的下屬，當您自己的職位不斷提升時，有人能夠接替您的原有職位； · 有助于留住人才，如果上司能花時間幫助員工提高技能，員工通常會更為忠誠和主動； · 形成積極的工作氛圍，提升員工的工作滿意度和工作積極性； · 更有效地利用公司資源，因為教練式輔導成本低于正式培訓的成本。When——何時進行輔導？

教練式輔導是一個持續過程，只要有需求或時機合適，就可以進行。通常，輔導是在您與員工探討目標、挑戰及在職表現等問題時不經意發生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。輔導機會通常會在下述情況中產生： · 一位新下屬需要指導；

· 一位下屬差不多可以承擔新職責，但還需要一點幫助； · 一位績效欠佳的員工經過一些指導就會達到合格的工作水平。

不過請謹記，由于教練式輔導的前提是相互達成一致，因此它并不是解決所有績效問題的最佳方法。當員工明顯違背公司政策或組織價值觀，或其在接受多次輔導會談后仍舊表現平平，您需要進行更直接的干預。How——怎樣進行教練式輔導？ 教練式輔導的四個步驟：

· 前期準備：對一個潛在的被輔導者進行觀察，驗證您對他/她的技能或績效的假設是否屬實，留意需要幫助的信號，評估改進的可能性，并讓員工做好接受輔導的準備。

· 技能和績效的初步討論：與潛在的被輔導者分享您的觀察結果，提出問題并積極傾聽其回答，研究可能導致績效問題的原因，或探討需要哪些新技能。接下來，達成一致目標并制定出能夠最有效解決績效問題或彌補能力短板的行動計劃。

· 持續溝通：檢查被輔導者行動計劃的進度，完善您的方法，融合“探詢”與“倡導”兩種模式，并提供反饋。· 后續跟進：您需要與被輔導者定期交流，總結得失，并對目標或輔導流程做出必要的調整。Step1：前期準備 1.1 觀察行為

觀察是準確評估員工優點與缺點的關鍵，學習最佳的觀察方法，避免草率做出判斷。同時在非正式場合（如在會議期間）和正式場合（如一起拜訪客戶時）觀察員工的行為。了解該員工擅長與不擅長的工作，已掌握或有待提升的能力。

對于績效問題，評估該員工的行為對他人的影響及對其本人完成既定目標的影響。在深入觀察的過程中，應避免對員工的個性過早下定論。

與您信賴的同事私下討論您的觀察結果。如果可能，也讓他們留心觀察被關注的員工。1.2 對假設進行驗證

根據您的觀察，對當前情況做出一定假設（推測）。

在進行推測時，必須反躬自省，是否是您的某些作為導致了問題行為的發生。例如： 不切實際的期望； 流露情緒；未能傾聽； 未能給予表揚；

未能樹立良好行為的榜樣。1.3 留意信號

員工的言行舉止中往往會透露出需要輔導的信號，應留意這些信號并判斷員工需要何種類型的輔導。

1.4 評估成功的可能性

根據您的觀察和做出的假設，請思考：

“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”—— 只有當被輔導者自愿參加輔導時，輔導才會起作用。

“這個績效問題是否可以解決？”——有些問題已經根深蒂固，以致再多輔導也無濟于事。您如何界定這些問題？老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無法通過輔導改善。1.5 讓員工做好準備

要讓您的下屬做好接受輔導的準備，可以讓其自行評估工作績效。提問： “你的目標已經完成到哪種程度？” “你是否已經超額完成了一些任務？” “你目前是否有正在竭力實現的目標？”

“是什么阻礙你達成自己的目標？是缺少培訓，資源還是我的指導？”

如果輔導的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責所需的能力進行比較，并確認差距。進行這些自我評估有以下益處： · 使員工在輔導過程中積極主動； · 形成結對幫扶的氣氛； · 員工將更樂于接受您的反饋；

· 您可以從一個全新視角來看待該員工的工作，并降低誤判形勢的風險。Step2：初步討論

2.1 將觀察到的行為與對他人的影響聯系到一起

當您與某位員工進行輔導面談，描述您所觀察到的情況時，請就您所觀察到的該員工的實際行為進行討論，而不要討論您對他/她個性或動機的假設。開始進行輔導會談時，盡量先提一下觀察到的正面行為，然后再集中在您要給予他們的建設性反饋意見上。接著說明觀察到的這個行為為什么不正確。用該行為對團體目標和其他同事的影響作為實證。

在整個討論過程中，應避免談到自己對他人動機的猜測，比如“你習慣打斷他人表明你想支配別人”，或是“這種行為讓我覺得您不愿意接受新的想法，而且不喜歡這類工作。” 2.2 提出開放性問題和封閉性問題

在討論中，提出開放式問題來鼓勵員工參與，并激發解決績效問題或彌補能力短板方法的產生。如： · “如果……，會怎么樣？”

· “你對自己目前的進展情況感覺如何？” · “在職培訓方面，你面臨的主要困難有哪些？” · “如果你可以重做上次的銷售演示，會有什么不同？” · “你認為是什么導致你沒有在團隊會議上提出你的觀點？” 提出封閉式問題則可以達到以下目的：

· 強調員工的回答： “你對自己的進度是否滿意？”

· 確認他人所說的話： “那么，你的主要問題是如何安排時間，對嗎？”

· 達成共識： “那么，我們都同意你目前的技能不足以實現你的職業目標，是嗎？” 2.3 學會積極傾聽 積極傾聽的動作有： · 保持眼神交流； · 在適當的時候微笑； · 避免分心； · 需要時記筆記；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語言； · 先傾聽，后評估；

· 不要打斷敘述，除非要進行澄清；

· 偶爾重復您聽到的內容，以確認您理解對方的意思。2.4 洞察情緒

在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉移到潛藏在績效問題之下的原因以及彌補能力短板的方法上。提出問題，讓員工先說出自己的想法： “如果你未能達成目標，你覺得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進行授權工作，為新的管理職務作好準備？” 2.5 發現問題和能力短板

如果員工的回答缺乏創見和思考，那么您可以提更深層次的問題： “問題是不是你需要更多培訓？”，辦公室里是否有太多導致分心的東西？”或者“你覺得去參加下個月關于授權的講座如何？” 2.6 就目標達成一致

成功的輔導需要對目標有一致認可。與員工進行面對面交談，以便： · 回顧先前關于目標的討論； · 確認輔導目標；

· 指明實現目標可帶來的收益； · 雙方就目標正式達成一致。示例：

2.7 制定行動計劃

諸如修正電子表格錯誤之類的小目標可以通過現場輔導解決，不需要行動計劃。但對那些更大的目標，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個計劃了。由被輔導者本人制定的行動計劃最為行之有效。

Step3：持續溝通 3.1 培養情感紐帶

在輔導會談期間，您和下屬可以面對面更詳細地討論工作績效和所需技能。在每次會談前，就雙方都感興趣的主題和期望結果達成共識。在會談期間，需牢記教練式輔導依賴于相互協作，并需要積極的情感交流。可通過以下方法培養這種紐帶： · 使用肯定的語氣； · 關注個人發展的機會；

· 表達您愿意提供幫助的真誠意愿；

· 分享您的意見、建議和觀察結果，傾聽對方的回答和想法； · 加強對期望結果的共識；

· 征得被輔導者同意，制定一個行動計劃。· 規定一個檢查進度的跟進日期 3.2 量身定制輔導方法

教練式輔導方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發揮輔助或引導作用）。下表列出了每種方法的使用情況和相應示例。

在您與被輔導者進行初步談話后，您可能會根據其面臨的問題和個性化需求調整您的輔導方法。不過無論您側重使用哪種方法，都需要讓被輔導者精神放松，確保在面談過程中提到的工作失誤與缺點不會對他/她的績效考核產生負面影響。這樣您就能建立起對輔導成功至關重要的基礎——信任。

3.3 兼顧“探尋”模式與“倡導”模式 輔導時，您需要著重依賴于探詢模式，也就是提出問題。但過多的提問會讓被輔導者覺得自己在接受審問。結果就是他們可能會保留重要信息和自身觀點，而不是表達出來。因此，有必要融入倡導模式，即給出您自己的意見和建議。

最優秀的輔導教練會注意自己提供建議的方式，從而使被輔導者真正傾聽他們的意見，回答他們的問題并思考這些建議的價值。有效給出意見和建議的方法： · 用中性詞表達想法；

· 陳述您的觀點，即說明您觀察到的情況； · 闡明您提供的意見和建議背后的思路及邏輯關系； · 分享您自己的經驗（如果有所幫助的話）； · 鼓勵其他人表達自己的觀點。3.4 定期予以具體反饋

在輔導過程中，需不斷給予反饋。好的反饋應該是具體的。在給出否定的反饋時也要盡量具體。Step4：后續跟進 4.1 檢查進度

后續跟進是有效的輔導過程中不可或缺的步驟，是指隨著輔導過程的展開，您需要定期與下屬一起檢查進展情況和理解程度。后續跟進對輔導教練而言有以下益處： · 鼓勵被輔導者繼續改進 · 強化對新技能和新行為的掌握 · 防止退步（恢復原先的問題行為）4.2 提出問題，設置挑戰

要對被輔導者進行后續跟進，您可以問問他/她什么事進展順利，什么事還可以在每次輔導會談后得到改善。用預先設計的挑戰來拓展這些問題，從而鼓勵被輔導者展示他/她的新技能或知識。后續跟進還能幫助您判斷是否需要以及如何調整輔導行動計劃。4.3 系統化跟進

當采用系統化方法時，后續跟進才最為有效。請考慮以下建議： · 設定跟進討論的日期；

· 定期檢查被輔導者目前取得的進展； · 持續觀察下屬的績效和行為； · 保持對被輔導者積極傾聽的態度； · 不斷改善行動計劃； · 改進輔導流程。Step5：強化自身輔導技能 5.1 合理投入輔導時間和精力 以下指導原則對您會有所幫助：

· 了解何時應該進行輔導，何時不應進行輔導； · 在可能的情況下將輔導任務授權給他人。5.2 營造信任的氛圍

另一個應對績效評估者和輔導教練雙重角色困擾的方法是營造一種信任氛圍。管理者關心員工的長期發展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權；員工也樂于向這樣的管理者尋求幫助，學習長處并敞開心扉。信任使得輔導得以開展，而輔導過程又可以促進信任。

如果您關注被輔導者的福利和成功，設身處地為他們著想，兌現許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會對輔導結果負責，從而營造出積極向上的氛圍。

最后一點，教練式輔導與學習主動性相結合會更有成效。工作場合中能夠激勵員工掌握新技能或改進績效的動機通常包括：晉升機會、加薪和獎金、工作保障、來自同級的競爭壓力以及承擔更多挑戰性工作的機會。

簡言之，您提供的信任、責任以及激勵越多，輔導就越有效。5.3 避免常見的輔導錯誤

只需避免常見的輔導錯誤就能提高您的輔導技能。下表列出了一些典型的輔導錯誤和矯正方法。

5.4 練習輔導技能

與所有其他技能一樣，輔導也是熟能生巧的。盡量尋找機會來磨煉您的輔導技能——和下屬，和所屬團隊的成員，以及和那些樂于接受您的幫助并從中獲益的同級同事。

還應隨時準備進行輔導。并不是每次輔導會談都要預先計劃的。如果您發現了幫助某員工的機會，那就抓住它吧。快速的現場輔導常常是十分有效的。通過發現正在滋生的問題，您不僅磨煉了自己作為輔導教練的技能，更能防止問題進一步惡化。