第一篇：集團型公司戰略管理的三大模式與特點

企業在現代發展進程中，正從外延擴張型向內涵發展型轉變，而集團化經營正成為各類企業選擇的方向。集團公司戰略管理模式，按總部的集、分權程度不同可劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種模式。這三種模式各具特點：

操作管控型：

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

戰略管控型：

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

第二篇：集團型公司總部對子公司的管控模式

總部對下屬企業的管控模式

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。

操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，力保其全球“隨需應變式”戰略的實施

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

戰略管控型：上有頭腦，下也有頭腦

目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

財務管控型：有頭腦，沒有手腳

和記黃浦成為典范

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務 的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

管控模式沒有“最佳”：只有“最適合”

廣義的管控模式并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段，等等。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司。

第三篇：公司企業文化戰略模式

公司企業文化戰略模式——“6個5工程”

說明：該《公司企業文化戰略模式》是，本人為某造船企業設計的一個企業文化戰略文本，其中包括了企業文化戰略的基本要求和前瞻性特質，在此發表出來與廣大網友分享，如果能夠對企業文化設計工作者和實踐者有所啟發和幫助的話，我將感到萬分高興，同時也歡迎提出寶貴意見。

企業文化建設是一項復雜的系統工程，必須有自己的發展戰略，必須經過全公司干部、員工共同長期不懈的努力才能有所作為。面對造船業市場的激烈競爭，面對公司不斷開拓的事業，公司員工只有樹立一種必勝的決心和信念，樹立勇往直前、永不言敗的精神，上下一心，團結一致，才能把公司企業文化建設好，才能以嶄新的現代企業文化面貌迎接新的機遇和挑戰。

(1)公司企業文化定位

公司中長期發展戰略理念和目標已經明確，在各級管理干部和員工中形成了具有特色的核心價值觀，成為一種巨大的精神動力；隨著“關愛生命、綠色造船”等核心口號的提出，一種人文關懷的 管理模式正在企業中逐步推開，企業正向“人性化管理”和“柔性管理”發展。這也是當今世界先進企業管理的一般發展趨勢。為此，公司企業文化應該定位于“目標驅動和人文關懷型”企業文化。

(2)公司企業文化建設的指導思想和方針目標

公司企業文化建設，要以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和黨的十六大精神，以及現代企業文化理論為指導，密切結合公司生產經營活動和戰略部署，全面貫徹“以人為本，重在建設”的方針，大力倡導和實施先進的、具有本企業特色的“目標驅動和人文關懷型”企業文化理念、習俗和規范，創造一個良好的企業文化環境，使公司在5年內初步實現“目標理念深入人心，人文關懷基本到位”；把公司建設成具有強大競爭實力的，具有國際知名品牌的，具有較高效益和對社會有較大貢獻的現代化企業；為使公司“始終站在中國造船工業的最前列，并隨著中國成為世界第一造船大國而進入世界最大最強的造船企業行列”，奠定深厚的文化基礎

(3)公司企業文化建設“6個5工程”

根據公司企業文化定位和方針目標的要求，在企業文化建設中，要遵循5項原則，把握5個維度，實施5大策略，利用5大導體，建設5大中心，推進5個階段。

1)公司企業文化建設的“5項原則”

第一、理論性原則。理論性是指在鄧小平理論、“三個代表”重要思想和黨的十六大精神，以及現代企業文化理論指導下，密切結合企業實際和戰略要求，逐漸形成具有本企業特色的精神理念和哲學體系。具體體現在企業價值觀體系及其論述之中。理論性是企業文化的靈魂所在。

第二、前瞻性原則。前瞻性是指企業文化建設所設定的理念和行為規范系統具有超前性，在很大程度上具有導向作用，它指明了企業的某種思維方向和發展要求，引導員工向這個方向努力。企業文化建設如果沒有前瞻性，就會使企業文化固化，缺乏活力，失去發展方向。

第三、系統性原則。所謂系統性，是指企業文化是由精神理念、行為規范、視覺展示和戰略規劃等形成的一個系統，并且在每一項中都具有自身的完整體系。在企業文化建設中如果不遵循這一原則，零打碎敲，將損害企業文化的整體作用。

第四、規范性原則。所謂規范性，是指對企業文化的內涵要有明確的認識，對企業文化建設要講究方式方法，不能隨心所欲，要遵循企業文化建設的基本規則。

第五、可操作性原則?？刹僮餍允侵钙髽I文化設定是否達到以上四項原則要求，能否為企業全體員工所認同，采取的方式方法和策略是否可行。可操作性原則是企業文化建設的關鍵所在。

2)公司企業文化建設的“5個維度” 公司“目標驅動和人文關懷型”企業文化建設至少包括5個維度，即企業價值觀體系、企業行為規范體系、企業文化示范體系、企業文化網絡和企業環境。

維度一，公司企業價值觀體系。公司企業價值觀體系是以公司中長期發展戰略理念和目標為核心所構成的基本要領和信仰。公司價值觀以具體形象化的語言為員工規定出成功之路，并在企業內制訂出成功的標準。

維度二，公司企業行為規范體系。公司企業行為規范體系，是與公司企業價值觀體系相對應的，企業明文規定的或約定成俗的行為標準。如員工守則、企業道德、習俗儀式等。

維度三，公司企業文化示范體系。對公司內體現企業價值觀和行為規范突出的個人或團體，以各種方式給予公開的獎勵并樹立為英模，引導其他個人或團體向他們學習。

維度四，公司企業文化網絡。公司企業文化網絡是企業內外溝通的手段，是“目標驅動和人文關懷型”企業文化的價值載體。它包括正式的組織網絡和傳播媒體，以及非正式群體，溝通渠道。

維度五，公司企業環境。公司企業環境從廣義上講包括企業的外部環境和企業內部環境。企業內部環境又包括軟環境和硬環境。軟環境是指企業的風氣和為人處事的難易程度；硬環境是指企業有形的自然環境和人文環境，其中包括廠區綠化美化，建筑設施狀況和工作環境適宜程度等。3)公司企業文化建設的“5大導體”

所謂企業文化導體，是指能夠承載和傳導企業文化的事物和活動。主要包括：品牌、產品、管理、企業環境和企業各種活動等。

導體之一，企業產品。公司的產品主要有船舶、重工和海洋工程三大類。以造船為例，一條船的建造，從設計、制造到成品，每一個環節都在體現著新船重工企業文化的特質。每條船都要體現“關愛生命、綠色造船”等企業價值觀念。

導體之二，企業品牌?！癉NS”品牌，它所體現和向人們展示的是公司的企業文化。

導體之三，企業管理。企業文化通過企業管理得到體現和傳播。比如企業管理制度、生產流程、企業與船東的溝通等等，都要貫徹和體現企業的價值理念要求。

導體之四，企業各種活動。企業除了生產經營以外的各種活動，包括文體活動和表彰活動等，都體現和傳達企業積極向上的氛圍和企業精神面貌。

導體之五，企業環境。企業環境是展示企業視覺和感覺文化的導體，關系到企業的形象。

4)公司企業文化建設“5大策略”

策略之一：CS顧客滿意策略

顧客滿意策略基本指導思想是企業的全部經營活動，都要以顧客滿意為目標，從顧客的立場和視角來關照和體察消費者的需求，并以此來調整企業的生產經營活動。這一策略非常適合于新船重工企業市場化管理的要求。

在顧客滿意模式中的顧客，包括企業外部的船東、客戶和企業內部的員工。顧客滿意模式主要內容包括五個方面：

----理念滿意，即企業經營理念帶給船東、客戶和企業員工的滿意狀態；

----行為滿意，即企業全部的運行狀態帶給船東、客戶和企業員工的滿意狀態；

----視聽滿意，即企業可視性和可聽性的外在形象給船東、客戶和員工的滿意狀態。

----產品滿意，即企業船舶、海工、重工產品等給船東和客戶以及企業員工帶來的滿足狀態；

----服務滿意，即企業服務帶給船東、客戶和企業員工的滿意狀態。顧客滿意模式創建操作要點：

顧客滿意策略是深化企業文化建設的方法和手段，因此它是以企業文化系統為基礎的行動。建立顧客滿意模式，要在對船東、客戶、員工滿意度調查和心理分析的基礎上，建立企業的理念滿意系統、行為滿意系統、視聽滿意系統、產品滿意系統和服務滿意系統，并運用船東、客戶和員工滿意度來評價，以便改進企業文化運作質量。策略之二：品牌策略

公司企業品牌塑造已經有了相當的基礎，DNS在國際，特別是在歐洲已得到認可；在國內造船業DNS已是響當當的名牌。品牌承載著公司企業文化向國內外傳導。為了更好地發揮品牌效應，公司要在實行“一牌多品”策略的基礎上，實施品牌推進計劃，即“品牌認知 品牌認同 品牌歸屬”。

在品牌塑造中，要在貫徹公司中長期發展戰略理念和目標的基礎上，通過多渠道、多手段進行宣貫，實施“全方位品牌管理”，特別注意公司品牌商標在業務流程中的運用和管理等。

策略之三：人才儲備策略

市場競爭是人才的競爭，沒有人才企業就沒有發展后勁，沒有人才的企業文化是空洞的企業文化，人才儲備是技術儲備的前提條件。因此，公司人才儲備計劃，加強關鍵崗位的人才儲備，著眼于企業發展的人才儲備，要創造一種尊重人才、培養人才、使用人才的氛圍。策略之四：即時激勵策略

即時激勵有兩層意思：一是要求對于該獎該罰的行為一定要獎罰分明，不要遺漏；二是獎罰要及時，不能“秋后算賬”，強調激勵的時效性。從企業文化角度說，就是對那些貫徹執行企業價值觀念、行為規范突出的人和事進行即時獎勵；對于違背企業價值理念和行為規范的人和事進行即時懲罰，在企業造成一種人人爭做企業文化宣傳貫徹的積極分子的氛圍。

策略之五：“納入考核”策略

企業文化建設要納入公司管理考評體系，對于企業文化建設的每一個實施步驟和做法做到有計劃、有檢查、有考評、有獎罰。

5)公司企業文化建設“5大中心”

公司企業文化建設要有強有力的組織保障和硬件支持，根據公司實際，應該進行“5大中心”建設。

第一，企業文化管理中心。該中心是公司企業文化建設的組織管理機構，負責企業文化推進計劃的制定和實施以及企業文化建設的日常管理工作等。

第二，員工培訓中心。該中心是員工培訓的機構和場所，負責新員工入場培訓，員工崗位培訓，員工“提素”培訓和企業文化培訓等。

第三，員工多功能康樂中心。該中心是員工進行會議、儀式、文體活動、健身鍛煉等的場所。

第四，公司企業文化展示中心。該中心相當于企業文化展覽館，負責企業文化資料的收集，用于企業文物的陳列、廠史展示和企業理念、行為規范以及視覺文化的展示，成為公司企業文化教育基地。

第五，企業新聞中心。

第四篇：預算管理與公司戰略

《這樣執行戰略最有效——戰略落地的學問》

一書中關于預算工作的論述 的摘要說明

《這樣執行戰略最有效——戰略落地的學問》一書是中糧生化事業部為培養后備人才開展的火炬計劃中推薦學員自學的四本書之一。該書指出執行戰略最重要的因素包括人力資源工作、預算工作、戰略分解工作、怎樣做一個優秀的領導者等。

這本書不僅講授了以上內容的原理，更為重要的是講授了如何操作，特別是對預算工作大家會有較大幫助。

預算篇

——戰略執行的資源整合

77、戰略執行取決于企業的資源整合能力，而預算正是資源整合和配置的關鍵手段。預算指導了企業的資源配置，使企業將最優的資源放在最重要的位置上。預算的實質是一種管理控制。

全面預算引導資源配置

預算是以價值形式對公司經營和財務活動所做的具體安排。預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配和控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的一個過程。

預算是戰略目標分解的重要工具，是將戰略和績效聯系到一起的關鍵一環，一方面戰略作為預算的前提，為預算提供了可遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具，可以將既定戰略通過預算形式加以固化與量化，以確保最終實現公司的戰略目標。

企業在經過外部環境和自身資源能力分析后，制定了自己的戰略目標。那么，戰略目標如何在時間維度（、季度、月度）和空間維度（各個責任中心）上進行分解；宏大的目標如何落實到每個部門和員工具體的行動上；企業擴張如何和自身資源相平衡；收入、成本、費用、利潤之間如何匹配。所有這些戰略問題都必須通過預算管理這一管理工具進行量化分析解決。

因此在整個管理控制系統中，預算與戰略和經營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環過程。在戰略管理的前提下，圍繞著戰略目標的實現來進行預算管理控制，再以預算管理確定的目標為依據來衡量管理者的經營績效，而經營績效又反過來決定著下一步戰略目標的制定和企業是否應當采用既有戰略，還是實施新戰略。所以，我們說預算是企業對其所擁有的資料進行合理配置的關鍵手段，是進行戰略目標分解到重要方法，是戰略執行不可或缺的一環。

預算的實質是管理控制

無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣不可預知的因素及變化，在執行計劃的活動中或多或少地會出現與計劃不一致的現象。在這種情況下，控制的作用就變得非常重要。高效的控制一般要經過確立衡量標準、對照標準衡量績效、采取措施糾正偏差三個關鍵過程。根據控制的時機和目的不同可以把控制分為前饋控制、現場控制和反饋控制。

前饋控制。前饋控制又稱為事前控制，是在某種經營活動之前，預測未來將出現的偏差，提前采取措施修正行動，確保實際工作達到預期目標的控制方法。

現場控制?，F場控制也被稱為及時控制、同期控制，是在執行計劃執行過程中對活動的人和事進行監督和指導，隨時檢查發現實際與計劃的偏差進行糾正的一種控制方法。

反饋控制。反饋控制也稱為事后控制，是將計劃執行結果與控制標準進行比較，發現偏差并采取糾正措施糾正，以防止偏差存在或繼續惡化的控制方法。

全面預算管理是企業管理控制的一種方法。從最初的計劃、協調、發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理以處于企業內部控制的核心地位。

249——253頁

78、如何讓預算更有效

全面預算管理不是傳統的預算，而是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。高效的全面預算管理一定要有組織系統作保障，沒有組織保證，全面預算管理很難推行。高效的全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、預算考核四大步驟，其實質是一個PDCA循環。

從預算到全面預算管理 全面預算管理作為一種有效的管理工具，風行于美國企業界。我國預算管理的四大問題：

預算理解的片面化：認為預算只是一種控制成本的方法，全面預算要由財務來“算”。

全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法。

預算編制的模式化：在編制預算中，總是試圖找到恒定的模板，認為只要填上空即可。

企業的成長和發展都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于不同階段的企業，在編制預算時，應采用不同的預算模式。通常，產品開發期的預算模式是以資本預算為主；市場增長期的企業預算管理是以銷售收入為起點；市場成熟期的企業采取以成本控制為主的預算管理模式；困難期的企業采取以現金流量為起點的預算管理；大型集團公司的預算管理是以目標利潤為起點；企業日常財務的預算管理以現金流為主。

預算編制的教條化：認為預算一經確定就不能更改，以預算控制為第一目標，忽視了全面預算管理只是戰略實現的一個手段，其主要職責應該是實現企業戰略的一個手段，其首要職責是實現企業的目標。預算實施本身就是一個實施、控制、反饋、改進再實施的過程。

預算目的的成本化：大多數企業認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能夠通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要活動。從而產生了減少工作多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的是背道而馳的。256—258頁

79、全面預算管理的組織體系

全面預算管理的組織體系一般包括決策層、管理層和執行層三個層面：

決策層是預算管理委員會，一般由企業高管組成，包括總經理、副總經理及各部門經理。主要職責包括：

1）審議有關預算管理的制度、規定和政策。

2）根據董事會下達的經營戰略和規劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬機構的預算控制總體目標。3）審議通過預算編制的方針、程序、方法。

4）審查集團的整體預算方案、審查所屬各單位的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議。

5）在預算編制和執行過程中，對各單位發生的分歧、矛盾、或問題進行協調和仲裁。6）審查預算考核方案。

7）經審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執行。8）接受以上追加方案的審查和審批。

9）接受預算分析報告，并提出預算工作改進意見與建議。管理層由財務相關人員組成，其職責包括： 1）制定預算管理的有關制度、規定和政策，并報請預算管理委員會審批。2）3）指導并組織各預算責任中心進行預算編制。

對各預算責任單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡，提出具體的指導意見。

4）對預算草案進行匯總，并編制集團的總預算，上報預算管理委員會。

5）6）制定預算考核方案。

監督各預算責任中心預算的執行。對各預算責任單位預算執行的情況進行事中和事后的監督檢查。

7）8）9）審查追加預算的合理性，并報預算委員會審批。協助預算委員會對預算沖突進行協調、仲裁、評判。對預算執行結果進行考核評價，兌現考核，分析各層次 的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算委員會。全面預算管理的執行層包括集團企業中的各分、子公司經營層和單體企業中的各級部門經理，為預算管理的非常設機構，其主要職責：

1）提供編制預算的各項基礎資料。2）編制本部門或單位的預算草案。

3）監督本單位/部門預算的執行情況并及時反饋。4）改進內部和外部環境變化提出預算調整申請。

5）協調本單位/部門內部資源及單位/部門之間的預算關系。6）定期分析和考核本單位/部門預算執行情況。7）撰寫本部門或單位的預算執行及總結報告。

構建預算管理體系應遵循以下原則：高效、適度、系統、清晰、有力、經濟。

259——261頁

80、全面預算管理的四大步驟

高效的全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、預算考核四大步驟，其實質是一個PDCA循環。

一、預算編制

企業編制全面預算一般應按照“自上而下，自下而上，上下結合，分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進行：

一下：董事會下達目標。一上：預算部門編制預算上報。二下：審查平衡。二上審議批準。三下：下達執行。

二、預算等執行和控制

1）企業預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

2）企業應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

3）企業應當制定預算報告制度，要求各預算執行單位定期報告預算的執行情況。對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業財務管理部門以及預算委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改善經營管理的措施和建議。

4）企業財務管理部門應當利用財務報表監控預算的執行情況，及時向預算執行單位、企業預算委員會以及董事會或經理辦公會提供預算的執行進度、執行差異及其對企業預算目標的影響等財務信息，促進企業完成預算目標。

三、預算的調整

1）企業正式下達執行的預算，一般不予調整。預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件政策法規等發生重大變化，致使預算編制的基礎不成立，或者導致預算執行的結果發生重大偏差的，可以調整預算。

2）企業應當建立內部的彈性預算機制，對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行，鼓勵預算單位執行本單位及時采取有效經營管理對策，保證預算目標的實現。

3）企業調整預算，應當由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。

4）企業財務管理部門應當對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制預算調整方案，提交預算委員會及董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執行。

四、預算的分析與考核

1）企業應建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執行分析會議，全面掌握預算的執行情況，研究、落實預算執行中存在問題的政策措施，糾正預算的執行偏差。

2）開展預算執行分析，針對預算的執行偏差，企業財務管理部門及各預算執行單位應當充分、客觀地分析產生原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。

3）企業預算委員會應定期組織預算審計，糾正預算執行中的問題，充分發揮內部審計的監督作用，維護預算管理的嚴肅性。

4）算執終了，預算委員會應當向董事會或者經理辦公會報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核。

5）企業預算考核是企業績效評價的主要內容，并結合企業內部經濟責任制考核進行，與預算執行單位的責任人的獎懲掛鉤，并作為企業內部人力資源管理的參考。依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，可實現月度考核季度兌現，清算的辦法。

261——264頁

第五篇：公司戰略與風險管理

公司戰略與風險管理期末考試試卷A卷答案

一、單選

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多選

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、簡答

1、【答案】動劃分為戰略上相關的一系列活動，的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈分析的五種基本活動的內容：(1)進貨后勤：提供產品或服務的接收、儲存和分配相關聯的各種活動(2)生產經營：將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動(3)發貨后勤：產品集中、儲存以及配送最終產品的活動(4)市場營銷：提供買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動(5)服務：向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。四種輔助活動的內容：(1)企業的基礎設施建設：企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動(2)采購：是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動(3)人力資源管理：是指企業對員工的管理(4)技術開發：包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、產品設計和研究、辦公自動化等。2.【答案】保險費用：存貨變質、陳舊或過時的可能性出現;(5)由于生產的產品的時間。JIT的缺點：錯則彌補空間較小生產計劃都會被延誤足預期之外的訂單。然而，3、【答案】識別關鍵性成功要素的意義（1）識別關鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；

（2）傳統的預算控制可能使報告的成本可能與標準成本存在差異。而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；（3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；

（4）它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

4、【答案】（1）誠信和道德觀；價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活

JIT的優點：(2)由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所

(1)由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出;(2)生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個;(3)由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿

目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和;(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況JIT仍是一種能夠對生產做出及時響應的方法。:

;

;;;;一個企業;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承諾；（3）董事會和審計委員會；（4）管理哲學和經營風格；（5）組織結構；

（6）權力和責任的分配；（7）人力資源政策和實務。（參見教材P190-194）

5、【答案】

集中財務職能的優勢：

（1）一個集中的部門可以通過開展大規模的交易降低成本；（2）企業沒有必要在整個集團將財務技能進行重復操作，這意味著一個訓練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業可安排大量的必要借款，與小規模借款相比，利率會更優惠；（4）企業內剩余資金的大量存款將比小數額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務部門，企業可以有效地控制其外幣風險，因為只有集中才能夠充分了解企業整體的風險暴露情況；（6）一個由企業總部開展的完整的對沖政策也更有效，（7）企業更容易控制沒有地域分散的財務活動。分散財務職能的優勢：

（1）企業內的經營單位有更大的自主權形成更強烈的動機；（2）如果每個經營單位對自己負有責任，而不是僅僅將剩余資金上交給總辦事處，那么它們將更認真地管理自己的現金余額；（3）每個經營單位會對其所處地區的當地情況有一個更好的了解，并且能夠對當地的發展狀況做出迅速的反映。（教材

四、綜合題【答案】(1)新的進入者不斷進入的威脅會使行業的競爭強度增加得本行業有較高的進入壁壘，從而使得該行業的競爭強度減弱有替代品使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業的競爭強度增強之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業的競爭強度增強量和性能提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業的競爭強度增強又使得替代品的威脅降低，從而使得行業競爭強度有所減弱的競爭強度增加。

(2)E公司的優勢是強大的研發能力、先進的生產設備和認可度、性能和質量高的產品劣勢是內部管理不完善、銷售渠道出現問題、流動資金周轉不靈等業的支持、寬松的金融環境(3)該公司應選擇多元化戰略，即利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不在該領域進行擴張。并利用金融環境寬松的條件進行融資，類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。

公司戰略與風險管理期末考試試卷

一、單選

p264-265威脅是當前的金融危機影響、供應商減少、購買商拖延貨款等。B卷答案

;行業的特性以及國家的限制使;供應商相對集中且原材料沒;替代品的威脅，替代品的質;;行業內競爭者數量多會使行業;機會是政府對高科技行如發展性能更高的同;現有競爭對手;而不是各個經營單位做自己的對沖； 的（一）集中與分散財務職能）

替代品的價格略高;向其他領域進軍，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多選

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、簡答 1.【答案】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括以下五種：

(1)建立競爭優勢的資源的資源。

2、【答案】

比率指標衡量企業業績的局限性主要體現在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細解讀；（5）結果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰略目標；（8）無法控制無預算責任的員工。

3、【答案】控制活動可以分為運營、重疊。常見的內部控制活動有：（1）組織控制；（2）職責劃分；（3）調節和復核；（4）實物控制；（5）授權和批準；（6）計算和會計；（7）人員控制；

（8）監督和管理控制。（參見教材P195）

4、【答案】

風險具有四種特性：客觀性、普遍性、損失性、可變性。（1）客觀性，指不以企業意志為轉移，獨立于企業意志之外的客觀存在。企業只能采取風險管理辦法降低風險發生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。（2）普遍性，在現代社會，個體或企業面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發展和生產力的提高，還會不斷產生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。（3）損失性，只要風險存在，就一定有發生損失的可能。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產力的破壞、尋求應對風險的方法。（4）可變性，風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯系、互相依存、風險的變化。（教材;(2)稀缺資源

財務報告及合規三個類別，然而它們之間有時可能出現社會財富的損失和經濟價值的減少，互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，p216的二、風險的特性）;(3)不可被模仿的資源

;(4)不可替代的資源

因此才使得個體或企業這些變化必然會引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定義：政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。

（2）政治風險的源頭包括：政府推行有關外匯管制、進口配額、進口關稅、當地投資人的最低持股比例和組織結構等的規定。還包括歧視性措施，比如對外國企業征收額外稅收、在當地銀行借款受到限制及沒收資產等。

（3）應對政治風險的方法包括：①企業已作出適當的規劃并履行了盡職調查；②為政治風險“投?！保虎燮髽I還可通過與職工建立良好關系的方式來創建友好的投資環境；④管理層還可在勞動合同中套用仲裁機構的辭令，用以解決勞資糾紛，從而使政治風險最小化；⑤應與當地大使館和商會保持聯系；⑥在進行投資前，企業應與當地政府或其它部門就權利、任、資金匯回和東道國的權益投資等方面達成一致。（教材第一節）

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在向市場經濟轉軌的過程中，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。

威脅：上海市的進口油占65%以上，國產油處于劣勢。

(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略;增加營銷人員和銷售點;增加產品小包裝;實施品牌戰略和售后服務;開發研制新產品;繼續提高產品質量和降低產品成本;發揮產品質量和價格優勢宣傳ISO9002認證效果;通過研究開發提高競爭能力。

公司戰略與風險管理期末考試試卷C卷答案

一、單選

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多選

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、簡答

1、【答案】邁克爾?波特提出了最具影響力的戰略分析模型：五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率，這五種驅動力決定了企業最終盈利能力。這五力分別是：(1)行業新進入者威脅;

責6種產品獲國家銀;研究開發能主要產品在而且，銷售;開展送貨上門;

(2)替代品威脅;(3)購買商議價能力;(4)供應商議價能力;

(5)同業競爭者的競爭強度。

2、【答案】按照權變理論，在確定最適當的組織結構時應考慮的重要變量有：

(1)復雜性。一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業，其最適合的結構很可能是分權型事業部制結構;

(2)規模。企業的規模越大，其越有可能采用規范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點;

(3)環境。根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業所處的環境性質是動態的、復雜的還是穩定的、簡單的(4)人力資源政策。管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好;

(5)技術。約翰?伍華德的研究表明，當組織結構與其技術相適應時，企業能實現高水平的績效。

3、【答案】企業變革分為三個階段：(1)解體階段：解體階段是整個過程中最困難的階段，主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態度、價值觀、行為、體系或結構。(2)變革階段：涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。新的創意必須在工作中得以體現。(3)重新鞏固階段：最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎勵，或消極的加固，即對于偏離進行制裁。

4、【答案】

（1）人員比過程更重要，非執行董事在公司內具有重要作用，其職責可以分為四種不同的角色：①戰略角色；②監督或績效角色；③風險角色；④人事管理角色。（2）股東的責任，股東必須接受他們的責任，積極參與股東大會，并在股東大會中提問及投票。（3）外部審計必須是獨立的，審計師為保持獨立性就不能為審計客戶提供某些可以影響其獨立性的非審計服務（這不一定意味著審計師不能從事任何非審計工作）（4）披露和透明度對市場誠信是至關重要的，企業應披露其報告和賬目是否符合良好治理的守則，若不能在每個方面都符合守則，應當進行說明并解釋原因。（參見教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素范的定義闡述的，即計劃(Plan)、計謀這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。(1)計劃(Plan)，戰略是一種計劃，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。(2)計謀(Ploy)，戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。(3)模式(Pattern)，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

(4)定位(Position)，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。(5)觀念(Perspective)，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指戰略是一種有意識、(Position)有預計、(Perspective)。的提法，提出企業戰略是由五種規定位和觀念有組織的行動程序，環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。

四、綜合題 【答案】

(1)主要體現了SWOT分析的優勢、劣勢和威脅三個方面。優勢：該煉油廠是我國最大的煉油廠之一;有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優質產品證書，是我國煉油行業首家獲此殊榮的企業;研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤滑油;

劣勢：該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，一定程度上仍受到國家的宏觀調控，人員較少，難以使用營銷的需要。該廠油品大都是大桶散裝，應大企業大機構，而很少以小包裝上市，銷售點少。威脅：上海市的進口油占(2)根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略和售后服務;開發研制新產品宣傳ISO9002認證效果

65%;增加營銷人員和銷售點;繼續提高產品質量和降低產品成本;通過研究開發提高競爭能力。在向市場經濟轉軌的過程中，;增加產品小包裝 主要產品在;實施品牌戰略;開展送貨上門;發揮產品質量和價格優勢在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。而且，銷售大批量從廠里直接銷售了，供以上，國產油處于劣勢。

;