第一篇：推進TnPM管理心得體會

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----2012版五階六維評價體系助南寧卷煙廠提升設備管理水平

南寧卷煙廠副廠長李奮

南寧卷煙廠在深入推行TnPM中，以2012版五階六維評價體系為指導，結合我廠的實際情況全系統地導入TnPM，有效提升了我廠的設備管理水平。下面，從幾個方面談一下自己的體會。

一、五階六維評價體系在TnPM管理中的地位和作用

南寧卷煙廠在自2007年引入TPM，以努力實現生產中零故障、零事故和零缺陷為主要目標，幾年來一直堅持全員、全過程、全方位TPM推進，為現代化設備管理搭建了一個平臺。在2011年10月起啟動TnPM五階六維入階評價項目，以此標準來檢驗TPM推行對設備管理、現場管理提升的效果。該項目的導入對于改善南寧卷煙廠現場管理過程中存在的問題，提升南寧卷煙廠設備管理水平有著重要的促進作用。

二、推行五階六維評價體系的感悟

1.爭取各層級的領導重視

TnPM管理體系建設和推進是“一把手”工程。我在整個項目推進過程中，積極向領導匯報工作，爭取到領導的大力支持，用“愛贏才會拼”的精神樹立起全廠員工的信心。

2.TnPM的推進應與企業管理實際相結合

我廠在TnPM推進過程中，始終堅持“三個結合”的原則，即TnPM與創建優秀卷煙工廠相結合、與現有的四標管理體系相結合、與信息化工作相結合。

3.充分調動全員參與的積極性

TnPM推進過程中，全員參與的程度是其取得成功的重要因素之一，我在組織項目推進過程中，充分利用企業績效考核的杠桿，通過頒布實施《南寧卷煙廠廠長獎勵辦法》落實獎勵到位，以正激勵的方式，充分調動企業各部門、各層次人員參與的積極性。

4.跟緊項目計劃、推進例會等日常項目管理工作

嚴格執行項目計劃是項目各模塊按時完成的保證，在我廠的整個項目推進過程中，每周必須召開TnPM聯絡員會議，每月組織全廠的TnPM例會，總結本月的工作取得的成績及不足，策劃下一月的工作計劃。

5.重點抓好培訓工作

在整個項目推進過程中，我們實行三級培訓制度，即學府專家在廠內通過培訓，把理論知識傳授

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.給相關領導和推進骨干；推進骨干把理論消化吸收后，在部門內對推進骨干展開二次培訓；基層推進骨干接受知識后，采取多種靈活形式對員工進行手把手培訓。

6.結合現場評價逐步提升

2011年10月廣州學府的專家在南寧卷煙廠開展了為期3天的現場調研，按照TnPM五階六維的標準給出了改善建議。我作為TnPM入階評價項目的主管領導，發動全廠按照專家給出的建議，結合評價標準進行整改。按照五階六維評價的標準，有沒有占20%，做沒做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推進注重實際的執行情況，重點在各種管理標準的落實。按照專家組的改善建議在我廠2012年7月以698分順利通過二階評價，成為全國首個使用2012版評價標準的企業。

三、五階六維評價體系給南寧卷煙廠帶來的變化

通過開展TnPM五階六維評價，我廠的人、環境、設備面貌都耳目一新，從而徹底改變企業之“體質”！

1．人才的培養

2012年獲中煙公司專業技術職務聘任人員5名；獲中煙公司技能職務聘任人員16名；2011年-2012年，有7名員工榮獲市級以上榮譽。

2.現場的改變

南寧卷煙廠把現場管理活動作為推進TnPM體系的切入點，期間：共對29個區域268個6S對象制定出6S標準。制定崗位素養標準109個。查找六源問題2576項，人均2.6項。制訂可視化、定置化標準79種。

3.TnPM各種活動取得的成績

開展全員改善活動，2012年1-6月累計提交改善提案1672件，提交合理化建議359條，提交小組課題式改善47項，目前已有29項QC課題獲得“國優”稱號，處于行業先進水平。通過開展“單點課”活動，分享知識和經驗，期間共收到單點課2251條。

4.基本建立TnPM設備管理體系

通過確定TnPM的方針和目標，成立TnPM的組織架構，制定出TnPM文件管理體系的一級文件、二級文件、三級文件目錄和記錄清單，完善設備一生的管理體系。

四、五階六維評價體系的思考

TnPM是一項有挑戰性的工作，在推行的道路上沒有捷徑，只有在學習和實踐中不斷的摸索，才能找出最適合自己的方法。相信通過全廠員工的共同努力，通過不斷地總結，南寧卷煙廠的TnPM工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作將會取得不斷的進步，TnPM的種子已經在南寧卷煙廠生根發芽，通過我們的辛勤耕耘，在不久的將來一定會開放出鮮艷的花朵。

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第二篇：tnpm推進

TnPM體系推進步驟

起步：領導認識，導入培訓，概念開發

最高層領導培訓：1天，主要說明TnPM的作用、意義、主要內容和開展方法；

執行骨干層培訓：3～4天，培訓對象為各部門主管，包括各職能部、室，各生產單位主管、領班、組長、生產線長、維修骨干、技術人員，主要培訓開展技巧、方法、組織、小組活動、提案活動等技術措施；

全體員工導入培訓：1天，主要講述TnPM的內容、目的、意義，鼓舞士氣，調動員工參與TnPM的熱情和積極性。

第一步：企業全面調研，認識基準和起點，樹立目標

具體指標：P（OEE，TEEP，故障停機時數等）；

Q（合格品率，客戶投訴率等）；

C（制造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等）；

D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；

S（事故率，事故損失工時數，工傷事故數）；

M（TnPM員工參與率，合理化提案數，單點課程制作數等）。

第二步：建立組織，成立TnPM專職機構

為使TnPM順利推進，要成立公司的TnPM推進委員會，并建立一個TnPM領導小組，負責貫徹、實施公司TnPM的推進計劃。

各部門、車間也應成立TnPM推進委員會，由部門、車間負責人任推進委員會的負責人。

設置TnPM聯絡員，負責傳達上級TnPM推進組織的意圖，監督基層TnPM的實施，及時上傳下達信息，幫助現場解決TnPM開展中遇到的困難和問題。

各部門基層組織、車間、生產線還可以成立臨時性的TnPM技術攻關小組，幫助車間創建現行、樣板機臺，幫助解決現場六源問題。

基層員工建立起各TnPM小組，按照公司計劃和指引落實開展TnPM推進的各項活動和任務。

第三步：制定公司TnPM目標、推進計劃和實施計劃

TnPM的推進計劃又稱為框架計劃或主計劃。所謂的框架計劃即指在企業總體規劃和發展目標下推進TnPM的主要階段和主要活動計劃。在制定推進計劃之前，首先要確定TnPM的發展目標，TnPM的目標要服務企業的遠景和宏觀目標。

除了TnPM的主計劃之外，按照目標管理的原則，還應制定TnPM的實施計劃，即時間表。TnPM的實施計劃以3個月為一個周期，在時間表中應體現目標（任務）、執行人、檢查人、執行任務和完成目標的時間。計劃模板點擊這里。

第四步 ：TnPM發動

TnPM的發動，目標是讓這一活動被全體員工所了解，讓領導的決心和意圖打動每一個人。

TnPM發動包括：召開TnPM全體員工大會，請企業最高主管領導作動員報告，邀請有關專家或企業熟悉TnPM的人對TnPM活動的宗旨、意義、內容精 髓和主要過程作一介紹，以引起員工對TnPM活動的興趣，調動廣大員工參與的熱情。會上還請員工代表發言，表示參與的決心；企業各區域視板的主管要把介紹 TnPM作為宣傳的主題，把TnPM的內容、要點、意義、目標、主要展開步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文并茂，要結合企業實際，簡單明了、主題突 出，分期介紹不同的側面，成為動員大會的回響。

第五步：以6S為切入點，開展TnPM

TnPM推進，最好的突破口是6S活動。6S要真正取得成功，首先要取得最高領導的支持，同時要廣泛發動，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩定、持久，要明確目標，建立合理的考核評價體系。

6S活動要循序漸進，首先從3S開始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發展到清潔、安全和素養。在開展中，要制定部門的基準，要有程序和方法，要有規則、督導和評估，要有檢查表等管理方式。6S活動是從形式化→行事化（規范/制度化）→檢查評估化→激勵化→習慣化→品格化的過程。

第六步：“六源”的解決

重點解決在6S活動中遇到明顯的“六源”問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發現的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。解決“六源”問 題，同樣需要全員的參與，有些項目可以由操作工自行解決，也有的需要立項，由一個小組、團隊協作解決。解決“六源”問題，可以與員工的合理化提案活動結合 起來進行，并采用靈活、短周期的目標管理方式，建立“六源”公示板，將近期需要解決的“六源”名稱、解決方法、執行人、完成日期展示出來。

維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動作用。

第七步：以規范化為主線，創建樣板機臺

樣板機臺（線段）的選擇要有典型性、帶動性，一旦這樣的設備維護體系建立起來，對其他設備有突出的啟發和帶動作用。

創建樣板機臺時，要詳細分析設備狀況，了解操作工人的技術水平和平時工作勞動強度，設計一套既適合設備狀況又適應操作工人技術水平和勞動強度的設備操作、維護保養規范，把操作、清掃、點檢、保養、質量保證、安全、設備潤滑和小故障的處理融合一起，連貫起來。

規范化要按照動作的邏輯聯系，設計既體現正確操作，對產品質量的關注，又能夠適當維護，還要保證安全的規范體系。在制定時，應讓規范的水平略高于員工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是說，員工經過一定的培訓和實踐可以達到規范的要求。

機臺旁應展示目視管理“兩書”：工藝操作作業指導書（體現正確執行操作工藝，保證產品質量，保證作業安全）；維護保養規范作業指導書（體現清掃、點檢、保養、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環）。

第八步：樣板示范，全面推廣

一旦創建樣板機臺的工作已經完成，就要準備組織對樣板機臺的推廣。企業可組織一個樣板機臺推廣示范會，邀請相關車間、班組、生產線的負責人和工人骨干來觀摩。同時介紹機臺規范作業的格式、文件編寫方式、如何執行、如何檢查等。

在樣板示范推廣過程中，要注意3點：

（1）樣板機臺不可能完美無缺，有異議、有批評好，希望批評者創造更好的“規范”模式；

（2）樣板機臺的做法不一定適用于所有的機臺、生產線段，我們學習的是這些機臺的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）對于各種設備、生產線段，可以有不同形式的“規范”，不一定要求全部統一。如果TnPM的組織者能夠發現“最優”的規范方式，也可以在一定范圍內加以推廣。如無法“統一”，不應以“管理方便”為由硬性統一。應主張量體裁衣、結合生產實際的“柔”性管理。

第九步：企業預防維護體系SOON的設計與實施

設備管理與維修部門開始進行SOON體系的總體設計，包括維修策略的選擇、設備信息的采集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設計以及相關管理流程策劃。這需要上下溝通、反復研究，縝密思考和策劃。詳細資料點擊這里。

第十步：現場改善、合理化提案活動

為了使員工的潛力得到進一步的發揮，就要把TnPM與生產現場的持續改善，和員工合理化建議緊密結合起來。在員工合理化建議活動之初，要制定一些鼓勵措施，把員工的積極性引導到關注生產中的問題、故障、效率低下以及各種隱患上來。

一個可持久的合理化建議活動，一定要爭取做到4點：

（1）在各級組織中都應有一個合理化建議的評審小組，不定期地、及時對員工的合理化建議給以評估，同時向領導建議，對提案給以技術、物質方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意識貫穿始終；

（3）如果提案或建議的實施有一定難度，需要團隊的合作來完成，車間可以成立臨時的項目小組，小組通過頭腦風暴等方法集思廣益，把大家的智能發掘出來，共同努力完成項目；

（4）提案無論大小，均應有評估過程。也就是，一定要有一個認定、認同和價值的評定。同時把提案產生的效益和獎勵、激勵結合起來。

第十一步：展開“員工未來能力持續成長”活動——FROG

通過員工能力分析，成長約束分析，積極思維的引導自我成長計劃、五維培訓計劃以及單點課程體系的建立，讓員工和企業一同成長。詳細資料點擊這里。

第十二步：建立TnPM考核評估體系

考核評估體系是TnPM持續進步的關鍵。在生產現場要求員工既要有規范的操作，又要有熟悉規范化的設備維護與維修，既要保證產品質量，又要不出安全事故，同時還要積極提合理化建議，參與到現場持續改善之中，所以企業在推進TnPM的過程中就應該根據TnPM五階六維中的六維評價內容指標，建立一個綜合而非單項的考核評估體系，不斷檢驗TnPM推進效果。詳細的五維指標點擊這里。

第十三步：自主維修推進，規范的提升，小組自主管理

從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規范作業體系，在工作中改善規范，不斷提升規范，朝自主維修和自主管理的高度前進。TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。

從設備維護保養的發展里程來看，大致分為以下幾個階段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

CM-----Corrective Maintenance改良保養

PvM-----Preventive Maintenance預防保養

MP-----Maintenance Preventive保養預防

PM-----Production Maintenance生產保養

TPM

在ProductiveMaintenance以前，對設備進行保養的職能從為動搖過，那就是設備管理部。自從PM以來，對設備的管理職能就不僅僅是設備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。

雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內容了，只談談個人實施的一些關鍵心得：

一、一個故事

好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用的，他說：我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調整，或者騎兩天后要調整。一般人呢，可能由于時間忙，所以忘記了，也沒調整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調整了。于是繼續騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經常擦干凈。然后呢，他們自己調整新車，使其性能達到最好，騎一段時間后，自己進行保養，自己注油，根據輪胎狀況自己打氣，不至于說象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個飽。

然后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

然后他說：好了，這就是一個人的TPM。

這個例子雖然簡單，也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。

二、TPM的基本功

做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

第一步是培訓，TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。

第二步是設備5S，在日本叫做經營直接型5S，或新5S，在中國很多人沒聽說過。設備5S就是要求：

整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。

清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。

在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

同樣，5S是永恒不變的活動。

第三步是總點檢，設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專業的統計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統。

在這里，需要培訓點檢的知識，包括設備的系統工程學，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。

第四步是個別改善，怎么樣調動一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓一線員工的改善意識；我發現很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。感興趣的朋友可以查閱相關資料來看。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

三、時刻記住TPM的結果是要什么

我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。

究其原因，我發現，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠，非常管用。

四、結合JIT思想一起來

在一些小型設備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容，這里如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當思考這些后，你發現，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八個支柱

說為八個支柱，只是大家做了一個概括。相對比較合理。很多時候，我發現一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設備部和生產部的事情了，其他部門都好象無關了。我建議大家在一開始的時候，發動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了。

六、注意新設備管理

在日本，設備投產，或者新產品投產的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。

我們在做TPM的時候，很多工廠，我發現小型設備長，在這個過程會有設備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設備管理的一些體系要正規建立成系統。還有，對新這個期間的新進設備要特別注意管理。因為我們都不希望做重復的事情。

第三篇：簡述TnPM推進中的激勵機制

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徐保強

TnPM導入和推進的過程，對企業來說是一個管理類項目的實施過程，必須遵照項目管理的原則和要求展開。

一個項目的成功實施，離不開項目目標明確，組織架構和職責清晰。只有有明確的實施計劃、控制好時間進度和項目成本、充分調動好各類資源，才能達到項目的預期效果。

很多企業在導入和推進TnPM過程中遇到的困難，很多情況下是由于沒有遵循項目管理的基本討論，特別是在人員配置和激勵機制設計上不到位。

既然是一個管理類課題的項目實施，就需要在做好日常工作的同時，充分考慮各項安排有無精力去做、并做好。

激勵機制設計，更是非常講究。如果一開始，企業就能夠給出明確的激勵機制手段，效果就會好很多。對于推進主體的車間、推進策劃的各職能科室，以及各班組成員的激勵思路建議如下：

1）問：車間和科室（具體的推進部門）應如何激勵？

答：初期以總體評價為主，中后期以階段驗收為主。

2）問：支柱職能部門（具體的策劃部門）如何激勵和評價？

從計劃性、協作性、創新性和實際效果四方面分為滿意、尚可和一般三個等級。

3）問：如何考核和激勵班組、員工（具體的參與人員）？

答：初期以單項激勵為主，一定時間后融合現有的績效考核制度。

關于激勵的方式和可采用的手段，則包括：

冠名激勵: 以作業者的姓名來命名,如:XXX工具,XXX操作法,XXX工序等。

認同激勵:

采取“免檢”、“信得過” 的措施，來肯定作業者的業績。

在公布欄上創建“明星員工”、“技術高手”、“XXX標兵”、“技術狀元”“金點子狀元”“六源查找能手” 等欄位，圖文并茂介紹優秀者。

獎品激勵: 發有意義或很實用的獎品給優秀者。

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.激勵時要把握：純粹的物質激勵是不可取的，誘之以利不如誘之以義。對于很多工資、獎金本身就比較高的企業，單純的50－100元的激勵是不起作用的，員工不會重視，由此需要我們好好設計激勵方式。我07年到塔里木油田，他們現場的一塊展示牌就給了我深刻的印象。當時他們給一臺長期服役的注水泵頒發了“老驥伏櫪，志在千里”的標牌，用于表彰這臺設備對現場的貢獻。我個人認為，這是絕妙的激勵手段應用，表面表彰的是物，實質表彰和肯定的，是人。

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第四篇：8-9月份TnPM推進之星張超

8月份TnPM推進之星張超

張超，2009年進入動力車間，現工作崗位為機電維修工，任車間TnPM機電維修推進小組推進員，能夠發揮自身優勢，結合崗位特點，思維活躍，注重發現與總結，成為廠TnPM推進過程中的排頭兵和主力軍。

眾所周知，TnPM體系推進的具體執行點是在班組，在崗位，張超同志作為機電維修班的一名基層員工能夠認真領會TnPM活動的精髓，將日常維修和保養過程與TnPM體系相比較，發現不足，及時改善總結。

工欲善其事，必先利其器，在推進活動中，他利用業余時間積極閱讀相關書籍，查閱相關資料，不斷積累自己的知識水平，完成了多篇優秀的特色六源整改提案，OPS和OPL案例，對設備故障率的統計分析精準，完善了車間的點檢系統（點檢點的設立、點檢卡的裝設，點檢線路圖的設計）。

作為班組的推進員，張超同志始終嚴格要求自己，以自己的積極性帶動和影響全體班組成員，在班組內營造TnPM推進的濃厚氛圍，促使全員參與推進工作。班組的師傅們具有豐富的設備操作經驗，張超同志充分結合這一點，向師傅們采集了多項六源改善、OPS和OPL案例，能自己解決的自己解決，不能自己解決的上報班組或車間，尋求解決方案，并及時跟蹤整改落實情況，規范記錄，匯編形成電子案例，并制作成PPT成果展示，實現資源共享，得到了推進組長和車間領導的一致好評。

小改善，大改變，在TnPM活動穩步推進中，張超同志發揮聰明才智，自制維保工具，看似很簡單的工具起到了很好的效果，對于“聽診器”的創新，更是大大提高了判斷電機是否異常的準確度，而且這種電機聽診器還可推廣到機械方面，對電機的底腳平衡，傳動軸，底瓦等都可應用。

張超，作為新進廠大學生，扎根一線，創造價值，正在用熱情點燃蚌煙明天新的希望，他對工作的執著奉獻和對現場改善的敏銳視角，為TnPM推進工作勾勒出了帶有青春氣息的美麗音符。

張超

第五篇：學習TnPM管理的心得

TnPM管理知識培訓學習心得

xxx作業區X班工長 XXX TnPM管理模式在我X班班組已開展有近四個多月了，但實際推行中效果并不明顯，通過這一次在作業區組織的TnPM管理知識學習后，讓我找到不明顯的原因，同時也讓我對TnPM的一些理念和在實施過程中的一些困難點也有了更進一步的了解。

TnPM管理是以設備綜合效率和完全有效生產率為目標、以全系統的預防維修體制為載體、以員工的行為全規范化為過程、以全體人員參與為基礎，要想TnPM在班組中得到有效的開展，必須從工長至每名班組成員，職責明確，分工到人。我們的工作只還是停留在清潔的表面，有時甚至連清潔都做不好。由于我們的堅持程度不夠，所以，堅持就成了我們的一個大問題，如果我們能把在6S工作中取得的成績保持并養成習慣，那么我們的TnPM基礎才有牢靠的保證。所以，我認為班組在目前TnPM推行過程中的難點問題一應該是“習慣”。TnPM推行的重要前提是全員參與，所謂全員參與，就是很多工作應該由全體人員來完成，這就要求我們的素質很高，或者說要讓組員認識到推行這個東西對組員本身究竟有什么好處。而班組目前的現狀是部分組員連TnPM是什么都不清楚，當然就更不知道為什么要推行TnPM了。有的組員只是認為作業區推行的這個東西只是增加了他們的工作，讓他們的工作更復雜和繁瑣而已。就我班組現狀而言，推行TnPM已成了勢在必行的一種趨勢。以前在日常工作中我們對一些影響OEE(設備綜合效率)的行為已經形成一種固有思維，總是認為這些行為是必然的，是不可避免的，其實，這真的是一種極其錯誤的思維。通過這次培訓學習我才認識到很多認為必然的、不可避免的其實是有辦法避免或者可以改善的。作業區在實際作業生產中存在的大量的影響設備綜合效率的行為是完全能夠得到改觀的，所以，推行TnPM活動是完全有必要的，讓OEE得到最大幅度的提升。TnPM管理是能夠讓我們成本下降的最好的工具。所以，推行TnPM活動是勢在必行的。

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