第一篇：項目管理過程感想

項目管理過程感想

一個項目的成敗與優劣，項目管理者最為關鍵。一個優秀的項目管理者的成長經歷是很復雜很艱辛的過程。也許不需要太多的時間，但是一定是需要很多的實踐。我說說土建項目管理的一點感想。

首先，理論知識一定要扎實，豐富。

我們在實際的項目管理過程中，聽到最多的可能是對于經驗的要求與關注。誠然經驗固然是重要，但是不可以過高的認為經驗可以代替一切。一個優秀的項目管理者，他（她）首先應該是這個專業、行業的技術精英。是知識的集大成者。理論知識一定要扎實。比如一個做基坑工程的，讓他去做從沒有做過的市政工程，經驗還能發揮出來嗎。一個搞裝飾裝修的，去搞水利水電，能夠做的很好嗎。我們要承認人一點，不同的地質構造決定了土建工程的特殊性。搞房建也好，市政也好，水利水電也好，與土體有關的工程總體上來說是沒有完全一樣的。那么可能我這些理論在這個工程做的很好，用在別的項目上，不一定管用，我們不能死板的來看待。經驗與理論相比起來，理論要比實踐，豐富的多系統的多了。什么是知識什么是理論，就是把豐富的經驗，組織起來連接起來所形成的一整套系統的科學的東西。我們不能小看理論認為理論無用的，當然也不能小看經驗，但是我們的把這兩者擺正位置，理論要指導實踐，經驗只能去豐富理論。

其次，一定要認真實踐、注意細節。

有了扎實的理論和豐富的經驗是不行的。不能紙上談兵。實踐是檢驗真理的唯一標準。對不對拿出來考證一下。在實踐過程中還要不斷的豐富專業以外的知識，形成綜合的知識體系。提高自身的綜合分析能力，解決問題的能力。作為一個管理者不能認為，只要自己動動嘴，把問題安排下去了就可以了。項目無小事。小事處理不好，可以牽連到整個項目的進度，成本，甚至是質量。比如瀝清路面攤鋪前，車輛檢查不仔細，半路拋錨。可能會直接導致這一車的瀝青因溫度不達標而報廢。一個橋梁的高強螺栓因為檢查不仔細，造成整體質量受到影響??等等。我們在項目的管理上經常會遇到這樣的想法，抱著“無所謂啊”，“小事啊”這樣的想法，覺的這樣的事情太小，還要親自去檢查去過問，這是個思想問題。也是根本問題，想法解決了問題就解決了。總之我們發現在實踐過程后，總會能體會到一句很有意思的話，那就是“細節決定成敗”。再次，提高自己的職業素養的同時一定要提高個人修養。

個人品格沒修養，職業素養不會好哪里去。這是一個相互影響的兩個方面。做土建工程有其職業的特殊性。因此我們更應該加強個人素質的提高。在項目管理過程中不難發現，有些項目的管理者滿口的臟話，口頭語很多，甚至江湖義氣肢體沖突等等。項目管者的素質高低不僅僅代表著個人的形象問題，更重要的是代表著自身的單位形象，甚至涉外工程代表著自己的國家的形象。一句不在意的話，可能這個項目就沒了。項目管理者自身沒有素質就直接可以映射到這個企業基本情況，更談不上企業深層次的文化。這給企業以后的發展極為不利的。團隊的建設恐怕也不會團結到哪里去。好的項目管理者，在自身完善的同時，也是企業的無形資產，是企業鮮活生動的名片。有時候企業很多的項目不是僅僅依靠企業自身的力量來吸引客戶，更多的是因為某某人，某某項目的負責人，而認識到某某企業的。最終在客戶心理樹立了良好的形象，融洽了雙方的關系。因此項目管理者的自身素質很重要，不僅僅有利于自身經營管理運轉，團隊建設，也是企業軟實力的最終體現。

總之，一個優秀的項目管理者所要具備的素質要求還很多，比如再學習能力、溝通協調能力、適應新事物能力，創新能力、等等。需要我們在項目管理過程中不斷的汲取經驗與教訓，不斷的發展前進

第二篇：項目過程管理

第八章 項目過程管理

為公司提供高質量的工程業績和可查詢、可追溯的工程文字資料，最大限度地滿足公司發展和工程管理者能力提升的需求，特制訂針對項目過程管理規定

一、周報、半月報

更好建立完善建管中心建管一部市政、工業投資項目的半月報管理和詳實反映現場真實情況,以便公司領導準確掌握項目信息，確保項目順利推進現對報表填報做如下要求：

1、半月報中各項內容均需認真填報(廠區單體、管網等可量化的工程量)，對報表中不明白部分可電聯（韓志剛：60504821）予以解釋。確實無法填寫部分須注明原因。

2、半月報中完成情況須嚴格按照當月所排計劃實施，如有特殊情況應在影響進度原因分析中予以說明；當月計劃未完成工作應納入下月計劃，且需列明為保障計劃完成所采取的措施，并說明如何在下月計劃中將當月拖延進度予以追回。

3、各項目需對例會會議紀要中所提問題認真落實并及時反饋。且需在下期報表中填報落實情況。

4、進度半月報中增加原因分析、糾偏措施人員及主要設備到場情況欄。

5、本月未完成工作需在原因分析欄詳細說明未完成原因，由非天氣等不可抗力原因引起的需加以詳細說明，天氣等原因引起的需注明影響時間。

6、糾偏措施欄需詳細列明對未完成計劃項目所要采取的措施，且在下期半月報中上報延誤工期的補救情況。

7、人員及主要設備進場情況，需各項目經理每半月對施工單位在人員到場情況、設備到場情況、材料到場情況、等方面進行文字描述。

8、每月半月報需附有與半月報內容相符的工程影像資料。

9、北京地區項目照常召開周例會。肖家河項目每周一上午9點30分召開周例會，每月最后一個周一召開現場會。順義項目每周二上午9點30分召開周例會，每月最后一個周二召開現場會。

10、各項目須嚴格按照報表時間要求上報（上半月：第二周周二下午兩點前，下半月：第四周周二下午兩點前）。

11、根據日報表格式每日項目施工結束后在微信日報群中對當日施工情況上報。

半月報格式

工程現場日報表格式

二、現場檢查和糾偏管控

★現場檢查：

1、安全檢查：

（1）按照建設部《建筑施工安全檢查評分標準》（JGJ59-99），在安全施工檢查中，評分達到90分以上，杜絕重大傷亡事故，輕傷頻率控制在1.2‰以內。

（2）按照“安全第一,預防為主”的安全施工指導方針,認真執行“安全生產責任制”。項目部安全生產小組及公司質量安全部對工程施工安全負責。切實保證安全保證體系的運行。

（3）牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全施工指導方針,認真執行“安全生產責任制”，切實保證安全保證體系的運行。

（4）嚴格執行安全交底制度，各級負責人在下達生產任務的同時要進行安全交底，堅持生產例會必須講安全的制度。加大宣傳力度，安全生產按層實行日檢、周檢、月檢，特殊情況馬上檢，形成人人受教育，安全人人管的局面。杜絕安全隱患，保證施工安全。

（5）各分項、分部工程進行安全交底時，必須嚴格按照本工程施工選定的安全標準，對專業性較強或特殊環境的施工項目必須編制專項安全施工組織措施（設計）。特殊作業人員必須持證上崗。

2、質量檢查

（1）根據國家規定的技術標準、驗收規范、操作規程和設計要求，在整個施工過程中的各個環節進行全面的檢查和監督。

（2）深入現場，檢查施工操作原材料、成品及半成品的質量證明和設計要求，發現問題，及時反映、糾正。收集資料并對分項工程的任務書簽證質量等參加檢查。

（3）參與施工方案、技術措施的討論與質量要求的制定，并督促貫徹執行。

3、進度檢查

（1）根據施工進度計劃對項目進行檢查管控。

（2）定期召開進度工作會議，匯報實際進度情況。檢查期內實際完成和累記完成工程量，與上報工程量是否吻合。

（3）進度控制、檢查人員經常到現場實地察看，確認施工單位人、機、料到場情況。

4、資料檢查

（1）工程資料分階段進行管理：土建分為開工、基礎（底板）、主體（池壁、頂板）、裝修竣工驗收四個階段；安裝分開工、單機調試、聯動調試、生物調試試運行四個階段。

（2）工程資料定時檢查保證資料完整性，完成一部份存檔以部分。避免因資料不全導致項目不能驗收，給公司的人力資源和經濟上造成了嚴重的損失。

★糾偏管控

1、定期對施工單位進行安全教育提高施工人員安全意識。

2、針對現場安全、質量問題提出整改報告，并限期整改。

3、針對項目施工進度問題，組織召開現場會明確施工單位人、機、料增加進場。對施工單位進行管控。

4、矯正施工單位后補資料問題，保證工程進展與資料同步。

5、提出處理意見和防范措施，檢查督促質量整改的落實情況，參加工程質量事故的調查分析工作。

三、按節點、階段收集成果資料

根據工程項目情況對各項目各節點資料成果進行收集。采取施工節點控制、日常聯系單、變更、簽證、政府往來信函等資料進行存檔收集。

1、項目施工節點控制分為：（1）施工圖初步設計及審查（2）工程量預算及財評（3）開具開工報告（4）廠區三通一平工程（5）土建主體施工（6）廠內管網敷設（7）場外管網敷設（8）工藝設備安裝（9）電氣設備安裝（10）單機調試（11）清水聯動試車（12）工程驗收（13）商業試運營

2、日常聯系單、變更、簽證、政府往來信函等資料

（1）對各項目日常聯系單、變更、簽證建立獨立文件夾進行分別電子存檔。（2）針對各項目情況建立項目往來信息臺賬。（3）對項目原始往來信函資料進行存儲管理。

四、工程進度管控（細化進度計劃表）

1、項目實施計劃是項目實施的指導性文件。項目實施計劃在公司批準項目策劃書之后編制。項目實施計劃應滿足項目合同的要求和公司領導對項目策劃書的批示意見。如為BOT項目，項目實施計劃書應與項目公司確認。

2、項目實施計劃由項目經理組織相關部門編制。由部門經理、生產副總批準，報經營計劃部備案后，嚴格按照進度計劃進行管控實施。

3、項目實施計劃書為簽訂的目標責任書的基礎和依據。

4、項目進度計劃分階段（投標、項目策劃、分包合同簽訂、進場施工、單體開工五個時間段）、分層次（整體階段、施工階段、單體、分部、分項五個層次）進行編制；

5、如遇重大事項或進度偏差嚴重，項目部提出進度計劃調整申請，經過部門經理、生產副總審批后報經營計劃部備案，作為項目后續工程進度執行的依據。

6、進度計劃調整申請內容要求如下：調整后的進度計劃、計劃調整的理由，造成計劃滯后的原因。部門經理將作相應的責任分析判斷，作為將來集團和部門績效考核依據。

廠區施工計劃

廠外管網施工計劃

五、工程質量管理

按照設計文件和施工方案進行質量管理控制，現場質量工程師負責工序的檢查，分部、分項、單位工程的驗收，工程檢查，報驗和監理簽證工作，組織職工進行質量意識教育和技術、技能培訓，及時發現質量隱患，提出改進意見并督促整改，把工程質量控制貫穿于施工的全過程。

1、項目開工前，由項目總工程師組織工程技術人員，認真審核施工圖紙、設計文件，認真詳細編制《實施性施工組織設計》，對審核中發現的問題、錯誤及必要的設計變更，應及時向設計、監理單位提出。

2、施工測量放線，放線實行“雙檢”制，大型建筑工程由公司、項目部雙檢，一般工程由項目部采用不同人或不同方法測量、核對結果，測量記錄要規范，字跡工整清晰，主測人員要簽字。

3、水泥、鋼筋、砂石料等各種原材料進場，應嚴格執行進貨檢驗和試驗控制程序，質量不合格或質量合格證明書，質量檢驗報告等憑證不全者，不得進場。

4、原材料應按指定地點設置，經試驗人員檢驗合格后方可用于工程施工。

5、對施工中的特殊過程、關鍵工序，必須事先編制詳細的質量措施和技術操作標準，施工中必須派技術人員

6、試驗人員須認真做好施工過程中的工程試驗檢測工作，做到各種試驗數據齊全、真實、資料完整。

7、質檢工程師根據建設單位和監理工程師要求檢查程序，配合監理工程師及時認真進行工序，隱蔽工程檢查、分項分部工程驗收工作。

8、質檢工程師認真閱讀設計文件，掌握設計尺寸，每道工序完工后，會同技術人員及時進行自檢，填寫有關檢查證，核定合格后報請監理工程師進行專項檢查，并及時請監理工程師進行簽認。

9、質檢工程師經常深入現場，發現違反設計、施工規范或技術操作規程的行為，除向當事人進行教育、幫助和提出糾正意見外，還應填寫“工程質量問題通知書”責成限期整改。對問題嚴重的應進行必要的處罰，對因質量問題及人身安全或對以后工程質量可能造成的嚴重后果的，有權決定停止其施工作業，并及時向領導匯報。

10、項目部每月組織一次由項目經理帶隊，安質、工程、物資、試驗等部門人員參加的對在建工程的質量大檢查，發現問題及時制定改進措施，限期整改，同時核查考核相關部門的工作質量以及質量控制情況，并將檢查結果行文通報，獎優罰劣。

11、出現工程質量事故較小的情況下，可采取返修或返工，構成一般以上事故，應及時在24小時內報公司分管領導、公司主管部門，共同制定處理方案，把損失減少到最低限度。

第三篇：IT項目管理的過程

IT

項目管理的過程－方法工具技術(2006-05-11 19:13:54)

工欲善其事，必先利其器。而對于一個軟件開發項目，最重要的器就是方法，工具和技術。而這三要素中重要的又是方法論，方法是基礎，工具和技術更多是我們根據方法論選擇的實現手段，是輔助要素。知己知彼，百戰百勝。一個軟件項目也一樣，從項目一開始就應該分析清楚項目自身的特點，因地制宜，因時制宜的采用不同的方法論和工具技術來實現。如果這個地方就出現了決策性錯誤，小一點是影響項目的質量和團隊效率，大一點就是直接導致項目的失敗。方法論－項目的燈塔。方法論是我們針對一個行業或領域提出的分析和解決問題的方法，是我們在總結和實踐過程中高度抽象出來的理論，是經過實踐檢驗和驗證的具有科學依據的原理。你的成功是因為你站在前人的肩膀上，我們不應該憑空的去發明和創造，而應該根據項目特點，借鑒前人的經驗和教訓，選擇合適的方法論去指導我們的項目運作。讓我們來分析下軟件項目管理中常使用到的方法論：軟件過程改進－CMM/CMMI，TSP，PSP過程改進方法論是軟件項目管理中最宏觀的方法論，大中型的組織或機構可以實施CMM，而對于小型組織或個人可以采用小組軟件過程或個體軟件過程。軟件過程成熟度指針對軟件過程進行明確定義、管理、度量、控制的程度。它表明軟件過程能力的有效性和增長的潛力，表明組織軟件過程的豐富性及其應用于項目的一致性。軟件過程改進方法論類似于我們在項目中采用PDCA循環的方法，其重點在于分析和實踐以及持續的改進。CMM只是告訴你要做哪些事情，但采用何種方法來做并沒有明確的定義，所以CMM更像是高屋建瓴的一個東西。生命周期模型－瀑布，原型，增量，迭代，螺旋選擇什么樣的生命周期模型是根據項目自身特點來確定的。每種生命周期模型都有自身的優缺點。對于大中型的復雜系統，前面的需求和系統分析沒有搞清楚，后面的設計和實現根本無法進行，所以這種系統還是適合用瀑布模型按部就班的進行。對于需求多變，項目進度要求緊張，人員配置相對固定，這種情況更適宜于采用增量和迭代的方法進行。分析和實現方法論－結構化分析，面向對象，面向方面，特征驅動分析和實現的方法論歸根到底現在常用的就是結構化分析設計和面向對象分析設計，結構化方法強調以實體關系圖和數據流圖分析為核心，通過數據流圖的精華和變換事務映射，進行模塊和單元劃分，接口分析和設計。而面向對象分析和設計強調是對象和類，關注類的屬性和行為和相互協作。通過用例建模，對象的結構建模，對象的行為建模，充分考慮封裝，繼承等面向對象關鍵特征進行分析和設計。技術＋過程方法論－RUP，MSF把RUP和MSF提到這么高的地位主要還是這兩個方法論是既強調過程，也強調方法的。通過過程去約束方法，同時又根據方法去改進過程。RUP既體現了用例驅動，架構為核心和增量迭代的過程核心，同時又給出了如何結合UML工具進行面向對象分析和設計的基本方法，給出了用例建模，架構建模，結構建模型和行為建模的實踐思路。而MSF則是微軟多年解決方案的結晶，包括了團隊模型，過程模型和應用模型三方面的內容，在每一方面都有很多微軟的最佳實踐可以借鑒和參考，如風險管理，角色責任矩陣，每日構建等。工具和技術－提升效率的關鍵所在。如果你不知道去哪里？給你張地圖也沒有用，所以方法論更多的是讓我們走正確的路。但如何在正確的路上走的更快則要借助相關的工具和技術來提高我們的生產率。現在誰用匯編語言去實現MIS系統估計不能尊為天才，而只能尊為傻子了。現在相關的工具和技術很多，主要從軟件開發生命周期模型的各個階段來談下相關的工具和技術的使用。需求階段工具：需求階段主要分為需求收集，需求開發和需求管理三個方面的內容。需求收集主要是如何捕獲和描述清楚用戶需求，可以用Excel來完成需求的收集；需求開發對于面向對象一般采用使用ROSE工具采用UML用例建模的方式進行，用例建模一般又分為用例建模，行為建模和界面建模三個層次的內容。需求管理一般采用RP工具進行需求的追蹤，采用CQ等工具進行需求變更的控制。設計開發階段工具：設計開發階段工具主要是前臺應用和架構的設計以及后臺數據庫的設計。數據庫設計一般采用PowerDesigner或ERWin進行數據庫的建模，采用Rose，Together或XDE等工具進行架構和功能模塊的設計。采用相關高效的IDE環境進行編碼，或者引入一些第三方的組件或應用程序開發框架提高開發效率。同時項目也可以使用Nunit,Nant,NLog等開源項目借鑒其相關的架構和模式。測試工具：對于測試管理一般可以用TestManager進行，對于性能測試一般采用LoadRunner或WinRunner，WAS等進行。而對于系統測試一定要注意邊界和異常條件的測試，相關業務流程分支的分析和覆蓋。開發人員可以用Nunit進行單元測試，可以采用PureCoverage檢驗自己的測試代碼覆蓋率情況。(簡略)輔助工具：項目還要配置管理，變更管理，知識庫，即時通訊，MindManager，CMMI過程控制和管理等相關工具進行輔助。保證流程的規范性和可控性。

第四篇：項目管理五大過程組

項目管理五大過程組

1、啟動過程組：獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。

2、規劃過程組：明確項目范圍，優化目標，為實現目標而制定行動方案的一組過程。

3、執行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。

4、監控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。

5、收尾過程組：為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。

啟動過程組：作用是設定項目目標，讓項目團隊有事可做；

規劃過程組：作用是制定工作路線，讓項目團隊“有法可依”；

執行過程組：作用是“按圖索驥”，讓項目團隊“有法必依”；

監控過程組：作用是測量項目績效，讓項目團隊“違法必究”，并且盡量做到“防患于未然”；

收尾過程組：作用是了結項目（階段）“恩怨”，讓一切圓滿。

單個項目的項目管理過程

一、啟動過程組

1、制定項目章程

制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人的需要和期望的初步要求的過程。在多階段項目中，這一過程可用來確認或優化在以前的制定項目章程過程中所做的相關決策。

2、識別干系人

識別干系人是識別所有受項目影響的人或組織，并記錄其利益、參與情況和影響項目成功的過程。

二、規劃過程組

3、制定項目管理計劃

制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。項目管理計劃是關于如何對項目進行規劃、執行、監控和收尾的主要信息來源。

4、收集需求

收集需求是為實現項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。

5、定義范圍

定義范圍是制定項目和產品的詳細描述的過程。

6、創建工作分解結構（WBS）

創建工作分解結構是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。

7、定義活動

定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。

8、排列活動順序

排列活動順序是識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程。

9、估算活動資源

估算活動資源是估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數量的過程。

10、估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。

11、制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度約束并編制項目進度計劃的過程。

12、估算成本

估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。

13、制定預算

制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程

14、規劃質量

規劃質量是識別項目及其產品的質量要求和／或標準，并書面描述項目將如何達到這些要求和／或標準的過程。

15、制定人力資源計劃

制定人力資源計劃是識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程。

16、規劃溝通

規劃溝通是確定項目干系人的信息需求并定義溝通方法的過程。

17、規劃風險管理

規劃風險管理是定義如何實施項目風險管理活動的過程。

18、識別風險

識別風險是判斷哪些風險可能影響項目并記錄其特征的過程。

19、實施定性風險分析

實施定性風險分析是評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。

20、實施定量風險分析

實施定量風險分析是就已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程。

21、規劃風險應對

規劃風險應對是針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。

22、規劃采購

規劃采購是記錄項目采購決策，明確采購方法，識別潛在賣方的過程。

三、執行過程組

23、指導與管理項目執行

指導與管理項目執行是為實現項目目標而執行項目管理計劃中所確定的工作的過程。

24、實施質量保證

實施質量保證是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作定義的過程。

25、組建項目團隊

組建項目團隊是確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程。

26、建設項目團隊

建設項目團隊是提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程。

27、管理項目團隊

管理項目團隊是跟蹤團隊成員的表現、提供反饋、解決問題并管理變更，以優化項目績效的過程。

28、發布信息

發布信息是按計劃向項目干系人提供有關信息的過程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是為滿足干系人的需要而與之溝通和協作，并解決所發生的問題的過程。

30、實施采購

實施采購是獲取賣方應答，選擇賣方，授予合同的過程。

四、監控過程組

31、監控項目工作

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。項目監督包括報告項目狀態，測量項目進展，以及預測項目情況等。需要編制績效報告，來提供項目各方面的績效信息，如范圍、進度、成本、資源、質量和風險等。這些信息可用作其他過程的輸入。

32、實施整體變更控制

實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。

33、核實范圍

核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。

34、控制范圍

控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態，管理范圍基準變更的過程。

35、控制進度

控制進度是監督項目狀態以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。

36、控制成本

控制成本是監督項目狀態以更新項目預算、管理成本基準變更的過程。

37、實施質量控制

實施質量控制是監督并記錄執行質量活動的結果，從而評估績效并建議必要的變更的過程。

38、報告績效

報告績效是收集并發布績效信息的過程，包括狀態報告、進展測量結果和預測情況。

39、監控風險

監控風險是在整個項目中實施風險應對計劃，跟蹤已識別風險，監測殘余風險，識別新風險，并評估風險過程有效性的過程。

40、管理采購

管理采購是管理采購關系，監督合同績效，以及采取必要的變更和糾正措施的過程。

五、收尾過程組

收尾過程組包含為完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段或合同責任而實施的一組過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經結束。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：

獲得客戶或發起人的驗收；

進行項目后評價或階段結束評價；

記錄“裁剪”任何過程的影響；

記錄經驗教訓；

對組織過程資產進行適當的更新；

將所有相關項目文件在項目管理信息系統（PMIS）中歸檔，以便

作為歷史數據使用；

結束采購工作。

41、結束項目或階段

結束項目或階段是完結所有項目管理過程組中的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。

42、結束采購

結束采購是完結單次項目采購的過程

第五篇：淺談軟件項目管理過程論文

淺談軟件項目管理過程

班級：——

學號：——

姓名：——

軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本，進度，質量順利完成，而對人員，產品，過程和項目進行分析和管理的活動。根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期（從分析，設計，編碼到測試，維護全過程）都能在管理者的控制之下，以預定成本按期，按質完成軟件交付用戶使用。

——序

當今世界，IT技術對于一個企業的重要性是毋庸置疑的。在很多領域，計算機技術都得到了非常廣泛的應用，IT技術已經普遍地服務于社會的各行各業，在很多的領域都形成了推動力。但同時我們也看到一個非常嚴重的問題，那就是軟件危機。為什么會發生“軟件危機”。據總結，主要產生的原因是：（1）由于缺乏軟件開發的經驗和有關軟件開發數據的積累，以致經常出現超出經費預算，無法遵循進度計劃。（2）軟件需求在開發的初期階段不夠明確，或是未能得到確切的表達。開發工作開始后，軟件人員和用戶又未能及時交換意見，造成矛盾在開發期幾種暴露。（3）未能在測試階段做好充分的檢測工作，提交至用戶的軟件質量差，在運行過程中暴露出大量的問題。歸結起來，我們說的軟件危機是一種矛盾，就是弱的軟件生產力能力與強的業務發展需求之間的矛盾。要能夠迎接業務發展所帶來的挑戰，從事軟件生產的組織迫在眉睫要去做的一件事就是軟件生產力的改造。在“應用就是業務”的今天，軟件生產力的改造是決定企業能否獲得并長久保持競爭優勢的一個決定性因素，所以，關注并啟動軟件生產力的提升是一項戰略性的決策，是一個系統工程，它將決定企業能否獲得并長久保持競爭優勢。而項目管理則是提升生產力的一項重要任務。

然而，項目管理在我們的軟件生產中的應用是那么的重要。那么我們應該怎么樣才能更好的掌握項目管理，我們的項目流程是怎么樣的。

首先，項目管理的第一流程是項目的啟動。

項目的啟動就是確定項目的目標范圍，它主要包括開發和被開發雙方的合同（或是協議），軟件要完成的主要功能以及這些功能的量化范圍，項目開發的階段周期等。尤其是啟動信息技術（IT）的項目，我們做軟件的必須了解企業組織內部在目前和未來主要業務發展方向，這些主要業務將使用什么技術及相應的使用環境是什么。啟動信息技術（IT）的項目的理由很多，但能夠使項目成功的最合理的理由一定是為企業現有業務提供更好的運行平臺，而不是展示先進的IT技術。在項目啟動的過程中，我們還要注意將項目的范圍進行明確定義才能進行很好的項目規劃。項目目標必須是可實現可度量的。如果這一步管理得不好或是做得不好，直接導致的是項目的最終失敗。

其實，第二就是項目的規劃

項目的規劃其實就與項目的計劃意義差不多。它是一項復雜的，自始至終不斷迭代的一個過程。而且為項目的運作提供可靠的實施基礎。在整個項目中，項目規劃是指項目的估算，風險的分析，進度的規劃，人員的選擇與配置，產品質量的規劃等。然而，在項目管理的過程中，計劃的編制是整個項目規劃中最為復雜的階段。項目計劃工作涉及九個項目管理知識領域。也就是說我們要知道九個項目管理知識領域中哪些是重要的，哪些是必要的和熟悉它們之間的關系。而且在計劃編制的過程中，我們還可看到后面各階段的輸出文件。所以說它是指導項目的進程發展。規劃建立軟件項目的預算，提供一個控制項目成本的尺度，也為將來的評估提供參考，它是項目進度安排的依據。最后，形成的項目計劃書將作為跟蹤控制的依據。

第三：項目的實施及控制

一旦建立起基準計劃就必須按照計劃執行，這包括按計劃執行項目和控制項目，以使項目在預算內，按進度，使顧客滿意的完成。在這個階段，項目管理過程包括：測量實際的進程，并與計劃進程相比較。同時，發現計劃的不當之處。為了測量實際的進程，掌握實際上已經開始或結束的是哪些任務，已經花了多少錢，這些都是很重要的。如果實際進程與計劃進程的比較顯示出現項目落后于計劃，超出預算或是沒有達到技術要求，就必須立即采取糾正措施，以使項目能恢復正常軌道，或是更正計劃的不合理之處。然而，項目的監控，也是為項目能正常回到軌道上的一個重要步驟。俗話說：“沒有跟蹤就不算完成”，在軟件項目中，有太多的工作需要我們去完成，如果有時計劃做得不夠周密，或是計劃趕不上變化。我們怎么辦，置之不理？還是去跟蹤監控一下，然后及時改正錯誤。為什么我們用的那么多的軟件是要不定時的安裝補丁，原因也就是因為這個。在跟蹤監控中我們發現問題，然后去修補它，使得軟件的性能，功能更好。總得來說。項目的實施及監控最終的目的就是保證項目能夠安裝預先設定的計劃軌道上行駛，使得項目不要偏離預定的發展進程，盡快完成軟件項目。

最后就是軟件的項目結束

項目管理的最后環節就是軟件項目的結束過程。因為項目的特征之一就是它的一次性。有起點也有終點，進入項目結束期的主要工作是適當地做出項目終止的決策，確認項目實施的各項成果，進行項目的交接和清算等，同時對項目進行最后評審，并對項目進行總結。這個也代表著項目將進入后續的維護期。項目最后執行的結果是有兩種狀態，要不就是成功要不就是失敗。然而，一旦我們決定終止一個項目，項目就要有計劃，有序的分階段停止。當然，這個過程可以簡單地執行也可以詳細認真的執行。在這里項目總結是項目結束中的最后一個環節也是一個我們不能忽視的一個環節。很多項目沒有能進行很好的總結，比如說項目總結時項目人員已經不全了，有新的項目要做，沒有時間去寫等等的理由讓項目的總結沒做好。所以，這也是軟件項目那么多漏洞的原因之一。所以，項目的結束之前的工作我們也要好好認真的完成。

軟件開發不同于其他產品的制造，軟件的整個過程都是設計過程（沒有制造過程）。另外，軟件開發不需要使用大量的物質資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發的產品只是程序代碼和技術文件，并沒有其他的物質結果。基于上述的特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。所以，軟件項目開發管理過程中，不僅要努力實現項目的范圍、時間、成本和質量等目標，還必須協調整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望；隨著軟件規模和所涉及的領域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難。縱觀所有失敗的軟件項目，基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀律的、混亂的項目狀態下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴謹的軟件過程控制與管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差，識別軟件項目的風險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

最后，總結一下項目管理過程。軟件項目管理不同于其他的項目管理，它有很多的特殊性。軟件是一個特殊的領域，遠遠沒有建筑工程等領域那么規范化、軟件目前有很大的發展空間，經驗在項目管理中發揮著很重要的作用，理論和標準還在發展中，它體現軟件的“軟”的特殊。合同啟動了一個軟件項目，同時貫穿項目的始終；根據合同進行軟件的需求分析，獲得需求規格；根據需求規格進行任務分解，任何分解的目的是可以很好得規劃和管理項目；根據任何分解的結果，給出項目需要的資源，以便于估計活動的歷時，最終編制項目計劃以及項目的預算等。這樣便可以形成項目的三個核心的基準計劃：項目范圍基準，成本基準，時間基準計劃等。

以上的是軟件項目管理的過程，我們知道項目管理既是一個科學，也是一門藝術，不同的項目，不同的項目經理，會有不同的管理方法和技巧。