第一篇：007秦皇島戴卡輪轂TnPM推進案例

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進案例

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進背景

（1）戴卡公司必須成為一個世界級的企業

戴卡輪轂制造有限公司是中信公司所屬的生產汽車鋁合金輪轂制造企業。占地面積12萬平方米，職工總人數2527人。公司肩負著責任和希望，主動地提出“市場國際化戰略”、“技術創新”、“高質量低成本”企業發展戰略。目前具備低壓鑄造技術，又引進國際先進的鍛造、旋壓鋁合金輪轂技術和生產線，正在自主開發鑄旋合金輪轂技術。過去每三年以增長50萬件產能的速率上一個臺階，目前公司年產能1000萬件。戴卡當前已發展為由六個輪轂廠組成的戴卡集團，集團的產能達3000萬件。隨著汽車行業已成為國民經濟增長熱點，戴卡輪轂銷售不斷擴大，已覆蓋國內汽車銷售市場的60%，國內占據了所有高檔車市場如上海大眾、廣州本田、一汽大眾、天津夏利、天津豐田。德國寶馬公司確認戴卡為沈陽寶馬的獨家配套商。取得藍鳥、皇冠等七種車型的獨家供貨資格。2001年實現了給德國奧迪等汽車廠供貨，2003年實現了通用、福特、戴姆-勒克萊斯樂北美大汽車廠的供貨，形成了北美、歐洲、日本為主的世界前12大汽車廠供貨的OEM體系。綜合實力達國際同行列第五位。2005年12月13日，通過了美國福特公司Q1質量體系能力評審，福特公司為我公司頒發旗幟和獎牌。在亞洲，我公司是第一家獲得美國福特公司鋁合金輪轂Q1的認證企業。2006年8月17日榮獲國務院商務部頒發的“國家汽車及零部件出口基地企業”證書。

目前，推動戴卡集團公司“十一五”發展戰略目標的實現。力爭2008年銷售收入達31.9億元，到“十一五”末銷售收入達42.4億元。力爭到2008年使戴卡牌產品成為國際知名品牌，生產銷售能力達到國際同行業前三名。民族要復興，中國要科學發展，中國是世界級的工廠，中國需要有世界級的企業，中國需要戴卡成為世界級的企業。戴卡公司為了盡快實現“戴卡”品牌的國際化戰略目標，達到世界級一流水平，滿足100%交付能力，在本公司范圍內必須開展TnPM（全面規范化生產維護）工作，逐步實現TnPM的5階6維評價。

（2）從夯實基礎管理工作，必須開展推進TnPM/TPM 1）戴卡的生產特點：

生產活動是在高效率的條件下進行，設備在四班三運轉滿負荷進行生產； 工人的薪酬采用記件考核，極容易產生搶產拼設備； 建廠初期購置占公司70%的設備已運行了15年的時間；

地處秦皇島地區，機械制造業基礎比較落后，招來的工人普遍技術水平不是很高；

目前生產特點是靠大量人，不是全自動設備，而生產的是世界先進輪子。另外要適應“經濟規模”的生產的要求，安全、經濟地保證設備正常運行，滿足100%交付能力；

輪轂是汽車安全另部件，一旦出現問題是人命關天的事，連鎖丟掉的是整個市場。必須在生產的各個環節作到“人人”、“事事”、“處處”、“時時”、“件件”規范；

在設備配備和生產隨時出現不協調的情況下，充分利用現有設備潛力，必須探索一條有效途徑、尋找一種全新方法。

2）1997年3月，參加中設協的深圳設備管理學習班，在中國人民大學沈亮安教授指導下，戴卡設備管理選擇推行“全員生產維修保養制”（TPM）。

2000年開始學習并推行廣州大學李葆文教授關于推行TnPM“全面規范化生產維護”。它是規范化的TPM，以設備綜合效率為目標，以設備時間、空間全系統為載體，全員參與的全面生產維護，是中國的TPM必經之路。

這個階段工作為保證生產，為企業生存與發展起到一定的積極推動作用。但是，應該承認我們推行TnPM既不系統，又不規范。我們想以“主動”解決包括設備管理與維修各項工作中的態度、方式問題，沒有從根本得以解決。現場管理還存在不少的問題，與世界級的企業管理水平還存在很大的差距。必須要解決先進的發展方向和現場管理差距的矛盾。TnPM為我們提供先進科學的理念、方法、工具。我們要用TnPM夯實基礎管理工作。3）推進TnPM，實現MQHSE五標一體

戴卡公司1995年11月通過ISO-9000、1998年4月通過QS-9000、1999年9月通過VDA6.1、2003年7月通過TS16949質量體系認證、2004年7月通過14001體系認證。2006年1月通過“清潔生產”認證。2006年8月進行TS16949質量體系換證復審。這些體系推進推動了設備管理和各項工作的開展。也應該看到這些體系有它的獨立性，同時也具備根本共性的要素，彼此覆蓋和交叉，存在于現場工作中，存在于基礎管理工作中。如果處理不好各體系之間的關系，極容易做一些重復性的工作。通過推進TnPM，我們把現場工作、基礎管理工作做好，以不變應萬變，實現MQHSE（維護、質量、健康、安全、環境）五標一體。

2.秦皇島戴卡輪轂TnPM推進成效

2006年3月13日公司領導正式批準“TnPM（全面規范化生產維護）入階評審實施計劃”，4月18日和中國設備管理協會全面生產維護委員會簽定“關于指導TnPM體系一階段推進的合作及入階評價協議”。TnPM（全面規范化生產維護）工作正式開展推進。

為保證這次工作的順利進行，特成立以于文洲總經理為主任委員的全面生產維護委員會領導機構和以張明新副總經理為組長的推進領導小組。并于4月13日召開了戴卡公司推行全面規范化生產維護工作動員大會，會上委員會副主任、推進組組長、張明新副總經理作了熱情洋溢的動員發言。會上宣讀戴卡輪轂制造有限公司《2006》15號文件“關于推進全面規范化生產維護（TnPM）工作和建立領導機構的決定”。為了以點帶面推進工作，確立設備管理維修部維修車間和噴涂車間為樣板車間，4月28日召開這兩個單位的TnPM推進動員大會。

同時，公司聘請以中國設備管理協會全面生產維護委員會主任委員李葆文教授等專家組成的專家組于4月13日～16日、5月22日～24日、7月3日～5日別進行調研、培訓和檢查指導工作。

公司為了規范化的開展工作，成立了專項領導小組，建立和完善單位TnPM領導小組、班組TnPM活動小組，編制“全面規范化生產維護（TnPM）入階評審計劃實施進度表”，系統、科學、有序地推進TnPM工作。半年來，各車間和部門在公司推進領導小組的指導下，制定推進計劃，編寫培訓教材，對員工進行培訓和考試。積極主動的開展6S、清除6源、可視化和定置化工作，自查、聯查整改項目共計194項，通過幾個月的整改工作，整改合格率達92%，工作取得一定的成效，明顯的改善了生產現場和辦公環境的情況，提高了生產效率并且使企業形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生產輪轂400萬件，銷售收入12億，綜合成品率95%，設備總效率79.58%，設備可利用率99.42%。

7月25～27日由中國設備管理協會全面生產維護委員會組織的TnPM評價師對秦皇島戴卡輪轂制造有限公司進行了TnPM入階評價。入階評價結論是入階等級二級，評價總分為751.8分。于9月1日在戴卡公司舉行“TnPM二階證書頒發儀式”，由中國設備管理協會全面生產維護委員會頒發二階入階評價證書。戴卡公司成為中國，也是世界上第一個進行五階六維評價的企業。

3.秦皇島戴卡輪轂TnPM推進的工作目標

我們深深知道目前開展的TnPM推進和入階評價工作只能是開始步入TnPM體系，我們還要有許多工作需要腳踏實地地去做，還要有相當一段路要走。下一步要做的工作：

對于全面生產維護委員會評價提出的六點意見，特別有些屬于體系、機制、策略的問題我們將提交公司級領導和公司全面生產維護委員會領導機構認真仔細研究，作出決策。我們確實要建立戴卡自己的企業文化，因為它勝過1萬句叮囑，它可以起到規程、規范沒能涉及而作用不到的作用。

現場評價診斷報告中戴卡在六維得分比率來看，1.1領導重視和積極作用（89%）、2.1規范環境（87%）、5.3員工素養水平（87%）得分較高，但仍然要改善。而4.3知識資產管理（50%）、6.1指標系統合理性（60%）、4.1信息管理領域和覆蓋程度（69%）得分較低，和一些中等分數的項目都是要繼續改進和提高。

對于現場診斷報告提出44項的觀測項、標準要求、問題描述、改善建議，我們要以學習、整改為指導思想，把專家意見認真整理。然后召開整改會議，分部門、車間進行整改。整改中要從根源上解決問題，要作到舉一反三。下一步工作要從如下步驟入手：從劃立分工到位、確立責任明確、建立制度嚴細、培訓學習有效、制定計劃可行、過程實施求真務實、督導檢查認真、量化評價與質化評估確切、持續改進不斷、績效考核獎罰以正激勵為主。

在原來檢查組的基礎上建立“TnPM日常督導檢查改進小組”，按建立的階段主計劃督導推進工作和改善現場，達到改善人――改善環境――改善設備。

加強班組的TnPM活動。

繼續做好6S培訓，推動可視化、定置化、6H、OPL、OPS工作。對現場的看板繼續整合簡化，達到標準可讀。

調整、提煉設備管理維修模式，建立戴卡的SOON體系。進一步提高“點檢”、“周日例檢”水平。建立簡明易操作者自主讀點檢圖示，完善切合實際可操作的操作者自主點檢表記錄。建立維修工專業點檢表，通過狀態檢測，跟蹤裂化趨勢，開展預見性的適時維修。

深入研究切合戴卡各車間生產實際的OEE和TEEP指標統計分析，使這項工作逐漸合理化、常規化。

在推進TnPM過程中，通過設備運行維護、備件管理、計劃檢修管理、檔案資產管理、成本管理核算、知識管理等幾個方面的信息化，以細化管理、固化工作流程、提高工作效率，鞏固TnPM規范化了的工作成果。采取整體規劃分布實施的原則，穩步實施信息化工作。目前正在開展的是信息資源規劃IRP（公司所有涉及到的業務的流程分析，進而優化流程，做詳細的需求分析，再選型）、網絡安全/數據安全信息化的基礎工作。

4.推進TnPM和入階評價的未來展望

戴卡公司連續被中國設備管理協會評為1995—2000年第五屆、2001-2003年第六屆、2004-2006年第七屆全國設備管理優秀單位，被河北省設備管理協會評為1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年連續三屆全省設備管理優秀企業。連續三人評為第二、第三屆全國設備管理優秀工作者，一人被中國設備管理協會全面生產維護委員評為第一屆TnPM/TPM卓越推進者。戴卡公司與時俱進、戒驕戒躁，以取得進步和榮譽為動力，在創新中發展，在發展中圖強。決心用2-3年時間通過TnPM/TPM的5階6維評價。隨著公司TnPM的推進不斷深入，隨著組織結構的不斷健全，隨著各項工作的持續改善，在今后的幾年里，戴卡公司的環境、設備、員工精神面貌一定會有顯著的改善與提高。戴卡公司一定會成為世界上最有管理內涵，最優秀的輪轂制造企業，成為中國機械制造行業的一面旗幟，成為世界級的制造商，為民族工業爭光，為中國人民爭光！為國家爭光！

點評：在邁向世界級制造企業的過程中，秦皇島戴卡輪轂制造公司借助TnPM管理體系，夯實生產現場基礎管理工作，取得了不俗的成績。戴卡的優勢有以下幾點：一是領導高度重視，主管設備和生產的張明新副總經理從始至終關注體系的導入和推進，并做為工作重點常抓不懈；二是推進機構和人員的熱情，TnPM體系的推進是一個艱苦長期的過程，是企業靈魂的塑造，沒有付出和熱情是堅持不下去的。三是認準目標不放棄，戴卡以TnPM五階六維評價體系的總要求為準則，不斷對照標準查找不足，積極進行改善，現場管理水平不斷提升。

第二篇：工商管理專業實習報告戴卡興龍輪轂有限公司

實習報告

院系姓名：

學號：完稿時間：2010-8-

32010年6月工商管理專業實習報告

一、實習目的畢業實習作為大學生必須經歷的學習階段，它能使我們在具體的工作實踐中認識社會，讓我們學到了很多在工作經驗和知識，開拓視野，增加見識，融入到社會中去。將所學的知識具體應用到工作中去，不斷歸納總結，并促進人與人的交往，就會為我們以后的工作積累經驗，進而在將來能夠更好地發展。

二、實習概況

實習時間：2010年6月8日 至6月18日

實習單位：戴卡興龍輪轂有限公司

實習具體崗位：戴卡興龍輪轂有限公司綜合辦公室實習

負責實習工作：整理盤點倉庫、制作表單、布置會場、檢查宿舍

三、實習主要內容

（一）實習單位簡介：

名稱：興龍工業集團戴卡興龍輪轂有限公司

現已形成以輪轂制造為主、輔助其他汽車零部件開發、設計、生產、加工的工業集團。

興龍工業集團下轄各子公司已全面導入了QSB、SGMS、6S、TPM等管理項目，其中戴卡興龍輪轂有限公司已通過ISO/TS16949質量體系認證、美國通用公司認證和一汽大眾公司認證，并被授予“金融誠實守信企業”，戴卡興龍輪轂有限公司榮獲“2007中國汽車零部件創新企業”，行業：以輪轂制造為主的民營企業

企業精神：仁和、誠信、務實、求新

（二）實習具體過程：

這是第一次參與實際工作，開始了與在校學習不同的生活。每天在規定的時間上下班，工作期間要認真準時地完成自己的工作任務，不能馬虎。隨時可能要為一個小小的錯誤承擔嚴重的后果付出巨大的代價，不是一句對不起可以解決的。

整理盤點倉庫、制作表單、布置會場是我主要的工作內容，事事都需要認真負責，事事小心。

把要和不要的物品、分開；處理不要的物品處理倉庫里不需要的物品、產品；處理已沒有生產效益的產物，及不能再使用的設備、工具；清除廠房四周的雜草。要用的物品，定位、定量，隨手可得，打掃塵污。最后還制作了盤點表，是所有物品一目了然。

宿舍衛生檢查的內容和要求是：室內地面無垃圾、痰跡、積水，鞋子擺放整齊。紙簍傾倒及時。人離開后凳子一律放在桌下且擺放整齊。墻面清潔，無張貼物，不釘釘子無掛鉤，室內不準拉繩子、鐵絲。墻面墻角無蜘蛛網。被子統一疊放在床頭一側，枕頭放在另一側，疊放整齊，床單平整；門窗玻璃清潔，不私接電線，不違章用電。

運動員表彰大會的工作使我們重要的工作之一。房間內將桌椅按排端正擺放或成“V”型擺放，按教室式布置房間根據桌子的大小而有所不同。可針對房間面積和觀眾人數在安排布置上有一定的靈活性。

總的來說，從學校到社會的大環境的轉變，身邊接觸的人也完全換了角色，相處之道完全不同。兩周的實習時間雖然不長，但是我從中學到了很多知識，關于做人，做事，在工作中的自習能力。在實際工作中，主要用到了計算機的知識。平時在工作只是打打電話處理文件，整理和盤點倉庫，用上自己所學的專業知識并不太多。在學校時，老師總強調我們要培養自己的自學能力，參加工作后才能深刻體會到老師的良苦用心。我在辦公室實習，平時在工作只是打打電話處理文件，幾乎沒用上自己所學的專業知識。在這個信息爆炸的時代，知識更新太快，靠原有的一點知識肯定是不行的的。所以必須在工作中勤于動手慢慢琢磨，不斷學習不斷積累。遇到不懂的地方，自己先想方設法解決，實在不行可以虛心請教他人，而沒有自學能力的人遲早要被企業和社會所淘汰。

四、實習小結

（一）實習工作的總結：

實習階段我參與的主要工作，一是按照主任的安排與布置，整理盤點倉庫，并形成盤點表。同時，及時呈送上級下發的各類文件，為一些普通的單據蓋章，檢查職工宿舍的衛生及安全情況。二是注意自己在辦公計算機使用上的積累和教訓。目前，利用計算機錄入文字和數據處理，我都能夠得心應手。復印等文秘工作基本熟練，傳真機也有基本的了解。同時，也能夠利用相關的企業軟件處理和解決問題當然，還有一些方面尚有欠缺，主要是沒有具體模型的制表等問題，熟練程度還不夠。

（二）實習的體會、收獲

1．任何工作都應該認真負責，再簡單的事也需要嚴謹的工作態度。尤其是具體的數據處理和文件遞送方面，蓋了章的文件如沒有用后要及時處理，不可隨意丟棄，各種資料也不能隨意扔掉，隨時要有謹慎保密的心態，在工作中也要有節儉的習慣，盡量減少成本，防止資源的過度浪費。

2．講究分工合作，和按照具體的流程解決問題，并且在實際上切實可行，不能做表面文章。在考勤表的制作中，我們分工合作，整理完成后互相檢查，既提高了效率，有保證了質量。在運動員表彰大會的布置現場，我們更是群策群力，互為補充，保質保量的完成了任務，受到了大家的交口稱贊。

3．與同事的相處與交流很重要。由于一個完整的任務需要大家分工合作來完成，所以同事之間的溝通與交流很重要。在工作過程中難免會出現一些差錯，給下一道工序的同事造成不便；或者由于某些客觀原因，雖然不應由某個人完全負責，但確實影響到其他同事的工作。這時一定要用正確的方法與同事交流，盡快地解決問題，大家才能齊心協力地搞好具體工作。

4．另外在辦公室的人際關系也很難把握，尤其是對于我們這些初出茅廬的實習生，尤其是有些同事之間的關系非常微妙，親近或疏遠任何一方都會給自己帶來一些不利的影響，我在這方面的經驗是少說話，多做事，這方面的技巧，書本上是學不到的，要在工作中慢慢地學習積累。實習之前，總以為我們的生活按照書本來做就沒錯了，可是實習之后我才發現好多東西是書本上學習不到的。有人說社會是一個大學校，而我現在才真正體會到自己只是一個幼稚班的小朋友而

已。當然我并不害怕和氣餒。

事實上同事之間的關系要比同學之情復雜的多。至少在大多數場合里同學之間不會有利益沖突，而同事之間的關系會在與領導的關系，權位競爭，工資業績競爭中尋求平衡。實習期間，我得到了各位前輩們的關心與幫助，各位前輩都非常耐心地教導我，讓我不但學會業務，也學到很多待人處事的道理。特別是辦公室里的各位前輩，在繁忙的工作中抽出時間，不僅在工作上給我指導，向我解說業務知識，還在生活上給與很多關懷。

五、實習感言

在最后的離別的那天中午，辦公室的前輩們請我們吃了一頓飯，惜別之情寫在每個人的臉上，主任還留下了我們的電話，說有事忙不過來喊我們，所有的前輩們為我們這些日子的勤奮工作表示感謝。我可以坦誠地說，在實習期內，我的工作能力不是最高的，但認真負責的態度和積極的工作精神是毋庸置疑的。

實習期間的工作很充實，有所感悟并收獲了許多。在此真誠地感謝學校和工作單位提供的實習機會；謝謝敬愛的老師們和單位辦公室的前輩們給予的關懷和幫助；向給我們提供豐富充足的午餐的工作人員們致以真摯的謝意。謝謝大家。

第三篇：tnpm推進

TnPM體系推進步驟

起步：領導認識，導入培訓，概念開發

最高層領導培訓：1天，主要說明TnPM的作用、意義、主要內容和開展方法；

執行骨干層培訓：3～4天，培訓對象為各部門主管，包括各職能部、室，各生產單位主管、領班、組長、生產線長、維修骨干、技術人員，主要培訓開展技巧、方法、組織、小組活動、提案活動等技術措施；

全體員工導入培訓：1天，主要講述TnPM的內容、目的、意義，鼓舞士氣，調動員工參與TnPM的熱情和積極性。

第一步：企業全面調研，認識基準和起點，樹立目標

具體指標：P（OEE，TEEP，故障停機時數等）；

Q（合格品率，客戶投訴率等）；

C（制造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等）；

D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；

S（事故率，事故損失工時數，工傷事故數）；

M（TnPM員工參與率，合理化提案數，單點課程制作數等）。

第二步：建立組織，成立TnPM專職機構

為使TnPM順利推進，要成立公司的TnPM推進委員會，并建立一個TnPM領導小組，負責貫徹、實施公司TnPM的推進計劃。

各部門、車間也應成立TnPM推進委員會，由部門、車間負責人任推進委員會的負責人。

設置TnPM聯絡員，負責傳達上級TnPM推進組織的意圖，監督基層TnPM的實施，及時上傳下達信息，幫助現場解決TnPM開展中遇到的困難和問題。

各部門基層組織、車間、生產線還可以成立臨時性的TnPM技術攻關小組，幫助車間創建現行、樣板機臺，幫助解決現場六源問題。

基層員工建立起各TnPM小組，按照公司計劃和指引落實開展TnPM推進的各項活動和任務。

第三步：制定公司TnPM目標、推進計劃和實施計劃

TnPM的推進計劃又稱為框架計劃或主計劃。所謂的框架計劃即指在企業總體規劃和發展目標下推進TnPM的主要階段和主要活動計劃。在制定推進計劃之前，首先要確定TnPM的發展目標，TnPM的目標要服務企業的遠景和宏觀目標。

除了TnPM的主計劃之外，按照目標管理的原則，還應制定TnPM的實施計劃，即時間表。TnPM的實施計劃以3個月為一個周期，在時間表中應體現目標（任務）、執行人、檢查人、執行任務和完成目標的時間。計劃模板點擊這里。

第四步 ：TnPM發動

TnPM的發動，目標是讓這一活動被全體員工所了解，讓領導的決心和意圖打動每一個人。

TnPM發動包括：召開TnPM全體員工大會，請企業最高主管領導作動員報告，邀請有關專家或企業熟悉TnPM的人對TnPM活動的宗旨、意義、內容精 髓和主要過程作一介紹，以引起員工對TnPM活動的興趣，調動廣大員工參與的熱情。會上還請員工代表發言，表示參與的決心；企業各區域視板的主管要把介紹 TnPM作為宣傳的主題，把TnPM的內容、要點、意義、目標、主要展開步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文并茂，要結合企業實際，簡單明了、主題突 出，分期介紹不同的側面，成為動員大會的回響。

第五步：以6S為切入點，開展TnPM

TnPM推進，最好的突破口是6S活動。6S要真正取得成功，首先要取得最高領導的支持，同時要廣泛發動，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩定、持久，要明確目標，建立合理的考核評價體系。

6S活動要循序漸進，首先從3S開始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發展到清潔、安全和素養。在開展中，要制定部門的基準，要有程序和方法，要有規則、督導和評估，要有檢查表等管理方式。6S活動是從形式化→行事化（規范/制度化）→檢查評估化→激勵化→習慣化→品格化的過程。

第六步：“六源”的解決

重點解決在6S活動中遇到明顯的“六源”問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發現的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。解決“六源”問 題，同樣需要全員的參與，有些項目可以由操作工自行解決，也有的需要立項，由一個小組、團隊協作解決。解決“六源”問題，可以與員工的合理化提案活動結合 起來進行，并采用靈活、短周期的目標管理方式，建立“六源”公示板，將近期需要解決的“六源”名稱、解決方法、執行人、完成日期展示出來。

維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動作用。

第七步：以規范化為主線，創建樣板機臺

樣板機臺（線段）的選擇要有典型性、帶動性，一旦這樣的設備維護體系建立起來，對其他設備有突出的啟發和帶動作用。

創建樣板機臺時，要詳細分析設備狀況，了解操作工人的技術水平和平時工作勞動強度，設計一套既適合設備狀況又適應操作工人技術水平和勞動強度的設備操作、維護保養規范，把操作、清掃、點檢、保養、質量保證、安全、設備潤滑和小故障的處理融合一起，連貫起來。

規范化要按照動作的邏輯聯系，設計既體現正確操作，對產品質量的關注，又能夠適當維護，還要保證安全的規范體系。在制定時，應讓規范的水平略高于員工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是說，員工經過一定的培訓和實踐可以達到規范的要求。

機臺旁應展示目視管理“兩書”：工藝操作作業指導書（體現正確執行操作工藝，保證產品質量，保證作業安全）；維護保養規范作業指導書（體現清掃、點檢、保養、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環）。

第八步：樣板示范，全面推廣

一旦創建樣板機臺的工作已經完成，就要準備組織對樣板機臺的推廣。企業可組織一個樣板機臺推廣示范會，邀請相關車間、班組、生產線的負責人和工人骨干來觀摩。同時介紹機臺規范作業的格式、文件編寫方式、如何執行、如何檢查等。

在樣板示范推廣過程中，要注意3點：

（1）樣板機臺不可能完美無缺，有異議、有批評好，希望批評者創造更好的“規范”模式；

（2）樣板機臺的做法不一定適用于所有的機臺、生產線段，我們學習的是這些機臺的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）對于各種設備、生產線段，可以有不同形式的“規范”，不一定要求全部統一。如果TnPM的組織者能夠發現“最優”的規范方式，也可以在一定范圍內加以推廣。如無法“統一”，不應以“管理方便”為由硬性統一。應主張量體裁衣、結合生產實際的“柔”性管理。

第九步：企業預防維護體系SOON的設計與實施

設備管理與維修部門開始進行SOON體系的總體設計，包括維修策略的選擇、設備信息的采集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設計以及相關管理流程策劃。這需要上下溝通、反復研究，縝密思考和策劃。詳細資料點擊這里。

第十步：現場改善、合理化提案活動

為了使員工的潛力得到進一步的發揮，就要把TnPM與生產現場的持續改善，和員工合理化建議緊密結合起來。在員工合理化建議活動之初，要制定一些鼓勵措施，把員工的積極性引導到關注生產中的問題、故障、效率低下以及各種隱患上來。

一個可持久的合理化建議活動，一定要爭取做到4點：

（1）在各級組織中都應有一個合理化建議的評審小組，不定期地、及時對員工的合理化建議給以評估，同時向領導建議，對提案給以技術、物質方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意識貫穿始終；

（3）如果提案或建議的實施有一定難度，需要團隊的合作來完成，車間可以成立臨時的項目小組，小組通過頭腦風暴等方法集思廣益，把大家的智能發掘出來，共同努力完成項目；

（4）提案無論大小，均應有評估過程。也就是，一定要有一個認定、認同和價值的評定。同時把提案產生的效益和獎勵、激勵結合起來。

第十一步：展開“員工未來能力持續成長”活動——FROG

通過員工能力分析，成長約束分析，積極思維的引導自我成長計劃、五維培訓計劃以及單點課程體系的建立，讓員工和企業一同成長。詳細資料點擊這里。

第十二步：建立TnPM考核評估體系

考核評估體系是TnPM持續進步的關鍵。在生產現場要求員工既要有規范的操作，又要有熟悉規范化的設備維護與維修，既要保證產品質量，又要不出安全事故，同時還要積極提合理化建議，參與到現場持續改善之中，所以企業在推進TnPM的過程中就應該根據TnPM五階六維中的六維評價內容指標，建立一個綜合而非單項的考核評估體系，不斷檢驗TnPM推進效果。詳細的五維指標點擊這里。

第十三步：自主維修推進，規范的提升，小組自主管理

從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規范作業體系，在工作中改善規范，不斷提升規范，朝自主維修和自主管理的高度前進。TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。

從設備維護保養的發展里程來看，大致分為以下幾個階段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

CM-----Corrective Maintenance改良保養

PvM-----Preventive Maintenance預防保養

MP-----Maintenance Preventive保養預防

PM-----Production Maintenance生產保養

TPM

在ProductiveMaintenance以前，對設備進行保養的職能從為動搖過，那就是設備管理部。自從PM以來，對設備的管理職能就不僅僅是設備管理部的事情了。這也是一個很大的變革。

雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時間有限，我就不詳細介紹TPM內容了，只談談個人實施的一些關鍵心得：

一、一個故事

好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用的，他說：我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調整，或者騎兩天后要調整。一般人呢，可能由于時間忙，所以忘記了，也沒調整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調整了。于是繼續騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經常擦干凈。然后呢，他們自己調整新車，使其性能達到最好，騎一段時間后，自己進行保養，自己注油，根據輪胎狀況自己打氣，不至于說象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個飽。

然后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

然后他說：好了，這就是一個人的TPM。

這個例子雖然簡單，也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。

二、TPM的基本功

做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

第一步是培訓，TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。

第二步是設備5S，在日本叫做經營直接型5S，或新5S，在中國很多人沒聽說過。設備5S就是要求：

整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。

清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。

在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

同樣，5S是永恒不變的活動。

第三步是總點檢，設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專業的統計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統。

在這里，需要培訓點檢的知識，包括設備的系統工程學，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。

第四步是個別改善，怎么樣調動一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓一線員工的改善意識；我發現很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。感興趣的朋友可以查閱相關資料來看。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

三、時刻記住TPM的結果是要什么

我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。

究其原因，我發現，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠，非常管用。

四、結合JIT思想一起來

在一些小型設備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容，這里如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當思考這些后，你發現，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八個支柱

說為八個支柱，只是大家做了一個概括。相對比較合理。很多時候，我發現一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設備部和生產部的事情了，其他部門都好象無關了。我建議大家在一開始的時候，發動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了。

六、注意新設備管理

在日本，設備投產，或者新產品投產的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。

我們在做TPM的時候，很多工廠，我發現小型設備長，在這個過程會有設備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設備管理的一些體系要正規建立成系統。還有，對新這個期間的新進設備要特別注意管理。因為我們都不希望做重復的事情。

第四篇：推進TnPM管理心得體會

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----2012版五階六維評價體系助南寧卷煙廠提升設備管理水平

南寧卷煙廠副廠長李奮

南寧卷煙廠在深入推行TnPM中，以2012版五階六維評價體系為指導，結合我廠的實際情況全系統地導入TnPM，有效提升了我廠的設備管理水平。下面，從幾個方面談一下自己的體會。

一、五階六維評價體系在TnPM管理中的地位和作用

南寧卷煙廠在自2007年引入TPM，以努力實現生產中零故障、零事故和零缺陷為主要目標，幾年來一直堅持全員、全過程、全方位TPM推進，為現代化設備管理搭建了一個平臺。在2011年10月起啟動TnPM五階六維入階評價項目，以此標準來檢驗TPM推行對設備管理、現場管理提升的效果。該項目的導入對于改善南寧卷煙廠現場管理過程中存在的問題，提升南寧卷煙廠設備管理水平有著重要的促進作用。

二、推行五階六維評價體系的感悟

1.爭取各層級的領導重視

TnPM管理體系建設和推進是“一把手”工程。我在整個項目推進過程中，積極向領導匯報工作，爭取到領導的大力支持，用“愛贏才會拼”的精神樹立起全廠員工的信心。

2.TnPM的推進應與企業管理實際相結合

我廠在TnPM推進過程中，始終堅持“三個結合”的原則，即TnPM與創建優秀卷煙工廠相結合、與現有的四標管理體系相結合、與信息化工作相結合。

3.充分調動全員參與的積極性

TnPM推進過程中，全員參與的程度是其取得成功的重要因素之一，我在組織項目推進過程中，充分利用企業績效考核的杠桿，通過頒布實施《南寧卷煙廠廠長獎勵辦法》落實獎勵到位，以正激勵的方式，充分調動企業各部門、各層次人員參與的積極性。

4.跟緊項目計劃、推進例會等日常項目管理工作

嚴格執行項目計劃是項目各模塊按時完成的保證，在我廠的整個項目推進過程中，每周必須召開TnPM聯絡員會議，每月組織全廠的TnPM例會，總結本月的工作取得的成績及不足，策劃下一月的工作計劃。

5.重點抓好培訓工作

在整個項目推進過程中，我們實行三級培訓制度，即學府專家在廠內通過培訓，把理論知識傳授

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.給相關領導和推進骨干；推進骨干把理論消化吸收后，在部門內對推進骨干展開二次培訓；基層推進骨干接受知識后，采取多種靈活形式對員工進行手把手培訓。

6.結合現場評價逐步提升

2011年10月廣州學府的專家在南寧卷煙廠開展了為期3天的現場調研，按照TnPM五階六維的標準給出了改善建議。我作為TnPM入階評價項目的主管領導，發動全廠按照專家給出的建議，結合評價標準進行整改。按照五階六維評價的標準，有沒有占20%，做沒做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推進注重實際的執行情況，重點在各種管理標準的落實。按照專家組的改善建議在我廠2012年7月以698分順利通過二階評價，成為全國首個使用2012版評價標準的企業。

三、五階六維評價體系給南寧卷煙廠帶來的變化

通過開展TnPM五階六維評價，我廠的人、環境、設備面貌都耳目一新，從而徹底改變企業之“體質”！

1．人才的培養

2012年獲中煙公司專業技術職務聘任人員5名；獲中煙公司技能職務聘任人員16名；2011年-2012年，有7名員工榮獲市級以上榮譽。

2.現場的改變

南寧卷煙廠把現場管理活動作為推進TnPM體系的切入點，期間：共對29個區域268個6S對象制定出6S標準。制定崗位素養標準109個。查找六源問題2576項，人均2.6項。制訂可視化、定置化標準79種。

3.TnPM各種活動取得的成績

開展全員改善活動，2012年1-6月累計提交改善提案1672件，提交合理化建議359條，提交小組課題式改善47項，目前已有29項QC課題獲得“國優”稱號，處于行業先進水平。通過開展“單點課”活動，分享知識和經驗，期間共收到單點課2251條。

4.基本建立TnPM設備管理體系

通過確定TnPM的方針和目標，成立TnPM的組織架構，制定出TnPM文件管理體系的一級文件、二級文件、三級文件目錄和記錄清單，完善設備一生的管理體系。

四、五階六維評價體系的思考

TnPM是一項有挑戰性的工作，在推行的道路上沒有捷徑，只有在學習和實踐中不斷的摸索，才能找出最適合自己的方法。相信通過全廠員工的共同努力，通過不斷地總結，南寧卷煙廠的TnPM工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作將會取得不斷的進步，TnPM的種子已經在南寧卷煙廠生根發芽，通過我們的辛勤耕耘，在不久的將來一定會開放出鮮艷的花朵。

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第五篇：重煙工業重慶分廠TnPM推進案例

重煙工業重慶分廠TnPM推進案例

1.重煙工業重慶分廠TnPM推進背景

在一個有著60多年歷史的生產企業中固有的工作習慣和思維模式，在代代相傳的經驗或教訓里被釘牢在人們的心中，如同陽光、空氣般自然而不被重視。“江山易改、本性難移”已被人們當成了“定律”，重慶煙草工業有限責任公司重慶分廠運用現代化的“全面規范化生產維護”管理模式正在進行著一場顛覆這一“定律”的變革。

TnPM即“全面規范化生產維護”是指以設備綜合效率和完全有效生產率為目標，以全系統的預防維修系統為載體，以員工的行為規范為過程，全體人員參與為基礎的生產和設備維護、保養維修體制。這種管理模范式源自上世紀70年代的日本TnPM即“全面生產維護”管理模式。它包括全員參與、5S活動、合理化建議、清除六源、單點課程、維修體系建設等多個部分。2003年9月至10月，工業公司重慶分廠多批設備管理人員先后參加了TnPM培訓。企業領導敏銳地意識到這套管理模式將是改進企業管理、轉變職工觀念認識，全面提升工作質量的有效手段。同年10月，動力車間首先試點推行5S管理活動，在較短的時間內實現了生產現場和辦公環境的明顯改善。試點的成功更加堅定了企業領導層全面推開TnPM的信心。

經過半年的精心準備，2004年6月21日，該廠召開TnPM推進動員大會。廠長樊宣剛作了動員報告后，TnPM專家李葆文教授給全廠級領導、全體中層管理人員、設備技術人員、操作及維修人員近230人進行了為期兩天的TnPM專題知識講座。圖1所示為動員大會現場。

2004年7月15日，該廠相繼成立了TnPM推進領導小組、TnPM推進辦公室及基層TnPM推進小組，明確了相關職責和2004年主要開展的全員參與、5S活動等各項工作。TnPM推進辦公室作為公司TnPM推進的專職機構，全面負責公司的TnPM工作計劃制訂和展開。

這一系列舉措當時并沒有真正在大多數職工思想上引起太大的反響，因為很多重要工作通常都經過這樣的步驟。但是，不久以后，一則簡短的通知卻引起了全廠職工的震動——全員參與活動從

2004年8月正式啟動，廠領導、管理人員、后勤及非生產人員到全員參與工作區域參與設備維護與保養，工作區域全部在生產現場，每人每月至少一次，每次不得少于兩小時，并且有專門的表格供機臺操作工給每個人打分和簡評。重慶煙草工業公司重慶分廠TnPM全面推行拉開了帷幕。

2.重煙工業重慶分廠TnPM推進成效

2004年6月，重慶煙草工業公司重慶分廠正式引入“全面規范化生產維護”機制（簡稱“TnPM”），對企業生產經營產生了重大的推動作用：下半年，該廠設備有效作業率達到87.67％，比上半年增長了近兩個百分點；制絲線故障停機率0.7，達到了歷史最好的水平，設備完好率也保持在100％；主要物耗水平明顯下降，在下半年出現了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平；生產成本費用的降低，為全年企業各項成本費用節約了1000多萬元。

工業公司重慶分廠推進TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在2004年7月制定了全員參與、5S活動、合理化建議、單點課程、清除六源、目視化管理六個方面的實施及管理辦法，與每項活動相對應的參考指標、考證細則，這些都是開展TnPM系列活動的行動準則。同時宣傳發動，及時向員工通報TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了專刊，反映了TnPM工作進程，記錄TnPM工作中的亮點、摘錄員工在TnPM各項活動中的思想動態。定期更換“TnPM櫥窗”，通過櫥窗展示各部門開展TnPM工作前后辦公環境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進過程。圖6所示為現場管理看板。在全員參與和5S活動中，該廠采取了只獎不罰策略，而且獎勵的政策非常寬松，人人都有機會獲獎。征集企業TnPM管理理念時，只要交到TnPM推進辦公室的理念都有獎，同樣，對職工提出的合理化建議，只要合理不管是否具有可行性都給予獎勵。截至去年12月，全廠共收到管理理念提案68條，設備維保合理化建議61條。

在企業各種生產經營統計指標中，TnPM產生的作用逐步顯現。下半年，設備有效作業率達到87.67％，比上半年增長了近兩個百分點，制絲線故障停機率0.7，達到了歷史最好水平，設備完好率也保持在100％。設備作業水平的提高帶動了主要物耗水平明顯下降，在下半年出現了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導致了生產成本費用的降低，全年企業各項成本費用節約了1000多萬元，大大超出了工業公司提出的降耗300萬元的要求，這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動作為階段性的工作，而是要繼續貫穿整個TnPM工作始終，最后形成5S活動中的最后一項——素養，即職工的習慣，保持目前成果的唯一辦法就是堅持、堅持、再堅持。

重慶分廠的開展TnPM是一個學習、摸索、實踐的循環過程。半年中先后多次派設備技術人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進單位學習，通過交流不僅吸納了許多具體的實施辦法，更認識到TnPM切實可行，確實能改變企業面貌、提高工作效率、提升員工素養。實施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位質檢人員在工作日志中寫道：“對產品質量問題分析中常常提到由于設備通道不清潔，引起產品的擦傷、掛傷；由于操作行為不規范，產生煙支水松紙長短不一，這些問題均是我們在日常工作中沒有注意對設備的清潔保養，忽略員工操作習慣造成的”。目前，企業推進的TnPM工作中能算一個良好的開端，初見成效，2005年，TnPM工作將沿著“考核量化、指標評價、員工激勵、循環前進”這條主線繼續開展。5S活動在深入持久開展的基礎上，將擴大深度、廣度，制定每一要素的工作標準，確定實施進度表，分階段檢查、總結、考核。單點課程、合理化建議將全面展開，進一步營造良好的學習交流氛圍，為創建學習型班組、學習型企業打下良好基礎，員工和企業將更加緊密地聯系在一起，管理效率和生產效益將不斷提升。

當全廠職工都沉浸在初戰告捷的喜悅中時，廠領導已經將目光投向了更遠的前方——2005年重慶分廠搬入全新的現代化廠區后，設備、技術及管理都更加先進，推進TnPM是廠領導為改變職工思想觀念、培養良好工作習慣、適應新環境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業的實際情況緊密結合，同企業現有的管理方法有機融合，在強調設備的維修、維護、保養的同時，帶動企業、職工的改變與發展，這對于一個生產型企業的不斷進步具有極其重大的意義。工業公司重慶分廠TnPM的推行已經順利起步，廣大干部職工上下一心，自覺融入TnPM進程中，齊心協力的良好氛圍正應了該廠的TnPM管理理念：“改變從習慣開始，維護從自我做起，關愛設備，靠你、靠我、靠大家”。

細微改進的不斷累積必將引發質的巨變。改變從習慣開始，習慣轉變作風，改變孕育發展。工業公司重慶分廠正在悄無聲息中演繹著一場巨大的變革，重煙工業正煥發站勃勃生機，激情擁抱美好未來。點評：重煙工業重慶分廠是為數不多的成立專門的TnPM機構的單位，所謂專門機構，就是完全從其他崗位脫離，全職負責TnPM體系的推進工作，這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實也充分證明該TnPM專職機構的必要性和積極作用。當然，TnPM體系的推進目前不僅在重慶分廠，在工業公司的涪陵分廠、黔江分廠，相應的TnPM管理體系推進工作也開展的有聲有色。