第一篇：一個小企業中層管理人員的心得

一個小企業中層管理人員的心得

001學會接受不同的意見

在面試員工的時候，我提了一個問題：“你為什么要離開上一家公司？”他的答案是：“我的觀念經常跟上司不一樣，他的很多想法和觀念，我很難認同，所以我辭職了。”這是一個非常具有代表性的問題。我在面試很多剛大學畢業沒多久的人的時候，都遇到過類似的答案，歸納起來，就是：我的意見和看法跟上司的不一樣；或者，上司的觀念和看法跟我的不一樣，我覺得很難發展，所以我辭職了。越是80往后，靠近90，或者90后的人，答案越發驚人地一致。這是一個非常有意思的現象。這讓我想起來一個著名的例子。京瓷的創始人稻盛和夫，大學畢業后，進入松風工業工作。在這家公司發不出工資、大家都在外面罷工的時候，他卻帶著自己的班組埋頭干活，并將產品扔到墻外，讓一位女員工偷偷送貨給客戶。但當這家公司的業績有改善，更換了上司之后，上司一句“你到底懂不懂新型陶瓷啊？”卻將其激怒，決定辭職。辭職后，他便創辦了后來名列世界500強的京瓷。但這兩個看似相似的例子，卻有非常本質的區別。稻盛之辭職，并非是他初入行，啥也不懂。而是在他主導研發，并成功開發出產品四年之后，因了真不懂行的上司的不尊重。也就是說，稻盛和夫已經有了非常豐富的實踐經驗，有非常專業的判斷。這個時候，不懂行的上司瞎指揮，確實會破壞掉他的前程。所以，稻盛要判斷他的職業生涯，到底還能不能順利發展下去，他的事業，還能不能繼續發展。當這些都達不到的時候，選擇離開是上佳之選。而剛入社會的大學生呢，還是些社會新鮮人，是真的不懂專業，且沒有多少實踐經驗。之所以離開以前的公司，憑的就是一管之見和一時之氣，缺乏理性的思考和專業的判斷。也許，時過境遷之后，會發現，上司未必就是錯的，自己也未必就是對的。其實，剛踏入社會，進入公司，我們本身還對工作都不了解的時候，又何來的對錯呢？在成長的過程中，我們的知識是一點一點積累，一點一點刷新的。即使我們積累了一點工作經驗，發現自己的觀點與上司的觀點不一致的時候，何以認為上司就錯了？成功的方法，不止一種，解決問題的路徑，不只一條。一個問題要解決，一個項目要推進，會面臨很多復雜的條件和因素，要解決這些問題，有很多需要應變的地方。對的條件，不掌握好，可能就變成不利的條件了；負面的資源，利用的好，可能會變成有利的因素。我們需要學的，不僅僅是在表面上看起來它的對或是錯，而是在項目進行過程中，利用時機、資源及應變的能力。即使上司真的錯了，又如何？我們的成功，是用失敗累積出來的。優衣庫的創辦人柳井正寫過一本自傳，書名就叫《一勝九敗》。上司錯一次，我們直接汲取成功的經驗，少一次失敗的機會，就多了一份成功的把握，有何不好？退一步講，即使錯了、失敗了，錯與錯、失敗與失敗的原因，也不會是完全相同的。如果自己能看到一面，在實際的操作中又能經歷另外一面，錯一事而得兩份教訓，不是直接縮短了我們成功的時間和路徑嗎？如此看來，因了上司之錯，負氣離開，從某種意義上講，其實是自己放棄了快速成長的機會。實際上，我們更需要的能力，是如何能將一個大多數人都認為和做起來會錯和失敗的事情、項目，用自己獨到的見解和能力，做成功。一件事情，一開始，大家都認為難以成功，如果你能以自己的觀察、應變能力，在發展中，將其逐漸修正入正軌，促使其成功，不正是你發揮才華和體現能力的地方？我們大多人都希望一開始就把一個項目看準，一擊成功。但實際操作中，何其難也。經營一家企業，三年前你看時，是非常好的機會，大把可利用的條件。三年后再去看，所有的條件可能都會逆轉，全部變成對你不利的因素。那時候，你如何？而且，企業的經營，往往就是在如此的反復糾結中成長的。因此，要想在企業很好發展下去，我們不僅需要能在逆境中分析判斷的能力，更需要在挫折中頂住壓力，扭轉局勢的能力。要做到這些，我們首先要摒除掉的，就是不認同就辭職的思維模式和工作

習慣，而是先從挫折、失敗、接受與自己完全不同的意見開始。

002遠或者近，其實只是一種心理感覺

到山東之后，我招過超過100名員工，大多數，我都會看看，跟他們聊聊。我常問的問題之一是：“你為什么要來這里找工作？”我得到的答案，95%是離父母近，可以照顧他們。但實際上呢，我看他們在公司，兩三周才回一次家。有時候放假幾天，還看他們待在宿舍玩。我以為他們離家遠，一問，才知道，最遠的，也就兩三個小時車程，大多數人離家不足一小時車程。遠，或者近，其實早就不是一個問題。現代交通如此發達，飛機，一小時飛近千公里；高鐵，一小時300公里；動車，一小時超過200公里；坐汽車，一小時超過100公里；即使是步行，一小時也超過5公里。但是，周日早上的一個懶覺，就去了兩個小時，如果再磨磨蹭蹭，洗洗刷刷，丟三落四，吊兒郎當，下了樓，忘了錢包，上去一趟，下來，又忘了手機，再去一趟，如此這番，三個小時沒了。就這么會時間，已經可以從濟南飛到幾乎祖國的任何地方了。甚至可以從青島飛到大阪，或者東京了。這真應了一位詩人的詩句：“心近，天涯咫尺；心遠，咫尺天涯。”而至于離家近，能照顧家人，或者讓家里有安全感的說法，粗聽，是對的。細想，其實也不是那么回事。只要家人都健康，無大癢，那么，所謂的照顧，其實是讓家人心理上有一種安慰或者安全感。但我們卻常常忽略了這些。我常常見到，很多人離家是近，周末通宵游戲不回家，反而引得父母周日早上帶吃的東西來送。或者一言不合，跟別人打架了，讓父母托關系去處理。或者與上司不睦，回家跟父母發牢騷，自己進來狼窩，父母擔心，偷偷去請客。甚或者，三天兩頭換個工作，弄得父母放下顏面，到處去托關系找工作。這是照顧家人嗎？非也，是被照顧，是讓家人擔心。我曾經做過的一家公司，老板是個馬來西亞華人。他在全球有七個辦事處，每個月，超過一半以上的時間，在外面飛來飛去。我跟他在一起的日子，發現他無論如何忙，每晚都要打個電話給家人。如果親戚朋友結婚或者有事，無論再忙，他到要飛回去參加。我也在檳城的總部與他共同工作過一段時間。他喜歡養花，每天早上將花自己搬出去，澆水，修剪。他還給辦公室每個人的桌上放一小盆花草，養的不好的，他去幫忙處理。我還去過他家，他一進門，就開始拖地，喂魚，澆花。家人或者朋友，都覺得他是最可值得依賴的人，有些什么難處，都來找他。但這，似乎跟距離遠近無關。人生何其漫長，一個只要還能自己動手做事的人，其實犯不著我們去強行把他手中的事搶過來，自己做。對父母，這種照顧，也大沒必要。我們在外邊工作的時候，要真正成長和超越，讓父母覺得有成就感。我們在處理公私事的時候，成熟得體，讓父母覺得放心、安心。對待自己的親戚朋友，真誠，坦誠，讓家人覺得可靠踏實。無論你身邊的任何人和家庭，發生意外或者遭受變故的時候，你能馬上給予他們安慰、幫助，以及精《浪漫一生泡妞秘籍2011》讓qq上的美女主動聯系你神上的支持，讓他們覺得，內心深處，有一個支柱支撐，自己絕對不會倒下??這些，才是真正的離家近，這才是對家人的真照顧。

003 擔當

有天，我看見制造部經理的臉色非常不好，于是問他：“怎么了？”他答：“我著力培育的兩個人，走了。令人非常氣憤的是，他們一個說是父親生病，另外一個是說出了車禍，于是我就請了假給他們，結果今天我才知道，他們兩個人跳槽了。人怎么可以這樣？”我知道他的潛臺詞：“人怎么能這樣胡編亂造？怎么能這樣沒有信用？怎么會這樣??”我知道他在這兩個員工身上確實傾注了心血，真心真意對他們，悉心教他們東西，甚至連生活方面的困難都幫他們解決過。但這倆哥們，卻因對方高一兩百塊錢一個月的工資，不惜撒謊，不惜以如此近乎“自虐”到你沒有理由不準假的借口，走了。我知道他的難過，但說實話，類似的人，我見多了，都見怪不怪了。但為什么他們會這樣？確實值得我們深思。起初，遇到類似的情況，我也是很氣憤。以我所受過的教育和訓練，難以理解，人何以會被訓練到臉不

紅心不跳隨意說謊騙自己日日相處的同事和上司的程度？有一回，我甚至在家，跟老婆抱怨了好久。老婆倒是很從容，等我訴說的口干舌燥，靜下來喝水的時候，接口道：“我覺得最主要的原因，是他們缺乏擔當。他們其時理解你們對他的付出和好，因此，想離開的時候，難以啟齒，更加不敢正面面對你。這其時是一種逃避行為。”我一聽，眼前一亮，豁然開朗。我想，這主要可能跟教育經歷與成長環境有關。這些80及90后的小家伙們，大多都是些獨生子女，打小從家里開始，到念書，到工作，幾乎是被寵大的。想想，四個老人對著一個孫子，那不叫教育，那叫做呵護，叫哄。哄著去學校，哄著回家，哄著成長。從小到大，孩子若想要個什么東西，父母屁顛屁顛就買了。如果父母不買，祖父母也買了，或者祖父母罵著兒女給孫子買了。這種幾乎是飯來張口，衣來伸手，從沒有學會和經歷過什么叫拒絕的人，從來不考慮父母感受，不想錢是如何賺來的人，怎么會懂得和理解，什么叫擔當？所以，當他有一天，忽然面對難以抉擇事情時，往往選擇了逃避。只要不面對，對于他們來說，相當于就是過去了。再想想我最近面試的經歷，越發覺得這方面的問題很嚴重。前一段，一個十八九歲的小男孩來面試，我問他：“你兄弟姊妹幾個？”他答：“兩個，我跟我姐姐。”我問你們年齡相差多大？他答：“姐姐大我13歲。”我問：“你們家城市的還是農村的？”他答：“農村，父母都務農。”我問：“你平日都干些什么？”他答：“玩。”我問：“你有幫父母種過莊稼嗎？”他答：“沒有。”我問：“你在家玩了幾年了？”他答：“兩年。”我問：“玩了兩年你都沒下過地？”他答：“嗯。我不喜歡種地。”我問：“那你喜歡干什么？”他答：“打游戲，聊天。我喜歡動腦的工作。”面試完，我目送他出去，隔著窗玻璃，看見門口，他的父母和姐姐一起圍著他，將他接走了。這樣的小孩，雖非獨生子，但會有擔當嗎？另外一次的面試，也讓我記憶深刻。有天，我們要招個網絡維護員。初始的女孩告訴我，有一個，條件非常不錯，我可以看看。我進到會議室，看見一個很帥的小孩子，穿著打扮很干凈、整齊，讓人有眼前一亮的感覺。第一印象相當不錯。再看他的閱歷，在上海一家很大的電腦廠做過軟件測試，專業能力還不錯。當一開口談的時候，我卻非常失望。他說，他之所以辭去前一份工作，來這找工作，是女朋友在公司附近上班，女朋友家極力反對他在上海上班。我問他，你想回來嗎？他答，不想。我問，那你為何又選擇回來了？他答，女朋友她初中畢業，觀念很固執的，拗不過。我好奇，問，你女朋友做什么工作的？他答，買表的。那一刻，我立刻想到，他女朋友肯定很漂亮，所以他才會如此低聲下氣。于是我又問，你將工作了兩年的基礎完全放棄，跑到這里重新開始，不覺得可惜嗎？他想了半天，說可惜。我問，如果你女朋友工作調動到其它地方去，你怎么辦？他答，那我也不走。我說，既然如此，那你為何又放棄上海的工作回來？他答不上來。我又問，在尋找工作上你如此被動，每一次的選擇都不能在原來的基礎上進步，很可能未來你的收入一直比女朋友低，怎么辦？他答，不可能吧。而后在那里喃喃自語，不知道講什么。這個，則是沒有主見型。如此沒有主見，又何來擔當？以上，絕對不是個例，帶有非常的普遍性。比如，在論壇上，常常看到大批不想上班和討厭上班的年輕人，在上班時間，偷偷溜上來發牢騷，互相抱怨，交流逃脫工作和逃避上司檢查的心得。這都是些什么樣的人群啊？加上在山東兩年的這些面對面的交流，我對這方面的感覺就更明顯了。另外，在招工中，我們還發現，女孩子的整體素質已經全面超越了男孩子的整體素質。在很多崗位上，我們都不得不從女孩子中選拔。這樣，公司女孩子的比例，已遠遠超過了男孩子。也許，這跟山東重男輕女的風氣有關，造成了家人過分溺愛男孩子，反而使得他們的主見和擔當能力下降？但無論如何，這已經是個不能忽視和逃避的問題。看著一代乃至兩代缺乏擔當的人群正在浮出水面，我非常擔心。我真的很擔心。

004 讓正確的觀念和方法，深入到骨髓里

初入工廠，我們會接受一些專業方面的訓練。這些訓練，包括基礎常識，觀念理念，以及專業工具、使用技巧等等。而后，就會被送入車間開始工作。我仔細觀察過這些新人的成長過程。大部分運用的好的人，并非是一開始就顯得聰明，接受程度高、成長速度快的人。

而是那些先總是有很多疑問，問東問西，喜歡多思考、多觀察、多動手的人，是那些一旦理解，就會打心眼里先接受，而后身體力行去做的人。這些人，做一段時間后，往往都能提出新的建議，推陳出新，持續改進，成長上來。而那些看似聰明、初期接受能力快的人，偶也有出類拔萃的，但大部分則流于表面，難以進入到更深的層次中去，而后，竟然會慢慢被淘汰出來，或者主動流失掉。越是重復性程度高的崗位，這種現象越明顯。關于這種奇怪的現象，我們也曾多次討論過。大部分人的觀點，是覺得聰明的人接受程度高，嫌挑戰性不足，覺得枯燥，所以不愿深入下去，因此看起來流于表面。期初，我也持同樣的觀念。后來，經過深入觀察，我發現，這似乎跟聰明無關，而是跟我們認知新東西接受新事物、新觀念的態度和方法有關。拋開其它領域不講，僅就工廠里而言，大部分的崗位是日復一日，時復一時，不斷重復的工作。這就首先需要我們有耐心，如果你第二眼看到相同的東西就煩躁，所謂的學習和接受，基本就無從談起。其次，在重復中，還需要不斷發現差異的能力，如果你只看到了日復一日的重復，而沒有發現每次重復中的不同，那你的成長或者超越，也就無從談起。第三，發現了重復中的不同，你還需要提煉總結出來，如果提煉總結不出來，所謂的發現便毫無價值。第四，總結出來后，你要嘗試提升、改變、精簡或者增加，總之，你要優化，若不優化，則總結的東西也就沒有了價值。第五，你要立即行動，不行動，不身體力行執行，以上的所有，等于白做，一切等于零。如果你要在這個崗位上繼續成長，那么，你就得不斷重復這樣的過程。如果你能一直重復下去，日復一日，年復一年，不需要多久，你就會變成這個崗位上出色的人，乃至這個工段、部門、領域里出類拔萃的人。雖然，做什么事，都跟我們的稟賦有關。但當我們踏入社會，踏上崗位后，在我們不能改變先天稟賦的情況下，則就跟這種態度和方法有關了。類似的態度和方法堅持的越徹底，成長的速度就越快，成才的幾率就越高。如果要把我的這個觀察和發現升華一下，我總結成了一句話：“將正確的觀念和方法，深入到骨髓里。”是的，深入到骨髓里。我們接受新東西，先有明確的認識和意識，也就是顯意識。比如，通過語言傳達和交流，知道它是對的，還是錯的。但知道了對的技巧和方法，并不代表我們在操作的過程中能做對。特別是緊張和突發狀態出現時，靠的是本能的操作，也就是潛意識。你在顯意識里知道是對的，你的潛意識未必認為是對的，或者能做對。如果之前形成的潛意識不對，則所謂本能的反應就不會是對的。比如，桌子上的杯子掉下來，我們本能會伸手接住。這時候，如果靠觀察、思考，而后想到玻璃杯掉下來會碎掉，所以要接住它，是來不及的。來不及，你就不會產生接杯子的動作，如果你自動產生了接杯子的動作，說明你的潛意識已經具備了相關的經驗，能自動作出正確的反應。那么，在工作上，也一樣。一些正確的理念和方法，你必須要打骨子里接受，并徹底去執行。久而久之，它才會沉淀入你的潛意識，變成你的本能。要將正確的理念和方法沉淀到潛意識里，你就要從知道，不斷的訓練和強化，變成跟思維同步，甚至比思維速度還快的反應能力。在從顯意識訓練到潛意識的過程中，你有絲毫的懷疑，或者不盡力，都很難灌輸并沉淀進去，變成本能。另外一類，是同事，或者上司告訴你對的理念和方法。在傳達或者傳遞的過程中，你可能會認為對方講的是對的，但是，因為對方的態度不好，或者語氣不好，乃至對方的職位比你低等等的因素，你在感情上難以接受，所以不改變，或者不肯徹底改變。這時候，無論對方的經驗和觀念多正確，都沒有意義。如果你不能從心底里接受，就難以從心底里，不留余力的去執行。你不能徹底執行，并從心底里認可，就難以將這些正確的東西，沉淀到潛意識里，變成本能。如果你不能將之變成本能，只是在問題發生后，分析時才知道對錯，那么所謂的對錯，對你就沒有任何意義。在很多時候，對我們的行動和行為產生決定性因素的，是一些事情發生的時候，我們本能對應和應變。所以，我們要嘗試并鍛煉自己，將一些經過分析篩選和驗證后對的觀念和方法，要徹底并毫不懷疑地沉淀入心里，深入到骨髓里去執行。只有這樣，久而久之，我們才會有對的本能反應。當你不用思考，本能會做出正確的反應的時候，你想不出色、出類拔萃，都難。

005 不喜歡怎么辦？

時不時會碰到覺得工作苦悶的人。那些剛剛踏上工作崗位沒多久的大學生和工作了好幾年都難以突破瓶頸的人，尤甚。話題往往是這樣開始的：“我的工作跟專業不對口，難以發揮。”或者：“我不喜歡工作。”我的回應，往往是：“那就學著喜歡。”

在這個這個世界上，能從事自己的專業，當然是幸福的。但在企業里，百分之七八十，乃至八九十，都無法從事完全與自己專業對口的工作。再說了，大學里就學那么四年，而且，弄得不好，兩年半你都被你用去解放個性，揮霍掉了，你所謂的那個專業，能專到什么程度去呢？即使你在這四年里，頭懸梁，錐刺股，分秒必爭學到了畢業，你所學的那些知識，在工廠里，或者新的崗位上，大約連百分之十都用不上。也就是說，另外的百分之九十多的知識和工作技能，你還得從頭學起。一座房子，連地基都挖掉一半重建了，你還不肯為把門的位置擺正點花點力氣？

很多人以為，自己喜歡的，就是自己擅長的。此觀點大謬！我喜歡跟美眉聊天，我喜歡無節制地上網玩游戲，我喜歡喝酒，我喜歡不干活只花錢，我喜歡沒事瞎侃，我喜歡做不切合實際的美夢，我還喜歡早上睡懶覺，我喜歡不勞而獲??這些可以嗎？能用它們謀生嗎？能用它們養家嗎？能用它們去建立自己的事業嗎？No！我想，我喜歡，都沒用。有用的是，我能！我能做什么，我能做好什么，也就是我擅長做什么，才重要。所以，工作中，當你在表達或者思考“我喜歡做什么”的時候，不妨嘗試著將其更換成“我能做什么”，“我能做好什么”。也許，你對工作的看法，就會改變了。

順便還要一提的是，我們知道要做好什么，是要付出和投入的。比如，女孩子要美麗，就得從自己賺的錢里面，分出來一部分（有時候甚至是一大筆）來，買化妝品，漂亮衣服，美容等。通俗點說，就是：你得為你的美麗進行投資，付出代價。但當我們工作的時候，卻將這個常識給忘了。有些人討厭工作，討厭上班，討厭面對自己周圍的工作環境和人，甚至討厭與工作有關的一切。這絕對是一種損失。想想看，你每周至少要花超過40個小時，并賴以生存和發展的一切，你竟然討厭它，與自掘墳墓有何兩樣？退而求其次，就算這份工作你只是臨時用來過渡的，既然每天要付出大量的時間和精力，何不讓自己開心點？至少自己得讓自己過得去吧。若你的思路正確，要想從工作方面獲得好的回報，那就為它投資吧！怎樣投資？為了它，你得花費心血，你要廢寢忘食、全力以赴，更要不折不扣、不屈不撓、不依不饒、不遺余力、不達目的誓不罷休地去學習、挑戰和超越！

006 多做一點又何妨

常常會遇到這樣的事情：在公司，你做的越多，越能干，上司給你的工作任務也就越多。于是，有人就會抱怨：“早知道這樣，我還不如表現的差點，上司就會讓我少干點，不至于這么累。”

關于這個問題，我也深有體會。

還記得，我初入職場的時候，上司給我什么工作，我就全力以赴去干。相對于幾個不那么拼命的同事，我可能自然就表現的好一點。于是，上司就又給我新的工作。如此這番，沒完沒了。一方面，我覺得壓力好大，很多工作做不完，常常在夢里做工作，早上起來都覺得疲憊。另一方面，我又覺得很興奮，因為每種工作，都讓我覺得有新鮮感，讓我有很多的收獲。在一年多一點的時間里，我幾乎在我們部門所有的崗位上干了一圈。

如此工作，在當時沒覺得有什么，甚至偶爾還會生點抱怨：覺得自己簡直就是個萬能替補——哪里少人，去哪里充數，誰請假，替誰頂崗。但后來，隨著時間的推移，它的好處就顯現出來了。至少在兩個方面，讓我覺得收獲不菲：一，因為高強度的工作，我工作的效率大幅度提高了，初時需要半天乃至一天才能完成的工作，到后來，我只需要一兩個小時就能完成了。二，基礎鍛煉的扎實，這樣，在后來理解專業方面的東西的時候就容易了很多，做起來也得心應手，相對沒有我這么多工作崗位經歷的人，成長快了很多。

當有一天，我晉級之后，我卻聽到了完全是相反的說辭：“你運氣真好！”“你是用什么方法討到上司歡心的？”“估計你們都是北方人吧？老板喜歡北方人，所以給你晉級的快！”??

只有我自己清楚，是怎么回事：“我付出的多，所以我收獲的就會稍微多一些。”

后來，等到自己也做上司了，開始管理一班下屬的時候，特別是培養有潛質的下屬，希望他能上升到到更高一個層次的高位時，就頗能理解為何上司喜歡鞭打快牛了！

1.0 希望下屬能力提升的快一點。能力提升快的方法，一方面是言傳身教，另外一方面，自然就是鍛煉，不停鍛煉。所謂聚沙成塔，集水成河，此之謂也。

2.0 希望下屬有較高的效率。工作中，達到化繁就簡，舉重若輕，游刃有余，除了勤學多練，多積累，多錘煉，多干活，多思考，多繞彎路從而知道捷徑，別無他法。

3.0 希望下屬有較好的承受能力。心理上要有較好的承受能力，就必須要經過相對多一些的錘煉和磨煉——一個連一點委屈都不能受的人，你怎敢將他放到重要崗位上？崗位越重要的地方，越要能承受得了誤解和壓力。

4.0 希望下屬的心胸寬廣一點。一個斤斤計較，心里只裝著多干了吃虧的人；一個凡事都錙銖必較，將8小時算到分，下班一分都不能在公司多待的人；一個受點委屈，就一定要討個說法的人??你怎敢將一個崗位、一個部門托付給他？

5.0 希望下屬能不斷成長超越。要想成長和超越，就必須要有主動性，能在紛繁復雜的工作環境和條件下，快速把握，并能在做好本職工作的時候，自主推動，持續超越。否則，那個下屬，定會把他的上司累死。

??

說來說去，歸根結蒂，又回到了那句簡單的話：你要想成長，就得多付出。成功之路，似乎也就這么一條，別無捷徑。既然如此，既然我們都想成功一點，那多做一點，又有何妨呢？

007 給工作注入靈魂

行政部有個女孩，長得挺漂亮，性格挺開朗，做事情也挺能吃苦的，接觸下來，覺得各方面都好。但她每次做工作，總覺得少點什么。比如，讓她安排車去機場接人，她想不起來給被接的人發個短信通知一下。比如讓她給已經訂過一次機票的客人訂航班，她還要跑來問客人的身份證號碼是多少。她安排培訓，只放一支白板筆，培訓的人寫著寫著，沒墨水了，于是她就跑出去，翻天覆地找筆。她發郵件出來，常常忘了附件。

有天，她又出錯，挨K了，情緒不太好。于是，我跟她聊了會天。

她傾吐她的苦惱，說：“我也不是不想做好，但有些事，我只是想的不那么周全嘛。”我說：“問題就出在不那么周全上。好與壞的區別，就在于這些細節。”她問：“怎么講？”我答：“比如去機場接客人，你發短信給客人，告訴他接機人的手機號碼跟車牌號跟不發短信給客人，客人的感受是不一樣的。即使是接我們公司的人，你也應該發個短信告訴他接機人的信息，這樣，下機，他就會直接找司機，起碼可以減少很多來來往往的電話和溝通的時間。”她答：“有時候我想，自己公司的，就那么幾個司機，都認識，下機找不到，可以打個電話問嘛。”我說：“換個角度，假如被接的是你，提前就有人通知你，下機，哪個口，誰接，若找不到，打給誰，號碼多少，你會什么感覺？”她答：“我會覺得他們的工作做的很好，考慮的很周全??嗯，還有點溫暖的感覺。”我說：“這不就對了。”她忽然似有所悟：“啊，對了，換個位置思考問題，就能想到了。”我點頭稱許。

她很開心。沒幾分鐘，又開始苦惱了，問我：“發郵件漏掉附件這個事，我已經出現過好幾回了，但就是沒有辦法。”我問：“你分析過原因嗎？”她說：“行政部事情多，做一件事常常被打斷，所以我常常一個郵件要被打斷三四次，所以等到寫完郵件，一忙，就忘了附件了。”我說：“很簡單啊，你寫郵件時，先放附件，再寫郵件，把順序調整過來，就不會漏了。”她驚訝：“就這么簡單？”我說：“就這么簡單！”她想了會，又追問：“我有時候要在郵件里寫好幾件事情，放好幾個附件，但一開始寫郵件的時候，還想不清楚到底怎么說好，要說幾件事情，所以不知道先放幾個附件，怎么辦？”我被她逗樂了，答：“那你就一個郵件只說一件事情。”她想了想，繼續問：“那我要是給一個人說好幾件事情呢？”“我說，也一樣，一個郵件只談一個主題，分多封郵件發送。這樣不僅會防你剛才所說的錯，還便于追蹤關閉。”她點頭說：“是哦，是哦，我怎么就沒想到呢？”

我說：“工作要做好，你要嘗試給工作注入靈魂。”她問：“怎么給工作注入靈魂？”我答：“用心。只要用心，很多事情就會有很好的解決方法。任何事情，用心做，跟不用心做，其結果是完全不一樣的。當你用了心，你的工作就會像有生命一樣，顯得有活力，有魅力，吸引人，散發出不同的光彩。”

她在那里自言自語：“用心？用心！用心，用心，用心??”

我說：“是的，用心。用心，就是要仔細觀察，設身處地去想，遇到任何一個問題，即使最簡單事情，你也要用心思考：可不可以做得更好一點，有沒有更好的辦法，對方能不能滿意，乃至，能不能讓他驚喜??如果你這樣想了，并這樣去做了，自然就會做的好，做的出色。如果你不這樣去想，結果不言而喻的，肯定不怎么樣。”

這次聊天，就這樣結束了。而后，大家各自忙各自的，很少有機會交流。

忽然有一天，培訓。我去參加了。那天不是很忙，我去的比較早，所以看到了她準備培訓的全過程。只見她拿進去了四支筆，每支筆，都拿出來，先在白板上劃了一下，確認有墨水，才放在那里。而后，我看到她開電腦，確認電腦和投影儀都是好的，并且快速完整放了一下幻燈片，確認教材能完整放出來。她還帶去了錄音筆，準備錄音。她先測試了一下錄音筆錄音效果，并調整了好幾個位置，確定錄音效果達到最佳，才關上，放在了那里。接著，我看到她在那里測試幻燈片翻頁用的遙控筆，而后，我看到她還多帶過來了兩節電池，是給遙控筆備用的。她還在主講人位置放了兩瓶水，一盒紙巾。我甚至還看到她把窗簾拉上，又拉開了個小縫，跑回去，在本子上寫了幾個字，估計是在調光線，既要大家看清幻燈片上的內容，又要適當留下亮度，讓大家能在本子上記筆記。

如果說，之前，我是好為人師，喜歡說教的話。那一刻，我卻全是感動。沒想到，那么不經意的一次聊天，她卻真的改變了。她真的給她的工作注入了靈魂。

008讓人討厭也是一種價值

從參加工作開始，我就一直被別人批評：“說話不中聽。”潛意思是，太直了，太鋒芒了，太不會拐彎了，太得罪人了。為此，我曾經煩惱過很久。我甚至沖動過很多次，想把所有能找到的《演講與口才》買下來，當教材訓練，來改變自己，讓自己的說話水平，提高一點，有藝術一點兒。后來，我發現，口才這玩意兒，就跟自己的長相一樣，是天生的，不是你想改，就能改得了的。絕望之余，只好放棄。心想，去他娘的，老子就是個直腸子，這輩子，就這樣說話了。你們，愛咋咋的。

于是，從此，我口無遮攔。覺得，當講的，就講。該說的，就說。為此，沒少得罪人，沒少闖禍。

有次，產品出問題了，我出去檢測。老板與上司一起出去拜訪一家供應商，順路，于是順便帶上了我。路上，老板那一份資料，給上司說：“這家工廠的材料我們試用合格了嗎？”上司期期艾艾，支支吾吾：“好像??有一點小問題。”老板面向我：“你是IQC檢驗員？是你測的吧？”我的話連腦子的沒過，脫口而出：“我們根本就沒測過這家的材料。”老板問：“有啊，樣品是我上個月30號親自帶回來的啊。”我答：“沒有。上個月到現在，我總共測了8

家27種材料，就是沒見過這家的。”老板將信將疑，不再問了。回去，上司對我大發雷霆。我莫名其妙。又過了幾天，采購的小女孩偷偷告訴我，說老板上個月帶回來一款很重要樣品，給了你上司，你上司丟在抽屜里忘了，前天可被老板K慘了。我的天，難怪我晴天遇霹靂了。

又有一次，我去打水，路過老板房間門口，老板正好開門，看見我了。估計是上次材料那事吧，所以記得我，順口問我，最近怎么樣？我答，不怎么樣。老板說，怎么了？我說，飯堂搞的一塌糊涂，菜做的亂七八糟的，好材料浪費了。老板說，不是才換了新后勤主管嗎？我說，就是新的搞的亂七八糟的，啥也不懂，亂指揮。臨了，我還不識時務地嘟囔了一句：公司怎么會找這么個人來管飯堂，真是的。沒過幾天，新主管調走了，飯堂開始變了。又沒過幾天，有個兄弟跟我瞎聊，說，你知道嗎，后勤主管是老板的小舅子。我靠！也不早說，早知道，我就不去捅那大婁子了。

忽然有一天，部門經理找我，說：“QA缺個工程師，我想讓你去試試。”我目瞪口呆。我可是真沒有拍過馬屁呀，怎么就輪到我了呢？N年以后，我原先的經理已經當老總了，有一天聊天，我就探詢，當初他是怎么發掘出我的？他答：“有次，我跟陳老板閑聊，他忽然提起你，說你挺誠實的，有機會培養培養。”我就這樣，陰錯陽差地撈到了機會。

于是，我就去干了。我發現，這個崗位，可真不是個好地方。品質部嘛，本身就是個挑錯的部門，挑出來了，還要人家糾正，預防，采取措施，落實。人家全套動作都搞完了，還要跑去追蹤驗證，而后再挑錯。想想看，一個給人家挑錯的人，會能讓人家歡迎嗎？加上俺那直腸子直嘴，得罪人自然是沒有任何懸念。我一度非常痛苦，想辭職拉倒。娘的，什么崗位不好干，跑到品質部來干。

直到遇到一件事情，使得我對這個崗位和工作有了全新的認識。我們給日本一家著名相機配套零件，產品首批及次批，都通過了，已經開始轉入量產。一次，我在看圖紙的時候，忽然發現有兩個看似一樣的孔，其實是不一樣的，一個呈略微的橢圓，一個呈圓形。但我們做成了一樣的。顯然，這種細微的差異，我們沒有發現，客戶在試產的時候，也沒有發現。于是，我立即提出，產品不合格，需要重新修改設計及工具，重做。為此，爆發了一場品質與生產、工程三部門的大戰，三個部門經理吵得不亦樂乎。最后，止于副總，拍板不改，繼續發貨。很不幸，我們出貨到第三個月的時候，客戶發現了。客戶是在產品小批量完整裝機銷售后，市場反應有問題，測試分析的時候發現的。于是，此前出的超過500K的產品，全部需要返工。但那時，產品已經香港分發到馬來西亞和日本的三個公司進行裝配，公司不得不花巨資請人到這兩個國家進行返工工作。

這件事，讓我重新思考了這份工作，并重新對自己進行了定位。有些事情，要干好，你就得讓別人討厭。比如，至少讓那些濫竽充數，工作干的很爛的人，看到你不舒服。如果他看到你很舒服，或者聽你的話如沐春風，你就沒有任何存在的價值。起碼，你的崗位和這個崗位上的你，是沒有價值的。擴而大之，在其它領域也一樣，我們至少要做到讓那些做的爛的人，那些狗屁不通又冒充自己懂的人，那些不努力想獲得的人，見到你的時候，變得不舒服。我簡單總結為：我們的價值，有時候，就是讓一些人不舒服。

與這個相比，我們的語言直點還是委婉點，我們的表達技巧好點還是差點，其實不是最重要的問題。重要的是，該我們做好的，我們做好了沒有。是的，提升表達的藝術，是我們終生

都要去修煉的，但是，相比于那些天才的演說家、天才的交際家而言，我們就是努力幾輩子也沒用。就算是你提升了，還有其他的人來批判你在其它方面做的不好，如此這般，你會發現，你一輩子都在變成別人期望的人，反而丟失了自己。與其如此，還不如保留缺點，努力發揮優點，做個不完美的自己。009 剪掉不必要的枝椏

我有個同事，很聰明，多才，愛好廣泛，動手能力強，精力很充沛，性格也很隨和，各方面都很討上司和同事的喜歡。但他有一個致命的毛病，就是凡事都做不徹底。他承諾的東西，往往需要你不停追，如果不追，99.9%會被他忘掉。如果誰的韌勁比較強，盯得比較徹底，就能得到滿意的答案，如果沒追的，或者追得不徹底的，肯定會一無所獲。如果去仔細統計他所承諾和跟進的事情，其實成功率相當低，低到不可思議的程度。

類似的人，很多公司都有。往往還很討老板喜歡。但他真的有價值嗎？我的答案是：No！在我眼里，這種人是花瓶，是盆景，雖賞心悅目，但不能大用。

這是一種典型的不能分辨主副業的人。在工作之外，多才多藝，是一種資源，生活可能會豐富多彩。但在工作中，分不清主次，沒有明確的方向和目標，對他所從事的工作，或者公司而言，卻絕對是一種災難。你會發現，他有效率而無效果，有行動而無結果，有眼花繚亂的過程，卻沒有可以立足并立身的成績。其實這對他自己而言，也是一種災難。

借用不太恰當的比喻。這種人，像孫悟空，猛一看，很有本事，但行事沒有明確目標，或者無突出的主業，其結果，就會為了幾個沒有多少價值的蟠桃，攪和壞一堆事情。其所本身所具備的能力所貢獻出來的東西，對于一個公司或者組織而言，大多是負面的。其產生的價值，遠比不上一個方向清晰，目標明確，意志堅定，甚至有點迂的唐僧——他只鎖定一件事情，但卻做的很成功。

在公司，這種人還會變成一種壞榜樣。因為其多才，所以很多人羨慕，如果連公司的管理者也分不清此中輕重，喜歡和偏愛他的話，必然會產生示范作用。而那些剛踏入職場的新人，本身就有很多不切合實際的夢想，還沒有形成清晰的工作觀。在他的工作能力還沒有形成前，會有很多的可能性，在眾多的可能性里，不選中自己的主方向，東一榔頭，西一棒槌，什么也干，什么也插上一桿子，所有自己感興趣的都平均用力，其結果，必然是樣樣平常，樣樣稀松。一個樣樣稀松的人，在專業要求越來越高的職場里，注定就會變成泡沫和浮云。

關于此問題，我面試時，很多剛畢業的大學生最喜歡跟我辯論。我常常被弄得哭笑不得。有一次，一位畢業了不到一年，在聯通、移動、金蝶公司都工作過一段時間的年輕人來應聘，見面時他還帶著厚厚一疊各類獲獎證書。我覺得他確實聰明，學習能力強。但如此短的時間，如此頻繁跳槽，而且每次都做不長，不停換不同工種，讓我實在覺得不可思議。我問他對每份工作的體驗和心得，他的答案是：太簡單了，一看就明白，沒啥意思，不值得付出太多少精力去干。最后，我實在是忍不住了，跟他講了下面一番話：

“一個人，猶如一棵樹。在它剛剛發芽的時候，它有很多葉子，比之于人，我們覺得他有生命力；在慢慢長到我們看見的時候，開始抽枝，會有很多個枝椏長出來，這也可以視為多才多藝。但接下來，如果要讓它成長的話，必需開始分主干，要有主次，如果不把主干之外的枝椏剪掉，它就會向各方面平均用力。這樣長成的樹，就沒有什么價值。小小的時候，還可

搏個可愛，人們可以拿去當盆景欣賞。如果長大的話，肯定只能當柴燒。如果樹是被動的話，那么，我們人就是主動的，我們必須自己學會修建自己的枝椏。我們有越多愛好，我們就要越發當心，因為每一個愛好，都可能使得我們成長的機會下降。如果我們想讓自己成長，我們就得忍痛剪掉可能會分散自己主業和主力發展方向的愛好。更危險的，是那些成績非常接近于你的主業和主方向的愛好，因為接近，所以你越發不忍砍掉。不忍，就意味著它必然會消弱你主業的成就。你見過一個棟梁是沒有主干，而平均分成兩個叉的嗎？當然葉子和小枝椏是必需的，也是必要的，樹需要它們來接受陽光和養分。人當然也要有愛好，我們需要豐富多彩的生活。但一個棟梁成長過程中，所有影響到它主干發展，會吸收它主干成長營養的枝椏，都一定會被剪掉。人也一樣，若要成大才，絕不能因愛好而影響主業發展。”

我沒有要他。但我希望我的話，多少，能引起他的思考。

010 居小者大

我們公司附近，有個大型的國有企業，所以，每年都有很多全國各地優秀的應屆畢業生（基本都是男的）應聘過來。相應的，每年，會有很多對愛情報有堅定信心的女孩子，會義無反顧跟著來。于是，我們公司就成了這些女孩子們的首選應聘公司。每當她們跟我聊起來這里的原因時，我就會開玩笑：“你們算是找對地方了，我們公司確實是這個地區最值得加入的公司。而至于你的男朋友嘛??嗯，一個有才華的青年，就這樣葬送了前途了。”

我這個玩笑，半真半假。說辦假，是我們公司未必是最值得加入的。說半真，是，我確實對優秀的應屆畢業生加入到大型公司，持反對態度。

優秀的年輕人，加入到大型的公司里，可能意味著未來有了保障。所以，無憂無慮生活下去，肯定不是問題。但我覺得，他們的創造力，將會受到重創。想想，一個大而壟斷了某種資源的公司，內部追求的，自然是安全而穩。一個求穩的公司，不需要你有鋒芒，而是需要你按部就班。按部就班，就意味著不太看重你的創造和創新，而是看重你把事情做對做好的能力（但做對做好，并不等于創造和創新）。在大型企業，做對做好，就意味著很少容忍你犯錯。一個甚少容忍犯錯的公司，如何去培養和造就有創造力的人才——某種意義上講，創造力是靠不斷的失敗和容忍失敗而培養出來的。想想，為何不是微軟創造了google？為何不是google創造了facebook？此即為例證。

換一個角度講，進入到大量優秀人才扎堆的企業，就意味著你要和一堆與自己差不多的驕子競爭，所以內部競爭也很激烈。而競爭的方向不是靠創造力和創新，而是靠把一些前人做過的東西，做得滾瓜爛熟，比前人做得更好。這是對知識和智力的絕對浪費。而且，大公司，內訌必然嚴重。內訌嚴重，你就得考慮站隊的問題。如果你不站隊，難以得到重任，如果你站隊，必然就有站錯了隊的情況。站錯了隊，有才華也無處發揮。就算是站對了隊，誰知道，什么時候，你們的隊又會被人家的隊干掉？所謂此一時彼一時，所謂一朝天子一朝臣，是也。把青春和才華浪費在這些無聊的事情上面，簡直是暴殄天物。

還不如，進小公司得了。如果你是能在千軍萬馬中殺入大型企業的人才，在中小企業，你絕對會是出類拔萃的人。只要你肯干，肯吃苦，肯鉆研，有的是大把的機會。而且，小企業，分工不會那么明晰，可能會讓你兼做很多事情，或者參與很多領域的事情。很多人發牢騷，覺得這樣煩，是剝削自己。其實錯了。如果換積極一點的心態去想，很多領域你都可以接觸，并參與。比如，你可能參與研發、工藝、生產，乃至才與采購的討論，產品定位的論證，匯款率的情況，成本的控制（財務），如果你們公司發展的不錯，你還會參與工廠布局，廠房設計，設備安裝等等。這是絕佳的學習和成長機會。一個大企業的人是很少能有機會接觸這些的。而這些，才是工廠管理和企業經營的精華，只要你肯好好學，并堅持持學以致用，不用多久，便會脫穎而出，大顯身手。想想看看，年紀輕輕，便能參與到這么多領域的建設和決策中來，是件多么幸運的事。照此發展下去，不出十年，定能榮登公司高位。

此時，你可以選擇跳到更廣闊的天地，也可獨自創業。十年磨一劍，你已經具備了經營一家企業所應具備的幾乎所有知識模塊，而且經過實踐和磨煉，跟同樣過了十年的大型企業的同齡人相比，你在綜合能力方面，跟他已經遠遠不在一個層次上了。不信看看你的周圍，小工廠老板，或者小工廠總經理，一年賺個百萬，或者年薪數十萬及百萬者，多多。但在大型企業打工打十年，年薪百萬者，聊聊，此即例證也。

很多人小看了小公司。這是個絕對的誤區。換個角度看，因其小，反而能全方位磨煉和成長。只要你心中的格局不小，則長大，絕對是個小問題。知識和經驗的積累，是不分公司大小的，而是看你如何去學習和理解的。所謂居小者大，因公司小，反而在每件事情上，能以縱觀全局的眼光去看待。日積月累，眼光和境界，自然會闊大。

011 不要卷入派系斗爭

但凡是在公司里，不同部門與管理人員之間，會存在分歧。這是正常的。但如果處理不得當，或者公司機制、文化不好，則會形成內訌和派系斗爭。

很多初入職場的人，以為有分歧，就要挺自己的老大，于是，開始出現屁股決定腦袋的現象。因了自己所處的部門和立場，所以不分青紅皂白，利于自己部門的，統統支持，不利于自己部門的，統統反對。繼而由事及人，由人及團隊。如此這般，持續發展下去，變成了兩個部門的對抗。

對于此，我有深刻體驗。

還記得，我剛參加工作，是在品質部。那時候，品質部老大與工程部老大，水火不容。兩人常常在會議室吵架，并延續到車間，走廊。因為頭是如此，所以必然禍延下屬。所以，我一加入品質部，就明顯感覺到與工程部的敵意對抗。這個情緒，自然也會感染到我。所以在日常工作中，與工程部發生分歧或者紛爭，我也必然是不讓步的。不讓步，自然會加重矛

盾。但因了我比較用功，所以我常常在工作道理上能站住腳，所以在爭論和理論時，我往往能立于不敗之地。但其實，工作中的判斷，并非是天平稱量東西，哪能分那么清？兩個部門相處，是需要互相堅持，但又適當妥協的。如此才能持續發展和成長。我的一味堅持和不妥協，從現在的眼光來看，其實加大了工程部不必要的麻煩，給公司也造成了一些不必要的損失。

直到有一次，有個項目，需要工程部經理與品質部經理一起出差去解決。但我的上司非常不想跟工程部經理同行，于是委派我跟工程部經理一起出行。在客戶處談判時，我忽然發現，工程部經理專業其實相當過關，而且談判過程頗具大將之風。我對他之前形成的不良印象，一瞬改變。在回程的路上，我的戒心盡去，于是跟他聊天，請教問題。而他也是知無不言，言無不盡。那一刻，我才發現，原來他過去在我心目中的形象，是受到我的上司的影響的，我所認識的他，是不全面，而且嚴重被曲解的。

從此，我開始嘗試打破偏見，努力、積極與工程部門的人員溝通。漸漸，從我這個層面，兩個部門的關系開始緩和，溝通和合作的效率，開始大幅度提升。因為從我這里有了突破口，工程部和品質部的關系，竟然全面解封。后來，我的上司調走，我接任品質部經理，兩個部門的合作，更加默契。加上我們幾個部門共同的努力，各部門之間合作默契，行動高效，也為公司那幾年的快速成長，形成了很好的助力。

后來我反思這件事情，覺得很多新人卷進來，可能跟分不清人際關系與派系斗爭的界限也有關系。那時候，我們以為，如果不去支持自己的上司，或者自己的部門，會顯得沒有團隊精神。如果這樣，自己在團隊中的人際關系會變差，自然，也就會失掉成長的機會了。而隨著時間的推移，當初的掙扎、懷疑、不自然、不習慣，發展都后來，變成了無區分的主從關系和維持組織的習慣。逐漸，變成了無區分的派系斗爭。這中間，獨立思考能力，獨立解決問題的能力，容納不同意見的能力，尋求多途徑合作解決問題的能力??統統都被忽略，或者說喪失了。這對于公司或者自己，都是一筆巨大的損失。

那我們該如何防止自己陷入派系斗爭，變成派系斗爭的犧牲品呢？

我有兩點經驗，供參考：一，摒除先入為主的觀念，以自己實際的接觸和相處去判斷。人是復雜而多面的，即使在工作上有分歧和紛爭，意見不合，也不代表他在其它領域一無是處。所以，嘗試著在單線接觸的工作之外，也與同事接觸接觸，比如喝酒、卡拉OK、一起出去旅游等等。這樣，在不知不覺中你會體會到他的鮮活和立體，會避免掉因為單一事件而下結論；二，不要在兩個派系或者團隊之間傳話，特別是負面的話。而是嘗試站在高于自己崗位、部門，乃至公司的立場上思考問題，以公正中立的方式去處理問題，此時，即使你的想法與上司和同事過于狹隘的立場不和，因了你的高度和考慮問題的中立性，上司、同事的接受度會變高，容易獲得他們的支持。此時，你不但有了獨立解決問題的能力，而且，也開始具有了超越派系斗爭成長的能力。

012 每一份經歷都很重要

那年，在馬來西亞，我跟一位很成功的貿易公司的老板聊天。他一年做好幾億的生意，在七八個國家有辦事處。我跟他請教成功之道，他說：“我十八歲就立志于做生意，所以，我后來所做的一切，都是為了做生意而打基礎。二十多歲，我從新加坡大學畢業，加入因特爾，做到采購部經理。我手上有很多項目，所以擁有很多資源，但我卻從沒有為項目拿過別人一分錢。有合作方確實能談得來，邀請我的時候，我百般推辭。如果是非常值得可交的人，我

會帶上太太，在工作之外，另約時間相聚。后來，我29歲時，我覺得我準備好了，時機成熟了，所以離開英特爾，開始自己的事業。后來，那些跟我交往過的人，都成了我的客戶和合作伙伴。”

他的話，我是信的。他是我見過的人里面，難得的看一眼便給人留下深刻印象的人。他做什么，都有清晰的目標，為了達成目標，他真能做到堅持不懈，不屈不撓。

但這樣的人，畢竟是少數。大多數的人，職業發展，很難做到像他那樣清晰規劃，嚴謹執行。很多時候，都是走一步，看一步。一段完成，根據實際情況，再選擇下一步。至少我就是這樣。

即使如此，我仍然覺得，每一段經歷都是重要的，每一段經歷，都不是浪費。在人生或職業發展的道路上，每一段經歷所沉淀的東西，都有價值。

我二十歲參加工作。第一份工作，做了六年。這六年中，我非常投入地工作過，快速地成長過。也曾經彷徨過，痛苦過，懷疑過，止步不前過。但總體上，我對這段時間的打分是蠻高的。因為，我沒有虛度過。雖然我參加工作才兩年，就從普通員工升任到部門經理，而后，在這個崗位上一干，便是三年半，工資和職位都沒有變化過。但我仍然覺得，這段工作經歷對于我而言，是非常重要的。即使每年職位和薪水沒有什么變化，也仍有很多不同的收獲。在這個工廠最大的收獲，是培養了我嚴謹、認真、雷厲風行的工作作風。到了第六年，我覺得這份工作該劃上句號了。于是，我毅然決然離開了原公司，選擇了一個完全陌生，一點經驗都沒有的新行業，新工廠。

這是一家帶有濃重國營企業風氣的工廠，其氣氛和工作方式，跟我過去的工廠完全不同。我上班不到三天，就想一走了之。后來沒走，一方面，是跟我生活的壓力有關，不得不妥協暫時上班，另外一方面，這個行業是個非常新型的行業，我判斷，未來會有非常好的發展前途。在這家工廠，對我最大的挑戰，是人際關系的處理，還有推進一件事情，需要多方位去協調。我是個火爆性格，急脾氣，這家工廠，愣是給我磨平了很多。也就是說，我變慢了很多，在很多事情的處理上，必須要有耐心，乃至耐力。后來，我前一家工廠的同事跟我聊天時，說，你跟幾年前相比，簡直判若兩人。想不到，你竟然會變得有耐心。我不知道此話是褒是貶，但至少說明，我變了。在這家工廠，我干了四年。直到有一天，我忽然覺得我一天都呆不下去了，所以就以迅雷不及掩耳之勢，離開了。

我的第三份工作，是在一家外資企業，做貿易。這也等于是又進入了完全陌生的領域。在工廠工作了十年，我的思維模式和處世方式，完全是工廠式的。初期，有很多碰壁。隨著時間的推移，慢慢好起來。當時，對我最大的挑戰，是每天會有大把空閑的時間，或者跟一些客戶、供應商去咖啡廳喝咖啡，或者出去打球，或者晚上玩到很晚，對于在工廠里忙管了的我來說，這簡直是在浪費生命。后來我才理解，這也是一種工作方式，只是時間運用的彈性增大了。另外一個挑戰，是跟很多種類型的人打交道。在工廠，有幾百上千人，其實跟你打交道的，就那么幾類，相當于幾個人。在貿易公司，接觸的人沒有工廠那么多，但每一種都有完全不同的風格，其實遠比工廠豐富。最大的變化，是對于工廠、生產與市場的看法，改變了。過去習慣了從工廠的角度看市場，看產品，現在從對面看回去，你原來認識的東西，面目全非，完全不同了，深度和廣度，增加了。

再后來，我去了一家不大的工廠當廠長，因為對形勢判斷有誤，投資不當，在金融危機中，差點倒掉，我狼狽而逃。再后來，我籌建了一家工廠，剛剛進入盈利期，卻因為與投資者觀念分歧太大，放棄離開。再后來，也就是現在，我臨危受命，去挽救一家瀕臨倒閉的工廠。兩年過去了，我們不僅做到了扭虧為盈，并且獲得了幾千萬的風險投資。

在經歷這些的過程中，我曾經不止一次感慨過，覺得某段時間虛度了，某段時間不值，某段純粹是浪費生命，某段做得太少了。但如今回頭看去，卻覺得，每一段其實都很重要，每一段都是必要的。如果沒有第一份工作的嚴謹和扎實積累，就無法支撐第二份工作。沒有第二份工作的磨煉，我就不會有后來承受壓力時的耐心和耐力。沒有第三份工作的視角和閱歷，我很難全方位去理解一家工廠的經營和運營，也就難以去從事第四份工作。沒有第四、第五份工作的磨礪，我就難以做到臨危受命，去管理現在的這家工廠。誠如喬布斯所說，你“不可能預先把點點滴滴學到的東西串在一起，惟有未來再回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。所以你得相信，你現在所體悟到的一點一滴的東西，將來會連接在一塊。你得信任這些零零碎碎的東西，直覺也好，命運也好，生命也好。總之，是它讓我的人生不同于別人。”

013 另一種文化和傳統

前兩天，日本人又給我上了一課。

我們分散膠水要用到攪拌葉片，我們的技術及設備人員，弄了好幾種，覺得該考慮到的攪拌方式，都考慮到了。結果，與我們合作的日方技術人員來一看，大搖其頭。而后，給我們一份資料，讓我們看看日本的攪拌葉片。我一看，好家伙，就做個攪拌葉片而已，他們竟然有十幾個系列，上千種產品。這一切，讓我目瞪口呆。

我仔細查了查這家公司的歷史，竟然有90年了。90年來，他們主要著眼于攪拌機及葉片的研究。他們的產品，銷售到全球各地。

他們對攪拌概念的解釋，讓我小小震撼了一下：“從小小咖啡杯到有幾米高的罐槽、四角形的、圓形的或是細長形的罐槽的攪拌，也有像水一樣的潺潺的或像糖稀一樣稠糊的攪拌，不同液體的攪拌、固體和液體的攪拌、氣體和液體的攪拌、這些都是復合型攪拌，它有著無數目的，針對這些要求的攪拌作用不但多樣化而且復雜化。”正是有了這樣的理解，并且長達90年的堅持，才使得他們成為了全球領先的攪拌機供供應商，一年銷售額超過50多億日元。

其實，去年參觀日本企業時的時候，我也有過類似的震撼。我們從大阪到京都，從京都到滋賀，滋賀到東京，從東京到群馬，看了好多家工廠。其中，讓我印象深刻的，是一些典型的小工廠。其中一家工廠，是做涂覆設備的，有六、七十年歷史了。他們的設備也是銷售到全球各地，是目前世界上最領先的涂覆設備供應商。但他們只有150個人而已。還有一家，是做分切機的，大到有幾層樓房大的分切機，小到切幾個毫米寬的分切機，都做，而且，創業近百年，一直只做分切機。他們的分切機，也號稱是世界上最先進的分切機，我所知道的好幾家世界500強的企業就用他們家的分切機。而他們的人數，還不到百人。

我跟日本人打交道的歷史，超過十年。對于他們的做事方法，他們的嚴謹、認真、執著，以

及他們對于產品品質的持續改進和追求，一直印象深刻。但那些，都僅止于日本的大企業。過去，我從沒有跟日本的小企業打過交道。現在才知道，日本的企業，不僅很多大的是世界級的，很多小的，也是世界級的。

這讓我想起另外一個國家來——德國。這是一個嚴謹而又保守的國家，并不像日本那樣喜歡推銷自己的產品，所以在中國，德國產品沒有日本產品那樣出名和流行。但我們所知道的德國產品，都很出色。比如奔馳、西門子等等。我以前工作的公司，曾買過德國的壓機，確實是世界一流的。內人喜歡搜集各種小玩意兒，曾經購得德國一種普通的護手霜，名字好像叫“小甘菊”，效果非常好，價格才幾塊錢。尤其令人贊嘆的是，他的金屬小盒子，做得精美極了，盒子上網紋的套印效果，清晰漂亮。內人曾拿好幾種國產的價值幾十塊錢的化妝品外包裝讓盒讓我跟小甘菊盒子對比，不得不承認，兩者制作的精細程度和漂亮程度，差太遠了。

我看過的一部紀錄片，叫《德國工藝》。其中提到一家制造鋼筆的公司，1906年創辦的小企業。鋼筆算不算有技術含量的產品？能不能做到世界級？我問過好幾個同事，他們的答案是：不算。很難。但這家公司生產了100多年了，還沒有倒掉，還在生產。他們生產一支鋼筆，要經過35道工序。出廠前，要進行100%的檢查，比如，筆尖的含金克拉數，筆桿的金屬鍍層質量，筆帽是否合適，有沒有細小的劃痕和凹坑，從而使得鋼筆達到精美的標準。在出廠前，他們會給鋼筆刻上認證碼。他們公司的一位管理人員，在鏡頭前得意地說：“德國制造，始終是高質量的代名詞。”我們造鋼筆的敢嗎？看看號稱全世界最先進的高鐵，就知道我們的水準了。但人家的鋼筆卻越賣越火，在這個用十個指頭敲字的年代，仍然賣到全球各地，業績持續成長。甚至將其打入了奢侈品的行列。這家公司，名字叫萬寶龍。

我們常常在外面大言不慚的吹噓我們的五千年文化，我們悠久的傳統。但我們的文化中，卻缺少一種應該有的文化——將產品做精細的文化。我們更加欠缺的，是將產品質量做好的傳統。我們甚至不知道，將產品質量做好，也是一項傳統。現在的我們，浮躁，焦躁，急于求成。我們好大喜功，求大求全，卻從不曾追求過將產品質量做好，產業做強——除了在嘴巴上過癮之外。做制造業的人都清楚，我們的基礎材料水平有多差。一個有最先發明造紙的國度，好點的紙，卻需要進口。一個造鋼鐵的大國，摩天大樓中用的鋼材，卻需要從日本去進口。就連那剪指甲的鉗子，如果你不想三年后像拔河一樣，一邊拽著指甲鉗，一邊夾著指甲，你就得考慮買德國的，差點吧，也得考慮買韓國的——就連韓國的都比我們的強。

我們知道這些嗎？知道。至少我們的報紙、媒體，每天都在連篇累牘批評我們的產品質量。我們自己也在網上使勁批評。但即使包括我們自己，已經無法靜下心來，好好打打基礎，或者沉住氣，做好一件產品！從大街到小巷，從央企到私企，從管理人員、技術人員到普通職員，滿眼滿心，滿坑滿谷，想的，都是錢、錢、錢。除了錢，我們似乎什么都看不到，也不在乎。整個沸騰的中國，現在，已經裝不下一顆沉靜的心。

我多想像馬丁·路德·金那樣，也有一個夢想：當我白發蒼蒼，戴著老花鏡的時候，我仍然在從事制造業。每天早上，去上班，都有年輕人敲門進來，跟我探討生產，跟我探討技術，跟我探討如何將產品上的劃痕消除掉，怎樣才能減少一個壓坑。

014 墻永遠是直的

新來了個副總，香港人。他的管理風格跟上任完全不一樣。上任副總是學者型的，凡事交代，都語帶叮嚀。跟蹤問題，委婉可人，下屬從不會覺得難堪。可惜的是，深厚的學養和溫和的管理風格，解決不了現在的痼疾。老板在再三權衡之下了，請來了新副總。這位新副總直言快語，幾乎沒一句廢話，每句話，都直切要害。跟他匯報問題，容不得半點借口和推脫，永遠是三句：“能不能干？能干，去干。”“不能干？你是干什么吃的？”“再干不了，你走人。”。不到兩月，公司效率大幅提升。但因此，也引起頗多反彈。特別是工藝部經理，受不了，也頂不住了，要辭職。

我見他，從遞交辭呈的第二天起，就基本不怎么干活了。天天坐在電腦前面上網，一副懶洋洋，死豬不怕開水燙的樣子。下屬來找他，答：“找唐副總。”同事老找他，答：“找唐副總。”而唐副總呢，一發現他如此樣子，干脆委托他的下屬來行使一切職權。老板本來是蠻器重這位工藝經理的，但見他現在這個樣子，似乎也不太高興，只是安慰了幾句，走了。因為公司規定，從遞交辭呈，到離職，要30天。于是，30天來，這老哥，就一直這么混了下來。

其實我與工藝部經理一樣，也很難以接受如此的管理方式。在工作上，我自然也受到了與他同樣乃至更大的壓力。但我還是堅持認為，這不是還在任上，就甩手不管的理由。即使一個月后，去職，在這里的每一天，也應該做好。這不是高興和難受的問題，這也不是老經理們與新任上司的個人恩怨的問題，這關乎到職業道德和職業素養的問題。工藝經理的行為，是一種極其不負責任，也不專業的表現。

任何一個團隊，都是需要磨礪的。當然，管理水平和管理風格有高下好壞之分的。管好一個中小型的企業，讓其有效率，能賺錢，有時候，可能確實不需要非常好的領導才華和親和力。也許，只要能在效率、執行力這個項目上站住腳，公司整體就會有很大的改觀。即使到了現在，你問我，這樣的管理算好嗎？我的答案是：不算。但這不代表他不能給我們帶來新的東西和變革。有時候，想起他，覺得，跟他在一起相處的時光，是我在職業生涯中最難捱的一段時光。但我又不得不承認，如果以單位時間論，他可能是一年中，讓我進步最快，學到東西最多，工作方式發生變化最大的一年。我現在還清晰記得，有一次，產品厚度超標了，我向他解釋，所有組成的材料都是合格的，只是都接近上限，累積組合，綜合厚度便超標了。他只有一句：“你的SPC是用來當擺設的嗎？”這句話的刺激，讓我對SPC完全進行了重新思考和理解。還有一次，我跟采購部經理發生分歧，當然，我說話也就沒有太客氣，將她氣哭了。于是，她去向副總投訴我，副總找我談話。我一直以為他是個很刻薄的人，不料，他卻跟我說：“我們做男人的，要大氣。對一些批評，乃至不公，有則改之，無則加勉，不必斤斤計較，否則，難成大器。”他在我心目中的形象，在那一瞬間，提升了很多。

在私營企業，特別是珠三角的港資、臺資企業，出現中高層流動是個很正常的事。我仔細算了算，平均一年，我便要換掉一個上司。最短的，只做了三個月。

后來，自然是輪到我流動了。在第一家公司，我也終于等來了我遞交辭呈的時刻。那一天，我跟平常一樣度過。那一月，我仍然跟平常一樣度過。面對工作，我沒有過任何的松懈和怠慢。不管是對同事，還是對上司，我一如既往。對下屬，我還在臨離職前，將準備好下個月要培訓的內容，提前到離職那個月完成。六年來，這個部門的每一位都是我看著成長起來的，每一位，都是我的兄弟姐妹。我肯定是苛責過他們，但我也是用真心對他們的。我知道，有一天，有些人，我們是會有機會見面的。那時候，那些跟我一起工作過，被我表揚過，或被我罵過，甚至那些被我苛責過的人，都會成長起來。有些人，會變成老板，有些會進入大企業發展，有些人會在小企業擔任要職，有些人，終其一生，都在普普通通的崗位度過。但我相信一點，這一天，這一刻的歷程，大家都必須走過，我認為對的話，一定要講出來。這是對他們負責，也是對自己負責。

所以，離職那天早上，我在部門所有的人員參加的晨例會上，講了如下一番話：“我們做工作，無論在哪個崗位上，無論職位大小，都應該負起責任，不因要離職，而敷衍和怠慢。有時候，負責任，甚至比拿薪水更重要，更有價值。做個不太恰當的比喻，我們就像個砌墻的工人，受雇跟人家砌墻。不因那天心情好，而將墻砌直；心情不好，而將墻砌歪。不因那天人家給我們吃了大餐，而將墻砌直；因沒有大餐，而將墻砌歪。不因人家給了好臉色，將墻砌直；人家批評和不滿，將墻砌歪??我們要做到，無論任何時候，無論什么條件，無論發生什么事，我們所砌的墻，都是直的。即使有一天，我們因種種原因，離開了，我們留下的那半堵墻，仍然是筆直的，因為我們的價值和責任，乃至我們的尊嚴，在那堵墻里。今天，我要離開了，我希望我所努力留下的這半堵墻，是直的。我也希望有一天，你們離開的時候，留下的墻，是直的。”

十五分鐘后，我離開了這家公司。

015 販賣一遍

給員工培訓，我從不拿現成的教材。原因有二：針對性不強；案例不貼切。因此，自己覺得有啟發的教材，我都會拿來，重新做一遍。從順序調整，到排版布局，到案例設置，到語言表達，我都會仔細梳理一遍。

有人看見，問我：你不嫌麻煩嗎？

我的答案是：麻煩，但我不嫌。麻煩的過程，就是咀嚼、消化的過程。當那些原本是別人的例子、別人的表達方式、別人的理解，轉變成我的例子、我的表達方式、我的理解，用我的語言表達出來的時候，它，就變成了我的知識。

我這個方法，是第一次培訓時卡殼，被逼出來的。

那時候，剛參加工作不久，我還是個青澀不堪的小年輕。看看自己的廠牌，職位是工程師，難免有點得意。QC課長慫恿我，去給他們的員工講一課。其時，外觀檢驗標準我已經翻了好幾遍，自我感覺蠻良好的，于是一口答應。不料，上臺講課，還不到3分鐘，就被下面一個員工的提問，難住了。那些原本在字面上懂的東西，被設定在特定的情況下，竟然不靈了。站在臺上，我滿臉漲得通紅，尷尬異常。

從此，我不打沒把握之仗。每次培訓，我都要備教材。而且要反復看，反復念，反復琢磨案例，推敲語言。在這個過程中，我發現，原來理解的一些似是而非的東西，經過這么一翻折騰后，變得清晰了，有條理了，透了。即使在講課中，忽然有人提出意料之外的問題來，也能很快答出來，或者給出以價值的討論線索。那一刻，我才明白，其實，給別人講課，是自己學習和進步的最好機會。

于是，我拓展了這個習慣，將其延伸到了其它學習領域。比如，讀職場書。

在職場里，讀書，提升職業技能，是必要的，也是必須的。但職場進修書，互相之間，總會有重疊，你如讀詩詞一樣，章章往下讀，頁頁往下理解，純粹是浪費時間。但囫圇吞棗，一目十行，往往又記不住其要點。怎么辦呢？我的方法是：先看目錄，理解其脈絡。如果思路與自己重復的，跳掉。不同的，摘出來，重點讀。如此一來，一本職場書，大概可在兩個小時左右讀完。但如果只是在兩小時內讀完，而后再不看，可能很快也就忘掉了。怎么辦呢？我采取的方法是，找個人，給其重述一遍重點。在重述的過程中，嘗試用自己的語言表達出來。這個重述和表達的過程，就是咀嚼和消化的過程，更是提煉和升華的過程。

比如，我讀優衣庫創始人柳井正的自傳《一勝九敗》。看完封面，便幾乎可以猜出內容和要講的重點是什么了。這個書名本身，總結的就比較好，耐人尋味。在看書時，柳井正的故事和歷程，對于敗和勝的關系的描述，一目十行，一掠而過。最后，讓我目光駐足不前的，是第三章第117頁的“23條經營理念”。但在這節里，柳井正只講了其中第一條和第二條，重點強調了為何不把23條縮減成5～6條。23條經營理念，他附到了書的末尾。他還另附了“創業者十誡”和“經營者十誡”。這些加起來，就是這本書的靈魂。

而后，我嘗試用20分鐘時間，將他的23條經營理念和兩個十誡，敘述給別人聽。如此這般，不到兩個小時，我便讀完了這本書。理解了柳井正經營優衣庫幾十年的心得體會。當然，這只是理解，能否在未來融會貫通，提煉運用，還得在實際的操作中去體會和體驗。

即使做專業方面的培訓，我也嘗試用自己的語言來進行表達。我堅決不照搬那些生硬的書面語言，或者學術語言。比如在給一組剛招聘進來的小女孩講“質量”的定義的時候，我是如此說的：“女孩子，是天生的質量專家。怎么講？我們都喜歡穿漂亮裙子吧？我們都買有買過衣服的經歷吧？買衣服的過程，就是展示一個質量專家進行質量檢驗的過程。比如，買衣服，我們先要干什么？”下面的女孩子們搶著答：“款式，顏色，做工。”我說：“對。這些都是看得見的，是明確的要求。接著呢，我們還關心什么？”下面的小女孩們答：“質量。”我說：“對。你們所說的質量，就是指那些看不見的要求，比如，洗水了，會不會掉色，穿出去約會的時候，一伸胳膊擁抱，會不會脫線，甚至，能穿幾年。這些，是潛在的要求。將這些看得見和看不見的要求合并起來，據是質量。”

最后，有必要再提一下的是，我為何一再提到了用自己的語言表達。這一點，我也覺得非常重要。用自己的語言表達，你需要經過理解和過濾。原文不動讀出來，或者背出來，是簡單的。但如果要用自己的語言表達，你一定需要結合自己的經驗。即使結合了自己的經驗，你也未必能講述的清楚。如果能用淺顯易懂的語言表達出來，讓比你的理解還淺的人都能聽懂的時候，說明，至少，這些東西，已經經過了你的大腦，營養，已經被你提取出來了。

我將這樣的學習和理解過程，形象地總結為：販賣一遍。

016 心胸·才華·格局

我見過一個老板，聰明絕頂。跟他在一起，會被他深深吸引。他知識淵博，談吐優雅，風趣幽默。出人意表的點子，層出不窮。特別是面對一些技術難題，他想出來的一些解決方法和應對技巧，每每讓我驚嘆，驚為天人。按理說，他的企業經營的應該很成功。可是，這么多年來，他的企業一直掙扎在生死存亡的邊緣。時不時聽到他工廠員工的工資發不出來了，時不時聽到他被追債，東躲西藏。

我仔細觀察過他，發現：

一，他的絕妙點子，很少看到能運用到車間。我很好奇，何以如此？有次跑去看，發現，在車間，庫房，有很多半成品的東西，比如工裝啦，自己做的設備啦。我問，為何這樣？同行的主管答，沒錢了。或者答，老板有新想法，這個暫停了。原來，他的點子是妙，但做到他要求的程度，就要花費很多錢。而他的企業經營本身就困難，哪有那么多錢去支持他那么多的點子？但他是老板，說了，不能不聽。而且，他希望每個項目，都推動。結果，大多數都做成了半截工程。要么，沒錢了，要么，他有新想法了，比原來的更棒，原來干了一半的，只好丟下。其結果是，轉換到生產現場，真正產生效果的項目，聊聊。他的各種絕妙想法和點子，最后變成了吃錢的機器，消耗精力和資源的高級玩具，以及一個個被他自己否掉的爛尾樓。

二，他手下的人，總在流動。他很聰明，有魅力，所以總能吸引很多人投奔他而去。但沒多久，再見他，原來那班人，沒了。問緣故，要么答曰：不得力。要么，答曰，不忠誠。總之，沒有一個滿意的。跟了他六年的人力資源部經理，在一次酒后，說，他不珍惜和愛護身邊的人。每當項目推進受阻的時候，他總認為是下面的人笨，或者不盡力。于是，隨意斥責。這些原本遠觀而佩服他的人，近距離接觸后，看法漸漸改變，繼而棄他而去。于是，他又抱怨，說，來他這里的人，沒有一個是忠誠的。其結果，便是這么多年來，他都沒有培養出來一個核心的團隊。

我還碰到過另外一個才華橫溢的人。我很早就知道他。他曾經自己開過工廠，后來覺得自己喜歡科研和技術，自己出來，單獨做科研，而后，將成功的項目，賣給別人。他的項目，以行業內行的眼光來看，都是非常棒的。但他跟別人合作過的項目，這么多年來，卻鮮有成功者。他先跟自己的表弟反目，十年不來往。后跟自己創業的伙伴反目，各分東西。他跟一家港資企業合作，港資企業叫苦連天，最后，不得已，付給他大筆的遣散費，請他走人。這個項目，卻在他離開后，大獲成功。他跟一位內地老板合作，不到一年，這位老板效仿前一個工廠，付給他遣散費，請他離開。

很榮幸，也很不幸的是，我們老板也跟他合作過。我就是這個項目的具體負責對口人。當初

被吸引，就是因為他的項目。說實話，這個項目非常好，在國內領先。合作開始后，我才發現，項目要從實驗室搬到生產線，實現工業化量產，需要考慮大型生產設備的條件和環境，調整配方和參數。但他不肯。他堅持這些參數是絕對無誤的。在長達十個月的時間里，做不出來一點合格品，不得已，只好請他駐扎工廠，全權負責。但他也做不出來。于是，他認為，是整個的團隊的配合有問題，有人故意整他。繼而發展到他將設備、氣候，地理環境，人，全盤否定了。

不得已，老板只好放棄跟他合作，請另外一個人來。不到兩個月，新項目便開始轉入量產。作為全程的參與者，我非常替前一位可惜。至今，我都認為，他的配方，以及產品的性能測試結果，都是國內領先的，只需要在工業化量產中接受現場反饋的結果，稍稍調整即可。但他容不了別人說他任何丁點的不是。他有才華，但太過自負，容納不了別人。以我淺陋的經驗，認為：在制造業，沒有一個項目是能一個人做成功的。任何一個項目，都需要很多部門、很多人參與和配合。而且，需要在配合的過程中，不斷進行調整和修正，以適應大型工業化量產的需要。如果不能容納別人，不能接受別人的意見，縱是天才，也難成事。

常常聽很多人討論才華的問題。以前，我羨慕那些有才華的人，覺得他們無往不利。等到經歷稍多一點，才發現，其實：心胸，是比才華更重要的東西。有才華而無心胸，這個人，充其量是個優秀的工具。若有了心胸，即使缺少才華，也可以將有才華的人納入麾下，提供條件，讓其發揮。企業能做多大，就看企業家的格局有多大。而企業家的格局有多大，則要看他的心胸有多寬廣，氣度，有多大。

017 不當逃兵

數月前，我曾經接到一個短信：“李經理，你有空嗎？我很苦悶。”是我五年前的一位同事，如今，在昆山一家公司做品質部經理。我立刻打電話過去。他說：“我們去韓國的產品，出了品質問題。當初我們在抽測時，發現有點異常。我曾經想扣下來。但后來做試驗，又沒問題，所以就放了。結果出了問題，整整20K，要退貨。我都不知道怎么向老總交待了。等這件事過去之后，我想離開。我覺得在這里做的很不成功。”

一周后，他告訴我，老總放了他幾天假，讓他放松一下，好好想想。“我真的想離開。”又一個月后，他告訴我，他已經遞交了辭職書，“只等接替的新人一到，我就離開。”雖然他沒有過多講什么，但言辭間，流露出深深的失敗與挫折感。我沒有太多要勸的，說：“好好保重！”

類似事情，我也經歷過。

還在第一家公司的時候。前三年，我們都是做國內單的，要求不是太高，所以公司發展的還可以。后來，老板希望更上一層樓，對市場策略進行了調整，由內銷型轉向外銷型。但其時，我們缺乏外單和大生產的技術、管理經驗，出口到歐洲的產品，屢被退貨，公司也屢造索賠，日子過得非常痛苦。我是品質部的負責人，幾乎所有的部門都指責品質部門做得不好。我頂著從業以來所面臨得最大壓力，每日都在緊張和恐懼中度過。

有一段時間，每天早上上班，我的手都會顫抖。我擔心，進工廠，聽到的會不會是噩耗？

度過心驚膽顫的一天后，回到宿舍，我就不想出來。希望那個夜，過的長點，再長點。我無數次寫好了辭職書，又無數次撕掉。我就是不甘心。第一份工作，便干得如此窩囊，我以后還怎么在職場上混？后來，我下定決心，深入第一線，帶領著團隊，逐個工序落實措施，逐條細節跟進解決。半年后，我們的產品質量終于通過了驗收。年底，那家客戶還給我們頒了個最佳供應商獎。還特意托市場部送來一份禮物給我，表示對于我們努力的感謝。

另外一次，則是在第二家公司。我做部門經理，兩年。第三年，公司請了新副總來。新副總不太了解情況，推進改革的效果不佳。他誤以為是我這個品質經理跟生產部經理兩人聯手抵制他。于是，將生產部經理調到行政部去任經理，將我調離了品質部，去建立所謂的廢品分析系統。后來，公司要導入精益生產，無人，便將我臨時抽調過去。從此，我就變成了光桿司令一個。

但我并沒有放棄，而是認認真真跟輔導的老師學習，并在公司里認真推進精益生產。因為我做得扎實，認真，漸漸，整個品質和生產系統全部活起來了。而我，最大的收獲是：因為不那么忙碌，有時間，又有非常專業的人指導精益生產，好好總結過去自己近十年的心得體會，將十年來零零碎碎的感受，提煉總結，形成了自己的知識系統。而我對于制造業的理解，也就是在那個時候，更上了一層樓。于是，我又被調回來品質部，任經理。

又一年后，副總離開了公司，去一家新公司任總經理。半月后，打電話來：“小李，還想不想跟我一起工作？我這里缺一個總經理助理。”

是的，這個世界，不總是給你鮮花，有時候，也會給你荊棘。我們除了接受鮮花，也要學會接受荊棘。一個乘勝追擊的人有斗志，不算什么；更重要的是，一個打了敗仗的人，仍有如虹的氣勢，才有價值。有時候，我們不是因為一場仗敗了，而后就徹底敗了；而是因為我們沒有斗志了，才會徹底失敗。

就算下一次還失敗，又有何妨。反正我還會卷土重來。不放棄，也許會勝利。放棄了，注定會失敗。即使在下一次的下一次，又失敗了，仍然無妨。只要你還在堅持著。猶如一個戰士，最恥辱的，不是他打了敗仗，而是當了逃兵。一個在職場上失敗了的人，檢討缺失，轉換地方，從頭再來，還是值得尊敬的。最爛的，是他慨嘆命運的不公，不去想過去為啥失敗了，而是想換個地方，撞個狗屎運，撿點銀子。

所以，我希望他能保重，從頭再來。我也希望自己遇到挫折的時候，扔能如昔，堅持住。

因此，寫下這些文字，礪人，也礪己。

018 有關誠信，有關行賄

在清華大學再教育學院聽課時候，一位講師非常得意地講起他輔導成功的一家企業的案例，說，在這家企業，他倡導的是誠信，所以形成了一種誠信的文化。特別是面對供應商的時候，絕對不索賄。

課間休息，我就向講師提了一個問題：“在企業內部強調誠信，相對好推進一些。包括面對供應商，我們可以做到不索賄。但如果我們面對的是客戶呢？如果我給他們回扣，就能拿到訂單。如果不給回扣，我眼睜睜看著本來可以輕松拿過來的訂單，讓行賄的人搶走，怎么辦？”

他沉吟了半天，答：“面對客戶，有些時候，還是需要的。”

我很失望。

實際上，在公司，我們一直為這個問題爭論。

以我的經驗，中小型又自己搞銷售的制造型工廠，給客戶回扣，會帶來以下問題：

一、如果產品質量不過關，靠關系和回扣進去的，品質的隱患，遲早一天會爆發，帶來的后果，遠超過當初的想像。“債遲早是要還的。”我做制造十幾年，見過太多血淋淋的例子。無論走到哪里，概莫能外。

二、其實，客戶的采購，或者其他人員，并非報著必要回扣的心理的，很多是：有則拿之，無則拉倒。如果你選擇了不提，不給，以后的供貨中，其實他可能也不會主動來要，你也就沒必要去支付這筆額外的錢了。

三、在銷售產品時，你有希望行賄的暗示，對方的心態就會發生變化。正直的人，必然會先棄你而去。有受賄想法的人，為了掩人耳目，反而會格外吹毛求疵。如此以來，客戶和自己，都會偏離最重要的東西——用合理的價錢買合適的產品。

四、你一旦開始向對方行賄，對方會形成向你索賄的習慣，也就意味著你要持續不斷去喂他，若有一天不做，對方會覺得難以接受，甚至覺得被冒犯。結果可能會出現，同樣品質同樣價格的東西，別人中途能進去，而你卻會出局的情況。

五、如果公司允許行賄，銷售人員就開始把精力放在向公司申請更多的錢打通關系上，如果沒拿到訂單就抱怨行賄的力度或者強度不夠，乃至于行賄的職位不夠高，而不反思自己沒把功夫用到工作上。

六、如果行賄銷售成功，則又會掩蓋產品缺陷，日常的改進就會松懈，長此以往，持續累積，產品難以滿足客戶需求，遲早被淘汰出局。

七、一個一直靠行賄發展的公司，必然要背負很多不必要的成本，也會形成一種行賄的文化。一旦商業環境惡化，或者生產環境艱難，它的意識、文化，都很難變革，用正確的途徑和手段處理，想到的，可能是更多的行賄方式和手段。如此以來，體格健壯、文化優異者因付出的成本相對少，反有機會挺住，并變革。而行賄者會因承受太多額外的重壓，首先倒下。

??

我可以總結出一堆不行賄的好處，但實際上，卻抵不過銷售部某月行賄后，收到的一張訂單。現實便是如此的勢力而短視。

我知道，現在的中國大陸，跟上世紀六七十年代，香港廉政公署還沒有成立前差不多。整個大環境行賄成風，若你不行賄，反倒不正常，要吃很多虧。因此，最便捷，最有效的做飯，自然是行賄了。若你不行賄，就要承擔額外的成本。一個企業在內部推推誠信，當然可以。但若置身在整個大環境中，則需要承擔太多的社會責任，行業責任，成本太高。

但內心深處，我還是希望：一個公司，不僅僅只是語言上、形式上提倡誠信，而能從上到下，從內到外，從一而終，誠信做人，誠信做事，誠信辦廠。而銷售人員，自從業的第一天開始，直到做完最后一單離去，從沒聽說過“回扣”這個詞。

019 給出好答案

在工作中，總會碰到很多問題。解決問題時，我們最容易犯的錯誤之一，就是以為：自己的答案，才是好答案，或者正解。但其實呢，未必。這類似于自己寫了錯別字，自己檢查，難以發現一樣。這是思維慣性，意識盲區，不自覺的偏見，自覺的自信，乃至不宜覺察的自負釋然。人們對自己的想法，類似于對自己的孩子，不管如何，總覺得是天下最好的。有時候，那好，沒有道理。如此一來，我們就錯過了尋求更佳答案的機會。

實際上，我們看問題，猶如看一個蘋果，不同的人，在不同的角度，會看到不同的形狀和瑕疵。在工作中，則會受到知識、經驗、角度、立場等等的影響。因此，我們看到的每個問題，會有不同程度的真實，自然，也會存在不同程度的偏差。我們解決問題的追溯過程，就是消除偏差，還原真相的過程。

在工廠，我常常遇到的最大問題是：不同的部門，針對同一個問題，會有不同的報告。比如，品質部，一般都挑最嚴重的來報告，所提供樣品，挑選的自然大多都是比較嚴重的；解決問題的工程師，盡量挑選最輕微的給你看，以證明問題不嚴重；生產部計算不良例的時候，正好拿了一些不具備代表性的瑕疵計算，不良率不那么準。

為了消除這種偏差，我一般強調徹底的“三現主義”。也就是“現場、現時、現物”。我理解為：“不同部門的人，如品質、生產、技術等，在發生問題的當時，立即進入現場，看現物。在現場分析，在現場討論，在現場，給出應對的策略。”它的好處是，可以避免下屬向上司報告或者同級傳達，出現語言選擇和傳遞的偏差；可以避免不同理解能力的人，在聽時，根據自己的經驗、知識理解時想像的偏差；以及，一個部門太過分站在自己的角度看問題，“屁股”決定腦袋的偏差。

當然，技術性比較強的問題，可以如此解決。但到了一定的層面，需要給出決策性的答案時，就沒有那么輕松了。一些中高層的管理人員，總會有很多人詢問問題，希望給出答案，有些甚至需要即席給出。而他的答案，又很可能會被下屬直接采用。這時候，會因為決策者不了

解事情的前因后果，給出不夠好的答案，影響一大片。實際上，很多的錯誤決策，便是如此出爐的。

對于此現象，我經常采取的方法是：一，持續訓練下屬，希望在一些知識、常識、觀念、意識、工具、技巧，乃至思考和解決問題的方法上，相對科學一致；二，有人問我，我希望他先要有自己的想法，他得先要觀察、思考，得先有自己的見解，再尋求上司的答案，而不是張口直接要答案；三，不管這個想法是他的，還是我的，或者綜合了大家的意見，如果是我做的決策，所有后果我承擔。

做為一個需要不時給別人答案的人，其實不是一件輕松的事。這需要他更加用功，更加小心，更加有責任心。就拿自己而言，從員工成長到現在，需要時不時給給別人答案的過程中，我所具備的知識、經驗、心得，很多，都是因為做了錯誤的事情，錯誤的決定，用公司大量的金錢和損失換來的。如何避免尋求答案的過程中，少犯點錯誤呢？我總結了一下自己的小小體會，寫出來，供大家參考：

不管遇到什么問題，我都不尋求標準答案。我認為，看似同樣的問題，產生的原因，因了時空、人員、條件等的不同，成因其實是不一樣的。猶如“你不可能兩次踏入同一條河流”一樣，你不可能兩次遇到條件現象完全一樣的問題。所以，我的做法是，盡量了解現狀，深入“現場”，根據一些細微的差異，去針對性給出答案。如果問題更復雜，我采用的方法是，采用“組合答案”。這些組合答案的原始素材，有些是我根據自己的經驗總結出來的，有些是從別的有價值的案例中參考來的，還有些，是我翻書學來的，更有聆聽一些智者、長者、有經驗的專業人士的成功經驗。但無論是哪里來的，都不能直接引用，都必須經過自己的吸收、消化、提煉、升華。也就是說，讓那些經驗和知識，變成自己知識體系中的一部分，再結合現狀，條分縷析，消除偏差，抽絲剝繭，找出真相，融會貫通，做出“自己的決定”，給出自己的答案。

這樣給出的答案，相對而言，就是好答案。

020 敏感是訓練出來的

開經營會議的時候，我常常發現很多中高層管理人員，對數字相當的不敏感。有時候，整個一場會開完，有些管理人員對各部門所報告的數據，既無問詢，也不質疑，只是盯著幻燈片，任其往下翻。而報告的人，常常將一些數字念到個位數，乃至小數點后面兩位數，也讓我覺得不可思議。我覺得這樣的會議，這樣的數字，這樣的管理人員，都沒有價值。不能透過數字，看出數字背后的問題的管理人員，不是好管理人員。要么趕快訓練對數字的敏感度，要么，干脆另謀生路。

這讓我想自己與數字打交道的故事。

讀書時，我的數學成績并不好。參加工作后，我所從事的工作，卻是個天天跟各種數據打交道的工作。至今還記得，第一次做統計數據的工作，一堆數字，我加過去，而后加過來，怎么都對不起來。第二天就要交那份報告，那天晚上，我卻被困在一堆數字里，暈頭轉向，欲

哭無淚。在快要絕望的時候，一位新來的工程師來找資料，成了我最后的救命稻草。在我的萬般央求之下，他幫我把那堆統計數據給弄了出來。

從此，那些數據就變成了我的噩夢。有段時間，我做夢的主要內容，就是不停計算數字。但我卻常常因為一些數字的準確性，而被上司罵得狗血噴頭。我不服氣，但又無奈。有些事情，我也常常搞不懂，那些數字都是我統計的，一個個都是我輸進電腦，做成圖表的。為何我發現不了其中的錯，而上司翻翻，掃一眼，就能發現錯誤呢？

后來，我從統計，被調入生產線，之后，又被調去任品質部主管。最糟糕的事情，就發生在第一年。工作忙，常常起早貪黑。每次開會，檢討工作，除了帶著一堆資料之外，當然還要記住很多重要的數據。但我是對數據不敏感。其結果是，我越想拼命記住那些數字，我的記憶力卻變得越差。一度到了我跟別人講話，講了上半句，竟然會忘記下半句想講什么。

有一天，我們在那里進行月度檢討。老板問財務部經理一些經營數字，比如銷售業績，成本狀況，等等，我聽財務部經理在那里翻著月統計報表，答：“8360912元”，“337231元”，“4053222元”。老板忽然問起三個月前的材料成本數據，財務經理傻眼了，手上沒有報告，答不出來。我恰好記得那些數據，便順口答：“234萬。占了整個產值的28%。”散會后，我很奇怪，對數據一向遲鈍如我的人，何以記得三個月前的成本數據？仔細想，原來那時候我要分析品質成本，就看了整個成本數據。但我記憶力本身就差，又對數字不敏感，所以只是記了大數。

記大數？我忽然開了竅。我過去之所以記不住那么多數據的原因，想來大概也如財務經理一樣，數字弄得太精準。數字精準，就必須得花大力氣去記。但事實是，沒有人有那樣的精力和能力，記得那些精確到個位的數字。我仔細分析了一下，發現，在企業里，做為管理人員，分析和判斷時，只需要到萬位數就可以，萬以下的數字，可以忽略不計。另外一些數字，則只需要記住百分比即可。有了大數，有了百分比，有些數字記不住，其實不打緊，一推算，就出來了。

之后，我再接再厲，繼續分析總結，發現，其實，很多數字是有規律的。比如成品率，廢品率，材料成本，管理費用，他們都在某個百分比上下波動。記住了上年度，或者本年度第一季度的大數（到萬即可）和百分比，以其為參考基準線，后面幾個月，上下的波動，其實很容易記住。如果報表中，忽然出現某個跳動太明顯的數字，自然便是異常的。快速判斷這個異常是計算錯誤，還是真的異常，只需要看與其相關聯的數字即可，如果與其相關聯的數字也隨之波動，則是真的異常，如果與之相關聯的數據沒有太大變化，立刻就可以判斷出來，這個數字的計算是有問題的。

大數當然只是用于方向和趨勢的判斷。僅僅記住大數是不夠的，還要記住每個項目的關鍵指標。關鍵指標，是很多數字賴以存在的基礎和基點。比如，計劃部門，必須記住物料采購周期，產品生產周期、按時交貨率、每個工序標準加工時間等等，以此為參考基點，任何與之相關的數字拿來一比，他可以立即判斷進度是否異常。若考核業績的話，一定要記得部門平均業績，個人平均業績，最高、最低業績等。如果是市場部，除了記住一個月的銷售指標外，自然要分解到每天，每個片區的銷售業績指標，到哪天，只要看當天業績和累積大數，自然對銷售狀況了然于胸了。

除了根據大數和關鍵指標去衡量和判斷之外，還要隨著異常的波動，適當調整自己的注意力。每天，那些項目雖然重要，但是在圖表上顯示正常的數據，可以一掃而過，不必為之花時間。你要集中注意力，重點盯異常點。一般異常的，就是一個，或者幾個點而已，所以，你會很容易關注的過來，自然也就很容易記得住，盯得住。其實，只要理解了數字背后的意義，記住相關數字，是比較容易的事。

當明白了這些的時候，我就開始調整我的工作方法，記數字的方式，有意識訓練自己。后來，我嘗試讓自己記住更大范圍、更宏觀的數字，比如世界范圍內的行業數字，在日本、美國、韓國、臺灣等國家地區的數字，中國的行業數據，某個地區的行業數據。我盡大可能放寬我的視野，搜尋與我所從事領域相關聯的數字，拿來判斷一下，琢磨一下它的好壞，根據它的走勢，尋找一下它的判斷基準點。漸漸的，我也變成了一個對數字敏感的人。

特別是我離開原來的公司，到了新公司之后，能快速記住主要的關鍵指標和數字。我在一兩天之內，就能從各部門提供的數據和報告中找出問題；我能看一眼財務的數據，就指出那些重要指標與世界發達國家水平及中國發達地區水平、行業平均水平的差異，乃至重要物料計算是否準確。我甚至能比排計劃的人，更能快速計算出物料需求量，生產中可能受阻的位置和可能受阻的時間等等。他們常常驚嘆我對數字的敏感程度，以為我的記憶力超人。其實非也。到現在，我還會常常忘掉很多常用的電話號碼，每次都要從手機中查，甚至不記得現在租住房子的門牌號碼。之所以能記住與那么多與工作有關的數字，無非是我對工作用心，找到了一點點記住數字的技巧和規律。總結起來，其實也相當簡單，就幾句話：“記大數，略小數，有事沒事，琢磨琢磨關鍵指標數，盯盯異常數。” 021：學以致用

公司與學校最大的不同，講求的是學以致用。因此，在公司里，每一次學習，上司都希望你學有所成，貢獻出價值。這種學與用的高度統一，帶來的最大好處，是，用心者，進步很快。但我也發現，在公司里，有些人，其實是不會學習的。因此，我結合自己的心得體會，談談工作中的學習方法。

我以一位新文員學習的過程為例，串起來，講一講。

在培訓5S的整理、整頓時，有講到三定三要素。三定為：定點，定容，定量；三要素是：場所，標識，方法。以標識為例，起初，她是如此做的：她將每天要處理的各種文件，放在我左手邊的文件架上，貼了標簽，有：待處理、已處理、存檔。這是最基本的標識。后來，我問她，你可不可以嘗試對文件的分法更深一層。于是，除了上述狀態，她在待處理欄，放了紅藍黑三種顏色小鐵夾，重要的夾入紅色小鐵夾，緊急的夾入藍色小鐵夾，普通的夾入黑色小鐵夾。如此以來，我處理文件，會優先處理紅色，其次處理藍色，黑色的有空再處理，或者隔幾天處理一次。我覺得她將我告訴他的標識知識，有效連結到了實際工作中，并進行了改進和拓展。

這是一種非常好的學習方法。我們學東西，不能讓其孤零零在記憶里，或者腦海中，獨存著。每一點滴的知識，都要嘗試與已有的知識，或者自己所從事的工作，連結起來。這樣，理解起來輕松，也比較容易能應用到實際工作中。

仍然以上面的標識為例。當她在文件處理方面應用之后，沒過幾天，她問我，將文件存儲也

改進一下，可以嗎？我說可以。存儲文檔的文件夾，寬3.5吋，約有10幾個。之前，她在每個文件夾脊上寫上存檔的分類，名稱，并編號①、②??后來，她將10個文件夾脊按順序并排在一起，畫了一幅完整的圖案。這樣以來，文件夾排在一起，不再單調，看起來漂亮多了。最重要的是，若有人從中間抽取掉一個，剩下的仍然擺整齊，以前需要數一下，或者看一下序號，才能發現少了沒有。現在簡單，只要看一眼圖案，不完整，就知道少了。如此以來，簡單快捷多了。

消化知識的最好方法，是不斷應用。用的次數越多，理解就越深入，在未來，此方面的知識被有效提取出來的機率，也就越高。

仍以那位文員為例。當她發現標識方面的改進如此受上司賞識，于是就更加有興致，也更加有信心，就在抽屜，桌面，開關，報夾，空調，飲水機等等，到處貼滿了標識，花花綠綠的。有些標識，字很小，我不知道是什么東西，湊過去，她寫的是：“開關！”有一天，我終于忍不住了，找她來，問：“標識的目的是什么？”她答：“清晰明了的看到狀態。”我說：“燈開關一看形狀就知道是開關，還需不需要標識？”她想了想，說：“似乎沒必要。”我說：“飲水機上有紅黃綠三種燈，能看出來是熱水，還是保溫，需不需要再貼個標簽說明？”她說：“沒必要??噢，我明白了。有些東西的狀態如果很容易辨識，就不需要用標簽去標識。”我說：“對。現在這種狀態，變成了標識過細，過多，達不到一目了然看明白的水平。”

于是，她開始逐步動手揭標簽，把那些一眼能辨識的，都拿掉了。能用顏色標識的，她就不用字。尤其對辦公用品抽屜，做了較大改進：她揭掉了抽屜里所有的標簽，卻找來一張泡棉，比著計算器、打孔器、訂書機、回形針盒、尺子、裁紙刀等，畫出來形狀，并挖下去一半，將它們按照形狀，放了進去。這個好，少個什么東西，不用找半天，一眼就看到了。于是我夸她：“你真聰明。這個方法我還沒有教你呢，你竟然會了。”她問：“真的？”我說：“是啊，這叫形跡管理法。這可是要對5S的理解達到中級水平，才能做到的。”我看她非常開心的出去忙了。

知識積累，猶如倉庫存物，多了，就會很凌亂，乃至“爆倉”。因此，到一定階段，需要重新整理，歸類。清理掉一些沒用，或者無效的，將有效的進行提煉，精簡，重組。如此，理解會加深，應用會更加得心應手。自然，使用者提升的速度，也會加快。

繼續講這位文員的故事。主管看她不錯，將她借調入生產線。之后，我看到她進步神速。她帶領著她所在的整個生產片區，幾乎將現場標識重做了一邊，并編寫了現場標識方法，給其它部門培訓。再后來，她自然就變成了公司5S推進方面的得力干將。借調她去的上司給她爭取機會，送她到外面去培訓5S及精益生產的知識。再后來，她由5S推進組，調入到精益生產組。后來，升任主管了。最近，聽說都當副總了。

當然，這位文員之所以成長，不僅僅是學了標識這一個知識點。其它方面的，她也是如此學習和發揮的。因此，她才成長的很快。但通過她對標識這個知識點的學習過程，我總結了一下出學習的過程，認為，有三層：一，初學習，單、多點提取知識點；二，運用新知識，將其與已有知識架構相連結，理解加深，應用面拓寬；三，新舊知識融和，重組成新架構，產生新知識（或創新）。如能持續堅持，重復循環，理解便會不斷加深，應用能力亦會相應增強。直至超越。上面那位文員對于標識的理解和應用過程，就是遵循這三層關系，逐步遞進上來的。她后來能從文員成長成主管，乃至副總，說明她能夠學用有效連結，并持續“學以

致用”。這便是我理解的，工廠里，或工作中，相對有效的學習方法。

022：尋找元規則

在《血酬定律》中，吳思發明了“元規則”這個詞。吳思的解釋為：“暴力最強者說了算，這是決定各種規則的元規則。”但我覺得，這個解釋稍微偏頗了點。若去掉前半句，只保留后半句，并將之運用在工作中，似乎也通。那就是：在我們日常所遵循規則的后面，會有一些支配這些規則的規則，或者說，促使產生這些規則的規則，我將之稱為元規則。

在工作中，上司能教給你很多東西，但卻無法預料你什么時候出錯，出什么錯。因此，優秀的上司教下屬，其實是教他理解規則，或者理解規則的能力。當他理解了規則，并能遵守規則的時候，自然就會做出正確的行為。如果上司培訓的好，下屬能自動發現規則的時候，則在實際的操作中，不僅能判斷對錯，還能自動修正和糾錯。因此，好上司，不僅能教會員工理解規則，更重要的是，能教員工找到支配這些規則的規則。如此，在錯綜復雜的工作中，遇到各類問題，他都能根據規則自動判斷。這樣的員工，肯定是好員工。

比如，生產線與倉庫，有一個比較難調和的矛盾。生產線發生意外的時候，可能半夜需要去領料，否則，生產線就停了。但倉庫只有白班，沒有晚班，倉庫人員便不愿意爬起來領料。很多小的公司，都出現過類似的問題。有些，當晚，兩個部門便打上了官司；有些，則是等到第二天，再互訴冤屈。我解決的方式是，從公司的“質量方針”入手。我們公司的“質量方針”中，有一條，叫“客戶至上”。我問倉管：“什么叫客戶至上？”倉庫人員答：“滿足客戶的一切要求。”我問：“不按時交貨，算不算滿足客戶？”倉庫人員答：“不算。”我說：“不按時發料，能不能按時交貨？”倉庫人員答：“不能。”我接著問：“那發生意外的時候，臨時發料，應該不應該？”倉庫人員答：“應該。”

半夜因為臨時加班鬧情緒的問題，便如此迎刃而解。

接著我又問：“你想不想半夜爬起來發料？”倉庫人員答：“不想。”我問：“那怎么辦呢？”他想了半天，答：“可不可以設置夜班？”我問：“上個月到現在，總共半夜發了幾次料？”他答：“兩次。”我問：“你覺得一個多月發兩次料，值得設個夜班嗎？”他答：“不值。”“有更好的方法嗎？”我繼續追問。他答：“能不能訓練一個在其它崗位上夜班的人，在半夜需要緊急發料時，臨時發料？”我說：“對，這個思路很好。能做到嗎？”倉庫人員說：“能做到。”

我認為，這兩個過程，都是尋找元規則的過程。

我從“質量方針”中的“客戶至上”入手，向下引導，是讓員工明白，我們操作和工作的所

有過程，是為了滿足客戶的需求。因此，“客戶至上”，才是在工作中，或者發生意外時，我們判斷怎樣做，做到什么程度的“元規則”。就算是沒有后面所說到的應急策略，員工若明白了這個道理，便可以判斷在意外發生時，我先做什么，而不是糾纏在一些雞毛蒜皮的事情上，或者沉浸在一時的不爽，或者不高興的情緒里，出不來。

既然這次發生意外了，我們讓員工收獲的，不應該只是憤憤不平。而是通過這個案例，讓員工明白，要解決這些問題，就得嘗試改善現狀，找到更好的方法。建立代理人制度，在意外發生的時候，有應急策略，就是更好的方法。通過這些鮮活的案例，可以讓員工明白，并理解，要做好工作，不一定只有幸苦多做一條路，合理利用資源，改變現在的思路，削減無效和無價值的動作和流程，可能比以前做得更好。這就是改善。而改善，才是我們讓員工能力增強，持續進步的“元規則”。

其實，在工作中，快速提高認識，提升能力，擴充專業知識的方法，就是類似這樣，努力尋找并理解規則背后的規則。也就是尋找元規則。當你找到并理解了元規則后，你回頭再看時，會發現，之前讓你覺得難以理解的東西，或者需要大量時間學習的東西，忽然之間，不費吹灰之力，便能融會貫通，乃至“無師自通”了。

023：問題為何難解決

我們常常講到“問題”這個詞。但被問到“什么是問題”時，大多數人不知所云，答非所問。實際上，這么多年來，我們無時無刻不包圍在問題中。雖然我們天天解決問題，但其實很少人深入思考，“什么是問題”。所謂“問題”，比較簡單而又清晰的解釋是：目標與現狀之間的差異。也就是說，所有阻擋在現狀與目標之間的障礙，就是問題。找到這些障礙的根源，并解決之，就是解決問題。

但即使搞清楚了問題的定義，真正解決起來，也很難。

為何？原因有四：

一，目標不清晰。比如，一個項目進行的不順利，負責項目的人，會跟上司抱怨配合的同事：“×××有問題。”人會有什么問題？按照上述定義，要說一個人有問題前，先要給這個人設立他應該達到的標準。但很多時候，我們對于一個人的要求標準，或者給他的目標，其實是不清晰的。配合的好，就覺得沒有問題，配合的不好，就覺得有問題。這其實是搞錯了“問題”。所以，先要做的是，給這個人訂立明確要達到的目標，能量化的，盡量量化，不能量化的，則要訂立所能達到的程度，并可評估。很多公司用人，恰恰忽略了這點，結果發現，人用著用著，問題就來了。追根朔源，癥結其實在于用人者目標不清晰。

二，現狀不明確。二戰中，蘇德在蘇聯交戰，德國軍隊直逼斯大林格勒。在最危機時分，也就是1942年8月，斯大林在無奈之下，任命朱可夫為最高副統帥，趕赴斯大林格勒前線督戰。朱可夫到戰場前線視察，發現，蘇軍大部分將領，竟然不了解真正的戰況，基本都是躲在指揮部里，聽別人報告指揮。朱可夫并沒有躲在指揮部里聽匯報，而是親自視察了幾乎所有的前線，在分析了具體形勢后，決定，先防御。待敵人疲勞后，然后會同華西列夫斯基制定了反攻，使斯大林格勒地域的30萬德軍被圍殲。1943年1月18日，斯大林格勒會戰后，朱被授予元帥軍銜。緊接著他又指揮了列寧格勒破圍戰和庫爾斯克會戰，取得了極大成功。

朱可夫后來在總結自己的經驗時，說，自己只是比別人更了解一線戰況。企業里，其實也類似，常常之所以解決不了問題，就是因為喜歡坐在會議室里聽匯報造成的。血的教訓告訴我們：多下一線，了解現狀，才能解決問題，搞好企業。

三，重點不突出。很多人都知道著名的80/20原則。即，80%的問題，是20%的原因所造成的，要有效解決問題，只要搞掂20%的關鍵因素，也就搞掂了80%的問題。但在實際操作中，要么有些人辨識不出來造成80%問題的那20%關鍵因素。要么在解決的程序和步驟上，無法從最關鍵的因素入手，而是逮到哪個，先解決那個。結果，忙活了半天，其實都是在一些核心問題的外圍轉悠。觸及不到核心，也就解決不了核心問題，到頭來，會發現，只有效率，沒有效果。在解決問題的時候，主因一定要突出。要針對主因，展開工作。要讓工作產生效能。所謂效能，就是一旦產生效果，一大片都會見效。

四，責任不清楚。雖然我們常說，對事不對人，要先解決問題，不要先追究責任。但在實際解決問題的過程中，如果沒有責任清晰的主體負責人，一個問題，往往就會出演變成一堆問題，沒有人去解決。所以，解決問題時，責任可以后追究，或者容日后有時間再去調查，但主體負責人一定要清楚。當負責人清楚之后，缺乏知識，缺乏技術手段，都不是難事。負責的人會動用相關的資源去請懂的人，尋求相關專業的人員協助，或者尋找有效的工具和手段解決。比如，門口有一堆石頭，重兩三噸。你不指派人員，就不會有人去搬。如果你指定了負責人，哪怕她是一個手無縛雞之力的弱女子。當她明確是由她負責之后，她考慮自己每天搬一點，還是花錢請人來搬，或者雇個鏟車來，一下鏟走，都變成了技術問題，都很容易解決。

024：所有的風景都是好風景

我在多家公司工作過，我有很多任上司。但我從沒有覺得哪家公司很爛，我也從沒有覺得哪個上司差。每家公司，我都有獨特的體驗，而且不可復制。從每個上司身上，我都學到過很多東西，而且一直受益。所以，每當遇到有人講他以前的公司有多爛多爛，哪個上司多差多差的時候，覺得不可思議。我不知道是因為我的運氣好，還是真如有些人批評的，我是 火星人，看不出地球上的壞來。用我的話總結，就是：我的人生，沒有壞運氣，我經歷過的所有風景，都是好風景。

我參加工作的第一家公司，當時不大，百十號人。當時產值也很低，一個月一百多萬。有那么幾個月，甚至沒有訂單，我們每天上班，不是跑出去給草坪澆水，就是種樹，要不，就是待在車間里面瞎聊天。所以，紀律很混亂，人變得散漫起來。等到訂單正式來的時候，這種散漫已經成風了。結果，常常不是有人偷溜出去，就是有人擅自改動生產參數，縮短加工時間，影響到了產品品質。甚至還有幾個家伙，在忙到熱火朝天的時候，偷偷溜到兩個設備之間，睡覺。后來公司花了很大的力氣，甚至不惜開掉幾個主力員工，才剎住歪風邪氣。所以我就吸取了一個教訓：公司員工的管理和培訓，千萬不能因為訂單少或者工作量小而有所放松，反而要在沒事可做的時候，更加注重對員工的管理和培訓。否則，壞習慣一旦養成，你就得付出更多的成本來糾正。

我的第一任上司，脾氣大，嗓門大，要求嚴。有時，甚至不講道理。我還記得，有一個廢品，沒有什么特定的保存期限要求，我跟其它廢品一樣，扔了，日積月累，被其它廢品壓在了下面。有一天，他忽然想起來，要那個廢品，我已經找不到了，只好告訴他，在廢品堆下邊。但是，他不干，一定要。我很氣憤，很想跟他爭論。但想想，他這樣急要，一定有原因。于是，只好跑去翻廢品。花了半天時間，將廢品堆翻了個底朝天，終于把那個廢品找出來了。我很好奇，為一個廢品為何如此大費周章？偷偷跟在屁股上看。原來，是客戶有投訴，只有那么一個廢品了，他要分析。類似的事情其實我遇到過很多次，我看到其他的主管，找不到，就算了，會回復上司說沒了。只有他，是這種一根筋，非要找出來。但他那次，確實把問題的根源給找出來了。這對我觸動很大。后來，我吸取教訓，每種產品的廢品，都保留幾個，防止他突然襲擊我。后來他確實也襲擊過我，但我有方法應付，再也沒出現過底朝天翻廢品的事。后來，隨著時間推移，我的職位有所變化，我的這個凡事都預先做準備的習慣，被保留到了其它崗位和其它類型的工作中，對我日后工作能力的提升，幫助多多。

我參加的第二家公司，是那種官僚主義很盛的公司。一堆管理人員，常常泡在會議室里討論一個數字的真實性，一討論就是半天，常常爭得面紅耳赤。我呢，一聽他們爭論，就知道，這個會肯定是又臭又長，沒完沒了，有得開了。于是，我常常假裝上廁所，溜到車間里，翻翻原始記錄，找到他們爭論的數字，再上來，在大家的爭論聲中，把真實數字報出來，或者寫到白板上去。雖然，我也曾經多次建議過，開會能否上現場去開，但總不被采納。但也正是這種官僚作風，使得我知道了哪類討論會比較浪費時間而沒有效率，怎樣開會，才會更容易見效。日后，當我自己能主導類似的會議的時候，我就很少泡在會議室里，而是盡量選擇在現場去開會。我甚至規定，沒有具體可信的數字，不可妄自猜測，憑空爭論。

我的第二任上司，跟第一任上司的性格恰好相反。他脾氣溫和，從不發火。但他問問題，溫婉細致，邏輯嚴密，常常將我逼到死角，答不上來。每當此時，他就會笑笑，說，再去查查。我就會去查。最多的時候，為一組數字，我曾經被6次打回查數字。雖然他從不指責我，但我內心深處卻深感慚愧。所以，后來，搞不清所有的數字和相關信息，我絕對不去見他。漸漸地，我養成了一種習慣，一個課題一旦開始，我就會嚴密跟進整個過程，拼命記住所有的關鍵數據和異常數據，防止出現忽然被問，答不上來的情況。也正是這種怕，使得我養成了一種很好的跟進項目的習慣。直到現在，這個習慣和方法仍然沿用，益處多多。

我們學東西，常常有一種誤區，以為，只有那些成功的經驗才是有用的。其實不然。有時候，失敗的經驗，讓我們更容易理解怎樣做，才對，怎樣改進，才更好。但常常，我們卻忽略了這些寶貴的經驗和財富，卻沒完沒了的埋怨、抱怨。入得寶山卻空手而歸，錯的是我們，不是山。你拿到了，山在那里，你拿不到，山仍然在那里。山還是那個山，但收獲過的人，已經不是那個人。他已經成長了，或者超越了。我們總以為，只有太陽的光芒，才讓我們成長。卻忽略了，寒冷，會讓我們變得更堅強，茁壯。還有些經歷，有些人和有些事，如星星，如月亮，如天上的云彩，你看到了，它便存在，就鑲嵌在你的畫布里，是你美麗人生和風景的一部分。如果你沒有看到，它就不存在，了無痕跡。

025：“好用”才是硬道理

我剛參加工作的時候，我的上司除了教我做本職工作，還會給我交給一堆與我所在崗位和職

位無關的工作去做。當時，我對這個沒有太多的思考，覺得既然是上司交給我的，就應該好好去完成。后來，相鄰部門的主管，也會時不時來找我，請我幫忙做一些原本不該屬于我的工作。如果這種工作獨立性很強，不跟別人的工作發生沖突，我一般都會做。如果跟別人會發生沖突和重疊，我會委婉拒絕，我主要是擔心原來做這個工作的人會有想法。但不管是我的直屬上司，還是相鄰部門的主管要我做事情，只要忙不過來，我都會立即提出來，或者請求時間沖突的部分延期。也許是因為這個原因，我比較受歡迎，而且，有些什么問題，上司也喜歡交給我去做。

后來，我換了一任上司，他的風格恰好相反。他要求我們只做本職工作，不得做本職工作以外的事情。更別說兄弟部門主管請我幫忙做的事了。他還要求，我只能接受直接上司——也就是他的命令，其余人的命令，不管是誰，都不得接受。如此一來，我有較多空閑的時間，有時候甚至閑得無聊，只好到處亂竄。有一次，瞎竄到車間，看員工操作，總工正好看見我，所以找我上去聊了聊，而后請我統計一年的某個項目的數字給他。那天我的上司正好不在，所以我就做了。但我們部門不直接屬于總工管理，我擔心我的上司會有什么想法，所以在第二天，我就主動給上司報告，說昨天我有空閑，幫總工統計了一組數字。不料我的上司一聽，火冒三丈，直接跑到總工辦公室去，跟總工吵了一架。他的理由是總工越級，且越部門直接指揮了他的下屬。之后，他與總工的關系一直不是很好。所以，好多年，我都很負疚，覺得是因為我處理的不好的原因，造成了他們之間的沖突。

又過了幾年，我也開始擔任管理工作。我突然發現，這確實是管理上，很多人所面臨的一些困惑，甚至是困境。很多管理者希望對自己管理的部門有較好的控制能力，所以希望下屬只接受直屬上司的指揮。這似乎是對的。但人不是機器，總會有跟兄弟部門打交道的機會，跟兄弟部門同級交流溝通協作的工作。自然，也就會有一些兄弟部門職位比自己高的上司會發布一些命令給你。如果同級的溝通和協調，因為自己的權限和判斷能力就能解決的話，兄弟部門上司的命令，就難處理了。似乎執行與不執行，都出現了問題。實際上，很多部門之間的嫌隙，以及誤會，就是這樣來的。畢竟，工作是靠人來完成的，人的溝通要復雜很多，而不能像天平一樣，將責任和溝通方式，分得那么清楚明了。

那么我自己是如何解決的呢？我只好依據我自己的經驗和判斷，對我的下屬如此要求：原則上，所有的命令都聽直屬上司的。但如果出現緊急情況下的越級指揮，要接受。但接受命令的人，需要向自己的直屬上司回報。原則上，越級發布了命令的上司，也應該向下屬知會和說明。兄弟部門要求和需求，根據自己的判斷進行處理和協調。兄弟部門上級的命令和要求，根據自己的本職崗位和職責進行判斷，如果是屬于自己職責范圍內的事，則要取得自己直屬上司的同意。如果是協助性的工作，則可以根據自己的實際情況進行判斷，給予協助，但需將協助工作的內容和項目的進度及結果，抄送給自己的上司。

后來，讀關于管理學的著作，我才知道，其實這是兩種管理模式。我第一個上司的管理方式，似乎是接近于矩陣式管理，簡單一點說，接近于雙線回報模式。其特點是，回報雙線，一條是對自己的直屬上司的，也就是專業上司；一條是針對流程中需求結果的上司，也就是流程上司。這樣的好處，是可以有效發揮員工的能力和才華，可以善用現有資源，做出更多的成果。而我后一個上司的，則是接近于垂直式管理，也就是所有的命令，都從上司處發布下來的，特點是執行力強，效率高，缺點是橫向部門之間的溝通難度會增加，協作的難度也會增加。

我自己的管理方式，似乎是偏矩陣式的。我認為，這樣的好處有一籮筐，比如：讓員工一開始接觸工作，就不對自己設限，這樣可以較好發掘他的潛力；這樣子的工作環境下成長起來的員工，態度開放，做事主動、積極，學習能力強，接受新知識的能力強，可塑性比較高；在這樣的集體和團隊里成長起來的員工，團隊精神好，協作能力強，勇于挑戰難題，做事的成功率高。用通俗易懂的話講，這樣子環境中訓練出來的員工，“好用！”

026：珍惜那些來之不易的表達和意見

還記得，我剛剛開始做品質部經理的時候，年輕，氣盛，脾氣大。有一次，在實驗室，我跟制造部經理，因為一件事情有分歧，吵了起來。他曾經是我的上司，我就是他從品質部的員工中挖掘出來，并一直花心血培養起來的。后來，他調任生產部經理的時候，推薦我接替他的位置，負責整個品質部。平日，我對他都很尊敬，他的很多意見，我也會接受。但那天，我實在難以茍同他的觀點，你來我往，爭著爭著，大家情緒都不好，就吵了起來。幾個下屬一看，自己的老上司和現任上司吵了起來，各個都偷偷溜了出去，只剩下我們兩個人。我實在難以控制自己的情緒，在盛怒之下，打碎了一個杯子。他也氣沖沖地摔門而去。

其實，在他出門的那一瞬，我很想向他說聲“對不起”。不管觀點上有多大分歧，至少，我的態度是不對的。無論是同級，還是曾經的上司，我都不該以如此惡劣的態度和方式來溝通。但我最終還是沒有吭聲。我覺得拉不下面子，一個人怔怔地僵在那里。

過了一會，他去而復返，又回到了我們吵架的地方。我以為他義憤難平，還想接著吵。不料他張口卻說：“小李，對不起，剛才我語氣不好，態度也不對，使得你難以接受。你看，這個事情我們這樣處理好不好??”那一刻，我的臉上火辣辣的，火燒火燎的感覺，一直延伸到脖子下面。其實，道歉的應該是我，而不是他。但他竟然先道歉了。一個人伸很容易，屈卻是很難的。特別是在雙方劍拔弩張爭執的情況下，做為老上司，竟對晚輩先道歉，我覺得他的心胸真是了不起。那種做事剛正后面的柔軟度，實在是讓我這個晚輩慚愧，并折服。從此，在內心，我更加敬重他，即使今天，大家各奔東西十幾年，我對他的尊敬和感激，仍一如既往。

這件事情對我的觸動蠻大。從此，我做事的風格，開始慢慢改變。出現紛爭時，我不再一味是堅持，不妥協。我開始嘗試尋找和檢討自己的過錯。特別是跟同事發生分歧的時候，在不違背原則，也不會造成損失的情況下，我會適當退讓。我留給別人的印象，不再是那個伶牙俐齒，全世界都錯了，獨我沒錯的形象。一點退讓，一個道歉，不是示弱，也并非是表示自己屈服和有過錯，而是讓我們處理問題的時候，有了回旋的空間，有了余地。漸漸地，我發現，我處理和溝通問題的能力增加了，難度降低了，成功率開始高起來。

但人畢竟是人，都會有相同的弱點——即使錯了，也總有意無意維護自己的自尊心，拒不認錯。比如我，雖然在與同事的相處中，我開始懂得用適當的柔軟，來避免彼此的針鋒相對。但面對下屬的時候，這么多年，我卻從沒有認過錯——即使自己獨處，我會認為是我錯了的時候。更別期望我在下屬面前，從嘴里說出來。

但后來發生了一件事情，讓我開始轉變。

有次，我們的產品出了很多錯，全是些低級的錯誤，漏出去很多廢品，錯到讓人覺得不可思議的程度。無論從哪個角度講，品質部門都應該檢得出來。所以，我很震怒。于是，對品質部主管說：“我真是想不出來你在這個部門有什么價值，我看你還是離開吧。”她說：“好。”在臨出辦公室們的時候，又回過頭來，跟我說：“我有些話平日不敢跟你講，現在占用一點你的時間，講幾句，可以嗎？”我說：“你講。”于是，她開始講，她當初其實是有判斷的，但把握不準，于是嘗試想跟我溝通。但懾于我一往的強勢形象和不太愿意聽太多解釋的原因，她不敢說。后來，她終于鼓足了勇氣，先講了一個其他問題，但我還沒有聽完，就批評她在專業上不用功，如此簡單的問題都不會判斷，結果，已經到口邊的下一個問題，就這樣，硬生生被噎了回去。這個她沒能說出口，征求到我意見的問題，就是出事的這個產品的這個問題。她說，其實絕大部分她都判準了，這個之所以反復懷疑，卻沒有下定決心控制住的原因是，她過去對這個類型的產品缺乏經驗。

聽她講完，我沉思了良久，并鄭重地向她道歉。雖然她在專業上犯的有些錯，我仍然覺得不可原諒。但無論如何，造成今天的這種局面和樣子，我也要負很大的責任。如果我的溝通態度再柔和一點，我傾聽她講話的時候，更有耐心一點，這類錯誤，可能就不會發生了。是的，在職場上，在跟上司和同級溝通的時候，我們會有耐心，也會有柔軟度。可是，一旦面對比自己職位低的下屬，或者員工的時候，這些東西卻是稀缺資源。甚至更多的時候，我們的話會顯得僵硬、說教，自以為是，缺乏誠意。其實與他們對話，更有價值，他們會帶來很多我們無法了解的資訊和信息。他們才是更加需要我們花力氣、耐心，用更多柔軟度來講話和相處的對象。而且，相對于我們而言，他們所擁有的資源和支持少，獲得平等對話機會，充分表達自己意見的機會更少。我們應該從心底里尊重他們，并學會珍惜他們那些來之不易的表達和意見。

027：不要屁股頂屁股

去了新公司，第一次參加周例會，總經理主持。會上，行政部經理說：“昨晚，我們巡查的時候，發現生產部有幾個員工爬在桌子上打瞌睡。你們的紀律太差了，以后要加強。”說著，行政部經理的臉轉向生產部經理。我以為生產部經理會立即檢討，不料，他也轉過臉來，對行政部經理說：“前天晚上巡查，我發現你們的保安也在保安室睡覺呢！”

我不禁啞然失笑。這哪是在檢討問題？簡直是在玩頂屁股比賽。

聽說過那個頂屁股的故事嗎？父子倆炒菜，沒醬油了，老子讓兒子出去打醬油。菜都快熟了，兒子還沒回來，于是，老子出去看，見兒子正在門前的獨木橋上，跟鄰居家的小孩屁股頂屁股，僵在了中間。老子說：“兒子，你回來。”于是他兒子便從獨木橋上退了回來。快到橋頭的時候，老子把兒子抱了過來，說：“你去看菜。”自己一 轉身，拿屁股頂上了。

這兩位經理，多像那兩位用屁股頂在獨木橋中間的小孩？

更可怕的是，有時候，出現這種問題，上司不僅沒有去解決問題，反而如那位小孩的父親一樣，變成了接棒者，將一個本來很容易解決的問題，發展成了頂屁股接力賽。

比如，下面這個故事中的幾位主人公，就是。

公司新購進了一條新生產線，剛剛組裝完成。因設備運行復雜，需要生產一段時間才能完成整條線的驗收工作。但在生產中，生產部已經發現了設備上的一些問題，需要調校。設備廠家在國外，安裝完便已回國，等三個月后，再來簽驗收單。調校的工作，自然就落在了設備部頭上。設備部不干，說這是新機器，應由采購部聯絡供應商來。采購部說來要15天。生產部不干了，說，我要交貨，等不了15天，必須現在進行調校。設備部說，調可以，少一樣工具，采購部買。采購部經理不干，說設備部沒計劃，一時半會買不回來。設備部說，買不回來你去借。采購部說，憑什么理由我借，是你們設備部要調設備，你們去借。設備部說，本來是你們采購部的問題，我幫你們，你們還這樣??

于是，設備部跟采購部的兩個項目負責人就鉚上了，兩人為借工具這么個簡單的問題，吵得不可開交。

不料，這邊廂的屁股頂著，正在拉鋸，還沒見分曉呢，那邊廂，接力賽又開始了。什么事？采購部經理和設備部經理開始吵起來了。兩人相對下屬，專業水平高一些，吵的問題專業水平也高。采購部經理責怪設備部經理不好好審核自己的裝配計劃及配件采購計劃，不備該備的檢測設備，專業人員總是搞這種不專業的事情，竟然還好意思跟采購部提接儀器的事。設備部經理更來火，說，這些東西，我在給你們的《設備安裝計劃》的“其它”條款中寫得很清楚：“供應商提供相關配件及檢測儀器等”，你到底有沒有仔細看啊？采購部經理說，什么叫相關？設備部經理說，相關就是所有與設備有關的??

這邊的電視連續劇還沒有結束，另外一邊，又鬧上了。

這次是品質部跟市場部的屁股對頂。什么情況？原來是市場部開發了一個新客戶，急著交樣品。但第一次試產的樣品，外觀不合格。于是，品質部就卡了下來。市場部一聽，不干了，說，開發個客戶多不容易，廢品也要交，否則，連跟客戶溝通的機會都沒了。品質部說，不行，交了廢品，客戶投訴怎么辦，你們屁股一拍，沒事了，又得我們去處理。市場部說，那個我不管，反正現在你不給我交樣品，就不行??

這兩個問題最終是如何解決的呢？

借工具的事，是生產副總出來協調的，說：采購部熟，去借吧。設備部也跟個人去，現場對技術參數方面的東參數進行確認，免得借回來不能用。至于設備安裝和檢測所需要的配件儀器，以后明確列出清單來，不要再出現“相關”及“等”來。兩邊都不吭氣了，各出了一個人，出去借工具去了。而不合格樣品的事，則是銷售副總處理協調的，他要求市場部經理親自跟客戶溝通了一翻，才弄明白，客戶本次只是要安裝整機，確定最終的尺寸，并定型，所以外觀有問題，沒關系。

很多時候，在一些問題上，我們的部門之間，便是如此這般，只操心著屁股頂屁股，卻忘掉了自己真正的目的。問題處理滯后，矛盾激化，甚至互不打理，各干各的，都是偏離了解決問題的真正方向所造成的。若遇到問題，大家都能主動一點，多走一步；或者相互理解，各退讓一步，很多看似很復雜和難解決的問題，其實都很簡單，很容易處理好。

028：兩流并重

我的老同事，都陸陸續續出去創業，當老板了。其中有幾位，都是搞制造業的，所以能談的共同話題也很多。所以，每次去深圳，我都會約他們出來坐坐，聊聊。記得蕭伯納說過，“倘若你有一個蘋果,我也有一個蘋果,而我們彼此交換這些蘋果,那么你和我仍然是各有一個蘋果。但是,倘若你有一種思想,我也有一種思想,而我們彼此交換這些思想,那么,我們每人將有兩種思想。”太對了，每次聊天，我們幾人都有收獲。

上次去深圳，大家聊著聊著，竟難得地聊出共同點了，都覺得現在公司內部的工作效率變得低下了，無論產品還是項目，進展都比過去緩慢了，產品交貨期普遍增長了。他們說，你在制造型公司干過，又主導過JIT、TPM項目的導入和推進，做過很多項目的改善，依照你的經驗，是什么問題會讓公司效率變得越來越低呢？

這個問題蠻難回答。各家公司情況不同，造成效率低下的原因也不同。若依我在工廠這么多年的經驗來判斷的話，我覺得，主要跟公司越發展越壯大，人員不斷增加，部門和崗位變多，都有關系。但依照我在前幾家公司推進工作時遇到的實際情況，還應該跟我們對產品流轉的理解不到位有關系。

很多人誤以為，制造型工廠中，產品進度緩慢，跟產量增大，產能不夠有關系。但我在實踐操作中卻發現，大多數情況，產能往往是夠的，產品進度一再延誤，主要是跟溝通有關。這就牽扯到了研究產品的流動問題。將整個生產過程，簡單理解為產品流動，是不全面的。實際上，產品在生產中，是由兩個流構成的，一個叫實物流，一個叫信息流。

所謂實物流，指實物產品真正的流動過程，比如，從產品投料開始，到出貨，流動的過程，都叫實物流。所謂信息流，指從接受客戶資料開始，到正式投入生產的過程。兩者構成了產品生產的完整過程。

大多數人的管理人員，會將生產的周期過分放在實物流上，而忽略信息流。有些甚至還沒有信息流的概念。但實質時，信息流動時間偏長的話，會占用實物流動的時間，也就是生產的時間。所以，在改善生產效率時，不能僅僅通過優化流程，來縮短生產周期，應將實物流與信息流當做同等重要的問題，引起重視，要一起改善。

比如，整個的交貨期是5天，其中，一天是用來報價、審核資料、下發資料、合同評審，則實際的生產期限則就被壓縮到4天。在實際的操作中，我們都知道，壓縮信息流動，相對容

易些，而壓縮生產周期，則要難很多，要從很多個生產工序上，一分鐘一分鐘壓縮出來。

很多時候，造成信息流長的原因，是我們沒有實現并行作業。從接到客戶資料和詢價開始，信息為單項流動，串聯式作業，比如，市場部人員接受資料→審核→報價→發放生產系統→合同評審，所以流動較慢。如果將其改成并聯式作業，如，接受資料→報價，同時給生產系統啟動評估和資料制作，可能就會快很多。如果新客戶新訂單不能這樣操作（因為了解少，合作成功的機會低，會浪費資源和精力），則完全考慮可以在老客戶上實行，因為彼此間會有默契。

回過頭來，我們再說實物流。實物在流轉的過程中，其實不僅僅是產品在走，中間也還是摻雜信息流的。比如，過程中品質有問題啦，生產有問題啦，工具有問題啦，工藝有問題啦，設備有問題啦，等等。一旦出現上述情況，則實際上的實物流，就轉變成了信息的流動，如數據命令傳遞，部門間溝通討論，上現場解決問題。在這個時候，我們要同樣記住上述的并聯式作業原則，而不要讓信息僅僅單項流動，在兩個部門之間來回晃蕩。

如果在生產難度、工藝難度沒有提高到情況下，大多數的問題，其實處在信息流動上，比如信息傳遞滯后，數據采集不完整，乃至命令、指示不及時，或者失真等。這些信息不能有效到達現場，或者出現斷層，實物就無法流動，效率自然就降低了。因此，在制造型工廠的作業中，實物流和信息流都很重要，在實際的操作中，我們要兩流并重，不可偏廢。只有實物流、信息流都控制好了，才能真正提高效率。

第二篇：中層管理人員工作心得

一個中層主管的工作心得

1、夾著尾巴做人

這話籠統，我們可以這樣說：嚴格按自己的的職責做事、少說話多做事、低調做人高調做事、用實績說話。可能在工作之中，我們會遇到很多機會讓我們去越權做事，我們不能讓機會沖昏了頭腦，一定要嚴格按自己的職責做事。哪怕會得罪給機會你的人。有一句話說得好，就是：要做受人尊重的人，好過做老好人。不做老好人，不容易！但我想，老好人是做不好工作的。我更發現，公司高層眼里很明白，你這老好人，是花著公司的錢去做你的“好人”的，因此，并不認同你的“老好人”功勞。另外，做人隨時都要低調一點，不可有風駛盡舵，做勢利小人。得理之處也讓人三分，做事懂得給別人和自己留一點空間，方有格調，方有層次，方能做更大的事情。

相信我們這些稍學習了幾年知識的、有一兩本文憑的，甚至當上了管理人員職位的，坐在辦公室里可以指手劃腳的人，大多心懷大志，用句職場里的話說，說是：心懷狼性！象這張海報，我相信，職場里稍有頭腦的人，都不會否認自己的狼性，但最關鍵的一點是，必須懂得不能把你丑陋而銳厲的一面（狼的一切東西）露出來！于是，你顯得謙遜有禮、大方得體、大氣沉穩……如果你是女的，你還可以嫵媚、溫柔、勤快……這些，幫助你輕易擺脫只看眼前利益、淺層次利益的人們，而直追與你同樣深藏不露的、有著過人本事的對手、或可以并肩作戰的人們。

2、后發制人

一是在組織部門內的工作上，凡是老手，經常讓經驗不足的小字輩先發言、先動作，其實，他自己并不高明到哪里去，對具體這項工作并沒有太多想法，甚至連方向都不一定明了，連公司高層的想法也不一定捕捉得準，但他就是先讓手下去說、去做方案，在所有信息都基本顯露出來后，他就對大方向的下結論。根據他積累的豐富經驗和現實的資料，他很輕易就能下正確的結論。最關鍵的是，他能夠把住了對事情的控制權。而且還可以在這一步上再前進一步，去打壓對手或抬高某些個手下。他在最后明確、簡單地評說一句：“XX還需努力”，這XX馬上就成了馬下草，他說：“XX說得不錯，這事就交給你辦吧。”這XX馬上就責權利齊全了。

不要隨便責備這種領導，因為現在中層不好當，公司高層隨時可以插手你部門里的工作，繞過你，叫你一個手下直接去接受命令，令你和這位手下都形成了溝通與協作上的困難，如何在不明就里的情況下去保證本部門的“出品”優秀。不要以為公司高層叫了你手下去做這件事，你作為部門負責人就不必管，其實，這也是你管理和出品的范圍，你必須要控制運作，保證出品優秀。出品優秀是你作為部門負責的最大功勞。

二是，面對敵手，尤其是資歷比自己老而水平比自己低的敵手，后發制人更好操作。資歷老的人，因為看不慣你跟他的協作方式（比如工作安排上是他要配合你做工作，而且是做很多工作），往往有怨言，甚至在言語上、行為上與你作對，有意為難你，阻撓你工作的進展。你就應該微笑著、配合著他的要求、耐著性子讓他做一翻充分的表現，細心觀察他在過程中的漏洞，在最后階段，最合適的時候，一劍封喉！我們不怕別人看不起，不怕別人為難，也不怕別人不合作，我們需要做的是：正派的作風、穩健務實的工作實效，外加細心的觀察和超人的忍耐，在上層和周圍合適的環境下，我們幾句話就可把敵手封殺！后發制人，得益無窮。

3、緊盯主目標，放過淺層次的阻撓圈

淺層次的阻撓圈，是指你身邊的一些不服氣的同事，看不慣你承擔起重要的任務，占了部門的光輝，因此想方設法阻撓你做出成績，放出于你不利的流言、當眾夸大你工作的弱點等；也有其他部門里一些不愿意提供合作的人，比如懶散作風的人員、擺資格的人員。對于淺層次的阻撓圈，我認為最好的做法是：放過他們，并盡量繞過他們。

有些人，對于你的工作只有破壞作用，而不會幫助或合作，你一定不要把精力放在這些人身上去，要用微笑和友好，讓自己輕易地從他們身邊滑過去，直奔你的主目標！我們的主目標是什么，是必須要界定的，就是你的工作成績，以及可以給你提供幫助的領導。現實中，主目標總是深藏不露的，總要你去挖掘、想方設法去接近。它們，只要你用了心，就很容易讓你接近，并提供合作的。而淺層次的阻撓圈總是浮在你面前，希望分散你的精力，阻撓你完成任務。這大半年來，盯住了這一條，使我突破了很艱難的局面，而在工作上找到了突破口，故，寫下這個心得。

4、緊盯自己的長處，放過自己的劣勢

曾經看過一篇文章，說美國一個女孩，年幼便患了重病，身體里能動的就是頭和一只手。很多人，便會放棄自己了，看每年輕生的人不少。但這位女孩，就是充分她的“所有”，成為了著名的作家。一般人，容易盯著自己的短處不放，嘴里總是叫著：“我又沒有這個又沒有那個”，言下之意，看我的形勢多么不妙，就讓我不必完成這項任務吧。借口外界環境，主觀不作努力，主動選擇放棄和失敗。

我發現能夠做出“令人驚喜”業績的人們，都是精神抖擻的，精力高度集中在自己可利用的資源上，對于不可利用的東西，一概不理。如何充分利用有限的資源，充分發揮人的主觀能動性，尋找突破口，從而創造出超越計劃的好成績。身邊的事例太多了，令我無限感動。因此，我也需要這樣運作我的環境，去創造令人驚喜的成績。

5、保持神秘的實力源泉

我佩服一種人，平時說話少，做工作時，總能出奇不意地推出令群人佩服的方案（想法）來，使工作能夠做出令人驚喜的效果。這種人，往往與別人保持有距離的交往。有那么一個人，平時他就是微笑，從不隨便指指點點與他無關的事情，不說別人的閑話，盡量少沾染是非。慚慚地，你看到他初生了一圈華發，你可以領會到，他全付精力都放在了他自己主攻的業績上。出奇的沉靜一段時間后，他匯報的業績令人口瞪目呆。他就是我比較佩服的一個人。

實力來源于何方？除了大家都知道的渠道外，我還想說的是，要想有超乎人們想象的成就，就要有神秘的超乎人們想象的實力來源。《一小時造就輝煌》一文，說的就是這個道理，美國總統羅斯福，他每天都花一個小時把自己關在屋子里玩郵票，從而保持了十分旺盛的精力；世界織布業的巨頭硬驅爾福萊?康，每天早起一個小時畫畫……

當我們在進行著常規的知識、理論、技能進修的同時，如果能夠從藝術或體育方面的造詣上得到觸類帝通的開啟，我們往往能夠得到一般人不可比擬的實力，解決問題的思路涌現，想法出人不意。

6、不要暴露自己管理上的弱點

前不久一次會議上，總經理公開在會議上批評一位廠長：“你說搞不定那個手下是什么回事？他是你的手下，應該是他怕了你才行，怎么會弄到你怕了他？”當時是怎樣尷尬！尤其是那位廠長，他應該找個地洞鉆去！交待一下這個故事的背景：這個廠是個級別比較低的廠，廠長是才來了兩三年的年青人。對于一些老資格的員工，尤其是有些背景的老員工，出現這樣的情況并不罕

見。對待這種情形，不同所有制的企業會有不同的處理方式，外資企業、私企和國企，我相信絕對是不同的。關鍵是處理手法所帶來的經濟效率。昨晚看《笑著離開惠普》，很感慨外資企業拒絕裙帶關系的管理方式，其中一句大意是：“惠普認為裙帶關系會給公司的管理增加難度，降低運作效率”，真希望全中國的企業都來學學。但這是題外話，不提。

因為是國企，所以，不能象惠普那樣的外資企業去處理廠長與有意見的老員工的關系問題！這位廠長必須首先要利用手里的一切資源來調整這位老員工的心態。但也不排除這位老員工認準了一定要不服這位廠長，要對抗到底。我私下認為，即使是這樣，廠長仍然不可以把這個麻煩向集團公司領導反映。至少，我觀察到周圍成功的廠長們都是這樣處理的：包容、放置下級去面對，然后，到年底如果有一個機會可以讓他去轉移這位老員工，就隨便找個理由一下子轉了出去。這個過程中，他回避與這位老員工直接的矛盾對抗，一切風平浪靜。

多少需要超人忍耐力的事件，令廠長們過早地生了華發。然而，他們不輕易吐露工作為難之處。有時候，我利用工作關系提示他們提出，他們就說：“困難肯定是有的，但都是我們必須要面對的、努力去解決的。”他們選擇向集團公司高層提出的問題，都是緊扣任務，的確存在的一些關鍵性問題，只要一解決，他們的任務就可以超額完成的。所以，我喜歡這群人。至于那位年輕的廠長，經驗不足耶！凡是該你管理的范圍，所有麻煩事，都不可以輕易向上級反映。實在管不好，要包容、包容！

7、遵循層級管理的原則，懂得找管理人員把工作分擔下去

層級管理，各層級的人員都嚴格按照自己的職責做事，從而使相互扯皮、推諉情況降到最低。不知是不是中國人的特點，中國人不愿意遵循規章制度經常被視為正常，還冠以“懂得應變”之類的名堂，所以，越級溝通、越級插手工作是經常的事情。越級管理，如果工作完成得好，皆大歡喜，而如果工作完成得不好，要追究責任的話，你作為這項工作本來的責任人是逃脫不了干系的！

前段時間，有位女營銷總經理（A）跟我談了她一件心煩的事。因今年新來的老總，喜歡用文件匯報的形式收集情況，而且每周都要收集一次。因此，文件匯報工作就顯得重要了。這項工作，由下屬一個部門的某業務員去做。A就直接跟這位業務員交接工作，要求他周一一上班就要交文件。意想不到的情況發生了：這位業務員，不想周末加班，到了周一，他沒有文件可交。A生氣了，找業務員的部門經理前去問責。這位部門經理回來說：“業務員說你沒有同意他的請示。”（即他周五時打過指示給A，A口頭答復了，但沒有證據，因此業務員現在推說A沒有回復，所以現在沒有文件可交。）A一下子遇到了頭痛的情況，因周一下午就要開向老總匯報的會，周一上午她本想著是修改業務員遞交上來的文件的。現在落空了！我跟A說：“為什么你一開始不跟業務員的部門經理交待工作，再讓部門經理去管這位業務員呢？”她說部門經理很忙，而且這項工作重要而緊迫，所以自己親自抓。

我反對她的理由如下：

1、你越級去直接管理業務員，要么是降低了自己，要么是抬高了業務員。而且你要你的手下，那位部門經理去為你們作“公證人”，給自己造成了一個“弱點”，容易讓手下抓住。如果這位部門經理存心與你過不去，也說是你沒回復，所以業務員現在沒交出文件是正確的，你怎么辦？

2、業務員的素質一般比部門經理低，所以，他可以“耍賴”，明明你回復了要他做，他偏硬說你沒回復，口講無憑，把你逼死。如果你面對的是部門經理，他大概就不敢做這么沒素質的事情來。而且，從層級負責考核的機制看，你也應該遵照層級負責的原則辦理這件事。

3、你必須集中精力去關注影響你營銷業績的工作上，至于寫文件這樣的小事情，以及與這樣素質的業務員磨蹭，就應該交由部門經理去分擔。如果你事必躬親，分散了精力，你的業績必

受影響。

跟她談完后，我趕緊反省自己的工作，該找管理人員的，還是不能直接找操作人員了，因我也不想浪費精力在與類似素質的人的磨蹭上。

8、虎口覓食：老總越級管理造成的誤會

我把與老總直接的接觸視為“虎口覓食”，不知對不對，反正是我的體會。不入虎穴焉得虎子，丑媳婦終得見家翁，總之，是你自己努力的結果也好，是公司的工作需要也行，你總有機會要被老總直接叫到面前“面授機宜”。越級的管理，而且是終極權限的人物直接跟你面談，千萬不要得意忘形，一切還需按戰略步驟行事。小心能駛萬年船。不說這些，煩。

現在想說的是，老總越級向你下達了任務，事后，你也按部就班地運作了，即立即向自己的上司匯報，然后做完工作后先請上司審批，然后再遞交到老總審批。這是一件向外界公布的資料。誰知半個月過后，老總突然想起這事，突發其火，直接把你叫到面前：“怎么你發之前沒經我審批？！”你說“有啊。”他硬說：“沒有！”一句話象刀辟下來，砍得你頭暈眼花。當時，你不可以硬跟老總拼，也不能回自己的辦公室取“物證”，否則老總怎么下得了臺？事后，趕緊把老總簽批過的文件遞給上司看。上司當然明白，但上司畢竟是老總的手下，他會為手下去跟老總“拼”一回嗎？當然不會。看，這就是虎口覓食！這個過程里，唯一的救命草，就只能是上司。而你平時所有的積累，就會堆砌出你的上司在這個關節點上對你的支持與否。所以，救了你自己的，最終還是你自己，平時一點一滴的積累。

9、每天思考一個問題：今天的突破是什么

每天上班第一件事，就是翻開小記事本，上面記錄了每天需要完成的任務，以及隨時對完成各項任務的新思路。精確地完成任務是首要的，其次，就是：今天的突破在哪里？每天一小步，一年下來就是二、三百步！就是一個大的飛越了。

見慣了太多喜歡停留在故有模式上運作的人們，感到他們生機不夠，前進的可能性很少。現在社會不斷前進，你不進步，又喜歡固守著已有的職位和利益，就容易向“小人”靠近，變得斤斤計較、狡猾，甚至使用陰暗手段破壞別人前進的機會，制造別人前進的困難。

我喜歡有能力尋求和實現突破的人們，總是想方設法地去接觸他們，要跟他們處在同一領域里，與他們分享實現突破的甘苦。而且同時，請他們給我當參謀：我應該怎樣突破我的工作。他們大多很樂意給我指導，因為我的工作與他們息息相關。在探討和操作新方法的過程中，我和他人們一起，“創造”了新的突破。盡管不是全部由我想出來，但由我來完善和形成方案，并與這群我喜歡的人一起工作，我感到了無限的快樂。

面對突破，我主動尋求方向、主動發起進攻。有時連領導都感到驚異，當然有助于工作的，一定會贊成，并幫助我協調更多人來參與到方案的運作上來。整個過程，我是立足于自己，先求己再求人。而當自己實在想不出更進一步的方法時，一定要尋找到能提供幫助的人，非要拿出方案不可。而且方案要力求做到“令人驚喜”。今天，去找了一個副廠長，逼著他給想出了新點子來，結論出來后，他和我都開心地笑了。故有此心得。

10、合格的管理者懂得衡量周邊的利益

上面有的朋友提到對“傻”展開談談。我自己認為，傻不傻，就看你對利益格局分不分得清，看

不看得透。一個人對所處位置的周邊利益格局一無所知，這個人怎么說都是個局外人而矣，是不可能與格局里的人共事的。共事，就是謀利益的過程。我觀察到精明的人，首先是對自己所處環境的利益格局觀察得細致、透徹、獨到，然后體現在他說的每一句話、做的每一件事，都符合格局里每個人的利益，于是，他得以生存和發展。莽撞的人，有勇無謀，哪天踩著了哪個人哪要筋都不知道，自然要面對波濤不斷的顛覆了。合格的管理者，首先在于能夠清晰在認識自己所管所做的事情，要合乎周邊格局的利益，從而做的事讓人們心服口服。

第三篇：如何做好基層中層管理人員心得

【篇一】

大家好，我是***所的團支部書記。**年通過所站領導的支持和職工的投票選舉而成為了團支部書記，一名基層的中層管理人員。幾年來，在所領導和職工的大力支持下，經過不斷的磨練我也成長了許多，同時也明白了作為一名基層中層管理人員的重要性。對于我來說，要做好一名基層中層管理人員，要做到八個字：“定位”、“服務”、“能力”、“素質”。

“定位”。要牢記自己的崗位職責，進入管理，充分發揮自身能力，盡職盡責，明白自己所處的位置，自己這個位置的活動范圍有多大，自己在這個活動范圍內要完成哪些任務。要處理好八個方面的關系,即:做人與做事的關系、對上負責與對下負責的關系、個人與集體的關系、局部與全局的關系、做和說的關系、干與學的關系、權力和義務的關系以及環境和風氣的關系。

“服務”。中層管理人員是連接所站領導與職工的橋梁，身兼管理者和被管理者的雙重角色，起著承上啟下的作用，既要服務好領導，也要服務好職工。因此，我們一方面要把所站的精神傳達下去，另一方面要將職工的工作情況、思想動態和困難等匯報給領導。但是我們不是簡單的“傳話筒”，對于上級的決策和精神和職工的情況都要匯總好才能做好傳達工作。我們既要為領導排憂解難，也要關心職工。

“能力”。作為一名基層的中層管理人員，應當必須具備一些能力。首先業務能力要強。過硬的能力是讓人“心服口服”的前提，因此加強業務學習。其次要有“親和力”。作為基層的中層管理者，要與職工打成一片，但又不是簡單的與同事說說笑笑，下班一起吃吃喝喝，而是要尊重大家、關心大家，體恤大家，學會換位思考，讓大家愿意與你交心。三是要有執行力。作為基層中層管理人員，要善于創新、善于總結，要注重細節。

“素質”。作為一名基層的中層管理人員，首先要有責任感，不敷衍、不推卸責任，對集體負責、對工作負責，對上級和下屬負責，其實真的恰恰就是對自己最大的負責。其次要做好表率，各項工作和任務要帶頭執行，以身作則，才能激勵職工。最后要有良好的心態，在工作中，我們肯定經常碰到各種“釘子”，這就需要我們用一個非常健康的心態去對待了。甚至我們有時候還要自己去找“釘子”碰。主動深入基層，既能看到職工存在的問題，也能看到自己身上存在的問題。

作為一名基層的中層管理著，需要進步學習的還有很多，希望與大家共同學習，共同進步。謝謝大家。

【篇二】

如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的后備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。

一、“隊長”的角色。

基層管理著是企業中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。但由于基層管理者每日面對的是更為具體的事務，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同。

“隊長”一般都具有非常強地組織能力，由技術高或德高望重的隊員擔任。基層管理者又好象大樹上的結點，將樹根部的養分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。

二、承上啟下的作用：

承上，對于公司的規章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執行。因而一個企業執行能力的如何，關鍵不在企業的中層，而在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執行。

三、具備的能力：既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那么相應的應具備這樣一些能力：

第一、過硬的業務能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發展進行過多地規劃，而只需完成所負責的小部門工作職能。基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力和素質是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說非常關鍵。

第二、親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。為了讓“手下”干事痛快，而且心悅誠服地服“管教”，必須具有以下幾種“心”：

尊重的心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。

關心的心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的“疾苦”、“心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者聽過盒飯收買一個人心的故事。小張剛到a城市時，身上只剩下二百圓，幸好應聘進入一家企業。小張的業務主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善于助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便面打發自己。這一切，被小黃無意中發現，于是在沒有發工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業務上非常努力，成為小黃業務上最得力的助手。最后，小黃被提到了經理的位置上，小張也被提升為高級業務主管。

體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們。同時，學會換位思考所謂“己所不欲勿施于人”。

（三）團隊建設能力：

基層管理者除了要有過硬的業務能力，那么體現管理者魅力和價值的就是團隊建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。

如何建設一個團隊呢？

1、充滿激情。激情可以感染組織中的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發現他們個人的優缺點，發

揮個人的優勢加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的配搭，活躍與循規蹈矩的組合……然后，再將他們分別安排到球隊中的不同位置。

（四）領導力：

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，之間的區別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。

第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；

而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。（五）與上司相處的能力：

授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

第一、讓上司知道你每天都在干什么。

這點非常關鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。第二、征詢他的意見獲得支持。

有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

球場上“隊長”精湛的球技，以及較強的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于剛步入社會不久，沒有多少工作經驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想成為一名“一呼百應”地隊長，除了迅速提高自己的業務能力，更要在日常工作中的不斷培養自己的工作技巧。

【篇三】

企業談管理，就是管人，管人的關鍵就是用人，那么，作為企業領導，如何使得你的“第一上帝——賞識的部下”不會離你而去？談談本人學習的心得。

用人標準：

基層看才能、中層看德行、高層看胸懷

如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人；

中層既要做事情又要做人；

高層不做事只做人！對于考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美！這樣，就是優秀的基層！這樣才能談做人！

對于考核中層員工，就是教練員，教練員既要做事又要做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有經驗的創新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，做事無私也有畏，這樣，才是合格的中層！

而對于考核高層，就是裁判員，裁判員就是只管人不管事。因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。萬萬不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續無人，而是沒培養人才。

才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。

才能和胸懷大家都能理解，需要解釋一下的是中間的德行，什么是德？即品格；

什么是行？即性格。一流的人：品格為方剛毅，做人如山，以不變應萬變，性格為柔韌圓通，做事如水，以萬變應不變。這就是德行。

用人理念：講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格用人理念是小、中、大企業都必須具備的，特別是對于小企業來說，可以無理論，但必須有理念。在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數，越招越大，只會成為大大泡泡糖，一戳就破了。一般的企業在用人理念方面，講的就是文憑、職稱、閱歷、資歷、道德。而在我這里的體會則不然，這些東西對我來說，不是完全正確。這些也要講，但企業不是政界，不是學界，更不是單純的慈善事業，沒有財政撥款，沒人能給你買單，所以在用人方面，我更多的是講水平、稱職、能力、奉獻、風格。

所謂的文憑，就是學歷，現在的教育背景下，很多人都為了學歷而歷學，好不容易大學畢業了，再問問小學的課本，早就不記得了！當今出來的本科生，連一個適合的工作都找不到了，還談什么知識改變命運？理性理想，水平是不是比文憑更重要？

再說說職稱。財會專業的本科生稍加復習就能考上堂堂的注冊會計師，真讓他去大公司，連個出納都做不好。而真正稱職的財務大總管，什么財務方面的事情都能理順做好，您放心，讓他去考注冊會計師，他不一定考得上！這就跟真正的美國人考不過中國的英語6級考試一個道理。所以說有職稱不能代表能稱職！

說到閱歷，確實很重要，但閱歷相對能力來說，閱歷是無力的。很多人以自己的閱歷自豪，卻忘了閱歷只是過去，并不代表現在，更不能說明將來！企業是做出來的，是需要實際行動落地的，一切的輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。所以，可以用閱歷去壯志凌云的想，但必須用能力腳踏實地的做！

很多地方論資排輩，那是短缺經濟的年代，過剩經濟的今天，有資歷的人需要講的是奉獻，要學會奉獻，把機會、榮譽、掌聲多讓給年輕人，這才是成熟的表現——稻子成熟了，就該低頭了。何不將陽光和雨露多奉獻給年輕人，讓他們茁壯成長呢？搞企業切勿出現鞠躬盡瘁卻死而無后已的人，有了資歷更要奉獻！

最后說到道德。什么是道德？以至誠為道，以至仁為德，方為道德。道德是做人必須具備的，而做企業的人除了道德之外，更講風格。

本人的理念可以歸結為：“講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講奉獻、講道德更講風格。”

用人心態：

我的第一上帝是賞識的部下、我的第二上帝是尊敬的領導、我的第三上帝是忠實的顧客。

說到心態，不只是對下屬，而是作為企業來說，面對所有人的時候，應該用什么心態。企業不是政府，不是做學術研究，更不是慈善機構，所以在企業里的任何一個人，面對的人群大體上可以分為三類：第一是部下，第二是領導，第三是客戶。

很多人說“您是我的上帝”，說客戶是上帝，客戶是衣食父母；

這是改革開放初期的聲音，隨著與時俱進的今天，在企業家的內心深處，是否反思過，真正第一的上帝到底是誰？我告訴你，真正的第一上帝不是別人而是自己賞識的部下。我一直提攜厚侍的人，為什么要這樣做？因為我的第一上帝就是我賞識的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人當上帝！要說出來，更要做出來。我負責任地說，想要培養下屬，先給下屬做好下屬，想要鍛煉秘書，先給秘書當好秘書，想要有稱職的部下，先給部下當好部下，想要下屬做好服務，先給下屬做好服務！不要擺譜，可以講資格老，但絕對不能講老資格！

作為一個企業的管理層，對部下，都須從思想到行為都表露出這么一個心態：“我能為您做點什么？我還能為您做點什么？您能讓我為您做點什么？”這樣的心態，才能符合企業的需求！舉個例子，和團隊一起吃飯，會有下屬給你敬酒，而作為領導的你，能不能先給下屬敬酒？能不能用實際行動為團隊服務一次？

我在企業這么多年以來，都是把我賞識的部下作為我的第一上帝！只有這樣，從內心出發，然后用實際行動去賞識你的部下，這樣你的部下會為了這份賞識更加努力。必須用實際行動讓部下做到“兩袋”（口袋和腦袋）豐收！也就是物質文明和精神文明雙豐收。

第二上帝就是我尊敬的領導！領導咋說我咋辦，用腳踏實地去落實領導的壯志凌云。領導發話，我們就必須把好的事情做得更好，麻煩的事情也做得盡善盡美。具體落地怎么做？定標準一絲不茍，樹品牌十全十美，做項目百璧無瑕，搶進度千方百計，保安全萬無一失！

忠實的客戶是我的第三上帝！做為決策層，外樹一面醒目旗幟，內斂一支精英團隊，做到最后，買方市場變為賣方市場，做到大精強優或專特精美，把第一上帝（賞識的部下）和第二上帝（尊敬的領導）服務好，第三上帝（忠實的客戶）就自然有了。需要說明的是，客戶雖然排在第三，但同樣是上帝！

用人風尚：

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活我給你多少錢”，這樣的下屬會是什么樣的呢？下屬只會“你給多少錢我干多少活”。到最后，企業不是做爛就是做死。心胸不夠，風尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企業？

你為什么不能厚侍員工？說白了就是太摳門！有人說過“啥驕傲？牛唄！啥謙虛？裝唄！啥節儉，摳唄！”摳摳搜搜連員工工資都舍不得發，待遇都不愿意漲，還做什么企業？為什么有的企業能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”你只有讓六分的人，做八分的事情，給他十分的待遇，讓他不斷地在企業里用犯錯（因為能力不相配）去進步，你才能真正鍛煉出你適合的人才！有的企業犯錯一次提拔一次，而員工由于做不稱職的事情，而又給了超出希望的工資，他一定會倍感珍惜，一定會加倍努力的做好每件事情，做到“做事無私也有畏”。當員工被你鍛煉的稱職了，你又給他更高的崗位，給他更多的待遇，允許他犯更大的錯，讓他又一次成長、成熟，這樣反復鍛煉，最終只要是人物，就能打造出來！而其他的事你也就不用煩了。到最后，你擁有的團隊是你一手打造出來而并非空降兵的時代，這都已經成為了你忠心的干將，同樣也是你最忠誠的部下，能夠和你在事業的道路上走到終點，那你的企業何談不能做大、做精、做強、做優？對自己的部下在用人風尚這方面多厚侍一些吧！要說明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之舉去侍奉員工！

用人方法：

用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用

“用人不疑疑人不用”那是短缺經濟的年代，在過剩經濟的今天是行不通的，在用人方法上，記住只要是人物，就都是有爭議的，只要是人才，就都是個性的。很多國家在歷屆選舉的時候，最后選出的總統，票數都不會過半，這就證明了領袖，都是有爭議的。企業用人也應如此。

在用人上，只要有能力，人品沒問題，就大膽的用！有能力的往往是有個性的，翻開歷史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的將領，哪個不是有個性的？作為企業，在用人上應該“關愛個性，尊重個性，保護個性”，要容得下能人，只要這個人心中是一個中心（一個中心為中，兩個中心為患）。

人才難于用好，說什么“用人不疑疑人不用”？這是哪個年代說的話啊？那個時代早就一去不復返了！當今做企業，“用人不疑”是對企業不負責任，“疑人不用”是對企業最大的犯罪！本人認為“用人疑、疑人用；

理性疑、感性用；

公開疑、透明用。”這就是做企業最好的用人方法!

只要企業能做到真正的“公平，公正，公開”，這樣才有可能基業長青。

用人技巧：

善于發現、傾情呵護、從容包容、慷慨使用

首先發現能人的長處，然后呵護他們的觀念，包容他們的個性，最后大膽給權，讓他們擁有自己的舞臺。這樣的人才不僅能留住，更能把企業當家，把事情當事業做，這樣的人才到最后，就能說主人話、辦主人事、盡主人職。

用人胸懷：

多賞識，少譴責；

用其長，容其短；

刀子嘴，豆腐心

要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。一流的企業是一流的商學院，如何讓企業的員工能迅速成長？不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當到了需要員工成熟的階段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的態度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。怎樣算成熟？——“稻子熟了，就該低頭了”。

用人境界：

對基層——待遇留人、對中層——情感留人、對高層——事業留人

如何留住人？在這里，理順為三個層面。對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層人心地純樸且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們；

人不能把錢帶進棺材，那為什么不能多用之于民呢？讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏嗎？

對中層的人員，方式是用情感留人。單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。

對高層的人員，方式是用事業留人。這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。他們需要什么呢？他們需要的是一份事業的尊嚴！給他們平臺和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合伙人，又有何不可？

用人哲學：

成長型，成熟型，成功型

只要一說起哲學，很多人就會講一大堆正確的廢話，其實優秀的都是簡單的，但簡單的并不代表都優秀。我的用人哲學也很簡單，還是分三個層面，即：成長型、成熟型、成功型。當今社會不能把“失敗乃成功之母”一概而論，這是不理性的，也是不負責任的。對于成長型：既講失敗乃成功之母；

對于成熟型：又講成功乃失敗之母；

對于成功型：優劣鮮明乃母中之母。這就是我的哲學。

成功用人：

敢于否定、勇于創新、善于善敗、樂于取舍、成于歸零

如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行。

【篇四】

中層管理者大部分是基層員工在原有職位上工作一段時間后，因工作成績優異、工作能力突出提拔而來。往往初為管理者一時難以轉換角色，管理結果差強人意，這時如何學習做好一個合格的中層管理者就顯得尤為重要了。

中層管理者在企業中起著承接作用，作為一個連接著領導和基層員工的樞紐，需要學會站位，統籌全局，提升思維高度，不斷的將企業的營養灌輸到基層員工當中去，帶領著基層員工為企業的發展踏實奉獻，將二者相互連接、相互交融。

對于中層管理者來說，既是員工、又是管理者，既要服從領導的安排，又要統籌安排好員工，這就要求中層管理者對于自身角色的轉換，要在企業領導和員工之間尋找黃金分割點，準確的拿捏自己的位置。既不充當老好人，也不做死板的管理者，在工作中要學會用制度管理員工，在生活中做員工的知己，互幫互助。

對于中層管理者而言，自己的工作一定要有一個合理的規劃，懂得如何將自己的壓力和工作任務合理分解給員工，知道如何使用一套完整的體系對其進行監督，從而使得自己能夠獲取充足的時間去做更加重要的事情。

中層管理者不僅僅要提升自我，更重要的是帶領團隊共同進步，要時刻以團隊為重心，促進團隊發展，站在更高更遠的角度去為團隊的進步出謀劃策，讓團隊有目標可可努力，有發展可奮斗。

中層管理者雖然只是管理者中的一員，但只要能夠扎實走好每一步路，做好企業的管理者，做好員工的領頭羊，未來的發展機會和發展道路將不可限量。

【篇五】

中層干部是一個單位承上啟下、承前啟后的中堅力量，是單位中一個重要的層次，是聯系組織機構高層與基層的橋梁和紐帶。中層干部的“中”字，說明它在中間，兼有領導者與下屬的雙重身份。當前有很多單位面臨后備干部不足的問題，后備干部培養不足，年齡斷檔，青黃不接。中層干部作為基層單位落實、執行、管理、服務、聯系、溝通的中堅力量，有著不容忽視的作用。而中層干部如何更好的發揮自身價值，也值得每一名中層干部深思。

時至今日，自己成為一名基層單位中層干部已有兩年多時間了。當好一名中層干部，個人認為既要有良好的政治素質和理論水平，又要有較強的組織協調能力，既要具備崗位相關知識和業務能力，又要有較強的文字總結能力。中層干部作為分管領導的參謀和助手，最重要的是要自己會干，熟練地掌握業務知識和技能，工作態度認真，工作作風扎實，想干事，能干事，干成事。下面就我對如何當好一名中層干部談一些個人粗淺的心得體會。

一是中層干部要有責任心和擔當意識。有沒有責任心，責任心強不強，能不能擔當的起重任，是能不能當好一名中層干部的前提和思想基礎。作為一名中層干部，對自己所擔任的工作應該主動負責、敢于負責和善于負責，守土有責、守土盡責。要有解決具體矛盾的勇氣和能力，還要有處理問題的方法和擔當。

二是中層干部要掌握工作方法。中層干部承上啟下，起著橋梁和紐帶的作用，一個好的中層干部對于搞好一個科室的工作是至關重要的。在實際工作中要注意工作方法：能自己完成的工作不推諉，能快速完成的工作不拖延，能溝通解決的工作要主動，報告困難說方案，報告結果講成效，籌備工作提思路，推進工作有反饋，溝通協調講方法。

三是中層干部要處理好工作中的問題。例如請示與匯報的問題。請示工作要講程序，先向直接分管的領導請示，不能越級，經分管領導同意后可再向上請示。在請示時，既要客觀實際講問題，又要拿出解決辦法供領導參考。匯報工作也要講程序，除向分管領導匯報之外，有需要的，還可以向主管領導匯報，匯報時，如果主要領導提出了對部門或者科室工作的意見，要及時向分管領導轉達，以利于貫徹落實。

四是中層干部要處理好工學關系。作為一名中層干部，要不斷提升自我，多聽、多看、多研究，有培訓、輪崗交流的學習機會要珍惜，尚未有培訓交流機會時也要注重自我修煉，在平時多下功夫。業務知識及時更新，與時俱進。處理好工學關系，既要努力工作，又要善于學習。要善于向書本學習、向實踐學習、向前輩同事學習。養成良好的讀書習慣，結合工作實際，學以致用。要善于總結實踐經驗和教訓，不斷積累。遇事多看看前輩們的處理方式方法。只有善于學習的人，才能更好地開展工作。

五是中層干部要有良好的心理素質。中層干部作為一個單位的中堅力量，要保持良好的心態。要有啃硬骨頭的精神，越是面對棘手的問題，越要沉著冷靜，攻堅克難，迎難而上。工作中難免有急躁情緒，要努力克服，不斷成長成熟，處理問題不要慌亂中打亂仗，要有思路、有條理，在想清楚、弄明白，行動中事半功倍。同時要有吃苦耐勞的精神，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好工作。

中層干部崗位是一個鍛煉自己、提升自己、展示自我的平臺。任中層干部兩年多來，最大的體會就是干了的都是“自己的”。有些工作沒干過就是什么都不知道，一不小心就會說出“外行話”。作為中層干部在工作中要有擔當意識，在實干中得到的經驗，在工作中得到的收獲。還是那句老話：失敗是成功之母，盡管是失敗的教訓、反反復復的重來，最后也會成為自己的寶貴財富。

當好一名中層干部，要學習要總結的還有很多。與君共勉。

【篇六】

“基層工作很重要，基礎不牢，地動山搖”。要干好基層工作，必然要有一名好的基層領導干部，當好一名煙草商業系統基層領導干部，不僅是時下社會對基層黨員干部在新時期提出的新要求，更是當前煙草商業系統對縣局（分公司）領導干部在形勢下立下的基本準則。

**年7月底以來，**省局（公司）先后印發了“轉變工作作風，向懶政作斗爭”、“講使命強信心、講責任比奉獻、講擔當做表率”等系列活動實施方案，旨在全省系統中深化“使命、責任、擔當”意識，改進干部職工工作作風，這無疑是對基層縣局（分公司）領導干部提出了更高的要求。

“上面千條線，下面一根針”。作為一名煙草商業系統的基層領導干部，接受上級煙草專賣行政機關和地方政府的雙重領導，既要擔負著上級煙草專賣行政機關方針政策的貫徹落實，又要兼顧地方政府的各項工作要求。特別是發展進入新常態后，深層次矛盾和問題不斷顯現，行業發展的重重壓力傳導基層，基層單位可謂重任在肩。

身為縣局（分公司）主要負責人應當如何做、怎么做，相信很多領導都進行了思考和摸索。九江市局揭東軻局長提出，一名好的領導干部要有破解難題的智慧，勇于擔當的責任，關心員工的愛心，為我們做好基層領導指明了方向。結合九江縣局實際，我把這三點要求細化為：高筑墻，廣積糧，打造省產品牌煙。

一、高筑墻，夯實基礎管理工作

所謂“高筑墻”，在軍事上而言，意為穩固防御，不著急向外擴張，先把自己的軍事根據地打牢。基礎管理工作，對于任何行業來說都具有至關重要的作用，尤其是對于政企合一的煙草商業系統來說，高筑“基礎管理之墻”，是實現各項工作目標的堅實基礎。勇于擔當的第一步，就是要扎實落實基礎管理工作要求。因此，一名縣局（分公司）主要負責人，必須要具備筑牢“基礎管理之墻”的能力。

高筑“基礎管理之墻”，要聚焦薄弱環節。在“木桶理論”中，一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板，因此緊抓薄弱環節，補齊短板是達成目標的必經之路。要打牢基礎工作，首先要根治思想意識上的薄弱，**年春供前夕，為了給全體縣局干部職工加油打氣，我部署召開了“全力迎戰**春供兩場硬仗動員大會”，以“四個一”要求整頓全員工作作風，以鼓勵干部職工發表春供宣言的形式，調動干部職工思想狀態，直面春供硬戰。

高筑“基礎管理之墻”，要聚焦重點環節。提領而頓，百毛皆順。夯實基礎管理工作要提綱挈領，分清主次。我們對照**省局（公司）提出的“全面打硬仗，實現二三七”，落實九江市局（公司）**年工作主線，提出了“打出成效、打出聲威的市場保衛戰；

奪回自信、奪回份額的銷售進位戰；

不饒點滴、不饒自己的精益攻堅戰；

沒有最好、只有更好的隊伍提升戰”等四場硬戰，擼起袖子加油干，一錘一錘釘釘子。隨后，省局（公司）進一步提出了“市場凈化、客戶凈化、市場管理網格化、品牌亮化、隊伍凈化”的工作要求，九江縣局逐一對照“五化”要求，一一推進了“清無、治亂、拔點、斷流”的專賣市場監管、卷煙打私打假綜合治理、網格化管理、“眼球計劃”、“內鬼”專項整治等等系列活動，將縣局的實際情況與上級工作緊密結合，有的放矢推動基礎管理。

高筑“基礎管理之墻”，要形成全員合力。今年，**省局提出打好基礎管理攻堅戰，既是攻堅，必然是兼具重要性和艱巨性。因此必定需要我們一把手能以高度的責任感和主動擔當的精神投身工作，帶動上下左右，同心同力，力聚一處。在九江縣局，無論是市場監管還是品牌培育活動，我們縣局班子成員總是沖在最前面的人，帶著員工干，干出應有的樣子，在我們班子成員這種“以身作則”精神的帶領下，縣局從班子到中層干部再到基層工作人員擰成了一股繩，一股巨大的合力令人振奮。

二、廣積糧，提升隊伍綜合素質

所謂“廣積糧”，在經濟上而言，寓意積蓄兵馬糧草，廣攬人力物力，將自己的綜合實力做大做強。作為縣局（分公司）的主要負責人，我們是最接近市場一線的基層領導者，近距離感受行業呼吸脈搏的同時，也肩負著培養新人，教導員工，為企業的永續發展積蓄后備力量的重擔。關愛員工，更多的應該體現在幫助他們學習成長。因此，我認為做一名合格的縣局（分公司）主要領導，需要具備著眼企業持續發展的長遠目光和甘于奉獻自我、培養人才的胸懷。

廣積“知識”之糧，培養員工“終身學習”的習慣。為提升干部職工的綜合素質，在我的倡導和班子成員的精心策劃下，成立了詩詞學習興趣小組、寫作興趣小組、體系學習小組、qc興趣小組、法規學習興趣小組、悅讀興趣小組、攝影學習興趣小組、志愿服務小組等八大學習小組。每個小組都制定了周密學習計劃和翔實的月度學習計劃，有條不紊的開展學習、測試及總結活動。此外，作為縣局黨支部書記，為了抓好黨員的學習，我將全體在職黨員分為兩個黨小組，每月定期開展黨小組學習，將“兩學一做”學習教育落到實處，以十項“學思踐悟”系列活動的開展，提升黨員素質，切實發揮黨支部戰斗堡壘作用。

廣積“測試”之利，養成員工“真學實做”的思維。知識掌握的怎么樣，考場上見分曉。在九江縣局，考試已經成為一種常態化的學習模式，每月定期開展“法律法規知識每月一考”，黨員“每月一考”，縣局班子成員與中層干部就當前重點工作開展的“每周一學、每周一考”以及全省執法考試前，縣局班子成員利用晚上下班時間，組織新增網格工作站執法人員開展的執法資格模擬考試，都是縣局“以考促學”的常態工作！而作為縣局的班長，員工的“眼睛”時刻是盯著我的，所以我必須用加倍的勤奮和努力為員工樹立榜樣。靠著“不饒自己，不饒點滴”的信念，我相繼拿到了國家高級（一級）企業培訓師、國家二級卷煙商品營銷師、qc中級診斷師等極具含金量的證書，“張局長每天工作這么忙都拼命的在學習，我們普通員工又有什么理由不去學習呢!”。這是我們縣局干部職工常說的一句話，很欣慰也很慶幸，我的學習勁頭起到了鼓舞縣局干部職工努力前行的正面作用。

廣積“民主”之意，激發員工“拼搏向上”的活力。**年，伴隨著市場網格化工作的推進，為了給縣局長遠發展積蓄人才力量，在我的部署安排下，九江縣局開展了中層管理崗競聘及民主測評活動，經過民主公開的競聘，縣局兩個網格的4個管理崗位，有3名是聘用職工擔任，打破了基層干部任用的身份界限，擇優任用。這一大膽的創新做法，極大地調動了縣局青年干部職工的潛能和活力，也增強了老職工危機意識和進取意識，極大的激發了隊伍活力。

三、直面持久戰，打造省產品牌煙

當下**煙草商業系統的省產煙培育工作，現在正面臨著內外交困的局面。外有控煙環境的日益嚴峻，內有其它品牌煙強勢品牌擠壓空間，再加之涉煙違法手段的不斷隱蔽，**省產煙的品牌培育要怎樣才能在夾縫中殺出一條血路？直面難題，我們分析、摸索的破解之道就是：直面持久戰，打造省產品牌煙。

打造省產品牌煙，是基層領導干部的使命和責任。作為一名**煙草商業系統基層領導，賣好省產品牌煙，是我崗位的使命，是扛在肩頭的責任，更是責無旁貸的政治任務。**年年末，國家煙草專賣局局長凌成興在**煙草調研時提出，**煙草要打好“一個翻身仗”，再上“三個新臺階”，其中的翻身仗即打好省產品牌煙省內營銷的翻身仗；

為將凌成興局長和省局黨組確定的“237”發展目標落到實處，九江市局（公司）負責人揭東軻結合主責、主導、主控工作要求，提出了“執行是紀律，任務也是紀律”的工作方案，九江縣局主要領導迅速落實行動，以“執行是紀律，任務也是紀律”為信條，狠抓卷煙銷售工作。

打造省產品牌煙，需要“知難而進、迎難而上”的斗志。**年，面對行業前所未有的困境，我帶領班子成員直面困境，以“知難而進、迎難而上”的斗志，鼓舞、帶動著每一位縣局干部職工。在春供期間和端午節前，為了擠出一切可用的時間投入工作，我把“家”安在了單位，把辦公室安在了“市場上”，春節前的25天，端午前的15天里，我沒有回過一次家，辦公室的燈總是亮到深夜……在“眼球計劃”的推進過程中，為了節省工作時間，我常常利用周末及晚上休息時間開展客戶拜訪和維護出樣工作；

外出市場宣傳時，我就是“客戶經理”，動手搭宣傳帳篷，發宣傳單，為消費者點煙，和同事一起爬上公交車在每一個汽車座位上放上宣傳單！自擔任九江縣局主要領導以來近兩年，我沒有時間去游覽九江縣的名勝古跡，但是有幸在市場走訪和宣傳中踏遍了九江縣美麗的、大大小小16個鄉（鎮、場、區），每次去市場調研與零售客戶促膝長談我都能收獲很多很多！

打造省產品牌煙，需要“敢為天下先”的創新型工作思路。在工作中，我常常告誡縣局干部職工，“既然領著企業發給我的薪酬，就要毫無保留的奉獻自己的價值，這是對企業的忠誠，更是對自己的負責”，一名合格的基層領導干部，當擁有敢于打破常規，屹立潮頭的改革勇氣。九江縣局在全體干部職工的共同努力下，漸漸走出了一條具有九江縣煙草特色的企業管理創新之路。首創約談制度。**歲末，九江縣局提出的煙草部門聯合公安、工商部門對違規卷煙經營客戶進行約談的制度在全省得到推廣。首創四類營銷。自**年開始，九江縣局陸續開創了節日營銷、事件營銷、終端營銷、駐店營銷，在深化品牌宣傳的同時，幫助消減社會庫存，極大提升了客戶滿意。首創“兩競”工作。今年，網格管理工作推進以來，九江縣局推行了“中層競崗，線路競標”工作，充分攪動隊伍思想，進一步提升了工作效率，更是得到了省、市局領導的密切關注和贊揚！

高筑墻，夯實基礎管理工作；

廣積糧，提升隊伍綜合素質；

直面品牌培育這場持久戰，用恒心和毅力打造好省產品牌煙！前行之路，從無坦途，總要越過一嶺又一峰，闖過一關又一坎。基礎管理的攻堅、隊伍素質的提升、省產煙的品牌培育之戰必定是曲折而艱難的，一名優秀的基層領導干部，當以政治上的堅定正確，思想上的成熟周密、本領上的出類拔萃，行動上的務實擔當，帶好隊伍，讓隊伍形成良好的化學反應，為隊伍注入源源不斷的活力，帶領隊伍一步一個腳印，走好職業生涯的兩萬五千里！

第四篇：中層管理人員管理辦法

中層管理人員管理辦法

【B-120-019】

第一章 總 則

第一條 為加強中層管理人員隊伍建設，促進中層管理人員管理工作的規范化、制度化、科學化，依據國家有關規定，結合公司實際，特制定本辦法。

第二條 以科學發展觀為統領，堅持“以人為本”的用人觀念，不斷完善選拔、培養、管理相協調，素質、能力、業績相統一，特長、需求、發展相促進的中層管理人員管理工作思路。建立一種能上能下、能進能出、充滿生機與活力的管理機制，形成一套科學規范的管理制度和監督體系。

第三條 管理范圍：

1．公司任命的各部門（包括各駐外辦事處，下同）正、副經理； 2．公司推薦的各部門黨組織正、副書記； 3．經公司領導班子認定須由公司管理的其他人員。第四條 適用范圍：公司及各駐外辦事處。

第二章 職責要求

第五條 中層管理人員應認真履行崗位職責，嚴格執行工作程序；注重學習、借鑒先進的經營、管理經驗，潛心鉆研本職工作，了解公司其他崗位的工作內容，特別是關聯性較強崗位的工作職責，加強相互間的溝通與合作。

第六條 中層管理人員要做貫徹執行公司決議、決定的表率。加強團結合作，正職之間、正職與副職之間要密切配合、相互支持。正職對本部門工作目標的實施情況負全責，副職對分管的工作負主要責任。中層管理人員要注意發揚民主，善于集中各方面意見，充分調動部門各部門工作人員的工作積極性。

第七條 建立中層管理人員外出報告制度。中層管理人員請假應遵循公司《考勤制度》。因公、因私外出，除嚴格執行公司規定的請、銷假制度外，正職及主持工作的副職離崗2天以上，其他副職離崗3天以上，須向分管領導報告。返回后應及時銷假。中層管理人員正職因故離崗時間超過1周的，應委派副職主持工作，代為履行職責。

第八條 中層管理人員要定期或不定期地向分管領導匯報思想、工作和一些重要事項。正職和主持工作的副職，每月至少向分管領導匯報一次本部門的工作情況。工作匯報主要包括：部門運行情況、工作設想、工作進展狀況、重要問題決策情況及工作中的問題和難點等。

第三章 任職的素質要求和條件

第九條 中層管理人員選聘任用的素質要求：

1．遵守國家憲法、法律與法規，具有強烈的事業心和責任感；

2．掌握現代企業經營管理知識，熟悉市場經濟規則，具有勝任崗位要求的決策領導能力和組織協調能力，能有效履行職責，切實維護公司資產權益；

3．開拓創新，求真務實，具有良好的工作實績；

4．廉潔自律，誠實守信，不以權謀私、不侵占公司財產、不泄漏公司機密，具有良好的職業道德。

第十條 中層管理人員選聘任用的資格條件：

1．應當具有下一層次相應崗位兩年以上工作經歷，并有優良的業績記錄； 2．中層管理人員正職一般應當具有大學本科以上文化程度或中級以上技術職稱；

3．中層管理人員副職一般應當具有大專以上文化程度；

4．重要、特殊崗位引進人才，崗位工作業績突出且獲得有一定級別榮譽稱號者可破格任用。

第四章 任職的基本程序

第十一條 中層管理人員任職的基本程序：

1．中層管理人員正職、副職人選由公司領導班子審定后直接聘任； 2．黨支部書記由公司黨總支提名或經支部黨員大會選舉后，書面上報公司黨總支，由公司黨總支討論審定后予以批復任命。公司黨總支也可以直接任命黨支部書記人選；

3．公司派往各駐外辦事處的經理、副經理人選由公司領導班子審定后直接聘任；

4．公司團支部書記候選人由公司黨總支審定，并征求上級團組織意見后，按《團章》規定選舉產生；

5．為加大對中層管理后備人員的培養、使用、選拔力度，積極創造條件，營造使中層管理后備人員脫穎而出的環境和機制，公司可根據實際需要，配備1—2名經理助理。

6．對中層管理人員的選聘任用，要堅持規范管理、注重實績、德才兼備、群眾公認原則，并嚴格執行程序。中層管理人員選拔任用前要征求黨總支意見并實施任前公示制。

第五章 競爭上崗和公開招聘

第十二條 競爭上崗、公開招聘是選聘任用中層管理人員的重要方式。競爭上崗、公開招聘主要適用于選聘任用公司的各部門正、副職經理。

第十三條 競爭上崗主要在公司內部進行。公開招聘一般面向市場進行，也可委托社會中介機構定向招聘。

第十四條 實施崗位競（招）聘，應成立相應競（招）聘工作小組和評審委員會，并按規定程序組織實施競（招）聘。

第六章 任屆任期和任職試用

第十五條 中層管理人員實行任屆任期制，每屆任期為三年，并實行契約化管理。公司黨組織負責人任期按《黨章》規定實施。中層管理人員在任期內交流調動或退休的，不受任期的限制。

第十六條 中層管理人員任期屆滿應進行考核并重新辦理任職手續，不再被聘（任）用的，其職務自然免除，不再辦理免職手續。

第十七條 對中層管理人員職務晉升及引進人才等，如公司認為有必要的，可進行任職試用，任職試用期一般為3至6個月。試用期滿后須進行考核。對合格者，給予正式聘任，其任期從任職試用之日起計算；對不合格者，則免去其試任職務。

第七章 薪 酬

第十八條 中層管理人員的薪酬分配根據公司《全面薪酬分配辦法》實行年薪制或崗薪制。

第八章 教育培訓

第十九條 中層管理人員的教育培訓由公司綜合部負責制定計劃并組織實施。

第二十條 中層管理人員參加有關學歷、學位、文化、學術、境外培訓等高費用的教育培訓，須根據公司《員工教育培訓規定》，經公司同意并辦理手續后，方可參加并分別根據不同情況報銷相關費用。如公司認為有必要，可與參加者簽訂服務期限協議。凡經公司同意后參加學歷、學位培訓的費用，須在取得畢業和學位證書后方可報支。

第二十一條 中層管理人員參加培訓結束后，應及時將培訓證書等有關憑證報公司綜合部備案。中層管理人員參加培訓的成績，列入考察（考核）范圍。

第九章 考 察

第二十二條 選拔中層管理人員須按照所任崗位職務要求進行考察。要堅持德才兼備標準，廣泛聽取各方面意見，全面了解選拔對象的德、能、勤、績、廉。

第二十三條 選拔中層管理人員應嚴格執行程序。沒有經過考察的，不能提交會議討論。如多數人對被討論對象持不同意見，應暫緩作出決定。討論中層管理人員的任免，必須有三分之二以上應出席成員到會，必須記錄單列。

第二十四條 對中層管理人員的考察應符合以下基本要求： 1．有相應職能部門兩人以上參加；

2．可采用個別談話、實地考察、民主推薦、同考察對象談話等方法，廣泛聽取意見、了解情況；

3．形成書面材料（內容包括：德才表現、工作實績、主要缺點或不足之處等），全面、準確記錄考察結果，并按規定歸入本人檔案；

4．綜合分析、歸納考察情況，向公司領導班子提出考察報告。

第十章 考 核

第二十五條 對中層管理人員的考核分為考核和任期考核兩種。考核內容主要是工作實績，以量化指標為主，兼顧道德品質和思想素養。考核包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核其對公司部署的各項工作落實、崗位目標責任和業績責任書目標完成等情況。

第二十六條 中層管理人員的考核采取群眾測評和領導評定相結合，個人考核與部門考核相結合，定性考核和定量考核相結合的方式，按照個人述職、民主評議、組織評鑒、反饋意見等程序進行。

第二十七條 考核結果一般按優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次進行評定。

第十一章 交 流

第二十八條 公司根據工作崗位需要，對管理范圍內的中層管理人員實施規范的崗位交流。

第二十九條 中層管理人員崗位交流原則：

1．優化結構原則。使中層管理人員年齡、知識、專業結構合理； 2．有序適度原則。統籌規劃，突出重點，數量適當，有序實施； 3．積極有效原則。積極引導，注重實效，實現人才資源合理配置； 4．服從大局原則。嚴格組織紀律，堅持個人服從組織、下級服從上級、局部服從全局。

第三十條 中層管理人員崗位交流范圍： 1．公司各部門之間的交流；

2．公司與各駐外辦事處之間縱向交流； 3．各駐外辦事處之間橫向交流；

4．行政工作崗位與黨務工作崗位之間換崗交流。

第三十一條 公司對管理范圍內的中層管理人員有權進行崗位交流。對于崗位的調動，中層管理人員應服從，如有異議，可向任免機構提出個人看法，但一經組織決定，應當服從。凡無正當理由不服從崗位調動的、在通知本人后的10日內不到任的，可免去其原崗位職務。

第三十二條 中層管理人員崗位調動中聘用的相關程序按本辦法有關條款執行。

第三十三條 中層管理人員崗位調動依據有關規定經公司黨總支、總經理室批準同意后，由公司綜合部負責辦理具體手續。

第十二章 回 避

第三十四條 中層管理人員的任免等事宜應實行回避制度。其中，應回避的親屬關系為：夫妻關系、直系血親、近姻親關系。

在討論中層管理人員職務任免或其他有關事宜時，與會人員涉及本人及其親屬關系時應當回避。

第三十五條 有上述關系的人員應回避的工作關系： 1．不得建立垂直領導關系； 2．不得在同一部門或同一辦事處擔任雙方直接隸屬于同一主管人員的職務； 3．不得在其中一方擔任主要負責人的部門或辦事處從事組織、人事、紀檢、審計、財務等工作；

4．其他應當回避的情形。

第十三章 特殊原因的崗位變動

第三十六條 中層管理人員特殊原因的崗位變動，是指其年齡或自身健康或機構調整及中層管理崗位職數發生變化等原因，不再擔任原任職務，給予重新安排適當的崗位，其薪酬待遇標準另行確定。

第三十七條 中層管理人員由于健康原因、患病或非因公負傷、醫療期滿后不能再從事原崗位工作的，或連續病假六個月以上，不能適應崗位工作的，應免去其任職職務。

第三十八條

中層管理人員因機構調整及崗位職數發生變化不再擔任任職職務的，應按照“能上能下”的原則，重新競爭上崗或安排適當崗位，其待遇標準根據“薪隨崗變”原則按新崗位標準執行。

第十四章 退 休

第三十九條 中層管理人員的退休按法定退休年齡辦理。辦理退休手續，無須其本人提出申請。在到達退休法定年齡前的一個月，由公司綜合部安排有關領導與中層管理人員本人談話后，按規定辦理退休手續，其職務自行免去，不再辦理免職手續。

第十五章 誡勉談話

第四十條 為加強對中層管理人員的管理監督，增強中層管理人員的自重、自省、自警、自勵意識，實行誡勉談話制度。遇有下列情況，須及時與中層管理人員談話：

1．工作變動、職務升降、到齡離崗或退休； 2．取得榮譽、受到獎勵或批評、處分； 3．貫徹上級要求發生偏差； 4．工作或生活遇到較大困難與挫折； 5．考核評價以后；

6．工作所需派往本市以外地點工作前； 7．發現或反映中層管理人員在政治立場、思想作風、道德品質、生活作風、廉潔敬業、選人用人等方面問題；

8．本人需要反映有關情況，主動提出約談； 9．其他需要誡勉談話的情況。

第四十一條

中層管理人員誡勉談話采用個別談話的方式，具體由公司指定專人進行談話。

第四十二條 中層管理人員誡勉談話要堅持實事求是原則，講究方法；要從關心和愛護角度出發，與談話對象坦誠相待，使他們主動地向組織匯報個人思想和工作情況；同時要給予談話對象充分表達個人意見或就某個問題作出解釋的機會，從而達到弄清事實真相、防微杜漸和團結、教育、幫助的目的。

第十六章 辭職、解聘

第四十三條 中層管理人員辭職是指其辭去任職職務，包括任期未滿辭職、引咎辭職、規勸辭職和責令辭職。

第四十四條 中層管理人員任期未滿辭職時，必須提前三個月書面報告公司。關鍵崗位中層管理人員和各駐外辦事處主要負責人任期未滿辭職，須經過公司審計。對審計中發現的問題，公司應按有關規定處理。辭職申請者在未得到答復前，不得擅離職守；對擅離職守者，公司可給予相應處分；因擅自離任而給公司造成的損失，應承擔相應法律責任。

第四十五條 中層管理人員因工作失誤等原因直接造成企業重大損失、重大事故，除根據公司有關規定處置外，本人還應主動引咎辭職，辭去現任任職職務。公司綜合部負責組織、審計、監察等工作的人員對引咎辭職者的工作失誤情況進行調查，并提出處理意見。

第四十六條 中層管理人員因能力、精力等原因，不能勝任其崗位工作或不能完成經營（工作）目標時，公司或所在辦事處可向本人提出要求，規勸其辭去現任職務。

第四十七條 中層管理人員因工作過錯、過失等原因，造成嚴重后果和不良影響，不再適合擔任現職時，公司或所在辦事處可責令其辭去現任職務。

第四十八條 中層管理人員任期未滿辭職、引咎辭職、規勸辭職和責令辭職均須本人寫出書面辭職報告，由公司黨政領導班子討論決定，依照有關程序備案。第四十九條 對于有下列情況之一的中層管理人員，公司可予以解聘： 1．經考核不能勝任所聘崗位，經培訓或調整崗位后仍不能勝任崗位的； 2．因違法違紀而受到查處的；

3．其所聘的崗位發生變化，拒不服從崗位調整的； 4．擅自離開崗位達半個月以上的； 5．其他應當解聘的情況。

第十七章 中層管理人員后備隊伍

第五十條 公司根據發展需要，建立中層管理人員后備隊伍。對后備隊伍的選拔必須堅持“黨管人才”的原則，堅持“德才兼備、任人唯賢”的原則，堅持注重工作實績、注重發展潛力、注重結構合理的原則。

第十八章 附 則

第五十一條 本辦法由綜合部負責解釋。第五十二條 本辦法自發文之日起執行。

第五篇：中層管理人員管理制度

中層管理人員管理制度

1、目的

為了深入貫徹執行黨的路線、方針、政策，加強河北航天信息技術有限公司領導中層管理工作，構建中高層管理人員隊伍，科學有序的配置與公司經營發展戰略相適應的人力資源，推進公司中層管理工作的制度化和精細化，以適應公司戰略發展需求，確保公司的可持續發展，特制定此規定。

2、范圍

本管理辦法所指的中層人員是指由公司統一管理的人員，包括：

2.1各職能部門、中心、事業部正、副職中層人員和公司聘任的中層中層人員； 2.2xxx分子公司總經理和副總經理等中層人員；

2.3經公司總經理辦公會或人事部門研究決定，其他需納入領導中層管理范疇的人員；

2.4按照選拔標準和選拔程序，選拔出公司范圍內德才兼備、綜合素質高、有培養前途和發展潛力的優秀人才，為補充上一級中層人員而準備的后備人選。

3、內容

為加強中層人員的集中統一管理，凡涉及中層人員的配備、職務、職級、待遇等政策性規定，均由公司中層管理部門統一提出，總經理辦公會審批。

4、中層人員結構與任職資格

4.1公司從不斷改善中層人員的知識、專業、能力、經驗入手優化經營管理隊伍結構。各部門、中心、事業部及分子公司中層人員所需的專業知識，應與本單位的性質、任務和發展方向相適應，使領導中層管理團隊成員各盡其能，充分發揮整合能力。

4.2公司管理的中層人員必須具備的基本條件。

4.2.1具備較好的職業素質。具備本職工作所需的專業知識、管理知識、實踐經驗和組織領導能力；具有強烈的事業心和責任感；熟悉相關市場經濟知識和法律法規，遵紀守法、廉潔從業、勤勉盡責，團結合作、品行端正、誠實守信、作風正派；

4.2.2具備較強的經營管理能力、決策分析能力、開拓創新能力和溝通協調能力；有大局觀念，能正確履行領導職責；

4.2.3具備良好的心理素質，身體健康，能夠承受工作壓力； 4.2.4具有擔任下一級管理職務的經歷，并取得了突出的業績；

4.2.5一般應具有大學本科或研究生以上文化程度，應按照公司培訓體系要求完成相應管理類培訓課程并考評合格；

4.2.6一般還應具有跨部門、跨地區、跨專業工作的經歷，能夠勝任復合型的管理工作。

4.3中層人員的知識、技能和能力水平必須達到相應的級別水平。

4.3.1學歷或專業技術條件。原則上要求具備大學本科及以上學歷或中級及以上職稱，能力特別突出者，可破格選拔。

4.3.2資歷條件。擔任分子公司經營班子成員或總部關鍵崗位2年以上，在公司內擔任跨專業、跨部門、跨地區職務2個以上，工作業績突出；同等條件優先選用后備干部。

4.3.4總部新任的中層人員年齡原則上正職不超過50歲，副職不超過45歲。4.3.4分子公司新任的中層人員年齡原則上正職不超過45歲，副職不超過40歲。

4.3.5特別優秀的或工作特殊需要的人才，可適當放寬任職條件。面向特殊崗位招聘的人才，根據需要明確特殊的任職條件。

5、中層人員職數和任期

5.1公司根據所屬各單位規模大小和實際情況，合理確定并嚴格控制領導干部人數。

5.2中層人員的職數。5.2.1分子公司

原則上分子公司設置總經理1人；職數設置標準如下： 1.人員編制在30人（含）以下的，職數2人；

2.人員編制在30人以上，50人（含）以內的，職數3人；

3.人員編制在50人以上，按照公司績效考核口徑實現毛利潤指標1000萬元以上的，職數4人。

5.2.2總部所屬各部門、中心、事業部，職數設置標準如下： 1.部門編制在8人（含）以內的，職數1人；

2.部門編制在8人以上，15人（含）以下的，職數2人； 3.部門編制在15人以上，30人（含）以下的，職數3人； 4.部門編制在30人以上的職數為4人。

5.2.3對于業務性質較為特殊的分子公司、涉及2個以上專業且專業跨度較大的部門，經總經理辦公會議審批后，可適當增加中層人員職數。

5.2.4各級中層人員實行任期制。

（一）公司中層人員，每屆任期1年，任期屆滿，經考核合格可以連任；

（二）聘任中層人員人員的勞動合同應按照公司人事管理制度中勞動合同條款規定協商變更勞動合同期限等相關內容。

6、選拔任用

6.1公司管理的中層人員的選拔任用，主要采取組織選拔、公開招聘、競爭上崗、主管領導或中層管理部門提名、委托專業人才機構推薦等方式進行，并逐步加大公開招聘和競爭性選拔中層人員的力度。

6.2公司中層管理部門根據實際情況提出需考察的單位和職務，采取不同的形式進行考察、任免。

6.3新任命、聘任的中層人員的程序。6.3.1前期的醞釀與考察；

6.3.2通過民主推薦或民主測評等方式確定考察對象； 6.3.3組織考察；

6.3.4民主測評、個別談話等方式征求被考察單位意見； 6.3.5征求業務主管部門和主管領導等相關意見； 6.3.6綜合分析，提出干部任用建議方案； 6.3.7總經理辦公會會議討論決定； 6.3.8對擬任用中層人員實行任前公示；

6.3.9公司主要領導或主管領導或其他授權人與擬聘任中層人員談話（含廉潔從業談話）；

6.3.10按有關規定任職。

6.4中層人員公開招聘及競爭選拔一般經過以下程序：

6.4.1公開招聘：在本單位公布招聘職位、職責、任職條件及其他要求； 6.4.2競爭選拔：在一定范圍內發布競爭選拔職位、職責、任職條件及其他要求； 6.4.3接受報名并進行資格審查；

6.4.4知識、能力、素質、心理健康等方面的測試； 6.4.5征求相關方面意見；

6.4.6對擬任中層人員實行任前公示；

6.4.7公司主要領導或主管領導或其他人獲授權人與擬任中層人員談話； 6.4.8按有關規定任職。

6.5選拔中層人員，應對擬任人在一定范圍內進行公示，公示期不少于7 天。

6.6對新提拔擔任領導職務的，實行任職考察期制度，考察期為3-6個月，考察期滿后，經考核勝任該職務的，正式聘任；不能勝任的，免去該職務。與公司初次簽訂勞動合同，有試用期的，考察期與試用期同時開始計算。

6.7非試用期的考察期內待遇與正規聘任后相同。

6.7.1新任中層人員考察期與試用期的考核，按照《薪酬與績效考核管理制度》執行。

6.7.2公司管理的中層人員的任免，要經過管理會議集體研究決定。6.8公司管理的中層人員任免時，任免的中層人員需配合中層管理部門及時向公司報送備案材料：

7、考核評價

7.1公司中層管理部門應不斷完善符合現代管理理念的中層人員綜合考核 評價體系，各部門、中心、事業部、分子公司等也應遵照原則開展下屬部門、后備干部及關鍵崗位的考核評價。

7.2對中層人員的考核主要評價其業績、素質、能力和廉潔從業等方面的情況，采取定量考核與定性評價相結合的方式，實行分層分類考核評價。

中層人員考核評價結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級。對考核結果為基本稱職的中層人員，由公司主管領導進行誡勉談話；對考核結果為不稱職的中層人員，公司根據情況由主管領導進行誡勉談話或免去其中層人員職務，采用誡勉談話的下一考核結果仍為不稱職的，免去其中層人員職務。

7.3對各類中層人員的考核評價，按公司相關績效管理辦法執行。

8、激勵監督

8.1對公司中層人員的薪酬激勵，嚴格按照《薪酬績效考核管理制度》執行。除經公司審核同意外，中層人員不得在所屬企業領取薪酬及福利方案所列收入之外的其他任何收入，不得在兼職單位領取薪酬、獎金等任何報酬。8.2對做出特殊貢獻的中層人員，根據國家及公司有關規定可進行表彰獎 勵。

8.3中層人員應認真履行崗位職責，依法經營，廉潔從業，切實維護國家、公司、股東和員工的合法權益，嚴格自律。

8.4中層管理部門應通過考核評價、誡勉談話、管理審計等方式加強對中層人員的日常監督管理，堅持預防為主、事前監督為主。8.5監督管理的途徑與方法。

8.5.1加強經營班子對中層人員的內部監督。對中層人員要加強民主集中制教育，提高貫徹民主集中制的自覺性。加強對中層人員在體制改革、資金運作、科研生產經營、采購招標、收入分配和選人用人等重大問題上的監督，做到廉潔自律，遵紀守法；

8.5.2充分發揮各級工會、職工代表大會的民主監督作用： 8.5.3通過中層人員任前談話，實行廉潔自律告誡制度。8.6建立中層人員責任追究制度。

中層人員有下列情形之一的，按照管理權限和有關法律法規給予經濟處罰、組織處理或黨紀處分。涉嫌犯罪的，移交司法機關處理。8.6.1接受不正當利益，或者利用職權謀私利的；

8.6.2泄露國家秘密個企業商業秘密，損害國家安全和公司合法權益的； 8.6.3違反財政金融制度或者國家有關政策規定的；

8.6.4違反公司規章制度、工作程序或辦事規則，給公司造成重大損失的； 8.6.5因經營決策失誤造成公司重大損失的； 8.6.6因用人失察、失誤造成惡劣影響或重大損失的；

8.6.7對安全、質量、環保等重大及以上責任事故和重大群體性事件負有領導責任的；

8.6.8拒不執行公司有關決策、決定的； 8.6.9其他應當追究責任的情形。

9、退出機制

9.1建立健全中層人員退出機制，逐步完善中層人員免職（解聘）、撤職、降職、辭職、退休制度。

9.1.1降職。存在下述情況的，予以降職： 9.1.1.1.發生重大工作失誤的。

9.1.1.2.考核中被確定為不稱職的或不能勝任現職。

9.1.1.3.降職的管理層，在新的崗位工作一年以上，實績突出，符合提拔任用條件的，才能重新擔任或者提拔擔任管理職務。

9.1.2辭職

9.1.2.1.自愿辭職。中層人員個人原因或者其他原因，自行提出辭去現任職務。9.1.2.1.1中層人員自愿辭職需提交書面申請，按照人事制度相關離職規定辦理審批手續。未經批準，擅自離職的，按公司相關規定處理。

9.1.2.2存在下列情形之一的，不得提出辭職： ①在涉及公司機密等特殊職位任職且不滿解密期限的； ②重大工作尚未處理完畢，須由本人繼續處理的； ③其他特殊原因的。

9.1.2.2.引咎辭職。中層人員因自身能力不強、自身行為不當或嚴重工作失職，無法完成重大任務、造成重大損失、釀成重大事故，或產生惡劣影響，不宜再擔任現職的，由本人主動提出辭去現任職務。

9.1.2.3.責令辭職。屬于引咎辭職情況，本人不提出辭職的，公司將責令其辭去職務。

9.1.3免職。有下列情形之一，可啟動免職： 1.因工作需要或者其他原因調動的；

2.因工作失職給公司造成損失、負面影響，或對事故負有重要領導責任，經誡勉仍無改進的。

3.因工作需要調離現任領導崗位（因公辭職）的；

4.因健康原因不能堅持工作（一年內病假累計超過6個月的，或任期內病假累計超過一年）的； 5.中層人員本人因個人原因自行提出辭去現任領導職務（自愿辭職）的。6.中層人員勞動合同終止或解除后，其所任原單位領導職務自然免除，不再另行辦理免職手續。