第一篇：國美戰略目標體系

國美戰略目標體系

一．國美的競爭戰略

在國美電器發展歷程中，國美電器的競爭戰略一直都是以采用低成本戰略為主，差異化戰略為輔的混合戰略。

國美的低成本戰略體現在：

1.壓低供貨商的進貨價格，取得成本優勢

2.以低價策略吸引消費者

3.提高市場占有率

4.形成了 “規模擴張--銷售規模提升帶來賬面流動資金—占用供貨商資金用作規模提升或他用—進一步規模擴張提高零售渠道價值帶來更多賬面流動資金” 這一特殊的資金體內循環體系，加強了國美的延期付款能力。

5.國美實行包銷制，即承諾經銷責任，獲取成本優勢，帶動銷量大增。差異化戰略體現在：

成立了新的家電連鎖品牌-鵬潤電器，定位于高端家電零售品牌，并在國美門店實行差異化戰略。

二．國美戰略目標體系

國美的使命——成就品質生活

國美愿景——在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業第一 核心價值——企業利益高于一切

在我看來，國美電器的戰略目標主要分為了從全局跟局部出發所規劃的兩部分。全局采用相關多元化戰略，并根據實際情況的變化，在局部采取非相關多元化。兩大戰略相互促進，相互補充，貫穿了國美整個發展歷程。

國美從創世至今，一直采取相關多元化戰略，即以家電為主，進一步經營相關產品。在20世紀90年代，國美將消費者的結構層次從“中下階”改為“中上”和“下”兩個階層，并且由原先單純經營進口產品到如今的國產、合資品牌家電占更大份額。由一開始的彩電，空調，到后來增加DVD，電熱水器。這體現的是相關多元化戰略。再到后來，黃光裕進軍了房地產，音像，百貨，藥品等等非相關的領域，把非相關多元化戰略體現的淋漓盡致。

三．優略性分析：

優勢：1.將不同部門的相關活動聯系在一起運作，能夠降低成本，也可以有效分擔企業所承受的風險，獲取更大的利潤。

2．多種產品共同發展，增強企業的競爭優勢。

3.進入新的領域，避免了因原有產品的衰退而導致企業的經濟活動 劣勢：1.國美電器同時向幾個市場提供服務，容易造成企業機構的膨脹，形成不必要的經營成本。

2．跨行業的發展，不利于企業的管理以及企業的規范化

3．同時向不同行業進軍，尤其是房地產這種高成本的行業，容易使企業產生資金問題。

總體概括：國美采用的相關多元化戰略奠定了其“互動、互助、互補”的有力競爭局勢、實現國美的規模經營和單一產品向多種產品經營的轉型，同時使國美從前期的宣傳到最終的售后服務有了更進一步的優化。非相關多元化戰略使國美避免了把所有業務放在一個籃子里，提高了國美在面對危機時的處理能力。

四．社會事件

黃光裕被捕

2010年5月18日 黃光裕案在北京市第二中級法院一審判決，法院認定黃光裕犯非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪，三罪并罰，決定執行有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產2億元。

國美爭奪戰

2008年11月底，在黃光裕被捕后，陳曉接過了國美電器的帥印。這為日后的國美爭奪戰埋下伏筆。

起因是黃光裕在股東會上反對注資國美的貝恩資本提出的三名非執行董事，卻遭到反對。再者，提出罷免陳曉及相關管理層的職務，也遭到反對。最后，陳曉成功留任國美董事局主席。然而，隨后不久，陳曉辭職。

五． 創始人黃光裕

黃光裕1969年5月9日出生于廣東汕頭。小時候，黃家家境清貧。黃光裕在1987年創辦的國美電器目前已發展成中國最大的家電零售企業。2004年銷售額238億元，在中國所有連鎖企業中排名第二。除了零售之外，黃光裕并于2005年1月成立國美置業，專事房地產業的投資。

商者無域，相融共生

黃光裕認為“商者無域“是說經營的方法，思維的角度只有專業與否，沒有套路之分。集中更多行業的信息，有利于自身發現共同之處和共通的理念，可以相互采用和借鑒。

居安思危

在國美擁有遠大目標之后，始終保持一種務實的心態。

薄利多銷

在國美創立之初，黃光裕就確立了國美的經營原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。正因為采取了這一原則，為國美日后爭奪更大的市場份額打下了堅實的基礎，參考文獻

[1]馬寧著，《黃光裕如是說》北京，中國經濟出版社 2008

[2]周錫冰著，《國美攻略》北京，民主與建設出版社，2003

[3] 韋桂華著《國美之戰：公司股東博弈的中國啟示》北京，中國經濟出版社 2010.1

1國美一直努力尋求規模經濟，利用規模經濟，整合經濟和管理上的高效率，以獲得成本領先，其一直堅持的低價策略就是成本領先競爭戰略的成功實施。國美在管理過程中實行配套管理，實現了商品的統購分銷，降低銷售成本。在采購環節上，國美采用包括全國合作協議、包銷、大定單、招標定購、定制在內的全新的操作模式，具有明顯的價格優勢。國美在有了一定的銷售能力和經驗后，創造了一個新的營銷模式，即擺脫一切中間商，直接與制造商合作。在物流環節上，用現代物流流程取代傳統儲運業務，大大壓縮了物流環節和費用。在銷售環節上，采用各種方式直接或間接的減少營銷費用，擴大銷售規模，國美的店面面積不是很大，而且一般不選在繁華地段，所以低租金是國美控制成本的方式之一；樣品由工廠出資，實行單品化管理，這樣可節省大量的流動資金；同時實行多樣化、差別化

第二篇：蘇寧和國美各自戰略目標選擇和發展歷程

蘇寧和國美各自戰略目標選擇和發展歷程

國美的戰略目標和發展歷程概述

（一）國美電器的現狀分析

國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。1993年，黃光裕將北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，于是擁有了品牌，為其以后的擴張奠定了基礎。國美于1999年跨出京城占領天津市場，從此，其跨地域性的經營步伐越來越迅猛。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴張。本著創新務實、精益求精的企業理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經營策略，（國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經營理念，依靠準確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業發展理念，國美電器與全球知名家電制造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作伙伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商）得以蓬勃發展。在長期經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品。經典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經營的營銷手段，保證了國美家電的價格優勢.目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內160多個城市以及香港、澳門地區擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。

(二）國美經營模式概述

國美有一套獨特的經營理念和營銷套路。國美借此完成了原始積累，也順利實現了全國范圍的地域擴張。這不僅是屬于國美發展的重要資源，也是國美發展能力的體現。在創業階段，從經營理念上看，國美就有很多值得人們學習的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機會；第二，做事專注，避免多元化發展；第三,開展規范化服務和連鎖經營。

1、戰略合作

(1)與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰略合作伙伴關系，改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環節運營成本、提高服務價值、擴大銷售規模等方式來增加企業盈利。

(2)跨行業建立戰略聯盟，通過產品組合銷售或服務體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業建立聯盟，在家庭家居裝潢業務上，將家電與家具產品進行組合聯合銷售。

2、網絡擴張

(1)國美電器在原有的電子商務平臺上，重新規劃了新的發展模式，將國美新的電子商務著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續進行網絡優化，對二三級市場的滲透。(2)增加有效門店，對原有門店進行新模式改造。

3、營運管理

(1)加強門店運營能力的提升，包括產品組合優化、單品經營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續增長達到5%的國際先進水平。

(2)鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。

（3）對門店銷售、服務等環節加強管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業客戶服務質量。

4、品牌管理

（1）對企業組織結構進行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業決策、管理效率，盡可能避免內部矛盾的產生和激化。

（2）加強企業文化建設，提高企業信譽和形象，增加品牌價值。

（三）國美的核心競爭力分析

1、規模優勢

國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經營模式極大地提升了國美的銷售規模和商品銷量，使得國美的年銷售額相對穩定，市場美譽度高，而且,針對連鎖經營模式下的規模經濟，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統一進行采購，這樣不僅能強化庫存，增強規模經濟，而且能降低成本。

2、價格優勢

“物美價廉、服務領先”直是國美的核心競爭優勢，然而，國美的價格優勢其實是建立在規模優勢的基礎之上，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統一進行采購，取消中間商環節，與廠家直接進行貿易，門店每天將貨與銷售情況上報分部，國美憑借數量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元，這么大的價格讓利成就了其價格優勢，使得國美的家電銷量呈現出快速的增長。而各供應廠家通過外包銷售的方式，節約了大量廣告費、產品推廣費、營銷費和倉儲費等。

3、明確的組織架構和工作指導流程

組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。

4、系統優勢

ERP系統管理和集中配送措施

5、融資優勢

國美已早在香港上市，成功解決了國美發展的資金瓶頸，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力和融資能力,在香港的上市,同時也能為國美的經營管理保持時代性,能進一步規范企業的經營管理。

（四）國美經營戰略的SWOT分析

1、S優勢（Strength）

第一,規模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網點規模更為龐大，稀缺網點資源得到補充，并且國美總部在北京，其銷售規模在國內數一數二，是一個相當大的優勢；第二，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導向的消費者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及融資上市這一塊花了相當大的心思，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調撥能力。

2、W劣勢（Weakness）

薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當低成本低價格已經成為國美的標簽，一方面使得消費者過多關注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強勢的要求低價，也導致國美與供應廠商之間的關系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環境下，廠家很可能選擇更為人性化，關系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業長遠的核心競爭力。國美近幾年的瘋狂擴張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關注與描寫國美的圈地擴張野心，對企業形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產生沖突和矛盾。

3、機會（Opportunity）

首先，大規模的擴張一方面有帶來負面影響，另一方面也帶來了更多的優勢與機遇，無論是國美在并購與門面的擴張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機遇。結合大的環境，網絡是國美可以抓住的很好的機遇。其次，國美應該在利用本身的影響力的同時，研發自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現有的零售商地位，與常年的合作網絡，來努力維系與供應商的合作，改善關系，努力實現雙贏。

4、威脅（Threat）

其一,企業自身形象，國美與格力空調之間的**，曾經鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯系在一起，這無疑對企業形象具有很大的殺傷力。其二,競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業核心競爭力。其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應對外來競爭者的準備。

蘇寧的戰略目標選擇和發展歷程概述

（一）蘇寧電器集團

1、簡介

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器在中國30個省、直轄市、自治區，300多個城市擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、2000多個售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬名，年銷售規模突破1000億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業連鎖第一品牌。名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。

2、發展規模

圍繞市場需求，按照專業化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區店、專業店、專門店4大類、18種形態，旗艦店已發展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，通過自建開發、訂單委托開發等方式，在全國數十個一、二級市場推進自建旗艦店開發。

二）蘇寧戰略分析（SWOT）

1、優勢

第一、政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長。

第二、蘇寧電器歷經十八年的發展，這一品牌已經深入人心，盛贊頗多，這對于蘇寧電器的未來能夠吸引更多消費者的光顧奠定了基礎。

第三、蘇寧電器開始進入利潤穩步增長階段。幾年來蘇寧電器遍地開花，一家又一家的新店在全國各地開設，以達到632家店面；公司的發展戰略已由原來的快速擴張進入到了優化管理階段，不斷地加強人才及信息系統建設。第四、蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同臺競技的融資平臺，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼并方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張。

第五、蘇寧電器相對于國美等中國的零售巨頭利潤率相對較高。2007年底，蘇寧電器開店632家，凈利潤14.7億元，國美電器開店800多家，利潤僅為11.17億元；蘇寧電器的利潤增長點主要為空調等利潤較高的產品銷售，而國美主要為影音產品的銷售。

第六、蘇寧電器多年來的供應鏈資源積累可謂是其差異化的競爭優勢。近年來零售巨頭國美相距與格力、海爾等制造商發生矛盾，而蘇寧電器則與家電制造商及供應商保持著相對融洽的合作關系。

7、扎實的后臺建設及良好的服務將成為蘇寧電器的發展保障。細節化服務已經成為蘇寧電器的核心競爭力，差異化的服務方式將為蘇寧電器迎來更多的客源，近來蘇寧電器以在業年率先實現了旺季當天送貨的服務；2006年蘇寧電器與SAP合作建立了信息平臺，這對蘇寧電器未來的科學決策奠定了數據基礎；蘇寧電器同時在2006年不斷加強了物流港等后臺保障建設，目前已初具成效。

8、蘇寧電器的人才儲備保障了蘇寧電器在未來更好的與國內、國際家電巨頭的博弈中獲勝的幾率；自2002年蘇寧在不斷擴張之初就開始了引進培養大學生的1200工程，到目前大量人力儲備已經開始發揮作用。

2、弱勢

1、蘇寧電器面臨著國美和其他國內零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少。

2、企業內部管理與總體戰略發展的矛盾。一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會存在疏漏；另一方面目前企業的強于連鎖家電行業現代企業管理的人才相應存在欠缺。

3、企業內部創新與發展的矛盾。蘇寧電器雖然在國內零售巨頭里的發展模式采取穩扎穩打的戰略，并在不斷創新上苦練內功，但其與國際巨頭的創新理念上相差甚遠。

3、機會

1、蘇寧電器在中國依然存在著擴張空間,依然有巨大的利潤。目前公司進入了不到50%的可銷售區域，在已進入區域的市場份額也并未達到應有水平，隨著中國經濟的快速發展，尤其是新農村建設過程中農村經濟的快速發展，中國人對家電的將有更大的需求，因此公司未來仍有較大的店面及收入擴充空間。

2、蘇寧電器不僅有擁有巨大的中國市場同時也有可能以絕對優勢參與今后的國際競爭。中國家電制造商的低成本、以及制造行業的產品日趨國際化，對于今后蘇寧電器帶著中國的產品參與國際競爭積累了一定資本。

4、威脅

1、內部管理上的待規范將成為蘇寧電器必須認真面對的問題，如果不能很好的處理好內部管理問題，必然會帶來不堪設想的損失。

2、隨著中國經濟的快速發展，中國這一巨大的市場不僅僅蘇寧電器及幾家中國零售巨頭獨享的天地，外資巨頭隨時有可能進入，他們先進的理念、充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將成為企業的最大威脅。

3、隨著家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬于耐用品行業，一個空調至少可以使用3-5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自于耐用家電的利潤，不像國美電器的利潤主要來自用小家電等生命周期較短的企業，更不像家樂福等兼營家電的企業，在家電行業飽和后依然能夠可以從其他方面獲取利潤，以維持企業的可持續發展，因此蘇寧電器必須面對家電行業飽和后的利潤繼續增長問題。

4、伴隨著中國經濟的快速發展，通貨膨脹導致家電制造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售上陷入加價導致需求減少和不加價導致利潤減少的矛盾中。

綜上所述，蘇寧電器所具備的優勢目前大于劣勢，充分發揮自身優勢所在，努力積累更多資本、積累更多經驗；沉著應對自身劣勢，化劣勢為優勢，相信蘇寧電器保持短時間的利潤增長是可以預期的。巨大的機遇面前，同樣存在著巨大的威脅，相信蘇寧電器電器一定能夠把握好現有機會，對將來潛在的威脅做好最壞準備，相信蘇寧電器的未來之路還是能夠走的更好、更遠的。

國美蘇寧的比較

首先，他們有相似的發展軌跡

其次，依賴的產品不同：蘇寧以空調專賣起家，國美則重在影音產品。

第三，廠商關系協調：蘇寧略勝一籌。

第四，融資能力比較：國美棋高一著。

第五，“一條龍”的顧客服務：蘇寧模式”還包括“配送、安裝、維修”的一條龍顧客服務。還實施“訂制、買斷、包銷”的策略，以滿足該地區消費者的個性化需求。

第六，蘇寧電器的連鎖店與國美電器的相比更少地集中在一線城市； 第七，各品類產品收入占比趨同，表明它們產品組合的差異化降低；

第三篇：企業戰略目標

安琪爾童裝貿易有限公司組織戰略目標

一、公司組織結構圖

安琪爾童裝貿易有限公司

股東董事會

總經理

助理

財務部副總銷售部副總人事部副總管理部副總

二、市場目標

1、產品目標：以銷售0～15歲的嬰兒、幼兒和兒童服飾為主，同時，逐步發展親子裝與孕婦裝。并且對所有消費者保證，絕對沒有假貨次品。

2、渠道目標：拓展市場空間、擴大市場銷售份額、增強產品的品牌知名度

3、溝通目標：加大市場廣告的投放量，使產品深入人心

三、創新目標

1、制度創新目標：隨著企業生產的不斷發展，各單位間的協調及專業化要求的提高，具有分工協調和技術管理作用的職能組織結構便應運而生?？傮w來講，就是隨著企業的生產發展，適時的改變企業的組織結構及相應的制度

2、管理創新目標：當組織結構發生變化的時候，一些相應的管理風格和、管理手段以及管理模式等多方面內容，就要進行調整。調整后的管理方式，更易于企業的管理，且在更優質的改變中降低了企業的交易費用，為企業提高經濟利益

四、盈利目標

隨著我們親子裝及孕婦裝的發展，我們的產品越來越多，品種也越來越多，與此同時就能夠相應的降低我們的成本，成本降低，我們出售的價格不變或作出相應的變化，我們所獲得的利益是增加的五、社會目標

1、公共關系目標：在群眾心目中樹立良好的企業形象，加大本公司的企業文化建設，確保社會知名度和信譽度

2、社會責任目標：多多參與社會公益事業，將一些衣物送去貧困的孩子；能夠做到定期組織員工，參與一些有利益社會的事情，提高公司美譽度

3、政府關系目標：按時交稅納稅，絕不做偷稅漏稅的企業，支持政府相關工作且積極配合相關條例，接納政府給予的相關建議

第四篇：企業戰略目標

企業戰略目標

一、戰略：企業戰略的制定要從戰略方向、戰略目標、實現戰略的手段三大方面著手，有點有面，層層深入。

首先是戰略方向?？v橫的戰略方向有兩個層次。第一個層次，我們要成為工程施工業的一面旗幟，圍繞專業知識去拓寬和發展，這是發展的大方向。這一點與公司提出的“做大做強”目標較為一致。第二個層次，業務主體要牢牢占領戰略經營制高點，不能從低端往上做。在牢牢占領戰略經營制高點的同時，還要側重人力資源、組織結構的調整，財務管理建立，并積極推進信息化、企業文化的建設。此外，多元化是所有企業揮之不去的情結。要緊扣自身的主體產業向相關方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。根據主業關聯度的不同，我公司有重點的發展建材、機電等關聯產業，有選擇的發展高科技等非相關產業，形成一個大建筑業與關聯產業、非關聯產業共同發展的多元化格局。

其次是戰略目標。企業的戰略目標要從企業實際出發，按照長期、近期依次制定。我公司的目標則是分為長期、中期和近期三個層次。企業的最高戰略目標就是孜孜以求的遠景目標。源天遠景目標是立志成為中國的大型施工企業之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。中期目標是順利完成企業改制，迅速壯大施工隊伍，提高綜合戰斗能力。我們所處的是一個機遇層出不窮的時代，是成批出現，人才精英的時代。有這么好的大環境作支持，每個企業都要把握這個大好機會。激烈的市場競爭迫使企業必須以加速度充實、發展自己。像我們這樣有著傳統歷史的國企想保持持續的競爭優勢就要改革，或控股或參股以順利完成股份制改革，順應市場和行業要求，才會有更大的優勢。近期目標則是目標，不能盲目，也不能保守，是需要企業上下同心同德，一步一個腳印去實現的目標。第三，也是最重要的一條，既定的戰略靠什么來實現。再好的戰略目標如果無法成功落地也是徒勞無功的。源天公司可以利用內外兩種形式。對外的戰略保持良好的信譽，打造“源天”品牌，靠優質的服務贏得客戶的肯定。與此同時深耕細作，不斷借鑒領袖級企業的精華理念，提高自身實力。比如TCL的發展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進入二流、三流市場，使手機成為TCL集團力挽狂瀾的板塊。對內靠合伙人模式或股份制模式，涉及到企業的理念、概念、基本制度、比例的構成。一個想良性運營的企業決不能是金字塔模式，員工全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業做大、做強。正確的思路是把公司的每一位員工都看作合作伙伴。公司骨干人員要和公司的其他合伙人共同持股，并堅持能者居上的發展思路，這樣的企業才能有真正的發展。

二、人本：企業最重要的資產是人，而不是設備、廠房和其他的固定資產。企業的發展壯大必須懂得如何激勵人和管理人，建立“以人為本”的管理思想和管理機制，使其發揮最大效應。如員工檔案管理，包括培訓檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些都是比較基礎的是人事管理。打好基礎后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優罰劣，這是人力資源管理。最重要的是人本管理。

首先要培養員工使命感。就像戰略里面最高的是遠景一樣，人力資源最高的是人的使命感，讓員工有理想、有抱負、有追求，愿意為理想而獻身。這也涉及到人力資源的優化配置問題。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當然這里指的人是指公司的高管人員、有價值的人員、核心人員，產權既是精神的需要，同時也存在物質劇增的可能。對于組織結構，我公司屬矩陣型結構，能夠在不同的項目或人力間靈活配置資源，較為成功。對各二級單位要求真實的工作概述、提供給其正確的工作路徑。與此同時公司要建立評價機構，對二級單位的業績反饋，即時評價，并且由主管部門設立良好的工作生活平衡計劃，對下屬單位和個人進行培訓，適當時也可做工作輪換和挑戰性分派，全面的發揮人員和群體的潛能。

第三是建立學習型組織。當代社會是學習型社會毋庸置疑了，現代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。真正的學習無處不在。其實真正的培訓不是簡單地重復MBA的課程，而是聆聽項目經理和前輩們講真正的體會，經驗這些東西是最寶貴的。在企業中使員工們樹立“終身學習”的觀念，通過學理論、學知識、學管理、學技術、學經驗，全面提高員工自身的綜合素質。第四是具體的人力資源管理措施。

1、要優化環境，營造栓心留人、人盡其能的良好氛圍。要“用事業留人、用感情留人、用適當的待遇留人”。因材施用、用人所長：將人放在最能發揮才能的崗位；用人所愿：充分尊重人才的個性、愛好和意愿；要情系于人：努力改善人才的各方面條件，使人工作稱心、生活舒心。同時要深化改革分配制度，鼓勵人以技術、管理等生產要素參與分配，使員工愿意為企業、為理想而獻身。

2、要創新載體，構造能夠發展人才作用的創業平臺和載體。鼓勵人才進入第一線工作，以施工前線為主陣地，建立人才供需的直通機制或部門，利用提高公司的知名度、熱門施工工藝以及新生產技術等形式吸引各方面人才到來。

3、要深化改革，建立優秀人才脫穎而出的選拔機制、人盡其才的用人機制和公平公開的競爭機制。加大人事制度改革，推動人才在競爭中接受選拔。支持優秀人才在我公司內部流動中發揮專長，集聚并合理使用人才使其成為企業發展的人力保障和智力支持。

企業有人則行，無人則止。所以，我們應該依靠良好的環境、適當的機會、完善的培訓體制和合理的薪酬標準來吸引人才、留住人才。

三、企業文化：企業家應該深刻意識到良性的企業文化對企業發展的推動作用和積極意義，有目的地去培養自己良好的企業文化。

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素?！辈粌H如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業要想在當今市場經濟的大潮中乘風破浪，必須早動手，有目的的去培養自己良好的企業文化。

當我們想借助企業文化推動企業更好發展的時候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業、區域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

1、以合作為基礎。要相互認同，要明白蛋糕原理、利益機制。大家一定要清楚，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點說起來容易，做起來非常難。一個是利益因素，一個是認同因素，不管我們每一個人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎。有了基礎，我們還要善于進行溝通，這樣才能很好的合作。

2、以技術創新為核心。創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

3、以信息化為動力。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的有兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化。二是人的信息化。加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。恪守誠信是要求我們對客戶要誠信，對員工也要誠信，企業就能夠從長期堅持誠信中得到好處。

4、以爭創名牌為手段。當今世界，品牌時代已經到來，品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌可以從進行成功的源天公司標志設計入手，施以恰當的品牌定位，取得有關國際標準認證可以增加公司的砝碼，注重施工質量，保持良好的信譽，并且進行成功的品牌宣傳使得我們源天這張牌有較高的知名度和信賴度，在市場中樹立了良好的品牌形象。

企業文化的核心部分——理念、精神總結提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。首先是制度體系的保證。我公司可以制作如《員工手冊》之類文本規范員工的行為，確定員工的基本責權利。又如我內部刊物《廣東源天》和“源天網站”則是源天文化的有形載體和進行內部外部溝通的橋梁。內容應該包括公司制度發布、公司重大信息、活動通告、項目經驗交流、理論交流、業內動態等欄目，有效地促進了內部的信息交流與溝通。并通過組織及管理創新為企業文化的實施提供活力。

另外，推行崗位責任制，施行崗位工資，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。崗位責任制，保證公司公布最好的員工和最好的表現，以便起到樹立標桿的效果，同時避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機會。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。公司惟有將目標、價值觀、使命感有機的結合起來，才能真正增強壯大企業的核心競爭力，發揮出自身價值，使源天在市場經濟的大潮中乘風破浪，所向披靡。

第五篇：戰略目標感想

聽總經理目標分解講解之感想

論幸福團隊之打造

大綱 1.公司兩年 2.幸福團隊之打造 3.2014工作目標 4.2014生活目標

內容

1.公司兩年

時光荏苒，自2011年11月28日正式加入公司，已悄然走過了2年2月零15天。

在這短短的兩年多時間，我經歷了外資企業優越感的逐漸喪失，經歷了周邊同事不認可而感到的一無是處，經歷了對新行業及其產品與工藝不了解而發不出力的苦悶，經歷了一種被大團隊甚至公司遺棄的一種感覺，經歷了急功近利而導致的團隊里的矛盾，經歷了對多位領導多次自我保護式的爭吵，經歷了公司與屬下員工之間“矛盾”的左右為難，經歷了堅持與動搖間心里的矛盾與掙扎??。

在這短短的兩年多時間，我也經歷了剛入職即在新壩大井外協廠星夜奮戰，經歷了全新方式系統測算門的成本，經歷3個月內研習完1300頁設備管理手冊與大量網絡資料并編寫了多個設備管理流程、建立了設備管理臺賬、創建了實用性極強的設備管理軟件；經歷了多版本SOP模板的建立并編寫；經歷了大量數據采集下并不停修正的工時/原材/油漆/輔材定額的測算，經歷了協助計劃部制定定額計劃模板并導入計劃，經歷了協助財務部制定人工與材料標準成本，經歷了協助倉庫規劃底漆庫，經歷了風風火火主導進行的刀具與工具的管理，經歷了用心而為制定的碼放標準，經歷了油漆的兩種模式的配發運作，經歷了包裝方式的分析與建立??。

也經歷了同事的幫助心里面的溫暖，經歷了記不清多少次的孫總的諄諄教誨，經歷了心理浮躁后的平靜，經歷了制定的標準被認可而應用的滿足感，經歷了被大團隊融入后和諧的溫馨感，經歷了被越來越放心并逐漸被賦予重任的被信任感，經歷了大團隊里實干后被領導視為己人無距離感，經歷了紛爭后仍能相互不計前嫌融洽合作的純粹感，經歷了與孫總及團隊不分晝夜一起奮戰的同舟共濟感、眾志成城感??

更經歷著越來越多的感動，越來越由心而發的感謝，越來越與公司擰成一股繩一起經營/ 5

公司大未來的感覺，越來越對公司方向的更深刻與正確的理解與憧憬，越來越對孫總和公司的堅定與信奈，越來越感受到可以高品質的溝通??

心里越來越平靜！

是有一股蠢蠢欲動的力量的平靜。

兩年多的公司的工作生活，我快速地成長著并成熟起來，此刻可以平靜地感受著公司對未來急切的向往與鎮靜的步步為營，對各種失控的惱怒與處理的不亂章法。

在公司的這兩年多，最讓我感到欣喜的是讓我發現了抑或是公司造就的我最大的一個優點: 塞翁失馬，焉知非福。解釋為：不懼困難、質疑和批判甚至被放棄，都能夠很快地認知到事物的兩面性—好事未必是好事，壞事未必是壞事，如果都還沒有變成好事，那一定是還沒有到最后。好事我能想象它可能是件壞事，故而我能對已發生的好事做些處理；壞事我能想象到這能夠給我帶來另一個有益的東西來，故而對壞事我也能夠進行一些處理，讓它可控的能夠按照設想轉好過來。更欣慰的是我認識到了萬事處理均需要拿捏得當，注意火候，過猶不及。

我越來越不再焦慮。一切均有符合時境的方法化解，焦慮僅會讓事情停滯直至變得更壞，讓自己猶豫不決、優柔寡斷，養成拖延的壞毛病，而拖延又會加劇自己的焦慮??惡性循環。

感謝公司給了我拓展性、發散性與縝密性的邏輯思維能力，立即行動的執行力，團隊合作與大局為重的意識能力，專業更加專業并持續自我認知自我反省的能力，逐漸提升起來的管理能力??

我很自由的感受著心里和手里攢著的這股勁，我想并要將其發揮出來，但一個人成不了事，我需要我的團隊，我需要將他們心里的勁給激發出來，并有能力傳到手心里，且知道怎么握緊拳頭打出來。這是我要做的。

2.幸福團隊之打造

2014年2月10日，聽了孫總給我們講解的2014年目標，并又一次更加深刻的講解了平衡記分卡的四個維度，深入的講解了客戶與學習成長這兩個維度，有感要打造一個幸福的團隊。

何為幸福團隊？

以下為一些不是很全面的理解，但是在本主抓的幾個點 1).快樂的工作 2).高效的工作 / 5

3).有效的部門活動

4).公司價值觀與企業文化的宣導

快樂的工作

1.讓員工做做自己喜歡做的事情：

每個人均喜歡去做自己要去做的事情，而不喜歡做別人安排的事情。因為自己要做的事情，就是自己喜歡的事情，當員工在做自己喜歡做的事情，那么員工就能表現出快樂。那么作為主管至少應該要做到讓員工能夠自主的由內而發的做這項工作。

如何能夠讓員工自主的由內而發的做某項工作？至少需要讓員工能夠明白為什么要做這項工作以及這份工作的重要性，他的工作是被需要的，對公司未來是有重要意義的。

2.付出與回報的平衡：

作為部門的主管，必須至少能夠客觀地將員工的績效反應出來，以讓員工知道自己工作的成果與質量。

3.公平公正的對待：

對于員工不同的績效表現，主管應讓員工知道自己的每一個工作行為都是會被客觀評價并公平公正對待的。

高效的工作

員工能夠高效的工作，除了需要理解工作、自主積極認真的對待工作，還有一個基本條件就是：工作技能。工作技能不夠會導致工作的停滯，工作停滯又會帶來工作壓力進而產生焦慮，最終會導致工作不高效，員工不快樂，那么團隊亦不是幸福團隊。

1.基礎專業技能的掌握：

部門主管需要進行規劃培訓，讓員工發揮工作技能以能夠完成正常的基礎工作；

2.賦予的工作相對具有完整性，具備前后拓展性與橫向擴展性；

3.溝通技能的掌握：

溝通不僅能夠讓員工完成日常工作得以完成，而且能夠實現員工的社交需求，而高品質的溝通更能帶來交際的滿足感，能更高效的進行工作。（高品質溝通是另一項課題）

4.進階專業技能的掌握：通過培訓、實踐等途徑進行進階專業能力的拓展提升 / 5

有效的部門活動

部門需要有有效活動的規劃與落實。

這里需要強調的是“有效”，部門的活動可以舒緩員工的工作情緒、提升某項能力，提升員工的士氣。如放松員工的緊張情緒，提升團隊的凝聚力，提升團隊的協作能力，提升團隊的集體榮譽感，提升員工的社交禮儀，提升員工的身體素質等。

如果在進行一次聚餐活動中，僅僅是喝頓酒、吃頓飯，那么這個活動是無效的，在部門活動中必須要能夠實現活動的目的，空洞的毫無目的的喝酒吃飯、娛樂這樣的部門活動是毫無意義的，是一種浪費，更可能會滋生不良風氣。

公司價值觀與企業文化的宣導

員工要幸福的工作，員工要愛上自己的工作，而愛上自己的工作除了要了解自己的工作外，還有一個前提條件就是要先愛上公司。愛上公司，才能愛上工作，愛上工作才能幸福工作。

要將自己的團隊打造成一個幸福團隊，部門主管就需要讓員工了解公司，辯證的認識公司，部門主管要做一個重要的事情就是深刻正確的理解公司的價值觀與企業文化后再將其正確深刻的宣導給自己的員工。

3.2014的工作目標：

一、團隊建設

1.幸福團隊建設

二、完成并規范化標準化定額六大模塊

1.工時定額及標準人力 2.輔材定額 3.原材定額 4.油漆定額 5.刀具定額 6.耗能定額

三、應用六大模塊與物料配送(水蜘蛛模式)1.工時及標準人力應用：計劃、標準人工成本、生產效率

2.輔材定額應用：計劃、標準輔材成本、實際成本分析改善、輔材采購、輔材配送 3.原材定額應用：計劃、標準原材成本、實際成本分析改善、原材采購、原材配送 / 5

4.油漆定額應用：計劃、標準油漆成本、實際成本分析改善、油漆采購、油漆配送 5.刀具定額應用：計劃、標準刀具成本、實際成本分析改善、刀具采購、刀具外修、刀具配送

6.耗能定額應用：計劃、標準耗能成本、實際成本分析改善、耗能預算、耗能自動統計

四、完成各類作業標準(文字、圖片、視頻標準)1.生產作業類SOP 2.油漆類SOP 3.輔材標準使用SOP 4.刀具標準使用SOP

五、精益推廣

1.精益推廣

2.完成10個主要產品的現狀價值流圖 3.完成10個主要產品的未來價值流圖

4.2014生活目標

1.將老母親照顧好； 2.在新浦買房子； 3.準備結婚；

4.拿到駕照，并每月存上教育基金、購車基金、定投基金；

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