第一篇：戰略目標感想

聽總經理目標分解講解之感想

論幸福團隊之打造

大綱 1.公司兩年 2.幸福團隊之打造 3.2014年度工作目標 4.2014年度生活目標

內容

1.公司兩年

時光荏苒，自2011年11月28日正式加入公司，已悄然走過了2年2月零15天。

在這短短的兩年多時間，我經歷了外資企業優越感的逐漸喪失，經歷了周邊同事不認可而感到的一無是處，經歷了對新行業及其產品與工藝不了解而發不出力的苦悶，經歷了一種被大團隊甚至公司遺棄的一種感覺，經歷了急功近利而導致的團隊里的矛盾，經歷了對多位領導多次自我保護式的爭吵，經歷了公司與屬下員工之間“矛盾”的左右為難，經歷了堅持與動搖間心里的矛盾與掙扎??。

在這短短的兩年多時間，我也經歷了剛入職即在新壩大井外協廠星夜奮戰，經歷了全新方式系統測算門的成本，經歷3個月內研習完1300頁設備管理手冊與大量網絡資料并編寫了多個設備管理流程、建立了設備管理臺賬、創建了實用性極強的設備管理軟件；經歷了多版本SOP模板的建立并編寫；經歷了大量數據采集下并不停修正的工時/原材/油漆/輔材定額的測算，經歷了協助計劃部制定定額計劃模板并導入計劃，經歷了協助財務部制定人工與材料標準成本，經歷了協助倉庫規劃底漆庫，經歷了風風火火主導進行的刀具與工具的管理，經歷了用心而為制定的碼放標準，經歷了油漆的兩種模式的配發運作，經歷了包裝方式的分析與建立??。

也經歷了同事的幫助心里面的溫暖，經歷了記不清多少次的孫總的諄諄教誨，經歷了心理浮躁后的平靜，經歷了制定的標準被認可而應用的滿足感，經歷了被大團隊融入后和諧的溫馨感，經歷了被越來越放心并逐漸被賦予重任的被信任感，經歷了大團隊里實干后被領導視為己人無距離感，經歷了紛爭后仍能相互不計前嫌融洽合作的純粹感，經歷了與孫總及團隊不分晝夜一起奮戰的同舟共濟感、眾志成城感??

更經歷著越來越多的感動，越來越由心而發的感謝，越來越與公司擰成一股繩一起經營/ 5

公司大未來的感覺，越來越對公司方向的更深刻與正確的理解與憧憬，越來越對孫總和公司的堅定與信奈，越來越感受到可以高品質的溝通??

心里越來越平靜！

是有一股蠢蠢欲動的力量的平靜。

兩年多的公司的工作生活，我快速地成長著并成熟起來，此刻可以平靜地感受著公司對未來急切的向往與鎮靜的步步為營，對各種失控的惱怒與處理的不亂章法。

在公司的這兩年多，最讓我感到欣喜的是讓我發現了抑或是公司造就的我最大的一個優點: 塞翁失馬，焉知非福。解釋為：不懼困難、質疑和批判甚至被放棄，都能夠很快地認知到事物的兩面性—好事未必是好事，壞事未必是壞事，如果都還沒有變成好事，那一定是還沒有到最后。好事我能想象它可能是件壞事，故而我能對已發生的好事做些處理；壞事我能想象到這能夠給我帶來另一個有益的東西來，故而對壞事我也能夠進行一些處理，讓它可控的能夠按照設想轉好過來。更欣慰的是我認識到了萬事處理均需要拿捏得當，注意火候，過猶不及。

我越來越不再焦慮。一切均有符合時境的方法化解，焦慮僅會讓事情停滯直至變得更壞，讓自己猶豫不決、優柔寡斷，養成拖延的壞毛病，而拖延又會加劇自己的焦慮??惡性循環。

感謝公司給了我拓展性、發散性與縝密性的邏輯思維能力，立即行動的執行力，團隊合作與大局為重的意識能力，專業更加專業并持續自我認知自我反省的能力，逐漸提升起來的管理能力??

我很自由的感受著心里和手里攢著的這股勁，我想并要將其發揮出來，但一個人成不了事，我需要我的團隊，我需要將他們心里的勁給激發出來，并有能力傳到手心里，且知道怎么握緊拳頭打出來。這是我要做的。

2.幸福團隊之打造

2014年2月10日，聽了孫總給我們講解的2014年年度目標，并又一次更加深刻的講解了平衡記分卡的四個維度，深入的講解了客戶與學習成長這兩個維度，有感要打造一個幸福的團隊。

何為幸福團隊？

以下為一些不是很全面的理解，但是在本年度主抓的幾個點 1).快樂的工作 2).高效的工作 / 5

3).有效的部門活動

4).公司價值觀與企業文化的宣導

快樂的工作

1.讓員工做做自己喜歡做的事情：

每個人均喜歡去做自己要去做的事情，而不喜歡做別人安排的事情。因為自己要做的事情，就是自己喜歡的事情，當員工在做自己喜歡做的事情，那么員工就能表現出快樂。那么作為主管至少應該要做到讓員工能夠自主的由內而發的做這項工作。

如何能夠讓員工自主的由內而發的做某項工作？至少需要讓員工能夠明白為什么要做這項工作以及這份工作的重要性，他的工作是被需要的，對公司未來是有重要意義的。

2.付出與回報的平衡：

作為部門的主管，必須至少能夠客觀地將員工的績效反應出來，以讓員工知道自己工作的成果與質量。

3.公平公正的對待：

對于員工不同的績效表現，主管應讓員工知道自己的每一個工作行為都是會被客觀評價并公平公正對待的。

高效的工作

員工能夠高效的工作，除了需要理解工作、自主積極認真的對待工作，還有一個基本條件就是：工作技能。工作技能不夠會導致工作的停滯，工作停滯又會帶來工作壓力進而產生焦慮，最終會導致工作不高效，員工不快樂，那么團隊亦不是幸福團隊。

1.基礎專業技能的掌握：

部門主管需要進行規劃培訓，讓員工發揮工作技能以能夠完成正常的基礎工作；

2.賦予的工作相對具有完整性，具備前后拓展性與橫向擴展性；

3.溝通技能的掌握：

溝通不僅能夠讓員工完成日常工作得以完成，而且能夠實現員工的社交需求，而高品質的溝通更能帶來交際的滿足感，能更高效的進行工作。（高品質溝通是另一項課題）

4.進階專業技能的掌握：通過培訓、實踐等途徑進行進階專業能力的拓展提升 / 5

有效的部門活動

部門需要有有效活動的規劃與落實。

這里需要強調的是“有效”，部門的活動可以舒緩員工的工作情緒、提升某項能力，提升員工的士氣。如放松員工的緊張情緒，提升團隊的凝聚力，提升團隊的協作能力，提升團隊的集體榮譽感，提升員工的社交禮儀，提升員工的身體素質等。

如果在進行一次聚餐活動中，僅僅是喝頓酒、吃頓飯，那么這個活動是無效的，在部門活動中必須要能夠實現活動的目的，空洞的毫無目的的喝酒吃飯、娛樂這樣的部門活動是毫無意義的，是一種浪費，更可能會滋生不良風氣。

公司價值觀與企業文化的宣導

員工要幸福的工作，員工要愛上自己的工作，而愛上自己的工作除了要了解自己的工作外，還有一個前提條件就是要先愛上公司。愛上公司，才能愛上工作，愛上工作才能幸福工作。

要將自己的團隊打造成一個幸福團隊，部門主管就需要讓員工了解公司，辯證的認識公司，部門主管要做一個重要的事情就是深刻正確的理解公司的價值觀與企業文化后再將其正確深刻的宣導給自己的員工。

3.2014年度的工作目標：

一、團隊建設

1.幸福團隊建設

二、完成并規范化標準化定額六大模塊

1.工時定額及標準人力 2.輔材定額 3.原材定額 4.油漆定額 5.刀具定額 6.耗能定額

三、應用六大模塊與物料配送(水蜘蛛模式)1.工時及標準人力應用：計劃、標準人工成本、生產效率

2.輔材定額應用：計劃、標準輔材成本、實際成本分析改善、輔材采購、輔材配送 3.原材定額應用：計劃、標準原材成本、實際成本分析改善、原材采購、原材配送 / 5

4.油漆定額應用：計劃、標準油漆成本、實際成本分析改善、油漆采購、油漆配送 5.刀具定額應用：計劃、標準刀具成本、實際成本分析改善、刀具采購、刀具外修、刀具配送

6.耗能定額應用：計劃、標準耗能成本、實際成本分析改善、耗能預算、耗能自動統計

四、完成各類作業標準(文字、圖片、視頻標準)1.生產作業類SOP 2.油漆類SOP 3.輔材標準使用SOP 4.刀具標準使用SOP

五、精益推廣

1.精益推廣

2.完成10個主要產品的現狀價值流圖 3.完成10個主要產品的未來價值流圖

4.2014年度生活目標

1.將老母親照顧好； 2.在新浦買房子； 3.準備結婚；

4.拿到駕照，并每月存上教育基金、購車基金、定投基金；

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第二篇：企業戰略目標

安琪爾童裝貿易有限公司組織戰略目標

一、公司組織結構圖

安琪爾童裝貿易有限公司

股東董事會

總經理

助理

財務部副總銷售部副總人事部副總管理部副總

二、市場目標

1、產品目標：以銷售0～15歲的嬰兒、幼兒和兒童服飾為主，同時，逐步發展親子裝與孕婦裝。并且對所有消費者保證，絕對沒有假貨次品。

2、渠道目標：拓展市場空間、擴大市場銷售份額、增強產品的品牌知名度

3、溝通目標：加大市場廣告的投放量，使產品深入人心

三、創新目標

1、制度創新目標：隨著企業生產的不斷發展，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生。總體來講，就是隨著企業的生產發展，適時的改變企業的組織結構及相應的制度

2、管理創新目標：當組織結構發生變化的時候，一些相應的管理風格和、管理手段以及管理模式等多方面內容，就要進行調整。調整后的管理方式，更易于企業的管理，且在更優質的改變中降低了企業的交易費用，為企業提高經濟利益

四、盈利目標

隨著我們親子裝及孕婦裝的發展，我們的產品越來越多，品種也越來越多，與此同時就能夠相應的降低我們的成本，成本降低，我們出售的價格不變或作出相應的變化，我們所獲得的利益是增加的五、社會目標

1、公共關系目標：在群眾心目中樹立良好的企業形象，加大本公司的企業文化建設，確保社會知名度和信譽度

2、社會責任目標：多多參與社會公益事業，將一些衣物送去貧困的孩子；能夠做到定期組織員工，參與一些有利益社會的事情，提高公司美譽度

3、政府關系目標：按時交稅納稅，絕不做偷稅漏稅的企業，支持政府相關工作且積極配合相關條例，接納政府給予的相關建議

第三篇：企業戰略目標

企業戰略目標

一、戰略：企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰略方向。縱橫的戰略方向有兩個層次。第一個層次，我們要成為工程施工業的一面旗幟，圍繞專業知識去拓寬和發展，這是發展的大方向。這一點與公司提出的“做大做強”目標較為一致。第二個層次，業務主體要牢牢占領戰略經營制高點，不能從低端往上做。在牢牢占領戰略經營制高點的同時，還要側重人力資源、組織結構的調整，財務管理建立，并積極推進信息化、企業文化的建設。此外，多元化是所有企業揮之不去的情結。要緊扣自身的主體產業向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。根據主業關聯度的不同，我公司有重點的發展建材、機電等關聯產業，有選擇的發展高科技等非相關產業，形成一個大建筑業與關聯產業、非關聯產業共同發展的多元化格局。

其次是戰略目標。企業的戰略目標要從企業實際出發，按照長期、近期依次制定。我公司的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。企業的最高戰略目標就是孜孜以求的遠景目標。源天遠景目標是立志成為中國的大型施工企業之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標是順利完成企業改制，迅速壯大施工隊伍，提高綜合戰斗能力。我們所處的是一個機遇層出不窮的時代，是成批出現，人才精英的時代。有這么好的大環境作支持，每個企業都要把握這個大好機會。激烈的市場競爭迫使企業必須以加速度充實、發展自己。像我們這樣有著傳統歷史的國企想保持持續的競爭優勢就要改革，或控股或參股以順利完成股份制改革，順應市場和行業要求，才會有更大的優勢。近期目標則是目標，不能盲目，也不能保守，是需要企業上下同心同德，一步一個腳印去實現的目標。第三，也是最重要的一條，既定的戰略靠什么來實現。再好的戰略目標如果無法成功落地也是徒勞無功的。源天公司可以利用內外兩種形式。對外的戰略保持良好的信譽，打造“源天”品牌，靠優質的服務贏得客戶的肯定。與此同時深耕細作，不斷借鑒領袖級企業的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進入二流、三流市場，使手機成為TCL集團力挽狂瀾的板塊。對內靠合伙人模式或股份制模式，涉及到企業的理念、概念、基本制度、比例的構成。一個想良性運營的企業決不能是金字塔模式，員工全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業做大、做強。正確的思路是把公司的每一位員工都看作合作伙伴。公司骨干人員要和公司的其他合伙人共同持股，并堅持能者居上的發展思路，這樣的企業才能有真正的發展。

二、人本：企業最重要的資產是人，而不是設備、廠房和其他的固定資產。企業的發展壯大必須懂得如何激勵人和管理人，建立“以人為本”的管理思想和管理機制，使其發揮最大效應。如員工檔案管理，包括培訓檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些都是比較基礎的是人事管理。打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優罰劣，這是人力資源管理。最重要的是人本管理。

首先要培養員工使命感。就像戰略里面最高的是遠景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而獻身。這也涉及到人力資源的優化配置問題。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指公司的高管人員、有價值的人員、核心人員，產權既是精神的需要，同時也存在物質劇增的可能。對于組織結構，我公司屬矩陣型結構，能夠在不同的項目或人力間靈活配置資源，較為成功。對各二級單位要求真實的工作概述、提供給其正確的工作路徑。與此同時公司要建立評價機構，對二級單位的業績反饋，即時評價，并且由主管部門設立良好的工作生活平衡計劃，對下屬單位和個人進行培訓，適當時也可做工作輪換和挑戰性分派，全面的發揮人員和群體的潛能。

第三是建立學習型組織。當代社會是學習型社會毋庸置疑了，現代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復MBA的課程，而是聆聽項目經理和前輩們講真正的體會，經驗這些東西是最寶貴的。在企業中使員工們樹立“終身學習”的觀念，通過學理論、學知識、學管理、學技術、學經驗，全面提高員工自身的綜合素質。第四是具體的人力資源管理措施。

1、要優化環境，營造栓心留人、人盡其能的良好氛圍。要“用事業留人、用感情留人、用適當的待遇留人”。因材施用、用人所長：將人放在最能發揮才能的崗位；用人所愿：充分尊重人才的個性、愛好和意愿；要情系于人：努力改善人才的各方面條件，使人工作稱心、生活舒心。同時要深化改革分配制度，鼓勵人以技術、管理等生產要素參與分配，使員工愿意為企業、為理想而獻身。

2、要創新載體，構造能夠發展人才作用的創業平臺和載體。鼓勵人才進入第一線工作，以施工前線為主陣地，建立人才供需的直通機制或部門，利用提高公司的知名度、熱門施工工藝以及新生產技術等形式吸引各方面人才到來。

3、要深化改革，建立優秀人才脫穎而出的選拔機制、人盡其才的用人機制和公平公開的競爭機制。加大人事制度改革，推動人才在競爭中接受選拔。支持優秀人才在我公司內部流動中發揮專長，集聚并合理使用人才使其成為企業發展的人力保障和智力支持。

企業有人則行，無人則止。所以，我們應該依靠良好的環境、適當的機會、完善的培訓體制和合理的薪酬標準來吸引人才、留住人才。

三、企業文化：企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義，有目的地去培養自己良好的企業文化。

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化。

當我們想借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

1、以合作為基礎。要相互認同，要明白蛋糕原理、利益機制。大家一定要清楚，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。

2、以技術創新為核心。創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

3、以信息化為動力。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的有兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化。二是人的信息化。加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。恪守誠信是要求我們對客戶要誠信，對員工也要誠信，企業就能夠從長期堅持誠信中得到好處。

4、以爭創名牌為手段。當今世界，品牌時代已經到來，品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌可以從進行成功的源天公司標志設計入手，施以恰當的品牌定位，取得有關國際標準認證可以增加公司的砝碼，注重施工質量，保持良好的信譽，并且進行成功的品牌宣傳使得我們源天這張牌有較高的知名度和信賴度，在市場中樹立了良好的品牌形象。

企業文化的核心部分——理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。首先是制度體系的保證。我公司可以制作如《員工手冊》之類文本規范員工的行為，確定員工的基本責權利。又如我內部刊物《廣東源天》和“源天網站”則是源天文化的有形載體和進行內部外部溝通的橋梁。內容應該包括公司制度發布、公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態等欄目，有效地促進了內部的信息交流與溝通。并通過組織及管理創新為企業文化的實施提供活力。

另外，推行崗位責任制，施行崗位工資，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。崗位責任制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。公司惟有將目標、價值觀、使命感有機的結合起來，才能真正增強壯大企業的核心競爭力，發揮出自身價值，使源天在市場經濟的大潮中乘風破浪，所向披靡。

第四篇：人力資源部三年戰略目標

人力資源部三年戰略目標

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?不斷推動與提升績效管理流程，以促進組織績效提升 通過流程自動化，提升內部客戶對人事服務之滿意度

人力資源部主要職責

1.建立和維護人事管理流程，通過跟進與監控，確保其有效實施。

2.制定并執行有效的人員招聘計劃；協調與實施城市經理級別以下崗位人事選拔、晉升及人才梯隊建設工作，最大限度地保障崗位與人員合理配置。3.4.5.6.人力調配、人員解聘、辭職等人員異動的組織協調及手續辦理。通過協調、輔導、監控與組織，確保績效評估體系有效實施。建立與運行有效的薪酬福利體系，確保薪酬福利對內公平性與對外競爭力。通過培訓需求分析，制定有效的培訓計劃，并通過協調與跟進確保培訓之實施。

7.建立與運行有效的人事檔案信息管理流程，確保員工信息主數據完整、安全、準確，并確保為管理層決策提供及時有效的人事信息服務。

8.通過對各分支機構人事預算的有效控制，確保人力資源成本最優化；制定與管理本部門經費預算，確保各種開支的成本有效性。

9.建立與培養一支忠于使命，卓有成效的工作團隊。

人力資源部價值貢獻點

? 提升績效管理流程

? 人員招募

? 薪酬福利服務

? 人力資源政策與咨詢

? 人事成本優化

第五篇：企業管理終極戰略目標

企業管理終極戰略目標

企業戰略目標決定了企業能夠走多遠，能夠做到多大。但任何企業都會有一個最終目標，以及實現最終目標的的行動步驟。

企業最終戰略目標是讓所有人都滿意，只有這樣的企業，才能夠發展成為最龐大，最優秀的企業。企業的核心競爭力是滿意度的競爭，這種滿意度不是客戶滿意度，而是所有人的滿意度，包括員工、客戶、供應商、其它人等等。假設滿意度有一個量化的標準，一個是總量，一個是均量。總量按照對該企業滿意的人數來計算，1個人算1分，那么總量得分最高的企業必定是規模最大、影響力最大的企業。均量是每個人對該企業滿意的程度，當總量一定時，需要競爭的是均量。

因此對企業提出以下兩點建議：

一、企業的各種行為，都會直接或間接的導致“總量”和“均量”的上升或下降。而且這種上升和下降是很直觀的，容易理解的。所以衡量企業行為的標尺，是對滿意度的總量和均量的影響。導致滿意度上升的企業行為是“好行為”，應當得到提倡和獎勵，導致滿意度下降的行為是“壞行為”，應當禁止和懲罰。

二、企業行為的順序，有一定的講究。對剛開始創業的企業來說，應該是先外后內。而對較為成熟的企業來說則是先內后外。具體來說，創業期的企業的行為順序，要先提高企業外部人員的滿意度，外部人員分三類，分別是管理者、服務者、客戶，讓管理者滿意這個不必說，人家不滿意企業開不下去了。服務者如房東、供應商等，這類人員應該排在第二位，即客戶之前，讓人不太理解，這需要從兩個角度來理解，一是做事要先易后難，提升這類人員的“總量滿意度”和“均量滿意度”是相對容易的，二是這類人員會間接的影響客戶滿意度。最后才是客戶滿意度。

當企業逐步成熟的時候，企業規模擴大了，內部人員也就是員工的滿意度要排在最前面，這是因為，這時候對企業來說員工是對企業提供服務的人員，提升他們的滿意度要相對容易，而且員工的行為會影響到客戶的滿意度。