第一篇：教練式輔導

教練式輔導

“你無法教會別人任何事情，而只能幫助他通過自己的努力去掌握?！薄だ浴べだR（Galileo Galilei）What——什么是教練式輔導？

想必您和大多數管理者一樣，對培養自己員工的能力頗有興趣。多數情況下，我們能通過教練式輔導實現這一目標。教練式輔導是一個持續、雙向的過程，即管理者通過與其下屬共享知識與經驗，從而最大限度地發掘下屬的潛力并幫助他們實現約定的目標。輔導依賴于相互協作，并要求輔導教練與被輔導者之間建立一種積極互助的情感紐帶。

許多人將教練式輔導(Coaching)和導師指導(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。教練式輔導(Coaching)側重于當前績效問題和學習機會，而導師指導(Mentoring)更注重個人的長期職業發展。此外，輔導教練通常是被輔導者的主管上司，而導師則絕少有這種情況。最后一點，輔導教練要在輔導過程中對學習進行引導和指導，而在導師指導過程中，則由被指導者自己來掌控學習。Why——為什么要進行教練式輔導？ 教練式輔導有助于：

· 解決耗費時間和成本的績效問題；

· 提高員工技能，使您可以將更多任務授權給他們，從而騰出時間關注更重要的工作； · 幫助員工更有效地工作，從而提高生產效率；

· 培養出值得提拔的下屬，當您自己的職位不斷提升時，有人能夠接替您的原有職位； · 有助于留住人才，如果上司能花時間幫助員工提高技能，員工通常會更為忠誠和主動； · 形成積極的工作氛圍，提升員工的工作滿意度和工作積極性； · 更有效地利用公司資源，因為教練式輔導成本低于正式培訓的成本。When——何時進行輔導？

教練式輔導是一個持續過程，只要有需求或時機合適，就可以進行。通常，輔導是在您與員工探討目標、挑戰及在職表現等問題時不經意發生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。輔導機會通常會在下述情況中產生： · 一位新下屬需要指導；

· 一位下屬差不多可以承擔新職責，但還需要一點幫助； · 一位績效欠佳的員工經過一些指導就會達到合格的工作水平。

不過請謹記，由于教練式輔導的前提是相互達成一致，因此它并不是解決所有績效問題的最佳方法。當員工明顯違背公司政策或組織價值觀，或其在接受多次輔導會談后仍舊表現平平，您需要進行更直接的干預。How——怎樣進行教練式輔導？ 教練式輔導的四個步驟：

· 前期準備：對一個潛在的被輔導者進行觀察，驗證您對他/她的技能或績效的假設是否屬實，留意需要幫助的信號，評估改進的可能性，并讓員工做好接受輔導的準備。

· 技能和績效的初步討論：與潛在的被輔導者分享您的觀察結果，提出問題并積極傾聽其回答，研究可能導致績效問題的原因，或探討需要哪些新技能。接下來，達成一致目標并制定出能夠最有效解決績效問題或彌補能力短板的行動計劃。

· 持續溝通：檢查被輔導者行動計劃的進度，完善您的方法，融合“探詢”與“倡導”兩種模式，并提供反饋?！?后續跟進：您需要與被輔導者定期交流，總結得失，并對目標或輔導流程做出必要的調整。Step1：前期準備 1.1 觀察行為

觀察是準確評估員工優點與缺點的關鍵，學習最佳的觀察方法，避免草率做出判斷。同時在非正式場合（如在會議期間）和正式場合（如一起拜訪客戶時）觀察員工的行為。了解該員工擅長與不擅長的工作，已掌握或有待提升的能力。

對于績效問題，評估該員工的行為對他人的影響及對其本人完成既定目標的影響。在深入觀察的過程中，應避免對員工的個性過早下定論。

與您信賴的同事私下討論您的觀察結果。如果可能，也讓他們留心觀察被關注的員工。1.2 對假設進行驗證

根據您的觀察，對當前情況做出一定假設（推測）。

在進行推測時，必須反躬自省，是否是您的某些作為導致了問題行為的發生。例如： 不切實際的期望； 流露情緒；未能傾聽； 未能給予表揚；

未能樹立良好行為的榜樣。1.3 留意信號

員工的言行舉止中往往會透露出需要輔導的信號，應留意這些信號并判斷員工需要何種類型的輔導。

1.4 評估成功的可能性

根據您的觀察和做出的假設，請思考：

“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”—— 只有當被輔導者自愿參加輔導時，輔導才會起作用。

“這個績效問題是否可以解決？”——有些問題已經根深蒂固，以致再多輔導也無濟于事。您如何界定這些問題？老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無法通過輔導改善。1.5 讓員工做好準備

要讓您的下屬做好接受輔導的準備，可以讓其自行評估工作績效。提問： “你的目標已經完成到哪種程度？” “你是否已經超額完成了一些任務？” “你目前是否有正在竭力實現的目標？”

“是什么阻礙你達成自己的目標？是缺少培訓，資源還是我的指導？”

如果輔導的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責所需的能力進行比較，并確認差距。進行這些自我評估有以下益處： · 使員工在輔導過程中積極主動； · 形成結對幫扶的氣氛； · 員工將更樂于接受您的反饋；

· 您可以從一個全新視角來看待該員工的工作，并降低誤判形勢的風險。Step2：初步討論

2.1 將觀察到的行為與對他人的影響聯系到一起

當您與某位員工進行輔導面談，描述您所觀察到的情況時，請就您所觀察到的該員工的實際行為進行討論，而不要討論您對他/她個性或動機的假設。開始進行輔導會談時，盡量先提一下觀察到的正面行為，然后再集中在您要給予他們的建設性反饋意見上。接著說明觀察到的這個行為為什么不正確。用該行為對團體目標和其他同事的影響作為實證。

在整個討論過程中，應避免談到自己對他人動機的猜測，比如“你習慣打斷他人表明你想支配別人”，或是“這種行為讓我覺得您不愿意接受新的想法，而且不喜歡這類工作。” 2.2 提出開放性問題和封閉性問題

在討論中，提出開放式問題來鼓勵員工參與，并激發解決績效問題或彌補能力短板方法的產生。如： · “如果……，會怎么樣？”

· “你對自己目前的進展情況感覺如何？” · “在職培訓方面，你面臨的主要困難有哪些？” · “如果你可以重做上次的銷售演示，會有什么不同？” · “你認為是什么導致你沒有在團隊會議上提出你的觀點？” 提出封閉式問題則可以達到以下目的：

· 強調員工的回答： “你對自己的進度是否滿意？”

· 確認他人所說的話： “那么，你的主要問題是如何安排時間，對嗎？”

· 達成共識： “那么，我們都同意你目前的技能不足以實現你的職業目標，是嗎？” 2.3 學會積極傾聽 積極傾聽的動作有： · 保持眼神交流； · 在適當的時候微笑； · 避免分心； · 需要時記筆記；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語言； · 先傾聽，后評估；

· 不要打斷敘述，除非要進行澄清；

· 偶爾重復您聽到的內容，以確認您理解對方的意思。2.4 洞察情緒

在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉移到潛藏在績效問題之下的原因以及彌補能力短板的方法上。提出問題，讓員工先說出自己的想法： “如果你未能達成目標，你覺得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進行授權工作，為新的管理職務作好準備？” 2.5 發現問題和能力短板

如果員工的回答缺乏創見和思考，那么您可以提更深層次的問題： “問題是不是你需要更多培訓？”，辦公室里是否有太多導致分心的東西？”或者“你覺得去參加下個月關于授權的講座如何？” 2.6 就目標達成一致

成功的輔導需要對目標有一致認可。與員工進行面對面交談，以便： · 回顧先前關于目標的討論； · 確認輔導目標；

· 指明實現目標可帶來的收益； · 雙方就目標正式達成一致。示例：

2.7 制定行動計劃

諸如修正電子表格錯誤之類的小目標可以通過現場輔導解決，不需要行動計劃。但對那些更大的目標，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個計劃了。由被輔導者本人制定的行動計劃最為行之有效。

Step3：持續溝通 3.1 培養情感紐帶

在輔導會談期間，您和下屬可以面對面更詳細地討論工作績效和所需技能。在每次會談前，就雙方都感興趣的主題和期望結果達成共識。在會談期間，需牢記教練式輔導依賴于相互協作，并需要積極的情感交流。可通過以下方法培養這種紐帶： · 使用肯定的語氣； · 關注個人發展的機會；

· 表達您愿意提供幫助的真誠意愿；

· 分享您的意見、建議和觀察結果，傾聽對方的回答和想法； · 加強對期望結果的共識；

· 征得被輔導者同意，制定一個行動計劃。· 規定一個檢查進度的跟進日期 3.2 量身定制輔導方法

教練式輔導方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發揮輔助或引導作用）。下表列出了每種方法的使用情況和相應示例。

在您與被輔導者進行初步談話后，您可能會根據其面臨的問題和個性化需求調整您的輔導方法。不過無論您側重使用哪種方法，都需要讓被輔導者精神放松，確保在面談過程中提到的工作失誤與缺點不會對他/她的績效考核產生負面影響。這樣您就能建立起對輔導成功至關重要的基礎——信任。

3.3 兼顧“探尋”模式與“倡導”模式 輔導時，您需要著重依賴于探詢模式，也就是提出問題。但過多的提問會讓被輔導者覺得自己在接受審問。結果就是他們可能會保留重要信息和自身觀點，而不是表達出來。因此，有必要融入倡導模式，即給出您自己的意見和建議。

最優秀的輔導教練會注意自己提供建議的方式，從而使被輔導者真正傾聽他們的意見，回答他們的問題并思考這些建議的價值。有效給出意見和建議的方法： · 用中性詞表達想法；

· 陳述您的觀點，即說明您觀察到的情況； · 闡明您提供的意見和建議背后的思路及邏輯關系； · 分享您自己的經驗（如果有所幫助的話）； · 鼓勵其他人表達自己的觀點。3.4 定期予以具體反饋

在輔導過程中，需不斷給予反饋。好的反饋應該是具體的。在給出否定的反饋時也要盡量具體。Step4：后續跟進 4.1 檢查進度

后續跟進是有效的輔導過程中不可或缺的步驟，是指隨著輔導過程的展開，您需要定期與下屬一起檢查進展情況和理解程度。后續跟進對輔導教練而言有以下益處： · 鼓勵被輔導者繼續改進 · 強化對新技能和新行為的掌握 · 防止退步（恢復原先的問題行為）4.2 提出問題，設置挑戰

要對被輔導者進行后續跟進，您可以問問他/她什么事進展順利，什么事還可以在每次輔導會談后得到改善。用預先設計的挑戰來拓展這些問題，從而鼓勵被輔導者展示他/她的新技能或知識。后續跟進還能幫助您判斷是否需要以及如何調整輔導行動計劃。4.3 系統化跟進

當采用系統化方法時，后續跟進才最為有效。請考慮以下建議： · 設定跟進討論的日期；

· 定期檢查被輔導者目前取得的進展； · 持續觀察下屬的績效和行為； · 保持對被輔導者積極傾聽的態度； · 不斷改善行動計劃； · 改進輔導流程。Step5：強化自身輔導技能 5.1 合理投入輔導時間和精力 以下指導原則對您會有所幫助：

· 了解何時應該進行輔導，何時不應進行輔導； · 在可能的情況下將輔導任務授權給他人。5.2 營造信任的氛圍

另一個應對績效評估者和輔導教練雙重角色困擾的方法是營造一種信任氛圍。管理者關心員工的長期發展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權；員工也樂于向這樣的管理者尋求幫助，學習長處并敞開心扉。信任使得輔導得以開展，而輔導過程又可以促進信任。

如果您關注被輔導者的福利和成功，設身處地為他們著想，兌現許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會對輔導結果負責，從而營造出積極向上的氛圍。

最后一點，教練式輔導與學習主動性相結合會更有成效。工作場合中能夠激勵員工掌握新技能或改進績效的動機通常包括：晉升機會、加薪和獎金、工作保障、來自同級的競爭壓力以及承擔更多挑戰性工作的機會。

簡言之，您提供的信任、責任以及激勵越多，輔導就越有效。5.3 避免常見的輔導錯誤

只需避免常見的輔導錯誤就能提高您的輔導技能。下表列出了一些典型的輔導錯誤和矯正方法。

5.4 練習輔導技能

與所有其他技能一樣，輔導也是熟能生巧的。盡量尋找機會來磨煉您的輔導技能——和下屬，和所屬團隊的成員，以及和那些樂于接受您的幫助并從中獲益的同級同事。

還應隨時準備進行輔導。并不是每次輔導會談都要預先計劃的。如果您發現了幫助某員工的機會，那就抓住它吧。快速的現場輔導常常是十分有效的。通過發現正在滋生的問題，您不僅磨煉了自己作為輔導教練的技能，更能防止問題進一步惡化。

第二篇：《管理者教練式輔導》培訓心得

《管理者教練式輔導》培訓心得

2016年9月1日、2日公司組織開展了《管理者教練式輔導》的培訓，首先我要真誠的感謝公司領導能在如此忙碌的工作中，給予我提升自身管理能力的學習機會，能夠讓我在團隊管理的道路上少走彎路，迅速成長。同時也要感謝培訓導師兩天的精彩講授，在每一個細節處反復講解、演練，直至我們學會為止。以往“管理”在我看來無非就是怎么管、如何管，在我日常的工作經驗中，我也總結出了一些實操技能。首先是怎么管，制定目標、制定管理過程、制定考評標準；其次是如何管，在任務過程中及時給予指導、糾正，任務結束時按照考評標準對任務進行考評諸如此類。我在想本次課程會給我帶來什么呢？通過兩天的課程，我對“教練式”輔導有了全新的認知，下面我分享一下我的個人感受。

第一點：教什么？教員工需要的，而不是教你認為他需要的。

很多管理者在輔導部門員工的時候都會把自己對工作目標的理解告訴員工，讓員工按照自己的意見去做，殊不知在傳達的過程中，大多數員工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老師告訴我們的員工用他自己的已知部分去消化理解管理者給他的未知部分。在理解的過程中，員工往往會跟管理者的目標產生分歧，也就是說我們告訴員工要做的事情不等于就是員工要去做的事情。那么我們要如何解決這個問題呢？

第一步：崗位工作任務分解 A.確定輔導對象。（我要給誰輔導）

通過員工的日常工作行為，工作數據，接受能力的快慢，將需要重點培養的一名或多名員工找出來。確定本次的輔導目標。

B：工作任務分析。（這個員工所做的關鍵任務是哪些？）

我認為關鍵任務就是在一個事件或者任務中能起到關鍵性作用的一系列具體的工作步驟。老師通過BAG（典型工作任務分析法）教給我們如何將一項工作分解成若干個工作過程，在將其中的一個工作過程分解成若干個任務，在將其中一個工作任務分解成若干個步驟層層剝繭，分解完畢后，對照工作步驟檢查員工的工作過程是否存在問題。并利用“思維導圖”、“樹狀圖”、“魚骨圖”、或者團隊共創的工作任務分析工具來幫助員工或者團隊找出問題的關鍵點。

C：工作步驟分析。（要完成工作任務需要做哪些事情/解決哪些問題？）

不管是做團隊分析還是個人分析都有一個重要的法則，那就是30分鐘法則，也就是說在30分鐘內對任意一個工作步驟的講解和練習都可以達成我們學習目標。其中包括，講（對工作任務的講授）、練（對工作任務的演練）、考（對工作任務的考核）、評（對考核結果進行測評，即通過考核的，此過程結束；未通過者再次進入這個循環）；如果在30分鐘“不能”完成以上的任務流程，則意味著需要繼續將該任務細分到“能”在30分鐘內輔導完的任務為止。

第二步：確認輔導需求

通過下圖，“輔導需求分析模型”我們了解到對于沒做好的員工我們根據員工能力、愿力可以采取不同的對策。例如，有能力的且愿意做的就幫他糾錯、輔導；有能力但不愿意做的員工就要及時給他激勵；如果是員工從來沒有做過這類事情的，簡單的問題由我們部門內部自己教他如何做，系統復雜的問題可以交由人力部門給予系統性輔導。

第三步：編寫輔導材料

通過GROW模型撰寫出有效的輔導材料。1.GROW模型：

G——本次輔導的目標是什么？解決什么問題；想做到什么結 果/標準（Smart）;達成目標的價值。R——輔導當前情況是怎么樣的？ O——我們應該采取什么方式輔導對方？ 主要分為四類： a、個性問題——一對一輔導。

b、團隊輔導——共性輔導。

c、實操類輔導——在哪做就去哪里輔導。d、理論類輔導——在安靜的環境里教受理論。

W——我該怎么實施輔導？將實施的步驟詳細分解，確定具體輔導內容，例如做什么、為什么這么做、相關人是誰、何時、在哪里、如何做等。

第二點：怎么教？先解決態度，再解決知識、技能。

員工能不能學會工作任務，主要是看他想不想學會。因此在教什么之前我們需要確認他是否愿意學習。告訴他為什么要學這些內容，通過學習我能獲得什么？他該怎么學會這些內容，并且告訴他 如何將這些內容運用在具體的問題中。

第一部分：一對一輔導

觀察員工的工作行為，并將他的優缺點（行為）記錄下來，進行針對性輔導，先評優再評不足，且每項評論不超過三點。評論好的方面時需要先評論具體的行為再評論此行為帶來的好處。講評與工作有關的事情，并在評論完畢后即時給予鼓勵。評論不好的方面時，評論具體的行為+可能帶來的后果+正確的行動步驟。講授完畢后進行針對性的示范，確認你講授的知識已完全被員工理解了。隨后讓員工進行反復聯系，直至練習到會為止。需要特別提出的是在整個環節開始前需要告訴被輔導人將在什么時間對輔導的內容進行考核、考核的具體方式及獎罰標準是什么，促使他主動認真的完成本次輔導。最后一定要給予被輔導者鼓勵以及期望。

薛老師將這個過程總結為輔導六字訣：看、記、評、做、練、跟。其中評、做、練又是一個小的循環，如果被輔導人沒有學會，就可以反復進行這個環節的訓練，直至學會為止。

第二部分：團隊輔導

其實不論是針對個人的一對一輔導還是針對群體的團隊輔導，它們的內容都是一樣的，這里想重點說明一下管理的重點，管理=管理+技術，管理的重點在于不但要求管理者本身要有優秀的工作技能，更要以身作則，無論是從工作能力、紀律、態度等方面都要為員工樹立榜樣。員工是因為信任才會跟隨你，如果管理者不能嚴格要求自己，只在原地踏步，我想終有一天我們將走向職業生涯的盡頭。

通過這兩天的培訓，不僅讓我學習到了很多的實用管理工具，還讓我明白了一個非常重要的道理，那就是做任何事情都是有方式方法的，只有掌握了對的方法，找對了對的人，才能最有效的完成任務。與此同時我們要將這種理念傳遞下去，形成長期的團隊管理模式，通過每一位成員的堅持不懈，形成我們的自有的企業文化，只有這樣我們的團隊、我們的企業才能穩健發展。

第三篇：教練式領導

教練式領導

命令式領導的方式是照我說的做，榜樣式領導是像我這樣做，愿景式領導是跟我一起做，關系式領導說你們商量著做，民主式領導則問你想怎樣做。教練式領導最特別，有你有我，是——我教你做。

首先，教練式領導要“教”。那就要做內行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應該曾經是個好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導的領導者的教師角色——“促進每一個人學習”。

其次，教練式領導要“練”，要嚴格訓練下屬。哈佛商學院教授斯科特·斯努克上中學時曾接受過著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓練，他身有體會地指出：有些技能只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握，教練式領導通過嚴格訓練，“讓你成為一個更好的人、更好的領導、或者更好的籃球運動員”。

同時，教練式領導要打造團隊。要用人之長發揮每個員工的優勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團隊，為了共同的目標，發揮集體的作用。

而且，教練式領導用勝利來激勵員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對經理人講課時強調說：不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，再會鼓動人心也無濟于事。

教練式領導最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業家不以利潤為目的—而是更快更高更強。著名田徑教練、耐克公司的共同創始人比爾·鮑爾曼曾說：他不知道什么是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經常說：他相信人能夠摘到星星。

教練式領導既關注個人成長，又重視工作績效，因此很受推崇。但是情商大師戈爾曼發現：教練式領導是最少被使用的領導方式，很多領導者說沒有時間做教練。其實，最主要的原因應該是沒有能力吧——做教練，不是那么容易的。

教練式領導首先要教

做教練，自然有教有練。如果一個領導者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

韋爾奇曾坦言：“偉大的領導人，是最偉大的教練?！彼麑⒆约阂话氲臅r間花在人才問題上。在通用電氣管理發展學院，韋爾奇親自上陣，鼓勵學員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。在他的直接教導下，通用電氣不僅發展出了自己精銳的經理人隊伍，還培養了170多位財富500強的CEO。

不只是韋爾奇在這樣做，據通用電氣中國首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續著教練式領導的傳統，并且由最高級別的領導親自負責。

臺灣IT界“教父”施振榮也是教練式領導的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養出100位可以獨當一面的經理人。1991年又提出“群龍計劃”，安排各分公司的高級管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機會向臺下的各級高管傳授經驗。

作為國內創業型企業家的代表，柳傳志的“建班子、定戰略、帶隊伍”被認為是聯想大廈的堅實地基，而“建班子”和“帶隊伍”，很大部分內容是和教練式領導相關聯的。

柳傳志不僅經常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認同LG的放權思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時結合公司實際對書中的內容做了探討，比如何時應該放權、權力應該放多少等。通過討論，其他的人也獲益良多。

教練式領導要會問

柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學習到教練式領導的重要方法——提問。

這封信很短。從信的內容看，它是2004年聯想收購IBM個人電腦業務以后寫下的。信中對楊元慶多年來的成長和努力表示了認可，并提出了自己對核心領導層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進一步找出自己的優點和缺點，明確希望從聯想那里得到什么支持，為未來“向更高的臺階邁進”做好準備。信件以兩個問題結束：

1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么？

可以看到，兩個問題都是開放式的，既沒有隱含的答案在里面，也不是用簡單的“是”或“否”就可以回答。實際上，教練式領導最簡單和有效的方式就是“用問題解決問題”，通過提問啟發被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問的時候，教練自己也不知道問題的結果，而只是起到了畫龍點睛的作用。

惠普中國前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經歷時曾經講過這么一個故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個月的時間爭取一個客戶的單子，他與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普的產品。雖然惠普的產品在幾個方面都領先于競爭對手，客戶的回信看上去卻并不樂觀。

孫振耀的主管經理知道了以后，和他一起回顧了業務推進方式。當知道他和客戶主要通過通信保持聯系時，主管沉吟片刻：“振耀，你認為他是不喜歡你的產品，還是不喜歡你這個人呢？”

事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當時的感覺。后來的三個星期內，他主動驅車拜見客戶，與客戶結下了友誼，也如期拿到了單子。

提問是激發被教練者主動思考的重要工具，不過前提是問對問題。在提問之前，領導者要深入了解被教練者的現狀、目標和背景。

在實際工作中，很多領導在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經?？梢钥吹搅鴤髦踞槍σ粋€問題，不厭其煩地和大家爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數時間都花在磨嘴皮子上。

提問是一門藝術。在GE中國，所有高管的領導力課堂上都被安排了教練課程，指導這些高管如何做一名成功的教練。課程通過現場演示、角色扮演、案例學習等方式，給高管們展示一些工作中可能發生的情況，比如有員工表示不喜歡現在的工作，想換個工作；有員工覺得現在的工作太難了，有的不知道未來的職業發展方向等。“課堂上，高管們也是被教練者，我們把問題提出來，讓他們看老師如何解決。在切身體會到教練式領導的好處后，這些高管們就會在工作中也使用這些方式，成為教練式領導的忠實支持者。”戴一楠說。

教練式領導要設定目標

除了幫助員工找到工作中問題的解決方案，教練另一個重要的職責是激發員工的主觀能動性。很多時候，領導者作為教練，通過將企業的愿景和員工的工作相結合來鼓勵其追求卓越和創新的精神。

施振榮在回憶宏碁創業初期時講到，早期宏碁的薪水不高，區區5,000元新臺幣在同行業中是相當偏低的水準。新員工來公司應聘時，施振榮把這些都如實相告。但同時他也會告訴應聘者，微處理器行業有著光輝的前景，“宏碁能不能活下去，我也沒有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你”。

施振榮認為，只要宏碁訓練的員工符合未來社會發展所需，就一定能吸引有抱負的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個一個的小目標，并且每次小目標的執行結果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

目標管理是教練式領導普遍運用的一種方式，很多成功的教練式領導者都深諳此道。孫振耀認為，目標管理能夠最大限度地激發合格領導人必需的兩項基本素質：一個是主動達成甚至超越目標的自我要求；另外能夠創造一個環境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

如何設定目標？孫振耀將目標管理分拆成以下四個步驟：

首先，設定目標。目標的內容要兼顧結果與過程。這是根據崗位職責和公司整體目標，由教練和被教練者一起討論確定的。

其次，被教練者要自己制定工作計劃。其中最重要的內容就是設計階段性目標，提出達成階段目標的策略和方法。

第三，定期進行進展總結。由教練、被教練者和團隊一起，分析預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

第四，在目標任務終止期進行總體性的績效評估，和團隊其他成員分享成功經驗。

在實際操作中，像惠普這樣有完善目標管理體系的企業并不多，很多公司將績效考核與目標管理結合起來，也對員工士氣起到很大促進作用。

在聯想，員工每年年初都要向部門領導交一份中長期發展規劃，如果規劃和部門領導對員工的判斷一致，該規劃就生效，人力資源部門會創造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規劃與領導對他的定位不一致，雙方就要坐下來溝通。聯想認為，不管是什么樣的考核方式，調動員工的積極主動性和創造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。通過這種方式，聯想的每位員工都能獲得個性化的目標設定和考核標準，也大大促進了員工的主觀能動性。

教練式領導要與培訓體系結合

孫振耀在惠普任職的時候，曾經開玩笑對同事說：“我能夠掐算出某人在他的職業生涯中，可以晉升到哪個層級。”剛開始，同事們對他的話半信半疑。幾次驗證過后，大家信了，向孫振耀詢問原因。

孫振耀的方法很簡單。他告訴同事們，評價一個經理人有多大的發展空間，不是看他的業務能力有多強，而是他有多強的教導能力?！敖虒芰姷慕浝砣?，下屬能夠得到較快成長，即使他獲得了晉升，原有的業務也不會明顯縮減。相反，如果一個經理人只能做事卻沒有教導能力，他的下屬永遠接不上班。這樣的經理人，也就不得不長期在前線做下去?！?/p>

在這里，孫振耀所說的“教導”，既包括意識形態的激勵，也包括工作技能上的培訓。實際上，只有當員工發現自己的成長方向以后，培訓體系才開始發揮作用。在很多成功將教練式領導方式推廣到整個企業的公司，都將教練與培訓等人力資源管理機制很好的結合，實際上就是將員工主觀能動性的激發與實際的工作技能培訓合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業帶來實際價值。

在GE中國，員工的直接主管每年通過績效考核系統獲知或者激發員工的發展需求，按照每個人的不同需要安排他在培訓發展中心的學習。據戴一楠介紹，自從培訓發展中心投入使用以來，這里每周的課程都排得滿滿當當的。

她還講了一個將教練與培訓結合的典型例子。研發中心金融工程師Bob一直表現出色，加入到“加速成長（Acceleration Program）”項目中。該項目的主管找到Bob，確認他愿意往更高的方向發展，愿意付出更多的精力和時間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓方式，用18個月的時間將Bob從金融工程師培養成地區經理，而正常情況下晉升到這個職位會需要3至4年。

在麥當勞中國，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養一個人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當勞，教練—培訓—繼任的鏈條環環相扣，推動著教練式企業文化的形成。

不過，并不是所有人都有職業升遷的愿望。對本職工作非常滿意的員工來說，教練式領導應該怎么去做呢？

戴一楠認為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長。也許他不一定要做其他員工的領導，但他至少要對自己本職工作負責。如果一名員工表示很喜歡現在的崗位，公司就會安排他在這個崗位上繼續深造，不斷訓練。也許五年以后，他已經成為這個領域的專家。“這個時候，我們說他的潛能已經被開發出來了?！?/p>

第四篇：心得體會,教練式管理心得體會

教練式管理心得體會

關于教練式管理心得體會（精選 3 篇）

有了一些收獲以后，好好地寫一份心得體會，通過寫心得體會，可使我們今后少走彎路。那么心得體會到底應該怎么寫呢？下面是小編為大家收集的關于教練式管理心得體會（精選 3 篇），希望對大家有所幫助。

教練式管理心得體會 1

何謂管理教練，實際上，成功的體育教練運用的許多訓練技法和技能原理都來自于心理學，特別是運動心理學。而企業管理教練就是將體育教練的技術、技巧、方式和原則運用在企業和組織管理中，使企業管理更為有效的管理工作。

教練按其目的和內容可分為績效教練、技能教練、生活教練、心態教練、導師式教練?？冃Ы叹氷P注被教練者的工作績效，以改進工作和提高績效為主要目的。技能教練重視對被教練者傳授新的技能，教其掌握要領并跨越學習的障礙。生活教練強調讓被教練者保持生活和工作的平衡，幫助其學會恰當處理家庭關系、朋友關系、工作與休閑關系。心態教練著重被教練者的心態開導和調節。導師式教練則包括多個方面內容，具有綜合性的特點，既有技能方面，也有心態和生活方面。傳統意義上的教練是指師傅帶徒弟，比較重視技能的傳授。

現代意義上的教練更強調心態的教練，把自己當作被教練者的一面鏡子，由于心態的教練比較軟性，因而難度明顯增加。從低層員工到高層員工，企業教練的重點逐步從技能教練轉向心態教練。

教練是一個應用型學科，這一點常常被人們誤讀為理論和證據并不重要。而事實卻是，我們都在理論的指導下行事，我們所用的證據也是對理論的具體度量。在這方面，教練跟其他社會科學的應用領域沒有什么兩樣。fay 曾經概括性地說過，錯誤的二元論(例如：對個體和社會進行同等水平分析，把個體要么看作應負全責，要么看作社會的產品、意義與原因;還有人們經常提到的主觀性和客觀性)對社會科學的進步沒有起到過有益的作用。實用主義文化所主張的就是一個錯誤的二元論。實用主義文化就是教練發展歷史進程中的一個人工制品。我們必須繼續前進，重整教練認識論的框架，使這個框架能夠促進教練這個學科的發展、鼓勵其從業者努力前行。

教練式管理心得體會 2

本月 3 日至 4 日公司組織了今年的管理培訓，培訓的主題是教練式溝通技巧。以前在上管理課程的時候，沒有哪門課程刻意強調過教練在管理當中的角色。故聽起來比較陌生，并有濃厚興趣去了解。第一天聽下來，居然還不清楚教練在管理當中到底是什么角色并在哪個環節去使用。在回家的路上也一直在思考著?；厝ド暇W查閱了相關資料。終于明白了教練這個角色。

教練是管理者眾多角色中的一種，當面對新員工和資歷稍淺，管理者是一個指導老師，告訴他們“是什么”，比如我們所研發的產品

知識，我們研發過程中遵循的流程;當面對組織中出現問題的時候，比如我們工作中做的 Debriefing，管理者需要扮演管理咨詢師的角色。找出問題出現的根源，并找出其解決之道和進行流程的制定和執行效果評定。當管理者面對工作的資源和個人能力都滿足的員工時，員工需要的是理清工作思路，提升工作效率，從員工個人的角度做相應的激勵和創造力，管理者就扮演著教練的角色。在實際工作中，這三種角色不是獨立的，而是因時因人因事而不斷調整的。課堂是老師努力在實踐通過教練的角色來激發員工解決一個問題。其難度非常大，并且繞來繞去。經歷過這樣“教練”的員工以后不一定會找上門來。每次都是開放性問題，沒有教練的建設性意見。在基層管理中，管理者的教練角色應該使用的很低，并隨著管理層次的提升，管理者的教練角色應該使用的是越來越多，直至董事長級別，無須專業的背景知識，只要做教練即可。

這次的授課老師可能沒有完整、系統的管理知識背景，故無法讓學員非常清楚解釋教練的角色。一味地考慮在教練式溝通中對話的技巧。并不斷強調課程中的實踐。故培訓效果不佳，特別是分享人生價值觀的時候，出現很大的偏差，解釋不清。人生價值觀有如下特性：價值觀有時是隱性存在的;價值觀是因人而異的;價值觀是相對穩定的;價值觀在特定的環境下又是可以改變的。老師講述了抽煙的例子，如果我們說吸煙有害健康，那某個人的價值觀里面有健康，并且這個人主動去吸煙。這個人的健康的價值觀應該是不成立的。他只不過是堅持了這樣的信念：我抽煙，但不會危及我的健康;或我健康的身體能

抵御吸煙所帶來的所有傷害。這個老師竟然解釋價值觀和人的行為有時是不一致的。他還說他工作喜歡用數字圖表進行目標導向，但在家庭活動中卻無這樣的價值觀，而是預先不做任何設定，認為工作和家庭的價值觀是不一樣的，其實不了解價值觀有時是隱性存在的。

無論如何，通過兩天的學習，讓我們有機會了解了一點“教練”的皮毛。其實工作中還是可以部分應用的。

教練式管理心得體會 3

期待已久的陸老師的《NLP 教練式管理》課程，終于就在眼前了!帶著興奮、激動的心情踏上了前往花都碧桂園假日酒店學習基地的行程。

這次雙層身份和角色進課堂，我在心里對自己說珍惜學習機會，認真學習的同時一定做好對學員的服務工作，學習時我和他們一樣，用心做好練習，更好的配合好彼此的學習目標;課前和課后，我代表智慧行，一定要讓學員感受到貼心、專業、真誠的服務。抱著這樣的目標，開始了 4 天 3 夜的學習之旅。

走進酒店，舒適的`居住環境，清新的空氣和美麗的景色，讓我們心情大好!同時責任心讓我們馬上進入工作狀態，為了讓學員們更開心愉悅的學習，我們都很快的來到了課室，各就各位的做好自己職責內的事情，同事們之間也互相支持，互相打氣，整個團隊都在一種積極樂觀的心態下為課程的開始做好準備工作。非常感慨的是，前期到達的同事把很多事情都已經做了，課室布置的井井有條，物品擺放整齊美觀實用。無論是老師還是學員，在踏入課室的一瞬間都會立刻

被熱情的氛圍，整潔的環境所感染。同學們都陸陸續續的來了，我們交換卡片，互相自我介紹，先和同學們熟悉一下。在陸老師走進課室，班主任小米精彩的開場主持后，我們都進入了美妙的心靈成長之旅。

雖然說 NLP 這幾個簡單的字和其中的一些名詞聽過了很多，系統的學習，這還是第一次!我以空杯的心態聽著陸老師精彩的講解，內心經常被一種感動充盈著。xx 年的教學經驗，那精彩程度，專業程度，深入淺出程度，真的令人肅然起敬!陸老師的每一個手勢，每一個動作，都深深刻入了我們的腦海中，心坎里!這就是陸老師的魅力，陸老師的功力!作為曾經做過培訓師的我，那一刻對陸老師佩服的五體投地，我知道我的學識和經驗還需要更多的學習和歷練。我不停的作著筆記，恨不得把每一個字都記錄下來，但是陸老師說，這門學問是一定要通過運用去掌握的，于是我敞開心扉接納陸老師功力的傳遞，接受知識的灌溉??

我們在第一小節課程后就開始為課程的練習做準備了，我們各自都有了自己的“搭檔”，“鐵三角”，“學習小組”。我們是互為支持的關系，也是互相教練的身份。剛開始做練習的時候，大家還有些拘謹，隨著課程的深入，大家也更加熟悉親切起來了。練習的時候就更加的精彩和快樂了。第一次做這種練習的我，碰到了已經學過了教練技術的“搭檔”，果然不一樣，人家的教練問題問的很是順暢啊，我還要一個一個照著來問，不看提示就問不下去了，偶爾問到半路就卡殼了，每當這時候，我的搭檔都會友好的提點我，做一次給我看。慢慢的我問的也越來越流暢了??通過一段時間的學習，NLP 在我的腦海中有

了更具體的感悟，“教練”這個詞也由普通的教練定義，轉化為了在管理中，在工作中，在生活中，時時處處都能用的上，去啟發、拓展、擴大自己和對方的一種工具，一種能力，一種感受??我的學習狀態也漸入佳境??不斷提升的“教練”式提問技巧也由生疏變的熟悉，由熟悉變的有樂趣了，妙趣橫生的問句也開始有了，我們都在這種興致盎然的學習氛圍中，體驗到了成長的樂趣，那份快樂無與倫比??

隨著課程的深入，教練的核心、教練的目標、教練的步驟都在我們心中扎了根，練習起來更加的得心應手了。同步，NLP 相關的幾門學問的精妙之處，也在課程中一一展現，讓所有人都對 NLP 系列課程充滿了渴望和期待。在這種學中樂、樂中學的過程中，作為智慧行的工作人員，也開始了對學員的學習意向開始了了解和挖掘，大家在一種其樂融融的狀態中交流、溝通，用我們的熱情和真誠去解答學員關于學習意向的確定和服務??

對時間線和催眠這兩個學習點，我一直充滿了好奇，在課程的體驗過程中，有了更多的體會和感悟，更是對后續的相關學問充滿了濃濃的興趣。在互相教練的過程中，我們有時笑的都要忍不住，有時又會痛哭流淚??一幕幕、點點滴滴回放著我們的人生路，感悟著我們的心，未來的場景在時間線的練習中那么的清晰，那么的令人激動，這一切都那么真實，都那么讓我們怦然心動!感謝親愛的陸老師，讓我們的心靈之旅如此的精彩紛呈，我們徹底的打開了我們的心，徹底破開了人生的繭，裝入更大更強的正面能量，從容、淡定、喜悅的沐浴在對未來的無限渴望和憧憬中。

此刻再看向陸老師，他就像我們人生的導師，又像我們的長輩，用他的博大學識，精深的教練技術，打開了我們更精彩、更寬廣的未來之路。

伴隨著一個個成長，一個個工具的學習，同學之間的感情也越來越深，在教練的過程中，我們不但體會到了自己的感受，更體會到了搭檔、鐵三角、小組大家庭成員的內心，我們鼓勵著彼此，感恩著彼此，熱愛著彼此，我們擁抱在一起，告訴他(她)，我們將用未來的日子，以更大的意愿和行動去支持彼此的夢想和心愿，我們心連心，肩并肩，一起去面對美好的未來!

于是此刻，我想向全世界宣布：如果你愛誰，趕快讓他進《NLP教練式管理》課堂吧!如果不愛誰，也要進課堂，這樣你將多一個相親相愛的朋友!

內容僅供參考

第五篇：教練式領導力培訓

教練式領導力培訓總結

企業核心競爭力是無法復制的能力，要有基本職業化素養、職業化能力、管理模式。

管理變革的三次升級：人制：經營式管理模式；法制：科學式管理模式；法制+情感：企業文化管理模式。

變革時期難點：歸罪于外、心態偏離、墨守成規、局限思考。抵觸是變革過程中的阻力不是助力。

養成六個多一點的習慣，反向帶動激情：多一份主動、多一份關注、多一份思考、多一份參與、從一份協作、多一份價值。

變革是激發活力，要注意變革時期的內部阻力，選擇好的變革切入口，精心策劃變革的先后順序，借力打力，逐項展開，成功的概率會大大增加。

居安思危，華為的成功在于總是感覺冬天要來了。

微觀管理能力：營造氛圍：為機制認同贏得空間；強化認同：為機制的滲透放大威力；彌補漏洞：為機制迭代注入改進基因。

企業的狼性管理，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的精神；三是群體奮斗。

領導力三個層次：個人領導力、組織領導力、變革領導力。領導力提升障礙：自我設定、愿景模式、價值缺失。領導金字塔構：執行層、管理層、核心領導層。

領導者不能動輒一言九鼎，也不可閉塞視聽。一流的領導者既善于功，又善于退守和妥協。妥協是一種最有效的溝通藝術。

教練式領導力價值導向：愿景比管控更重要、信念比指標更重要、人才比戰略更重要、團隊比個人更重要、授權比命令更重要、平等比權威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠比體面更重要。

領導力成熟度與責任：要隨時更新知識、能力、實踐經歷、身體素質。四個有效方法：積極主動、目標導向、有效落實、不斷更新。

教練式領導力管理態度：支持、期待、信任。關注的東西越多，視角越寬，求知欲更強。著眼未來，提高全局意識。信念比指標更重要。

專注：把時間、精力、智慧用到目標上。合理規劃時間，推進目標完成。積極的組織氛圍變化：生存、安全、歸屬、被重視、自我實現。

最好的管理模式是洞察人性，激發創造力，得到持續發展的企業活力。