第一篇：清晰的與員工溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)

清晰的與員工溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)

完成企業(yè)的發(fā)展愿景，必須有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)決策層是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，確定戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略方向和思路；中層管理者是目標(biāo)分解及監(jiān)督執(zhí)行者；員工擔(dān)任著將目標(biāo)變?yōu)槌晒痪€執(zhí)行者。戰(zhàn)略目標(biāo)不僅讓決策者清楚，而且要在建立信息溝通機(jī)制，讓執(zhí)行者明確目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)。

1、公司要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)---公司要有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略目標(biāo)要

符合5項(xiàng)原則

2、公司要建立溝通機(jī)制讓員工明確戰(zhàn)略目標(biāo)---員工要明確公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人工

作目標(biāo)、完成目標(biāo)的行為準(zhǔn)則

3、戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制---員工工作規(guī)劃、評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制

4、完成戰(zhàn)略的組織保障---機(jī)構(gòu)、職責(zé)、制度

戰(zhàn)略的不清晰導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏方向感。

一個(gè)公司沒有清晰的戰(zhàn)略就相當(dāng)于公司的發(fā)展沒有方向，即使執(zhí)行層面的員工都非常努力，但由于沒有方向感，這個(gè)向東，那個(gè)向西，公司的發(fā)展合力則為零，也就是說即便有一個(gè)良好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，更有了足夠的財(cái)力保障，可是戰(zhàn)略不清晰，其結(jié)果也許只是一個(gè)個(gè)點(diǎn)的成功，點(diǎn)與點(diǎn)之間不能形成共振。公司的戰(zhàn)略就象一個(gè)空棋盤，而執(zhí)行層的每位員工就是其中的每一個(gè)棋子，只有每個(gè)棋子懂得自己應(yīng)該怎么走是正確的時(shí)，才能在工作中游刃有余。就像一位區(qū)域經(jīng)理所說的那樣，我們非常希望知道下一步如何做，如果總部要求我們每天將桌子從A處移到B處，我們一定能夠完成，但前提是我們希望我們的每一次努力都能為實(shí)現(xiàn)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)做加法，不希望出現(xiàn)事倍功半的效果。

2、良性的溝通---溝通的不順暢導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏動(dòng)力。

無論是公司的戰(zhàn)略，還是員工的量化目標(biāo)及其保障措施，在制定與方向調(diào)整時(shí)，要有一個(gè)溝通、傳達(dá)、指導(dǎo)的系統(tǒng)，讓每一位員工了解知道自己應(yīng)該向那兒走，怎么走，不這樣走會(huì)受到何種的約束，只有當(dāng)員工明白了這些，他們才會(huì)將自己的行為規(guī)范向公司的目標(biāo)靠近，整個(gè)公司的行為規(guī)范也就實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，讓公司領(lǐng)導(dǎo)所想與員工所想得到有效的統(tǒng)一。在實(shí)際的工作中，往往是一些執(zhí)行層已經(jīng)在市場拼殺了幾年，對(duì)市場也有了一些觀點(diǎn)，一旦決策與其的觀點(diǎn)相背離，執(zhí)行的結(jié)果就絕對(duì)是一個(gè)大問號(hào)了。所以公司領(lǐng)導(dǎo)在決策時(shí)要充分聽取基層的意見，然后將意見集中整理后，再做決策，至于其與執(zhí)行層之間的沖突，則要曉之以理，動(dòng)之以情地進(jìn)行深入溝通，最終讓戰(zhàn)略目標(biāo)成為執(zhí)行層思想的一部分。

使清晰的目標(biāo)有效執(zhí)行的兩個(gè)主要保障條件：

1、時(shí)間目標(biāo)責(zé)任制---目標(biāo)模糊導(dǎo)致員工在執(zhí)行過程中的盲目性

對(duì)公司的每一項(xiàng)決策都應(yīng)建立時(shí)間目標(biāo)責(zé)任制，這其中目標(biāo)的必須是具體的（S），目標(biāo)是可衡量的（M），目標(biāo)是可達(dá)到的（A），目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性（R），明確完成目標(biāo)的時(shí)間和責(zé)任人（A），這也就是SMART流程。當(dāng)我們將公司的整體目標(biāo)分解成每個(gè)小目標(biāo)，落實(shí)到員工，讓事事有人落實(shí)，事事講效率，員工各司其職，各行其政，最終分目標(biāo)的有效完成也就保障了公司總目標(biāo)的完成。員工明確了自己的目標(biāo)，就應(yīng)該有一套考核體系作為完成目標(biāo)的保障。

2、完善制度---制度的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏保障

公司的目標(biāo)及員工的行為規(guī)范都應(yīng)該有制度作為保障，既然目標(biāo)都有量化指標(biāo)，那么就應(yīng)該有量化的考核辦法及獎(jiǎng)懲措施，并且定期對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估，從而保障目標(biāo)的良性發(fā)展。系統(tǒng)化的制度是約束公司每一位員的行為規(guī)范，員工通過制度可以明確自己的行為如何與總目標(biāo)保持一致。在執(zhí)行的過程中，執(zhí)行力的不足也與制度的不完善息息相關(guān)。完善的制度與

強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制是保障執(zhí)行力的前提條件。每個(gè)企業(yè)都有很多制度，但由于制度不成體系，員工很難有很深刻的認(rèn)識(shí)，所以制度出臺(tái)后，不但要求員工認(rèn)真領(lǐng)會(huì)，還要有專人對(duì)制度的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，對(duì)于違反制度的員工要進(jìn)行必要的懲罰措施。象在海爾的每一塊玻璃上，都貼有一張紙條，明確這塊玻璃應(yīng)該由誰來清掃，監(jiān)督人是誰。這樣一來，就可以使制度、執(zhí)行、監(jiān)督形成一個(gè)閉環(huán)體系。這樣還用企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為每一個(gè)細(xì)節(jié)冥思苦想嗎？

首先沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是天天平價(jià)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和平價(jià)做為其核心的競爭力。為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強(qiáng)對(duì)服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工培訓(xùn)，沃爾瑪?shù)膯T工已經(jīng)將公司的執(zhí)行文化轉(zhuǎn)化為自己的行為規(guī)范，所以執(zhí)行的結(jié)果效果明顯也就順理成章了。從沃爾瑪?shù)膱?zhí)行力來說，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)定位清晰，并且與員工溝通順暢，使員工對(duì)公司的的戰(zhàn)略也了如之掌，再就是員工的分目標(biāo)的量化考核，及相關(guān)的系統(tǒng)保障，創(chuàng)造出了全球最大的零售公司，沃爾瑪以其強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行力，具備了公司持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心競爭力。

建立配合戰(zhàn)略目標(biāo)的合理架構(gòu)

深入機(jī)理的成功要素基于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)的工程，如何能將與戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種功能領(lǐng)域的策略有效執(zhí)行，并保持這種持續(xù)的一致性，很大程度上取決于企業(yè)的組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息傳導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制四個(gè)要素構(gòu)成的企業(yè)組織特性（即企業(yè)DNA）。

從根本上來說，LG電子，或者說每一家要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都應(yīng)該像三星一樣，改革企業(yè)DNA中不適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃和外部環(huán)境的結(jié)構(gòu)和制度，重新塑造適應(yīng)戰(zhàn)略需要的組織特性。比如三星在執(zhí)行其高端品牌戰(zhàn)略時(shí)，就重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，削減組織結(jié)構(gòu)層次，以業(yè)務(wù)為中心組建分公司，然后在分公司下根據(jù)產(chǎn)品和市場區(qū)域劃分不同的事業(yè)部門。除此以外，三星還將銷售體系與生產(chǎn)體系分離，采用以市場為導(dǎo)向的銷售模式。三星在削減組織層級(jí)數(shù)量，使組織朝扁平化方向發(fā)展的同時(shí)，經(jīng)過長期努力，大大地簡化了決策程序，現(xiàn)在在三星內(nèi)部，整個(gè)決策過程通常只需要三個(gè)環(huán)節(jié)就能全部完成。除此之外，三星還對(duì)下屬員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，讓員工們擁有一些必要的自主決策權(quán)。

在戰(zhàn)略方向發(fā)生了重大改變時(shí)，企業(yè)必須重新評(píng)估企業(yè)文化、組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息溝通方式等是適合和支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，還是阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行。企業(yè)發(fā)展每上一個(gè)臺(tái)階，如擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、兼并公司、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，都需要執(zhí)行調(diào)整組織架構(gòu)，重新確定重點(diǎn)戰(zhàn)略要素，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行戰(zhàn)略意識(shí)教育等等一系列措施。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，除了必須保證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖外，還有其他一些組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則供您參考：

1.核心職能突出：根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定最佳管控模式，突出管理必需的關(guān)鍵職能,2.部門設(shè)置集中：根據(jù)流程最短、效率最高的的原則進(jìn)行職能歸并，盡量減少部門數(shù)量

3.職能界定清晰：明確部門與部門間的邊界關(guān)系、節(jié)點(diǎn)定義，做到質(zhì)量、時(shí)間、結(jié)果三統(tǒng)一

4.流程時(shí)間最短：集中的部門設(shè)置、清晰的職能界定和明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是提高流程效率的前提

5.權(quán)力責(zé)任對(duì)等：有權(quán)就有責(zé)任，權(quán)責(zé)必須對(duì)等

6.溝通渠道暢通：包括縱向和橫向的溝通，形成一套完善的自我協(xié)調(diào)，有效溝通的機(jī)制

美國一家權(quán)威研究機(jī)構(gòu)在跟蹤研究了160家公司10年來的200多種管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，得出了一個(gè)結(jié)論：大多數(shù)管理實(shí)踐與業(yè)績無關(guān)，企業(yè)只要在戰(zhàn)略、文化、執(zhí)行力、組織架構(gòu)這4個(gè)首要管理實(shí)踐上表現(xiàn)卓越，并做好人才、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、兼并與合作這4個(gè)次要管理實(shí)踐中的任意2個(gè)，便能成功在握，基業(yè)長青。他們把它稱為4+2管理法則，在海外很有影響。

問題在于，了解和實(shí)施了4+2法則，并不意味著就能辦成一個(gè)好企業(yè)，或者說是常青樹企業(yè)，因?yàn)閺膶?shí)踐的角度來說，我們要探討什么是正確的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？如何才能制定正確的戰(zhàn)略？什么是公司的好文化？這個(gè)文化的價(jià)值觀如何與戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致？文化是強(qiáng)制灌輸?shù)倪€是逐步培養(yǎng)的？如何使運(yùn)作執(zhí)行盡善盡美？高層的決策如何變成每個(gè)人的行動(dòng)，而這些行動(dòng)又是一環(huán)扣一環(huán)，而不是重復(fù)、相抵的；究竟是按照產(chǎn)品、地域還是客戶群架構(gòu)組織？什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是精簡、高效的？組織架構(gòu)如果不與激勵(lì)機(jī)制相配合，能真正做到高效嗎？同樣，說到4個(gè)次要管理要素，如人才，誰都知道，成功的企業(yè)離不開人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培養(yǎng)人才，靠什么途徑和方法？這背后又是一大堆的學(xué)問。再說創(chuàng)新，一定會(huì)遇到舊勢(shì)力，既得利益者的反對(duì)，有無能力，如何應(yīng)對(duì)，萬一失敗怎么辦？這似乎又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出了要求；那么，如何找到好的領(lǐng)導(dǎo)人？董事會(huì)推薦還是社會(huì)公開招聘或者去獵頭公司挖？顯然，任何一種方式都可能物色到好領(lǐng)導(dǎo)，也可能不是理想人物，這當(dāng)中充滿變數(shù)和偶然性。所以說，4+2法則我們可以把它看成一個(gè)公式，但有了這個(gè)公式，并不等于就能解決難題，誰能解決難題，還要看誰能正確、靈活地運(yùn)用這些公式，找到公式之間的內(nèi)在聯(lián)系。由此推理，運(yùn)用4+2法則的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，或者說，成功運(yùn)用4+2法則的人才是企業(yè)的關(guān)鍵，他們可能是CEO，也可能是董事長，總之一定是NO.1人物。雖然研究并未提供這方面的數(shù)據(jù)，但我們有理由相信，一定也有人雖然運(yùn)用了4+2法則，但由于戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，或者文化偏離公司的核心價(jià)值觀等，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。

把公司管理者和員工定位明確

現(xiàn)代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應(yīng)該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對(duì)于員工如何按照這些路徑來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正“充實(shí)”職業(yè)發(fā)展路徑，就要組織系統(tǒng)的工作分析，通過工作分析來明確界定每個(gè)職位的具體的任職資格以及為達(dá)到任職資格所需要的相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，所以工作分析是個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。

第二篇：如何與員工溝通

如何與員工溝通

對(duì)管理者來說，與員工進(jìn)行溝通是至關(guān)重要的。因?yàn)楣芾碚咭龀鰶Q策就必須從下屬那里得到相關(guān)的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得；同時(shí)，決策要得到實(shí)施，又要與員工進(jìn)行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見的建議，再完善的計(jì)劃，離開了與員工的溝通都是無法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。

溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢？

一、讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋

溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種問題的發(fā)生，管理者可以讓員工對(duì)管理者的意圖作出反饋。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時(shí)要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與管理者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對(duì)管理者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其它體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。

二、對(duì)不同的人使用不同的語言

在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫猓瑥亩o溝通造成了障礙。

由于語言可能會(huì)造成溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語言障礙帶來的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對(duì)他們不明白的地方先作出解答。

三、積極傾聽員工的發(fā)言

溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽。

當(dāng)別人說話時(shí)，我們?cè)诼牐呛芏鄷r(shí)候都是被動(dòng)地聽，而沒有主動(dòng)地對(duì)信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不作出判斷。當(dāng)管理者聽到與自己的不同的觀點(diǎn)時(shí)，不要急于表達(dá)自己的意見。因?yàn)檫@樣會(huì)使你漏掉余下的信息。積極的傾聽?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。

四、注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語言

在傾聽他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過非語言信號(hào)來表示你對(duì)對(duì)方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋e極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息；否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。

研究表明，在面對(duì)面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過詞匯來傳達(dá)的，而是通過肢體語言來傳達(dá)的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語言與自己所說的話的一致性。

比如，你告訴下屬你很想知道他們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中遇到了哪些困難，并樂意提供幫助，但同時(shí)你又在瀏覽別的東西。這便是一個(gè)“言行不一”的信號(hào)。員工會(huì)懷疑你是否真正地想幫助他。

五、注意保持理性，避免情緒化行為

在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。

六、減少溝通的層級(jí)

人與人之間最常用的溝通方法是交談。

交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對(duì)方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級(jí)。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。

1）對(duì)沉默寡言的人：對(duì)這種人該說多少就說多少。（2）對(duì)喜歡炫耀的人：這樣的人愛聽恭維、贊美的話，對(duì)普通的人贊美5次就足夠了，對(duì)這種人則應(yīng)至少稱贊10次以上。

（3）對(duì)令人討厭的人：他們好象只會(huì)說帶有敵意的話，惟一的樂趣就是挖苦他人、貶低他人、否定他人。在這種人面前不能卑下，必須在肯定自己高貴尊嚴(yán)的基礎(chǔ)上給他以適當(dāng)?shù)目隙ā?/p>

（4）對(duì)優(yōu)柔寡斷的人：這種人遇事沒有主見，往往被動(dòng)消極。

（5）對(duì)知識(shí)淵博的人：抓住機(jī)會(huì)多注意聆聽對(duì)方說話，這樣可以吸收對(duì)已有用的知識(shí)及資料。同時(shí)，還應(yīng)給予自然真誠的贊許，這種人往往寬宏、明智，要說服他們只要抓住要點(diǎn)，不需要太多的話。

（6）對(duì)愛討價(jià)還價(jià)的人：有必要滿足一下他的自尊心，在口頭上可以做一點(diǎn)適當(dāng)?shù)男⌒〉耐讌f(xié)。例：“我可是從來沒有以這么底的價(jià)錢賣過的啊。”或者“沒有辦法啊，碰上你，只好最便宜賣了。這樣讓他覺得比較便宜，又證明了他砍價(jià)的本事，他是樂于接受的。

（7）對(duì)慢郎中式的人：對(duì)他千萬不能急躁，焦慮或向他施加壓力。應(yīng)該努力配合他的步調(diào)，腳踏實(shí)地去證明、引導(dǎo)。慢慢就會(huì)水到渠成。

（8）對(duì)性急的人：首先要精神飽滿，清楚、準(zhǔn)確又有效地回答對(duì)方的問題，回答如果太拖泥帶水，這種人可能就會(huì)失去耐心。

（9）對(duì)善變的人：這種人容易見異思遷，容易決定也容易改變。

（10）對(duì)疑心重的人：這種人容易猜疑，容易對(duì)他人的說法產(chǎn)生逆反心理。關(guān)鍵在于讓他了解你的誠意或者讓他感到你對(duì)他所提的疑問的重視。

（11）死板無趣的人：就算你很客氣地和他打招呼，寒暄，他也不會(huì)做出你所預(yù)期的反映來。這種人要花時(shí)間，仔細(xì)觀察、注意他的一舉一動(dòng)，從他的言行中，尋找出他所真正關(guān)心的事。

（12）傲慢無理的人。最好少跟他羅嗦，在不得罪對(duì)方的情況下，言詞盡可能“簡省”。（13）不愛開口的人：最好采取直截了當(dāng)?shù)姆绞剑M量避免迂回式的談話。（14）深藏不露的人：要經(jīng)常挖空心思去窺探對(duì)方的情報(bào)，期待對(duì)方露出他的“廬山真面目”來。

（15）草率決斷的人：由于他的“反應(yīng)”太快，每每會(huì)對(duì)事物產(chǎn)生錯(cuò)覺和誤解。其特征：沒有耐心聽完別人的談話，往往“斷章取義”自以為是的做出決斷。

（16）冥頑不化的人：無論你說什么，他都聽不進(jìn)去，只知堅(jiān)持一己的意見，死硬到底。千萬要記住“適可而止”

（17）行動(dòng)遲緩的人；對(duì)這種人最需要耐心。

（18）自私自利的人：這種人心里只有自己，凡事都將自己的利益擺在前頭。要他做些與自己無利的事，他是斷不會(huì)考慮的。不得不與其接觸時(shí)要暫時(shí)按捺住自己的厭惡之情，姑且順?biāo)浦邸⑼镀渌谩．?dāng)他發(fā)現(xiàn)自己所強(qiáng)調(diào)的利益被肯定了，自然就會(huì)表示滿意。如此，交涉就會(huì)很快獲得成功。

（19）毫無表情的人：這種人若非深沉，就是呆板，最好的方法就是特別留意他的眼睛和下巴。

2002年4月11日09:20

第三篇：PMC如何與員工溝通

PMC如何與員工溝通

（一）什么是溝通。

溝通表面上看起來很簡單，但能否按正確地方式溝通，讓員工心悅誠服高高興興非常關(guān)鍵，概括起來說，溝通中的35%是來自語言溝通，而65％是依靠非語言溝通。

企業(yè)的員工與老板本身就是不同利益的兩個(gè)主體，對(duì)企業(yè)老板來說，因?yàn)槌袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力都很巨大，認(rèn)為根本無須與員工溝通，盡職盡責(zé)是其本分，而員工截然不同，他嚴(yán)重看到的都是作為老板所享受的特權(quán)：比如天天吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以遲到早退和早退；可以決定員工的生殺大權(quán)……。

（二）溝通的作用

1、對(duì)老板來說，首先應(yīng)意識(shí)到溝通的重要性。

溝通是管理的高境界，許多企業(yè)管理問題，比如：員工的突然離職或則團(tuán)隊(duì)集體離開，很多是由于溝通不暢引起的，良好的溝通關(guān)系，可以使公司內(nèi)部的人際關(guān)系非常的和諧，下屬特可以順利完成工作任務(wù)，達(dá)成績效目標(biāo)，溝通不良會(huì)導(dǎo)致業(yè)績，售后或則日常的管理佳，使得企業(yè)的成本增加。

說一個(gè)我自己親身經(jīng)歷的案例：之前有一個(gè)新開的門店，因?yàn)闆]有做好門店管理者儲(chǔ)備，后來等到快開業(yè)的時(shí)候，很多的員工都不愿意去新店上班，覺得新店上班的地方和家里太遠(yuǎn)了，不是很方便，因?yàn)闆]有及時(shí)的和員工做好日常的溝通工作導(dǎo)致開店的時(shí)候非常的苦惱。

2、企業(yè)內(nèi)建立起良性的溝通機(jī)制。

溝通的實(shí)現(xiàn)有賴于良好地機(jī)制：第一種就是通過正式的溝通渠道，如月會(huì)、周會(huì)、座談會(huì)。第二種就是通過非正式的溝通渠道。如電子郵件、周末旅游、小型聚會(huì)等，無論是通過哪種形式溝通，只要讓員工說話，并且是說自己愿意說的話。

舉一個(gè)很簡單的例子，我們的門店的夕會(huì)對(duì)我們提升業(yè)績來說非常的重要，我自己在帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就非常的注重這方便的事情，開夕會(huì)的時(shí)候，我們會(huì)有一個(gè)拆案子，就是我們會(huì)讓經(jīng)紀(jì)人把每天作業(yè)的過程中遇到的問題給一五一十的分享出來，然后我們從這個(gè)案子中找到我們有用的東西，比如：有一天，我們有個(gè)員工他說在去業(yè)主家里做實(shí)勘的時(shí)候，業(yè)主在外地，不怎么愿意把鑰匙委托我們？然后針對(duì)這個(gè)問題，我一般都不會(huì)告訴他答案，而是在會(huì)議上大家暢所欲言，找到這個(gè)問題的解決的辦法，員工在討論這個(gè)問題的時(shí)候會(huì)各抒己見，然后把大家的經(jīng)驗(yàn)和方法總結(jié)起來，我們就找到了用什么樣子的辦法拿到鑰匙委托。

3.老板是企業(yè)源動(dòng)力的激發(fā)因素。

老板很重要嗎？一般來說一定會(huì)說是的。但何以重要？是因?yàn)橥顿Y嗎？不是。老板若是只有投資，也只能算是投資意義的老板。筆者認(rèn)為一個(gè)成功的老板應(yīng)該具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)力。他是企業(yè)源動(dòng)力的激發(fā)因素，是企業(yè)精神的標(biāo)志，也是企業(yè)文化的化身。而是否能建立良性機(jī)制取決于是否構(gòu)建了這樣的文化。有句話說“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化！”。為了建立一個(gè)開放的溝通機(jī)制，老板應(yīng)該以身作則在公司內(nèi)部構(gòu)建起“開放的、分享”的企業(yè)文化。我們就遇到過這樣子的一個(gè)事情：之前我們有一個(gè)門店的經(jīng)紀(jì)人和另外一個(gè)公司的經(jīng)紀(jì)人因?yàn)樾∈虑楫a(chǎn)生了言語上的沖突，搞的大家非常的不舒服，然后另外一個(gè)公司的主管還打電話到我們這里來投訴，這些問題產(chǎn)生的員工也一定是公司的老板在企業(yè)文化的宣導(dǎo)這一塊做的還不夠到位。所以一家企業(yè)的老板是一個(gè)什么樣子的人，會(huì)決定下面的員工成為某一類的人。

4.、如何用員工可以接受的方式溝通。

了解員工，不能按照自己的思維模式。同樣溝通必須采用員工可以接受的溝通方式來溝通。良好的溝通就是投資，一種無形的投資；而企業(yè)缺少的就是這方面的投資。實(shí)踐證明，挖掘內(nèi)部的生產(chǎn)力必須從溝通開始。我記得我們做業(yè)務(wù)員的時(shí)候就特別不喜歡辦公室里面的溝通，因?yàn)檫@種氛圍會(huì)讓人覺得很壓抑，所以作為員工，他們更喜歡一種開放的，輕松的和諧的溝通的環(huán)境，在說說我在招聘的時(shí)候我通常會(huì)用的一種方法：遇到了有些比較重要的人才，我通常會(huì)選擇喝茶或者喝咖啡的形式和別人進(jìn)行溝通，這樣子彼此都會(huì)很放松，我記得我有一次和一個(gè)人事經(jīng)理在一個(gè)茶樓溝通，我們下午哪里聊了很多的東西，比如：企業(yè)如何留人，企業(yè)的老板應(yīng)該怎么管理員工，通過這種輕松的溝通方式，我們才可以深入的了解到我們彼此需要什么，因?yàn)閱T工和企業(yè)的合作一定是先認(rèn)可和認(rèn)同，在有后面的做事。

5、以良好的心態(tài)與員工溝通

溝通最重要的就是心態(tài)不正確，什么是心態(tài)不好就是自私，自我，自大，其實(shí)就是很多的老板在溝通的時(shí)候，公司站在自己的角度去考慮問題，總覺得自己說的是對(duì)的，所以老板和員工溝通必須把自己放在與員工同等的位置上，“開誠布公”、“推心置腹”、“設(shè)身處地”，否則當(dāng)大家位置不同就會(huì)產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功。

（三）“五心”是溝通的前提

（1）尊重的心。

老板應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識(shí)和作用。員工感到自己受到尊重，因而被激發(fā)與企業(yè)同甘苦的心態(tài)，將尊重貫穿在企業(yè)中，尊重體現(xiàn)了老板的素養(yǎng)，也體現(xiàn)了企業(yè)的素養(yǎng)。

（2）合作的心

老板與員工的利益矛盾是無法改變的，但是通過合作關(guān)系的確立，可以改寫企業(yè)的工作氛圍。

（3）服務(wù)的心

把員工當(dāng)成自己的內(nèi)部客戶，只有讓內(nèi)部客戶滿意才可以更好地服務(wù)外部客戶。老板是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，要做的就是充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源為員工提供工作上的方便以及個(gè)人的增值。

（4）賞識(shí)的心

學(xué)會(huì)欣賞自己的員工而非一味地職責(zé)。當(dāng)一個(gè)人被賞識(shí)的時(shí)候，他可以受到極大激勵(lì)。作為老板，需要首先以賞識(shí)的眼光對(duì)待自己的員工，并且讓他知道。

（5）分享的心

分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的企業(yè)文化氛圍。老板與員工在工作當(dāng)中不斷地分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西

其實(shí)，管理其實(shí)很簡單：只要與員工保持良好的溝通，讓員工參與進(jìn)來，至下而上，而不是至上而下，在企業(yè)內(nèi)部形成運(yùn)行的機(jī)制，就可實(shí)現(xiàn)真正的管理。一句話，讓員工把工作當(dāng)成一件快樂的事情就獲得了最大的成功。

第四篇：戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃制定

“戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃制定”時(shí)代光華管理課堂自評(píng)及測(cè)試

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃解決的最重要問題是：

正確

?

?

?

? A.為達(dá)到公司目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)B.公司最終目標(biāo)是什么C.公司未來前景如何D.公司的真正使命是什么

2.通過企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)點(diǎn)和主要競爭對(duì)手分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具是：正確

?

?

?

? A.競爭對(duì)手分析法B.波特五力分析法C.戰(zhàn)略目標(biāo)分析法D.SWOT分析法

3.企業(yè)的外部宏觀環(huán)境不包括：（正確：D）

錯(cuò)誤

?

?

?

?

A.政治法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境C.技術(shù)環(huán)境D.產(chǎn)業(yè)環(huán)境1

4.關(guān)于目標(biāo)利潤的確定方法，下列說法錯(cuò)誤的是：（正確：A）

錯(cuò)誤

?

?

?

? A.增長百分比法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡單，缺點(diǎn)是速度比較慢B.量本利的分析方法是盈虧平衡點(diǎn)的測(cè)試方法，也是目標(biāo)利潤規(guī)劃的工具C.戰(zhàn)略目標(biāo)分析法，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定為多少D.運(yùn)用資產(chǎn)報(bào)酬率法的計(jì)算公式為：資產(chǎn)的報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)

5.關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境，下列說法錯(cuò)誤的是：（正確：B）

錯(cuò)誤

?

?

?

? A.外部環(huán)境存在于企業(yè)之外B.外部環(huán)境就是宏觀環(huán)境C.對(duì)企業(yè)決策、績效產(chǎn)生影響D.包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等

單選題 正確

1.人們運(yùn)用PEST分析模型分析宏觀環(huán)境的角度不包括：

1.2.3.4.A 產(chǎn)業(yè)環(huán)境B 經(jīng)濟(jì)環(huán)境C 社會(huì)文化D 技術(shù)

正確

2.公司戰(zhàn)略規(guī)劃解決的最重要問題是：

1.2.3.4.A 為達(dá)到公司目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)B 公司最終目標(biāo)是什么C 公司未來前景如何D 公司的真正使命是什么正確

3.通過企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)點(diǎn)和主要競爭對(duì)手分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具是：1.2.3.4.A 競爭對(duì)手分析法B 波特五力分析法C 戰(zhàn)略目標(biāo)分析法D SWOT分析法正確

4.通過本量分析法計(jì)算目標(biāo)銷售額的公式為：

1.2.3.4.A 實(shí)際目標(biāo)的銷售額＝（固定成本﹢目標(biāo)利潤）/（1＋變動(dòng)成本率）B 實(shí)際目標(biāo)的銷售額＝（固定成本﹣目標(biāo)利潤）/（1﹢變動(dòng)成本率）C 實(shí)際目標(biāo)的銷售額＝（固定成本﹢目標(biāo)利潤）/（1﹣?zhàn)儎?dòng)成本率）D 實(shí)際目標(biāo)的銷售額＝（固定成本﹣目標(biāo)利潤）/（1﹣?zhàn)儎?dòng)成本率）正確

5.關(guān)于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，下列表述不正確的是：

1.A 宏觀環(huán)境包括競爭者和營銷中介

2.3.4.B 微觀環(huán)境包括企業(yè)自身和產(chǎn)業(yè)鏈中的供應(yīng)商C 環(huán)境是國家制定政策的依據(jù)D 環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)正確

6.企業(yè)的外部宏觀環(huán)境不包括：

1.2.3.4.A 政治法律環(huán)境B 經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境C 技術(shù)環(huán)境D 產(chǎn)業(yè)環(huán)境正確

7.關(guān)于目標(biāo)利潤的確定方法，下列說法錯(cuò)誤的是：

1.2.3.4.A 增長百分比法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡單，缺點(diǎn)是速度比較慢B 量本利的分析方法是盈虧平衡點(diǎn)的測(cè)試方法，也是目標(biāo)利潤規(guī)劃的工具C 戰(zhàn)略目標(biāo)分析法，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定為多少D 運(yùn)用資產(chǎn)報(bào)酬率法的計(jì)算公式為：資產(chǎn)的報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)正確

8.關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境，下列說法錯(cuò)誤的是：

1.2.3.4.A 外部環(huán)境存在于企業(yè)之外B 外部環(huán)境就是宏觀環(huán)境C 對(duì)企業(yè)決策、績效產(chǎn)生影響D 包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等

正確

9.對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析，主要包括兩個(gè)步驟：

1.2.3.4.A 競爭對(duì)手要素選擇和競爭對(duì)手要素分析B 競爭對(duì)手選擇和競爭對(duì)手要素分析C 競爭對(duì)手選擇和競爭對(duì)手管理模式分析D 競爭對(duì)手要素選擇和競爭對(duì)手管理者分析

判斷題 正確

10.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法就是瞄準(zhǔn)行業(yè)中盈利能力最強(qiáng)的公司的盈利水平所處的階段。此種說法： 1.2.A B 正確錯(cuò)誤錯(cuò)誤

11.運(yùn)用銷售毛利率法確定目標(biāo)成本的計(jì)算公式為：目標(biāo)主營業(yè)務(wù)成本＝預(yù)計(jì)銷售收入×（1－毛利率）。此種說法：

1.2.A B 正確錯(cuò)誤正確

12.在確定目標(biāo)成本時(shí)，先由企業(yè)的各個(gè)部門上報(bào)部門的目標(biāo)成本。此種說法： 1.2.A B 正確錯(cuò)誤

正確

13.按照平衡計(jì)分卡，企業(yè)的目標(biāo)就是確定財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)三大目標(biāo)。此種說法： 1.2.A B 正確錯(cuò)誤正確

14.戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)公司長期的發(fā)展規(guī)劃，其特點(diǎn)是時(shí)間跨度較長，通常是5～10年。此種說法：

1.2.A B 正確錯(cuò)誤

正確

15.公司經(jīng)營計(jì)劃就是公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和商務(wù)計(jì)劃，其特點(diǎn)是時(shí)間跨度為1年。此種說法：

1.2.A B 正確錯(cuò)誤

第五篇：員工溝通與反饋程序

員工溝通與反饋程序

一、目的

為促進(jìn)公司各部門及員工之間的交流，加強(qiáng)員工溝通，及時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)和訴求，培養(yǎng)正確的溝通心態(tài)和積極的溝通習(xí)慣，提高溝通的準(zhǔn)確度和工作效率，減少誤解和矛盾，建立和諧的工作關(guān)系，形成健康良性的問題反映、反饋和解決渠道與機(jī)制，為公司各項(xiàng)工作的順利開展提供保障，特制訂本程序。

二、適用范圍

公司內(nèi)部和員工之間涉及到文件溝通、會(huì)議溝通、面談及其他形式溝通時(shí)均適用本辦法，主要包括以下形式的溝通：

1)面談：主要指一對(duì)一或多方面對(duì)面談話。

2)會(huì)議：包括專題討論和工作協(xié)調(diào)會(huì)議、員工座談會(huì)、班組晨會(huì)、管理例會(huì)和干部或員工大會(huì)等方式。

3)書面溝通：包括會(huì)議紀(jì)要、工作報(bào)告、文件、聯(lián)絡(luò)單、管理看板、班組園地、宣傳欄和內(nèi)部刊物等方式。

4)網(wǎng)絡(luò)溝通：包括電話、OA與電子郵件與網(wǎng)絡(luò)即時(shí)聯(lián)絡(luò)工具等方式。5)其他如意見箱等方式。

特別申明，本辦法不包括公司對(duì)外部的溝通，如對(duì)政府、客戶、社區(qū)環(huán)境或公共媒體等。

三、內(nèi)部溝通原則

1)自上而下溝通，可以越級(jí)檢查，但不可以越級(jí)指揮（緊急情況除外）。2)自下而上溝通，可以越級(jí)申訴，但不可以越級(jí)報(bào)告（緊急情況除外）。3)溝通應(yīng)以尊重、信任、耐心的態(tài)度進(jìn)行，應(yīng)避免沖突，以基于事實(shí)、出于工作目的和解決問題為主，嚴(yán)格要求對(duì)事不對(duì)人。

4)部門間的溝通，尤其是重大分歧或不確定事項(xiàng)，應(yīng)職責(zé)明確、以書面信息為主，做到溝通和溝通記錄及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)等。5)下級(jí)對(duì)上級(jí)的報(bào)告請(qǐng)示或建議，應(yīng)避免簡單提交問題，而應(yīng)提出對(duì)解決問題的幾個(gè)備選方案且明確選擇傾向，供上級(jí)決策選用。

特別地，勞動(dòng)合同、員工工作崗位安排和崗位薪酬、績效考核等屬于員工個(gè)人與公司勞動(dòng)關(guān)系的一部分，除相關(guān)管理人員外，員工只應(yīng)就個(gè)人相關(guān)事宜做逐級(jí)溝通，不得向無關(guān)人員透漏個(gè)人相關(guān)信息，不得串聯(lián)其他同事或擅自散播負(fù)面信息、煽動(dòng)群體性事件。

四、管理職責(zé)

（一）人力資源部

1)人力資源部負(fù)責(zé)擬定和組織審批員工溝通相關(guān)程序，對(duì)各部門的員工溝通情況予以監(jiān)督和指導(dǎo)，并組織對(duì)班組長及以上管理人員、特殊部門與崗位的員工進(jìn)行相關(guān)溝通技能的培訓(xùn)。

2)人力資源部應(yīng)積極促進(jìn)各部門間的溝通，定期或不定期召集懇談會(huì)，及時(shí)了解員工思想動(dòng)態(tài)和需求。必要時(shí)，應(yīng)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查（正式或非正式）。

3)對(duì)員工反映的問題，人力資源部應(yīng)組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門和人員予以及時(shí)答復(fù)和解決；解決有重大困難的，應(yīng)專題上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)或工會(huì)主管工作人員，跟蹤解決方案，及時(shí)反饋員工、形成工作閉環(huán)。

（二）各部門主管和各級(jí)管理人員

1)應(yīng)按要求參加出席會(huì)議、執(zhí)行會(huì)議決議；并根據(jù)會(huì)議要求、上級(jí)指示或工作需要，向所屬部門、員工及時(shí)傳達(dá)會(huì)議決議及公司的政策、規(guī)章、要求等；

2)應(yīng)及時(shí)召開部門員工會(huì)議、做好專題溝通和培訓(xùn)，形成會(huì)議決議并追蹤落實(shí)；

3)各部門及各級(jí)管理人員，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)跨部門事務(wù)的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)、催辦，必要時(shí)對(duì)部屬加以考核或提起跨部門投訴；

4)應(yīng)定期或不定期向上級(jí)主管做員工思想狀態(tài)和員工溝通的專題匯報(bào)； 特別地，每一位有團(tuán)隊(duì)下屬的管理人員，應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行入職談話、轉(zhuǎn)正談話，定期或不定期的工作表現(xiàn)與績效溝通談話等；并按規(guī)定和要求，對(duì)入職轉(zhuǎn)正評(píng)價(jià)、績效考評(píng)等做出書面評(píng)價(jià)、簽認(rèn)和溝通。對(duì)核心員工，應(yīng)會(huì)同人力資源部明確其定向培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃。

（三）工會(huì)和黨團(tuán)組織等

工會(huì)和黨團(tuán)組織等，除執(zhí)行政府相關(guān)行政管理規(guī)定外，應(yīng)針對(duì)員工福利和勞動(dòng)保護(hù)等及時(shí)征求員工意見并予以反饋。對(duì)特殊人員，如外駐外派、生活困難員工，夫妻兩地分居員工等，應(yīng)不定期進(jìn)行多種形式的溝通；

員工意見征集、滿意度調(diào)查和懇談會(huì)內(nèi)容，工會(huì)和黨團(tuán)組織主會(huì)人員應(yīng)對(duì)員工反應(yīng)的問題進(jìn)行匯總，明確責(zé)任部門、責(zé)任人，確定行動(dòng)計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)、及時(shí)反饋員工。

五、溝通管理細(xì)則

（一）公司規(guī)章、制度類文件

公司規(guī)章制度類文件，是指規(guī)定各種規(guī)章制度及作業(yè)程序、作業(yè)規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)并經(jīng)相關(guān)權(quán)責(zé)主管審核、批準(zhǔn)的正式文件，有專一主題、格式化、適用期長的體系或管理規(guī)范文件及基礎(chǔ)性制度等，一般應(yīng)由行政管理部或質(zhì)量管理部文控中心頒布、發(fā)放。

在各項(xiàng)與員工相關(guān)的管理制度下發(fā)之前，制度擬定單位應(yīng)充分溝通，了解和征求員工對(duì)制度的意見或建議，必要時(shí)應(yīng)按行政或體系文件控制要求，予以會(huì)簽或召集專門會(huì)議審議。

公司下發(fā)的制度文件，各部門要通過晨會(huì)、公告欄或?qū)ｉT會(huì)議等方式及時(shí)、準(zhǔn)確地向全體員工傳達(dá)。

（二）工作聯(lián)絡(luò)單和專項(xiàng)工作溝通

以下情形適合采用書面溝通方式時(shí)，可使用《工作聯(lián)絡(luò)單》來溝通和解決問題：

1)公司員工遇到自己無法解決的問題需上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決時(shí)； 2)公司員工遇到重要問題需得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)書面批示時(shí)； 3)對(duì)行政會(huì)議決定的事項(xiàng)及問題需進(jìn)行跟蹤督導(dǎo)時(shí)； 4)所需解決的問題在短時(shí)間內(nèi)無法答復(fù)時(shí)且需跟蹤記錄時(shí)； 5)所需解決的問題需有書面記錄或證據(jù)時(shí)； 6)工作中需要得到其他部門的支持與配合時(shí)；

7)對(duì)公司具有代表性問題的建議，對(duì)公司管理改善、改革及發(fā)展的重大建議和意見；

8)員工其他重大溝通訴求等。

各部門之間、公司內(nèi)部之間具體事務(wù)聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)、知會(huì)等事宜辦理都可用《工作聯(lián)絡(luò)單》形式體現(xiàn)、傳遞。適用《工作聯(lián)絡(luò)單》情形的一般工作流程為：

1.各部門員工，針對(duì)以上情形，需采用書面形式解決問題時(shí)，必須先填寫《工作聯(lián)絡(luò)單》，將填好的《工作聯(lián)絡(luò)單》遞交本部門主管；部門主管接到《工作聯(lián)絡(luò)單》時(shí)必須在約定時(shí)間內(nèi)向員工反饋問題解決情況； 2.部門間有需采用書面形式解決問題時(shí)，由部門經(jīng)理相互遞交《工作聯(lián)絡(luò)單》，將填好的《工作聯(lián)絡(luò)單》遞交對(duì)方部門主管；接受方應(yīng)在約定時(shí)間內(nèi)向遞交方反饋問題解決情況；

3.對(duì)《工作聯(lián)絡(luò)單》、決議事項(xiàng)《追蹤表》等的文書，必要時(shí)，發(fā)出部門可要求收文者在《文件分發(fā)記錄表》簽收登錄；收文者不得拒簽。

（三）簽（呈）報(bào)告、報(bào)表以及通知類和其他文書

是指進(jìn)行各種具體事務(wù)聯(lián)絡(luò)、通知、交辦、指令、呈報(bào)等文書。一般適用期較短，針對(duì)性較具體，適用期過后，多數(shù)無保存價(jià)值或存檔要求的文件；另外，有些臨時(shí)性或試行性制度也可采用此類形式。細(xì)節(jié)參照《行政文件管理制度》等規(guī)定執(zhí)行。

（四）會(huì)議記錄類文書

工作中需要得到其他部門的支持與配合時(shí)，可通過工作協(xié)調(diào)會(huì)議、管理例會(huì)等各種方式與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人及執(zhí)行人進(jìn)行溝通，保障工作配合時(shí)不會(huì)出現(xiàn)因溝通不暢而產(chǎn)生的問題；會(huì)議相關(guān)溝通，按《會(huì)議管理規(guī)定》等相關(guān)制度執(zhí)行

（五）部門內(nèi)管理文件和文件溝通 各部門內(nèi)部制度和工作規(guī)范，由部門在不與公司制度相抵觸的前提下提出或組織制定，經(jīng)部門主管審核，分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，在本部門范圍內(nèi)頒布、發(fā)放（必要時(shí)，報(bào)批前可送行政管理部和人力資源部會(huì)審，確認(rèn)與公司相關(guān)制度無矛盾、抵觸等）；對(duì)正式發(fā)放文件，由發(fā)放部門要求收件者在《文件分發(fā)記錄表》上簽收登錄。

對(duì)須張榜公布的公告、任命、通知等文書發(fā)布前，由行政管理部負(fù)責(zé)審稿并按規(guī)定使用公司印章，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理批準(zhǔn)方可發(fā)布；所有頒布、發(fā)放的文件必須由擬定單位和個(gè)人造冊(cè)登記（《文件分發(fā)記錄表》）和存檔，公司級(jí)文件由行政管理部管理。

對(duì)部門內(nèi)需傳閱的文件、文書，由發(fā)放部門要求傳閱對(duì)象在《傳閱記錄表》簽章記錄；

（六）管理溝通及其他

1)由運(yùn)營管理部設(shè)置總經(jīng)理信箱（或員工意見箱），并負(fù)責(zé)定期的收集、整理相關(guān)信息呈遞總經(jīng)理；

2)各部門負(fù)責(zé)人與員工之間（尤其是關(guān)鍵崗位員工），每月必須進(jìn)行一次深入的交流，內(nèi)容包括：工作目標(biāo)完成情況的分析、研究與探討，提高工作進(jìn)度、改進(jìn)工作方式的方法，達(dá)成改進(jìn)工作的一致意見；管理思路的交流與溝通，管理工作中的問題的提出、解決辦法的探討；進(jìn)一步工作目標(biāo)的研究、討論與確定，以及所轄員工各類問題的處理意見的交流確定等。

3)總裁和分管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)定期或不定期與所管理的部門負(fù)責(zé)人每月進(jìn)行一次深入交流和溝通，內(nèi)容包括：公司各方面工作進(jìn)展?fàn)顩r的了解；公司政策改進(jìn)的探討；工作目標(biāo)差距、問題指導(dǎo)，提出要求，督促進(jìn)展，達(dá)成改進(jìn)工作的一致意見；收集各類建議或意見，必要時(shí)組織干部大會(huì)和員工集體大會(huì)溝通宣導(dǎo)等。

（七）溝通反饋程序與工作時(shí)效

在各個(gè)溝通環(huán)節(jié)中，凡有需回復(fù)的意見或問題時(shí)，溝通雙方必須明確反饋的時(shí)限；擔(dān)負(fù)反饋責(zé)任的一方，必須在規(guī)定時(shí)限內(nèi)給予回復(fù)。若在指定時(shí)間內(nèi)未收到回復(fù)的，可書面向運(yùn)營管理部、行政管理部或人力資源等部門提出投訴，投訴將影響當(dāng)事人崗位績效。

對(duì)于所有確認(rèn)的書面建議和投訴，接收部門必須在兩個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行回復(fù)，回復(fù)中必須有“實(shí)施方案、負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間”等內(nèi)容。必要時(shí)，可指定督導(dǎo)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督問題解決的全過程、直到問題得以解決，且使得再遇到同類問題時(shí)有章可循。

對(duì)于涉及公司決策、安全生產(chǎn)等事項(xiàng)的，意見接收部門應(yīng)充分征求建議人或投訴者意見，并就整改措施、達(dá)到效果、完成期限與追蹤監(jiān)督等，形成書面決議，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

（八）越級(jí)溝通特別說明

管理和溝通一般應(yīng)遵循逐級(jí)上報(bào)和溝通原則，但以下情況下，越級(jí)溝通可以接受和允許：

1、下級(jí)對(duì)上級(jí)匯報(bào)的工作內(nèi)容，提出的意見和建議，多次得不到答復(fù)；

2、下級(jí)對(duì)上級(jí)的管理方式產(chǎn)生意見，且經(jīng)過直接溝通無回應(yīng)或無效、需要投訴時(shí)；

3、下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)的違規(guī)行為或確切的違規(guī)事實(shí)時(shí)；

4、個(gè)人對(duì)公司的變革、發(fā)展有重大建議或意見時(shí)。

（九）改善性建議獎(jiǎng)勵(lì)

公司任何一級(jí)員工，其向上逐級(jí)提出的改善性建議且經(jīng)公司采納執(zhí)行后，產(chǎn)生了顯著效果的，可以由其直接上級(jí)逐級(jí)向上提出申請(qǐng)和建議，經(jīng)一級(jí)部門主管及其分管領(lǐng)導(dǎo)審核后、報(bào)人力資源部和人資分管領(lǐng)導(dǎo)確定獎(jiǎng)勵(lì)措施。

七、管理程序和責(zé)任

1、部門主管有責(zé)任通過各種渠道以最佳方式解決員工所遇到的問題；

2、各部門主管對(duì)《工作聯(lián)絡(luò)單》的處理方式及處理結(jié)果將與績效管理掛鉤；

3、如果當(dāng)事人未使用書面溝通方式而耽誤工作進(jìn)展的，當(dāng)事人負(fù)主要責(zé)任；

4、本制度規(guī)定的溝通情形中涉及的責(zé)任部門和責(zé)任人，必須按規(guī)定及時(shí)完成所分管的工作和解決的問題，對(duì)執(zhí)行有偏差或不按規(guī)定執(zhí)行的，將根據(jù)情節(jié)輕重和造成的影響、后果給予責(zé)任人原崗適用、內(nèi)部下崗等處分。

八、參考文件

8.1 QP-JH-007-A1《人力資源管理程序》 8.2 QP-JH-001-B1《文件控制程序》

8.3 QP-JH-005-A3《信息交流溝通控制程序》 8.4 金管字（12）012-A1《行政文件管理制度》 8.5 金管FA-210-A2《會(huì)議管理規(guī)定》

九、附表與附則 8.1 《文件發(fā)放登記表》 8.2 《工作聯(lián)絡(luò)單》 8.3 《文件傳閱記錄表》