第一篇：總結對比各典型公司治理模式的特點。

公司治理專題作業：

1.總結對比各典型公司治理模式的特點。

一、公司治理結構的主要模式 1.外部監控型公司治理模式

外部監控型公司治理模式,又稱為市場導向型治理模式,因外部市場在公司治理中起著主要作用而得名。

這種公司治理源自于“盎格魯——美利堅”式資本主義,以高度分散的股權結構、高流通性的資本市場和活躍的公司控制權市場為存在基礎與基本特征。<1>美國、英國、加拿大和澳大利亞等國是這種公司治理模式的典型代表。

英美是典型的市場經濟體制國家,企業融資完全是市場化行為,并形成了完善的高度發達的資本市場。在此制度背景下,英美企業形成了以資本市場為主導的融資結構以及與之相應的市場導向型公司治理結構:(1)企業融資以直接融資和股權融資為主,資產負債率較低(一般在35％-40％之間)。企業長期資金的籌集一般遵循“留存收益-發行債券-發行股票”的次序。同時,受相關法律制度的限制,銀行不能成為企業的股東,銀企之間的產權制約較弱,銀行在融資與公司治理中的作用極其有限。青木昌彥(Masahiko Aoki,1999)將這種銀行與企業之間的融資關系稱作為“保持距離型融資”。<2>(2)在股權結構中,機構投資者占主體,股權高度分散化。同時,由于存在監督成本與“免費乘車”問題,股東對公司的聯合控制也很困難,其理性選擇便是“用腳投票”。<3>(3)股權的流動性很高。這不僅導致公司資本結構不穩定,而且使通過市場對經營者實施制衡成為一種重要的機制,而正是這種機制的存在導致了一場公司治理結構的變革。

2.內部監控型公司治理模式

內部監控型公司治理模式,又稱為網絡導向型公司治理模式,因股東(法人股東)和內部經理人員的流動在公司治理中起著主要作用而得名。這種公司治理源自于“日耳曼”式資本主義,以后起的工業化國家(如日本、德國和其他歐洲大陸國家)為代表。內部監控型公司治理模式以股權的相對集中和主銀行(或全能銀行)在公司監控方面的實質性參與為存在基礎與基本特征。<1>二戰后,為較好地解決市場缺陷與信息不完全等問題,實現金融資源的充分動員和促進資本的有效形成與經濟的高速增長,日本、德國政府實施了以產融結合為基本特征的融資政策,并以法律限制企業在銀行以外的金融市場進行融資,從而使企業在融資上高度依賴于銀行體系。<2>這種以銀行間接融資為基礎的金融制度,使日本、德國企業形成了獨特的融資結構以及與此相應的網絡導向型公司治理結構:(1)企業融資以股權與債權相結合并以間接融資為主,資產負債率偏高(高達60％左右)。

因此,在公司治理中強調平等對待股東和雇員,一般側重于尋求內部治理,較少依賴證券市場的“用腳投票”的外部治理機制。(2)股權結構以法人持股和法人相互交叉持股為特征,股權集中程度較高,且相對穩定。因此,投資者和企業之間是一種“干預性治理”,其目的在于降低代理成本。(3)銀行在融資和公司治理中發揮著主導性作用。在日本、德國,銀行與企業之間通過融資與相互持股的方式建立了一種長期穩定的耦合關系,并且這種銀企關系有著特定的制度安排,如日本的主銀行制、德國的全能銀行制。伯格洛夫(E.Berglof,1995)、青木昌彥(1999)將這種銀企之間的融資關系稱為“控制導向型融資”。同時,在公司治理結構中形成了以主銀行(或全能銀行)為中心的相機治理機制。

3.家族監控型公司治理模式

家族監控型公司治理模式,是指公司所有權與經營權沒有實現分離,公司與家族合一,公司的主控制權在家族成員中進行配置的一種治理模式。所有權與經營權合一是家族企業和家族監控型治理模式存在的基礎與基本特征。<3>韓國以及馬來西亞、泰國、新加坡、印度尼西亞等東南亞國家是這種治理模式的典型代表。

與發達資本主義國家相比,韓國和東南亞各國由于沒有經歷與西方國家相同的資本原始積累過程,以及原有的不完全的自然市場體系的客觀存在,因而采取政府主導型經濟發展模式,政府在經濟發展中發揮了非常重要的作用。同時,這些國家深受儒家文化的影響,在用人制度上特別強調家族觀念和重視血緣關系。因此,韓國和東南亞各國企業具有與西方國家公司完全不同的發展路徑依賴性,即在市場體系不完善的情況下,家族成為監控公司的可行選擇,由此形成了以家族為主導的資本結構以及與之相應的公司治理結構。在家族公司中,公司所有權和經營管理權主要由以血緣、親緣和姻緣為紐帶的家族成員控制,公司決策納入家族內部序列進行。在這種情況下,控制性家族通常通過其在相關產業內的影響來限制競爭,并從政府手中獲取優惠的資金來源和產業政策支持。企業在投資項目上存在“軟預算約束”,從而“裙帶資本主義”則成為一種較為普遍的現象。由此可見,家族監控型公司治理模式采用了“保持距離型融資”

和“控制導向型融資”相結合的融資形式,即一方面有中小股東提供外部資金來源,另一方面又有一個較大的外部資金提供者在公司中具有控制性利益或直接影響投資決策。[4]

二、公司治理結構模式的國際比較及評價

從上面的分析可以看出,企業所處外部制度環境對融資模式選擇的影響和制約,決定了企業的融資結構(或資本結構)和公司治理結構的模式:若以直接融資(特別是股權融資)為主,則公司治理結構表現為所有者控制的外部監控型模式；若以間接融資為主,公司控制權集中在債權人手中,則公司治理結構表現為債權人控制的內部監控型模式； 若融資結構以家族資本為主導,則公司治理結構表現為家族監控型模式。上述三種公司治理模式都在一定程度上推動了現代企業制度的發展,但它們在表現形式與內在運行機制上存在著較大的差別。

1.公司治理的目標及其所要解決的關鍵問題

在外部監控型治理模式中,股東是公司所有者和剩余索取者,公司存在的根本目標就是為股東創造價值,而公司的其他利益相關者(如雇員、債權人等)獲得的僅僅是固定報酬,因此,其公司治理就必須遵循“股東至上”的邏輯。在所有權和控制權分離的背景下,股權的高度分散使單個股東不能有效地監控管理層行為,出現所謂的“弱所有者(股東)、強管理者(內部人)”現象,由此產生代理問題。因此,公司治理實質上要解決的是因所有權和控制權分離而產生的代理問題,<5>或者說公司治理要處理的是公司股東與管理人員的關系問題。

在內部監控型治理模式中,公司不僅是股東的工具,而且還應對更廣泛的利益 相關者負責任,因此,公司治理必須遵循“利益相關者”的邏輯。如日本公司大多采用終身聘用制,由于高層管理人員如董事會成員都是從本公司底層做起,他們對員工待遇與福利等事項的關注往往要勝于對股東利益的重視。這種非常密切的關系有助于公司內部團結,是日本社會的縮影。德國企業的職工通過選舉職工代表參與監事會和職工委員會來實現他們參與企業管理的“共同決定權”,這種公司內部的“勞資共決制”是德國公司治理結構的一個重要特點。<6>在日本、德國公司中,由于法人相互持股比較普遍,股東的影響往往被相互抵消,經理層擁有高度的自主權,從而導致股東大會“形骸化”。<3>因此,公司治理不僅要解決因債權人與代表股東利益的經營者之間的利益不一致和信息不對稱所造成的代理問題,同時還要協調員工、銀行、供應商、關聯企業等諸多利益相關者之間的關系。莫蘭德(P.w.Moer-1and,1995)認為,日本、德國的公司治理主要解決利益相關者網絡中的利益協調問題。<7>在東南亞國家或地區的家族公司中,公司股權集中于家族手中,控制性家族一般普遍地參與公司的經營管理與投資決策。因此,公司治理的核心從協調管理層與股東之間的利益沖突,轉變為解決強家族大股東、管理層和廣大中小股東之間的利益沖突。韓國、泰國明顯承認公司治理要采納“利益相關者”概念,而新加坡、馬來西亞雖也承認公司的社會性,但沒有在公司治理中強調“利益相關者”。如新加坡使用其他手段(如立法)來保障雇員、貸款人和客戶的利益；馬來西亞則鼓勵董事會對“利益相關者”負責,但強調董事會要對股東負責。

2.公司控制

在外部監控型公司治理中,投資者(股東與債權人)不直接干預企業經營戰略決策,他們只要求能得到合同規定的給付,投資者與企業之間是一種保持距離型的“目標型治理”。公司控制和投資者對經理人員的監督與制約,是通過有效率的資本市場、經理市場以及其他制度安排和一系列市場手段(如公司控制權之爭等)來實現的。

公司控制權市場的存在使經營者時而面臨因經營不善公司遭接管而被解雇的可能,在經理作為一個專門職業而存在的情況下,經營者或經理被解雇意味著可能終生找不到工作,從而對經理人員形成較強的約束。<1>同時,由于監督和市場交易的需要,還要求公司對管理事務公開并提高財務透明度,迫使經理人員關心公司的管理和財務狀況,從而對其形成持續性約束。

在內部監控型公司治理中,發達的股票市場對公司融資以及監控所發揮的作用相當有限,而銀行在公司治理中卻發揮著十分重要的作用。<8>如在日本,從表面的立法要求來看,銀行只能擁有5％的非金融企業的股份,但由于銀行同時擁有企業集團內其他成員5％的股份,以及這些公司成員間相互持股而形成的貿易和監督關系,使銀行的作用遠大

2.于其持有股份所代表的權利。在主銀行制度基礎上,日本的企業系列包括了生產、原材料供應、批發商、零售商、銀行及技術研究等公司,這些公司之間形成了利益共同體。因此,日本很少出現敵意并購案件,銀行股東的角色被認為取代了并購的功能,使公司治理結構“內部化”。在德國,法律對銀行持有非金融企業股份沒有什么限制,因此德國銀行不僅是大型非金融企業的貸款提供者,而且也是這些公司的主要股東,通常四五家銀行就能有效控制生產性公司的決策權。同時,由于企業和管理部門有長期合同,即使一個入侵者能得到一家公司的控制性所有權,但這些合同也能阻止其對管理部門的迅速改組,而職工代表出任監事和限制個人股東投票數量等制度安排,使通過接管來更換管理人員的可能性很小。<6>因此,在德國的公司治理結構中,接管對管理者的威脅相對于英國和美國的公司而言要小得多。

在家族監控型治理模式中,公司控制權市場在很大程度上是不活躍的。部分原因是政府的有關政策安排,同時也表明在股權高度集中的情況下進行敵意收購是相當困難的。相關國別研究也表明東亞國家的產業集中度很高,公司通常是多樣化經營集團或大公司的一部分,這些集團的內部資本市場以及交叉補貼的體制,阻礙了市場競爭成為公司治理的工具。<4>在東南亞國家,許多家族企業都涉足銀行業,作為家族系列企業之一的銀行與家族其他系列企業一樣,都是實現家族利益的工具。因此,銀行必須服從于家族的整體利益,并為家族的其他系列企業服務,從而銀行對同屬于家族的系列企業基本上是軟約束。而不涉足銀行業的家族企業,一般都采取由下屬的系列企業之間相互提供擔保的形式從銀行融資,這種情況使銀行對家族企業的監督力度受到了削弱。

3.對經營管理者的激勵機制

英美企業薪酬計劃的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統一起來,從而使“股東價值”成為公司管理層的決策行為準則。根據這一思想,美國公司管理層的薪酬一般包括以工作表現為基礎的工資、以財務數據為基礎的獎金、以股價表現為基礎的股票期權計劃和以服務年限為基礎的退休計劃。其中,行使期權計劃所得的收入成為管理層薪酬的主要來源。

在內部監控型公司治理中,一般對經營者采取年薪制和年功序列制激勵計劃。如日本主要是通過年功序列制(指經營者的報酬主要是工資和獎金,獎勵的金額與經營者的貢獻掛鉤)來實現對經營者的有效刺激。這種激勵制度還包括職務晉升、終身雇用、榮譽稱號等事業型激勵。德國經理人員的報酬不像美國那樣與公司的盈利、股價直接掛鉤,股票期權在德國幾乎不存在。<6>在韓國和東南亞國家的家族企業中,經營者受到來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。因此,與非家族公司經營者相比,東南亞國家的家族公司經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性較低,用規范的制度對經營者進行監督和約束已成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制,使家族公司經營者所承受的壓力更大,為家族公司的解體留下了隱患。<3> 4.公司治理結構的框架各國公司治理結構雖然基本上都遵循決策、執行、監督三權分立的框架,但在具體機構設置和權力分配上存在差別。英美公司治理結構的框架由股東大會、董事會及首席執行官(CEO)三者構成。其中股東大會是公司最高權力機構,董事會由股東大會選出,是公司最高決策機構。董事會由外部董事和內部董事組成,其中外部董事約占董事會成員的3/4,內部董事則為公司的高級管理人員；董事會下設若干委員會,如提名委員會、薪酬委員會、執行委員會、審計委員會等。首席執行官依附于董事會,負責公司的日常經營。英美公司的治理框架中不單設監事會,其監督功能由董事會下的“內部審計委員會”承擔,而內部審計委員會全部由外部獨立董事組成。

德國公司的治理結構為特殊的雙層董事會制度,即管理委員會和監事會。管理委員會由內部高級管理層構成,負責公司的日常經營管理；監事會由股東和職工代表共同組成,負責任命管理委員會的成員和審批公司的重大決策并監督其行為,但不履行具體的管理職能。日本公司治理結構的框架由股東大會、董事會、經理、獨立監察人所組成。實際上,股東大會在日本名存實亡,真正發揮作用的是由經營者專家組成的內部董事會。日本公司的董事會成員幾乎全部是內部董事,大多由公司各事業部或分廠領導兼任。共同治理在日本已演變成為由經營者和內部人控制的局面。

在韓國和東南亞國家,雖有一些公司采取雙層董事會制度,但絕大多數公司都采取單一董事會。如韓國的公司盡管受到日本的影響,但沒有采取雙層董事會,而泰國的公司卻正在考慮由單一董事會轉向雙層董事會以提高董事會的獨立性。絕大多數亞洲國家在推行新的公司治理原則時引入了獨立董事制度。由于沒有解決控股股東股權比重過高等問題,即使公司指定了新的獨立董事并形成了獨立董事會下屬的委員會,但在新的獨立董事由控股股東而非一般股東提名且指定的情況下,也根本無法真正保障董事會的獨立性。

第二篇：各直銷公司制度對比

選擇哪家公司是最智慧的？下面是多個直銷公司獎金制度分析和比較（安利、完美、無限極、美樂家、雅芳、玫琳凱、科士威等）

1.全國直銷公司獎金制度分析

安利：制度是加入簡單，初級很難賺錢，流失率大，只是到有團隊時，后期收入較高。80%會員以出售產品為主，所以就連鄭李錦芬都說現在安利賣的是產品不是制度。月月歸零，所以大多數人都存在囤貨現象。下面人超越了自己太多，還脫離關系，非常不合理，有苦勞沒功勞。是目前最不合理的、不人性化的制度。

無限極：制度是培訓獎金的領取條件是，1組建一位以上合格8000小組，2個人小組業績8000以上，每三項業績紅利是專為高級業務推廣代表設計的一種傭金。是太陽線加級差，團隊不容易存活，很難做大。做一個大象腿沒收入，也就是說真正付出了沒有回報，很多人不明白，明白了也晚了。

玫琳凱：制度前期定美容包價格貴，普通人難接受，并且上級別要求較高，中期收入一般。晉級慢，資深明星顧問要培養幾個內美容顧問，制度是每拿一代資金時，需要另外每月消費100元，拿滿8代每月消費800元，上一個月重復消費達標后本月為合格會員，兩個月后自然為合格會員，連續3個月不合格，業績歸零。

康寶萊：制度反應一般，相對安利來說培養一個獨立部門小組達標能拿錢，比安利有進步。差額加分紅）業績壓力很大，小組業績從6000（提成1%）到30000（提成5%）。富迪月朗：多軌加分紅提成，多軌為主。（1）分紅不以業績為基數，而以三代下屬的收入為基數，所以本項收入不多，或者沒有;（2）多軌共享大組，但不是共享大組的業績；（3）收入封頂，剩余保留業績有限額。

天獅：制度是累級三三制，在前期容易達成，很容易啟動市場，但累積制當下級級別并級后收入很少，很難留住高層人才，天獅高層流失率很高。三三制，很難升級。太陽神：雙軌封頂歸零。

完美：制度是累積制，對消費者來說很好，但對于經營者來說并不好，當消費累積到五星后，上級拿不到下級的差價了，還要跟顧客服務。業績壓力大，造成囤貨，不管你有幾個合格團隊，這輩子你的每月小組業績永遠是12000PV，即14118元，做到啥時候，買到啥時候；中層業務骨干可能出現有業績沒有收入的情況，連續性差。

寶健：制度業務助理兩個月連續銷售1500元以上，業務員需要連續6個月銷售6000元，收入500-1000元和800-2000元，比打工還累啊！

選擇公司需要具備：公司自主科研實力、政策背景、獎金制度、公司到時的市場空間、行業前景、產品的獨特性以及市場占有率等。

也就是說，不是公司大、知名度高就能賺錢，這個條件是公司的優勢，不是我們經銷商的優勢。這樣的公司越大，知名度越高，剩余的市場空間就越小，尤其直銷（電子商務）是鎖定終端客戶。選擇了老的、大的、品牌公司，我們成功的機會也越小。產品好，制度不好，賺不到錢；制度好，產品不好不長久；產品好，制度也好，介入時機不好，只賺小錢，給成功者做鋪墊。所以說，做直銷非常多，賺錢的非常少。這里面失敗的原因與只知道追隨潮流，不知道全面考察有很大關系。人家說好就去做，不知道好在哪里，做了才知道后悔。做直銷選哪家公司好，當你有這個問題的時候，就說明你是個有著強烈上進心和企圖心的人，的確，做直銷的人都是對未來有著美好憧憬并積極生活的人。心有多大，舞臺就有多大，敢想是成功的第一步。為什么那么多人關注直銷，直銷的魅力何在呢？究其本質，直銷是一個適合社會各階層人士從事的行業，它最大程度的屛棄了諸如背景、關系、學歷、資金等很多人難以逾越的障礙，直銷，給每一個讓創造了皆有可能成功的機會和平臺。但是，直銷是一個機遇

和挑戰并存的事業，也就是說，直銷和傳統行業一樣，也是有失敗者和成功者之分的。那么，全世界直銷公司那么多，我們該怎么選擇以最大化提高自己的成功率呢？沒有最好，適合就好，適合自己的才是最好的。下面我就這個問題談談自己的看法。

看國家實力要看綜合國力，同樣，選擇直銷公司也應該從產品、制度、時機等各方面綜合考慮。

直銷公司全世界有數千家之多，但實力雄厚的、很知名的或在中國有巨大發展潛力的也就是那么幾家。

一提起直銷，想必很多人都會想起安利，安利在中國幾乎到了婦孺皆知的地步。安利公司從創立至今天已有幾十年的歷史，經歷幾十年的風風雨雨，一路走來，想必產品質量是可以的，不然不會發展至今天。作為一個消費者，你完全可以用安利的產品，但是如果你若想從事安利的話，我還是奉勸你三思而后行，慎重再慎重。為什么這么說呢？很簡單的道理：僧多粥少。安利在中國發展近二十年了，市場已近飽和，就像是一塊雪地，已經被踏滿了腳印，你再也找不到一塊囫圇地兒了。這是從整個大環境講的，從具體問題上講，安利的制度也是有很多弊端的，畢竟公司年歲長了，船大難掉頭。

安利是太陽線級差制，越往深層發展獎金比率越低，處于利益的考慮，上級找了人肯定會放在自己的橫排，這樣一來，你就無法享受這個新人的業績，你若想在安利成就一番事業，就必須靠自己單打獨斗，這必然大大降低了成功率。安利的業績是每月都歸零的，這無疑給直銷員造成很大的壓力，迫使直銷員月底為沖獎金而大量囤貨，因為業績是每月都歸零，加上有小組業績的規定，所以直銷商幾乎是每月都會囤貨，因此，沒有一定的資金實力是做不好安利的。安利是銷售型的獎金制度，只有產品賣出去了才有獎金，但是由于安利的制度造成高價直銷商獎金比率遠遠高于低價直銷商，所以銷貨過程中必然會面臨價格戰的問題，這無疑是對低價直銷商或新直銷商最致命的打擊。就像自然界的小動物一樣，可能還沒有等你翅膀長硬呢，就已經被同類長者吃掉了。

安利的產品是可以的，但從經營的角度講，市場已近飽和，大好時機已過。安利的獎金制度，造就了一批又一批的直銷難民。從細節上講，安利的培訓是會議室的，也迫使你把很多的時間、精力甚至是開支都花在重復而無聊的培訓上。自己不想聽，被上級硬拽去聽是時有發生的事情。所以個人認為，如果你不是在安利已有相當長時間的積累的話，奉勸你還是另辟蹊徑吧，就像唐詩發展到了極致無法再超越時，就另辟蹊徑創造出宋詞，一樣可以取得輝煌的成就。所以完全沒必要硬著頭皮去過安利這根獨木橋。

其次知名度比較高的就是完美，我個人認為完美的獎金制度沒有什么吸引力，比較好的一點是提成只升不降，不過1000元以內的沒有獎金就有點說不過去了，而且有小組業績的規定，壓力也是比較大的。個人認為只要是銷售型的獎金制度，直銷商做起來壓力都非常的大，而且問題也比較多，市場混亂，作弊和擾亂市場的行為時有發生，我想“直銷難民”一詞就是出于此制度背景下吧。另外就是完美的產品，主打產品是蘆薈類的，這是比較好的賣點，但是價格普遍比較高。我個人對保健品比較感興趣，我覺得完美的保健品一是針對性不大，只是粗略的寫提高免疫力之類的，而且配料表各成分含量標的都不是很明確，標注含量明確的也低得可拎，其保健效果堪憂。我作為一個經營者，感覺自己真不知道該和別人推薦什么，產品讓我感覺比較亂，賣點不突出。同樣，完美在中國也很多年了，市場也做得差不多了。最主要的是，時常聽到有關完美的負面新聞，這一切讓我對完美望而卻步。

無限極我想大家都聽說過，市場發展很迅速，似乎一夜之間大街小巷都開滿了店鋪。獨具特色的中草藥成分，與古老的中醫藥文化緊密結合，產品非常的有賣點。中草藥無疑是中華一大瑰寶，幾千年來一直是國人健康的守護神，中草藥產品扎根于于中國本土文化，是國人

最容易接受的，市場前景無限，將來也一定會弘揚國際。但是做無極限的話，就個人而言，我們不得不面臨一個發展的瓶頸問題。

中草藥將來會弘揚國際，那么我們的業績領域也會一起跟著做到國際嗎？就公司而言，業務肯定能做滿全中國，但做到國際市場，那不是我們的業績，仔細分析一下，其實我們每個人的業務領域小的可憐，幾乎都是同城親朋好友和一些新認識的志同道合人群，你很難把業務領域發展到你的地級市以外的市場。每個城市都是有喝粥的，但不巧每個城市都有賣粥的，你很難讓武帝的和尚買你的粥喝。說白了，這是個時機問題，說明做無限極的最佳時機已過。這也是運作模式的問題，只做地面，加上又是銷售型的獎金制度，這樣的公司的確是不好做，就算仿效新公司電子商務式運作模式，由于時機問題，也已經成為不可實現的夢想。咨詢燕子QQ1171728981，交流網站；http:///

第三篇：各國公司治理模式比較

各國公司治理模式比較

陳芳

【專題名稱】商界導刊 【專 題 號】F511

【復印期號】2009年09期 【內容提要】 我國的公司治理結構，從董事會和管理層的職能上看，仿效了英美國家的模式，從監事會的設立來看，又在一定程度上采用了德日的二元體制，這種綜合在一定程度上是為了適應我國自身的經濟體制，但應用的效果并不令人滿意。

在建立現代企業制度及提高公司治理水平的探索之路上，我國一直在學習和借鑒發達國家的成功經驗，引入其基本模式，并對其進行本土化改造，以適應我國市場經濟現狀。我國企業尤其是國有大中型企業在這一改造和學習過程中，治理水平有了很大的提高，但仍存在著股權結構失衡、內部人控制及內部監管缺位、外部監管無力等治理機制上的問題。因此，本文擬對世界幾大主要治理模式進行比較與分析，以期對中國企業的治理改革提供有益借鑒。

一、公司治理基本理論

公司治理機制主要包括內部治理機制、外部治理機制和公司治理法律環境三個方面內容。公司內部治理機制，或者叫做內部控制系統，與外部治理機制（外部控制系統）截然不同。內部治理機制主要研究企業內部的運行機制；外部治理機制研究影響公司權力結構和組織結構的外部市場因素，特別是公司控制權市場（接管）資本市場與經理人市場。公司治理法律環境包含各國制定的信息披露與財務審計等相關法律法規，雖然它們發生在企業內部，但是也影響到外部市場的正常運行。

二、治理模式差異的原因

對于公司治理模式的選擇而言，其影響因素有很多，主要有文化和法律制度環境、企業資本結構、資本市場有效性以及監督、激勵約束機制等。這幾大因素對各國公司的治理模式存在不同程度的影響，反映了在一定的內外部條件作用下，各國在公司治理模式選擇上有不同的側重點。其中，由文化背景和相關法律制度環境所帶來的經濟現象反映出東西方文化及價值觀的差異對公司治理文化形成的影響；企業的資本結構和股權結構，決定著對于公司決策誰有及有多大話語權，因而對公司內部治理的形態產生主要影響；資本市場的有效性反映的是外部公開市場各因素的影響程度，是各國外部治理體制差異性的體現。正是由于這些內外部條件和影響因素的不同，導致了與之相適應的不同公司治理模式的產生。

三、幾大治理模式比較 1.美國模式

美國人追求自由，崇尚帶有平民英雄情結的個人奮斗。就美國公司治理模式而言，它們所秉承的“盎格魯—撒克遜文化”，其核心就是個人主義價值觀。它對經濟的解釋，就是集中對單個人行為、偏好的觀察和分析，而不是將許多不同意識的個人作為一個整體進行觀察。這種個人主義的文化特征相信個體在創造秩序中的作用，企業中通過正式制度進行協調，員工間的關系建立以工作任務為基礎，企業的領導體制往往實行較大分權。這種個人主義特征也是造成美國企業股權高度分散的原因之一。

在美國模式中，股東大會是企業的最高權力機構，董事會行使經營決策權。董事會下設審計委員會、薪酬委員會、提名委員會和投資委員會，均以獨立董事為主。

美國的資本市場非常發達，由于股權高度分散化，股權流動十分頻繁，證券市場上的并購活動比較活躍。一旦公司經營不善不能使股價上升，投資者采用“以腳投票”的方式拋售公司股票，股價持續下跌，則可能導致公司被并購。正因為外部治理非常有效，美國企業基本不提及內部治理機制，也不單獨設置監事會，監督職能由董事會下設的審計委員會行使。企業的經營價值導向以關注企業利潤為主，注重股東的利益，因此美國的治理模式也被叫做“股東治理”。2.德國模式

德國人秉承引以為豪的“日爾曼文化”，其典型特征是集體本位主義價值觀，認為集體利益高于個體利益，企業存在的價值不是個體，而是團隊，強調工人對企業的參與和管理，企業應該為利益共同體而不僅僅是股東創造價值。因此與美國的股東治理模式不同，德國公司實行工人參與治理的共同治理模式。這種模式更為關注利益相關者，包括雇員、債權人、客戶和供應商等的權益，因而又被叫做“利益相關者”治理。

德國的資本市場不夠發達，企業融資主要是通過銀行，因此銀行往往是大股東，另外企業之間交叉持股也比較普遍。因此德國企業實行“以手投票”的內部治理機制。德國企業實行管理董事會和監管董事會共同治理的“雙層董事會”制度，也即理事職能與監事職能分離。從權力行使上看，體現權力分立和制衡的原則，在一定程度上解決外部治理較弱而產生的委托代理問題。

“工人參與決策制”是德國企業治理的一大特點。雇員可以選派代表進入監事會和董事會，因而職工可以參與公司重大經營決策，維護自身權益，也可以持有公司股票，分享公司利潤。3.日本模式

日本和德國都劃歸于大陸法系的共同治理模式，但彼此之間也存在差異。

日本人稱自己的民族為“大和民族”，這是一個非常注重精神修煉的民族，信奉武士道精神。日德文化在集體本位主義上有共通之處，都認為集體利益高于個人利益，但程度上存在差異，日本人對所在企業甚至整個民族的使命感和敬業程度常常令人驚訝。

日本企業融資以債務融資為主，銀行既作為公司的債權人又是公司的股東，實質性參與公司治理。法人持股率較高，企業法人之間常常交叉持股，公司經營者階層具有很高的穩定性，也造成公司的股權缺乏流動性。

日本企業設股東大會、董事會和監察會，監察會也即監事會。董事會幾乎全部由內部董事構成，而且大多數董事是從公司內部提拔上來的。外部資本市場的活躍程度很低，敵意并購很少發生，有限的兼并也都是在協商一致的基礎上進行的。因此日本企業的“內部人控制”現象非常突出，經營者居主導地位，對公司經營者的控制機制主要來源于主銀行和交叉持股的關系企業。

表 美國、德國和日本治理模式比較

四、對我國公司治理研究的啟示

我國的公司治理結構，從董事會和管理層的職能上看，仿效了英美的模式，從監事會的設立來看，又在一定程度上采用了德日的二元體制，這種綜合在一定程度上是為了適應我國自身的經濟體制，但應用的效果并不令人滿意。一種治理模式的產生一定是適應了本國的經濟環境、社會環境、人文環境甚至于國民性，從我國的經濟體制和企業特點來看，還需要在如下幾個方面進一步改革和發展：

1.建立合理的股權結構。改變國有企業“一股獨大”的現狀，實現全流通。這樣才能解決國有股和法人股所有者缺位的問題，為真正建立現代企業制度打下基礎。但要注意維護資本市場的穩定，避免在全流通過程中損害流通股股東尤其是中小股東的利益。

2.完善現代企業制度。我國企業目前存在的“內部人控制”、獨立董事流于形式、監事會不獨立難以發揮監督職能等問題還需要借鑒上文介紹的幾種模式，并結合企業自身特點努力摸索解決途徑。

3.完善資本市場。我國金融市場缺乏衍生金融工具，資本市場的風險對沖機制不健全。但衍生金融工具運用的風險較大，我國市場監管體系薄弱，因此要逐步推出，并嚴格控制風險，以免對我國金融體系造成沖擊。同時進一步加強對上市公司的監管，使資本市場能夠很好地發揮其融資和對企業實行外部監督的功能。^

第四篇：新疆水土保持特點及治理模式

水

學生：學號：

土 保 持 學 論 文 新疆水土保持特點及治理模式

冉龍強 2010510196 摘要：新疆地貌有一個共同的特征，即山區、沖洪積扇區、平原區、沙漠區逐級過渡。其決定了不同侵蝕特征，同時也決定了采用不同類型的治理措施。總的治理思路為：其一加強山區預防保護，保證其涵養水源的能力；其二加強工礦開發建設項目的監督管理，防止新增人為水土流失的產生；其三重點加強綠洲生態系統，形成水——土——植良性循環，努力改善當地群眾的生活環境。

正文：

一、宏觀整體上

1、山區森林、草原重點保護區

新疆的山地降水和冰川積雪融化是全區河流形成的重要水源，作好流域規劃，保護山區植被，這對全疆的水土保持和涵養水源將起到重要作用。目前存在的突出問題是更新跟不上砍伐，加上林牧矛盾尖銳等原因，森林資源明顯減少。解決的主要途徑是認真貫徹《森林法》、《草原法》、《水保法》，在更新林地內不許放牧，或提出一定周期的分區輪牧區劃，封山育林，以確保天然更新條件。

2、沖洪積扇區監督區

新疆大部分山前淺山丘陵區，大部分礦藏資源分布在此區，隨著社會經濟的發展，人們對資源需求量的增大，以及對水土保持意識淡薄，在礦藏開采中，人為極大的改變了地貌特征，產生了大量的廢棄物，加之過渡放牧，植被破壞嚴重，加大了對下游地區水土流失的危害。解決的主要途徑是加強水土流失的監督與管理，開發建設項目必須編制水土保持方案，實行“三同時”制。

3、平原重點治理區 1）鹽堿化的治理

鹽堿化防治是綠洲農業治水的原則，它不僅可以提高水利用率，降低成本，而且是灌區鹽漬化治理的必要手段。新疆現有鹽堿耕地約占總耕地的三分之一。其中南疆的比例占到一半，尤以喀什噶爾河流域、焉耆盆地等區域的鹽堿危害最為嚴重。它在一定程度上阻礙了新疆農牧 2 業的發展。因此，在大力推廣節水農業技術的同時，進一步加大土壤鹽堿地改良、低產田改造工作的力度，完善灌區排水系統，建立水鹽監測體系。

2）綠洲防護林建設

在綠洲內部及周邊地區大力營造防護林體系，保護城市、居民區、工礦區、農田免遭風沙危害，改善近地面小氣候，創造良好的生態環境條件，提高人民生活質量，增加作物保收率，促進綠洲經濟發展。3）荒漠化防治

土地沙漠化的主要外營力是風，防護林體系對于消弱風速、減輕風沙災害，保護生態環境有著巨大的作用。同樣，水土保持林對于防治水土流失的作用也非常明顯。這樣，在荒漠化土地區，某一特定的防護林主要發揮其一種或某幾種功能，多處林地防護林發揮其多種功能，即多功能防護林體系建設對于加快治沙工程建設步伐防治土地荒漠化具有重要意義。

①大力發展荒漠化地區農林牧復合經營

在可持續發展的框架中，充分發揮不同類型區的自然資源和社會經濟條件的優勢，結合產業結構的調整，制定土地利用的優化規劃：以林（果樹、藥材）為主，以農（作物）為主，以牧（草）為主，充分利用物種在時、空、序上的互補調控作用，建立高產、優質、高效、穩定的農林牧復合經營模式。②生物與工程防治技術相結合

荒漠化治理屬環境建設工程，其治理的依據是荒漠化土地的形成發展互為可逆的原理。根據荒漠化土地的形成原因主要是植被資源、土地資源的不合理利用等，在進行荒漠化土地防治時，首先還是從土地資源及植被資源的保護與合理利用著手，通過植樹造林、植被恢復、固沙造林等生物措施，穩定荒漠化土地并促進其土壤改良。但荒漠化嚴重地區，特別是水土流失嚴重區域、流沙區，單獨的生物措施不足以控制其發展，這樣就需要生物與工程措施相結合，通過水土保持工程，配合植物措施，防治效果更加顯著。

③合理利用水資源，加大基本農田建設力度

荒漠化土地的形成，是當代人口、環境資源矛盾關系的突出體現。隨著人口的增加，資源量相對減少，在資源的不合理開發中，環境遭受破壞。在防治荒漠化土地過程中，對干旱、半干旱地區，必須解決好水資源的合理利用問題，并加大基本農田建設力度，解決當地農民的吃飯問題，這樣就能有效地制止他們毀林開荒，破壞土地及植被資源，從而有效地防止土地荒漠化的擴展。

3、沙漠保護利用區 1）沙漠環境保護

在新疆眾多的沙漠中都分布著一定荒漠植被，甚至某些地區還零星分布著綠洲，加強這些地區的環境保護，防止對這些地區人為的破壞，具有重要的意義。2）大力開發沙產業

“沙產業”是錢學森教授1984年提出來的，其基本含義是人工控制生境的高效、集約型產業，具體指有關沙漠、荒漠及其所轄范圍內的有關資源開發、利用和保護。新疆有世界第二大的塔克拉瑪干沙漠，還有眾多的零星沙漠。如開展沙漠旅游、太陽能及風能開發等產業。

二、微觀具體上（從小流域治理特點）

根據新疆我們進行水土保持治理工作的實踐來看，全疆小流域治理分為以下幾個大類型。

1）平原生態經濟綜合治理開發型

其主要特點是：平原區以生態小流域為綜合治理單元，將工程措施與生物措施、耕作措施，生態農業與開發農業、特色農業有機地結合起來。工程措施主要為防護性的堤壩，如鐵絲石籠壩、漿砌石、干砌石、柳樁與梢捆護岸等，防止河岸進一步被沖刷掏蝕，保護耕地、草場。生物措施主要通過護岸固灘林、經濟林、防護林等措施。其典型代表有烏什縣阿合亞小流域、輪臺縣卡爾塔河小流域、精河縣芒丁鄉小流域等，即：通過綜合治理開發，農、林、牧、副、漁全面配套。各小流域水土流失面積進一步得到控制與改善。

2）開發建設水土保持治理防護型

新疆山丘地區有大量的煤礦、鉛鋅礦、建筑石礦，當地在采礦中破壞植被、造成大量的廢棄物，水土流失危害十分嚴重。例如頭屯河流域硫磺溝小流域，流域內主要有煤炭、石料、硫磺、頁巖、燒變巖等，尤其是煤炭資源十分豐富，現已初步形成了以煤礦為龍頭的煤炭基地和以水泥廠為龍頭的礦產加工基地。因此，規劃主要以工程措施為主，結合生物措施進行綜合治理，并加大了監督管理力度。使該小流域的水土流失現象得到了很好的控制，生態環境有了很大的改觀。

隨著大量工程的建設，如公路、鐵路等。由于沒有相應的水土保持治理措施，造成人為的水土流失危害。如吐魯番市木頭溝小流域由于312國道的建設，公路建設部門私自在溝道中修建攔水壩，并且未作任何地基處理，造成垮壩。徑流沖刷和下切入母質，形成寬6-7米，深達10米，溝壁垂直的切溝。目前，水土流失直接威脅著312國道、亞歐國際通訊光纜的安全以及克孜爾水庫等水利工程開發建設項目。因此，此類型小流域的治理重點是對工程建設項目的防護，減輕當地的水土流失。3）城鎮防洪型

其主要代表有北疆地區的阿勒泰地區、伊犁地區。該類型主要位于山區城鎮，其特點是結合城鎮防洪、供水和河道清障，修建高標準防洪堤和堰壩等水利設施，通過“路堤結合、渠堤結合”河道疏浚整治和局部截彎取直，改善了山區城鎮和集鎮的防洪條件，同時結合河堤綠化，在上游封山育林，修建谷坊和山塘水庫，以改善小流域的生態環境和防洪條件。4）城鎮綠化型

新疆很多城市都是在戈壁荒漠區建立起的，該區風沙大，風力強，植被覆蓋低。其特點是城區及周圍現有綠地率不高，城市熱島效應突出，嚴重影響了城市居民的生活質量，城市化水平低，城市景觀欠佳。通過進行城市內部及周邊綠化，改善了城鎮小氣候，使城鎮的生態環境得到改善和提高。目前治理效果比較突出如烏魯木齊市雅瑪里克山綠化工程、庫爾勒市北山坡綠化工程。其主要措施通過修建水平階、水平溝，并借 5 助先進的灌溉手段，如滴灌、微噴灌等，種植抗旱性樹種、草種，以增加地表覆蓋度，減小風力侵蝕對城市的危害。5）荒坡治理型

北疆沿天山一帶淺山丘陵區，其表層多為基巖風化剝落的碎石、巖屑，是侵蝕泥沙的主要來源，對下游綠洲危害嚴重，而且這些地方面積大，人口極稀少，人類經濟活動也較少，治理難度相對較大。因此，治理中必須通過政策優惠、扶持政策，調動農民群眾參與治理的積極性。如吉木薩爾縣推廣的拍賣“四荒”政策，使農民積極投身的水土保持建設中，并且能真正受益。其治理采取的技術措施主要為修建坡面水平溝、水平階，溝道修建淤地壩、攔沙壩，運用抗旱造林技術，種植林草，發展當地有特色的經濟林果，還可利用當地的地形條件，發展自壓噴灌，進行灌溉。

6）人工綠洲邊緣防風固沙型

新疆沙漠廣布，沙塵暴天氣頻繁，沙漠綠洲移動速度一般每年3-5m，高者達數10m，沙埋、沙化吞噬大量農田和牧場。通過新疆各族人民群眾多年的治理，已積累了豐富的經驗。如和田地區的策勒縣，在綠洲外圍建造防風固沙林帶，以楊樹、榆樹為主，在半固定的沙丘間低地，成片營造檉柳、沙拐棗等灌木，在灌木前沿種植各種沙生抗逆性較強的草本植物，形成草、灌、喬相結合的綜合防護體系。7）天然綠洲植被恢復型

這種類型突出的表現在一些較大的河流下游，如南疆的塔里木河，北疆的瑪納斯河，由于上游用水的增加，造成下游水量的減少，下游湖泊干涸，大片的胡楊林、荒漠植被日趨衰敗，已瀕臨消亡。由于這些地區相對偏遠，采取人工措施進行治理不僅投資大，效益低，而且會人為的改變當地生態循環系統，造成生物物種的單一性。因此，在這些地區應采用人工輔助措施進行植被恢復，如采取封禁治理、人工補播、植被病蟲害防治、引洪漫灌，增加生態用水等手段進行改良，以恢復天然綠洲往日的生計。

三、今后工作重點

針對以上新疆水土保持治理的特點，認為新疆水土保持今后應在以下幾個方面做好工作：

1.立足自治區實際情況，把水土流失治理作為改善生態環境，實現經濟和社會協調發展的根本措施來抓

在以后的工作中，進一步將治山治水置于基礎設施建設的中心，把水土保持作為農業、農村可持續發展的一項根本性措施，充分調動了廣大群眾治山治水的積極性，使全疆水土保持生態環境建設工作邁入快速發展的新階段。

2.堅持綜合治理，全面開發，實現生態經濟社會效益的有機統一 實踐證明，在新疆這樣一個水土流失嚴重、自然條件惡劣的地區，全方位推進生態環境建設，必須始終堅持綜合治理、科學治理的方針，堅持工程措施與生物措施相結合，水利水保相結合，從淺山丘陵到戈壁平原，層層設防，節節攔蓄，把治溝骨干工程、基本農田、植被建設、水利建設、農耕措施等有機結合起來，走綜合利用資源、保護生態環境和生產集約經營的可持續發展之路。

3.開展重點治理，加強項目管理，提高小流域治理開發成效

近些年治理實踐告訴我們，廣大農民群眾是治理的主體，各級政府應努力使其發揮主觀能動性，引導和發動一個有效的方法就是抓重點抓難點，搞示范，以點帶面。

在重點項目治理中，應堅持以縣和小流域為單位，科學規劃，集中治理，精心施工，全面驗收，嚴格管護，并在工程施工中采取嚴格的招投標辦法，大力推行專業隊伍治理，確保治一片，成一片，受益一片，努力把每條小流域都建成當地群眾建設“兩高一優“農業和發展市場經濟的基地。不斷完善投資體制。為提高水土保持投資的使用效益，應在重點項目資金管理中采取了一系列強化措施。治理面積以小流域定量到位，落實資金；實行縣與縣之間的資金動態管理，對先進縣（市）資金傾斜，對落后縣（市）核減；實行以獎代補，用少量的國家補貼資金作為獎勵資金，以吸引更多的自籌資金；實行檢查驗收與分期付款掛鉤制度。努力強化工程質量。應把工程質量考核置于一切考核的中心，科學 7 規劃，精心設計，嚴格施工，實行監理制、合同制和質量終身制，一票否決，對不符合質量標準的工程限期返工，對達不到質量要求的不予驗收，并追究項目承包人和監理人的責任。

4.不斷深化改革，發揮政策威力，調動全社會治理開發的積極性 要落實戶包、拍賣“四荒”、股份合作治理小流域等政策，全疆水土保持小流域治理工作才會出現全方位、大面積、多形式、高效益治理的全新局面。

5.加強領導，嚴格執法，推動小流域治理開發持續健康發展

為保證小流域治理開發的健康發展，應把水土保持監督執法作為水土保持生態環境建設的一個重要內容來抓，進一步加強了水土保持監督執法工作，應采取“先易后難，先小后大，表彰守法，打擊違法，突破重點，推動全面”的工作策略，加大管理力度。

6.理清思路，突出重點，快速推進今后水保生態環境建設

搞好水保生態環境建設，思路最關鍵。認識不到位，思路不清楚或不正確，必然帶來無法估計的經濟損失。根據當前形勢，水土保持工作的總的基本要求就是：認真貫徹落實朱總理提出的“退耕還林（草）、封山綠化、以糧代賑、個體承包”政策措施，采取一切可以采取的措施，確保近期內我區生態環境惡化的趨勢得到基本遏制。

第五篇：羅羅公司的治理模式

案例：羅羅公司的治理模式

題目：

英國羅羅公司是一家以生產經營飛機發動機和電力設備為主的特大型工業企業集團，其產品70％以上出口，是世界上最具競爭實力的跨國公司之一。作為一家現代化的企業集團，其治理模式有以下特點：

1、股權高度分散大股東也不進入董事會。羅羅公司曾是一家國有企業，缺乏必要的經營自主權，發展受到限制。l987年，英國政府在實施國有企業民營化過程中，通過股票上市的辦法，向社會公眾出售了羅羅公司的全部股份，僅僅保留了一股，即“特別股”或稱“金股”，價值僅一英鎊。但英政府據此可以否決企業作出的任何可能損害國家利益的決策。這就為企業所有權與經營權分離創造了條件。迄今為止，羅羅公司共發行了13億股，股東超過50萬，其中絕大部分為小股東，少數為大股東。在大股東里，有15家公共基金擁有羅羅公司總股份的40％以上，最大一家持有總股份的l 5％。由于股權相當分散，大股東又都是不會直接介入企業經營管理的基金機構，所以公司董事會里沒有大股東代表，也沒有任何個別股東對董事會有控制權。

2、外聘5位獨立董事內定8位執行董事。羅羅公司的最高經營管理機構是董事會，由13人組成；其中8位執行董事和5位獨立董事。執行董事是在羅羅公司專職領薪的經營管理者，包括董事長、總裁、航空工業集團總監、工業動力集團總監、集團市場經營總監、工程技術總監、羅羅美國公司總監。董事長是公司的最高首腦，主要負責公司的戰略性決策和代表公司處理對外的重大事務，如協調對政府、大股東和主要客戶的關系。總裁主要負責公司的日常經營管理工作和實施董事會的決議。在英國，公司的董事長和總裁一般分別由兩個人擔任，這與美國公司常由一人身兼二職的作法不同，主要是避免過于專權。5位獨立董事均為外聘的兼職人員，不屬于公司正式職工，也不拿工資，只領取少量津貼。非常務董事多為其他企業的高層經營管理者、專家教授、退休的政治家、高級律師和會計師等兼任。他們被股東會選聘為非常務董事，并不是因為他們擁有公司的股份，而是因為他們有經營管理方面的知識和經驗，以及他們的社會關系和影響。非常務董事一般僅在開董事會時才來出席會議，從旁觀者的角度向董事會提出比較客觀的意見和建議。此外，他們還負責監督考評董事長、總裁和其他常務董事的工作，并決定其報酬和向股東會提出每年董事改選的候選人名單。根據羅羅公司章程規定，董事任期為三年，每屆更換三分之一，可連選連任。

3、英國公司一般不設監事會，獨立董事實際上行使了監事會的職能。董事會下設5個委員會：公司常務委員會 審計委員會 報酬委員會 捐贈委員會 提名委員會。常委會由執行董事與3位非董事主管組成。公司常務委員會由所有執行董事和三位非董事的高級主管人員構成，總裁任該委員會的主席，每月開會一次，討論并決定公司在日常經營管理中的重要問題，尤其是檢查公司在財務、資金、銷售、利潤、投資等方面的情況。其他四個委員會都不是常設機構，主要由非常務董事組成，每年開會1-4次。審計委員會主要負責審查公司的財務狀況；報酬委員會負責決定常務董事的報酬，包括董事長和總裁的報酬；提名委員會負責向股東會提交每年改選的董事名單和候選人名單；捐贈委員會負責決定公司的社會公益性捐助活動。以上這種格局保證了股東的所有權和企業的經營管理權的分離。公司的經營管理權完全掌握在專職的經營管理專家組成的董事會手中。但是，股東可以通過非常務董事的監督和在股東會上行使投票權來約束董事會。在一年一度的股東會上，任何股東都可出席，聽取董事會的工作報告，并投票通過董事會提交的重大決議和改選l／3的董事會成員。

問題：

1、英國公司內部治理結構機制與我國的公司治理機制有哪些差異？

2、英國公司內部治理結構機制下董事會的地位與職責是什么？

3、英國公司內部治理結構機制的優勢與缺點？