第一篇：企業(yè)家心得

企業(yè)家心得：我去華為學(xué)到的八件事

作者：圣豐種業(yè)總裁何進(jìn)（正和島島鄰）

華為，世界財(cái)富500強(qiáng)中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴(kuò)張，年?duì)I業(yè)收入400億美元，15萬人的團(tuán)隊(duì)，他們敏銳執(zhí)著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什么呢？五月底，正和島組織部分島鄰到華為參觀學(xué)習(xí)，終于有機(jī)會(huì)走近華為，感悟華為。

1987年的時(shí)候，創(chuàng)始人任正非已經(jīng)43歲，在深圳創(chuàng)建了華為公司。這家后來讓世界巨頭都怵三分的企業(yè)，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本20000元，還是任正非自己籌資而來。但后來的故事大家都知道了，華為在2002年銷售額突破100億元大關(guān)，2008年突破1000億元大關(guān)。到了2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元。同時(shí)這一年華為宣布利潤(rùn)突破154億元，這還不包括準(zhǔn)備另外用來發(fā)放員工獎(jiǎng)金的125億元“紅包”。而同樣是這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，是中國(guó)許多頂級(jí)企業(yè)的年產(chǎn)值。華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍認(rèn)可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價(jià)值觀。正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來越多，唯有文化才能生生不息。”企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個(gè)員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。2002年是華為比較艱難的時(shí)刻，我們看到華為當(dāng)年的年會(huì)視頻，任正非召集一萬多名員工、供應(yīng)商、客戶等參加年會(huì)，會(huì)上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個(gè)活動(dòng)過程里沒有一個(gè)人的手機(jī)鈴聲響起，廁所里也沒有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。任正非的人生經(jīng)歷使他懂得人性，能把握人性的弱點(diǎn)，招招打中人的要害。企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團(tuán)隊(duì)有狼文化，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有床墊文化。一位華為員工說，他駐非洲負(fù)責(zé)銷售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)則幾乎24小時(shí)在線，隨時(shí)給前方解決問題。

二、專注：專注是一種強(qiáng)大的力量。許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)不能自拔。《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”華為的專注使它健康地走到了今天。由此看來，圣豐在去年剝離了其他產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持種業(yè)是第一主業(yè)，并且永遠(yuǎn)是第一主業(yè)的決策無疑是正確的。任正非說：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動(dòng)力是為了生存。”

三、學(xué)習(xí)：開放的心態(tài)、開放的思路、開放的平臺(tái)和不斷進(jìn)行世界級(jí)的管理實(shí)踐是我對(duì)華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBM Consulting、GE、摩托羅拉、西門子、豐田等公司合作，進(jìn)行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質(zhì)量管理等管理咨詢的變革。期間，長(zhǎng)達(dá)10多年的、近乎偏執(zhí)地削足適履地執(zhí)行，“僵化、固化、優(yōu)化”，任正非的穿美國(guó)鞋的理論，不但為發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動(dòng)和震撼。直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請(qǐng)了豐田的管理團(tuán)隊(duì)每周一天對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，他們認(rèn)為，自己的現(xiàn)場(chǎng)管理還有許多需要改進(jìn)的地方，在管理方面的改進(jìn)永無止境。同樣，華為重視培訓(xùn)是業(yè)內(nèi)有名的，據(jù)介紹華為的培訓(xùn)分上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)，所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。圣豐每年在學(xué)習(xí)培訓(xùn)方面投入比例很大，也是一些大型企業(yè)無法做到的，但是，我感覺公司應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，從小公司的時(shí)候就按照國(guó)際化一流的標(biāo)準(zhǔn)管理，養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，灌輸最先進(jìn)的管理理念，系統(tǒng)的請(qǐng)業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奮斗：任正非先生有一句名言：在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩個(gè)，一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以奮斗者為本”。不過，要據(jù)傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協(xié)議》，聲明主動(dòng)放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費(fèi)，自愿買斷工齡等，以此保證自身成績(jī)考核達(dá)標(biāo)和獲得相關(guān)分紅、配股。華為干部任職資格制度：

1、經(jīng)歷：沒有經(jīng)過相關(guān)崗位的歷練，就是經(jīng)歷缺失，需要及時(shí)補(bǔ)課。華為認(rèn)為，“骨干是折騰出來的，干部是經(jīng)歷輪換出來的”。

2、專業(yè)：專業(yè)不是學(xué)歷，而是你所從事崗位要求的必備知識(shí)和能力。在華為，他們看中的是實(shí)際操作的能力，這與集團(tuán)的“身體、心態(tài)、能力、知識(shí)”的用人標(biāo)準(zhǔn)十分吻合。

3、接班人：華為規(guī)定，每個(gè)干部每年必須培養(yǎng)兩個(gè)接班人；每個(gè)干部每年必須學(xué)習(xí)60節(jié)課，回來要講4節(jié)課；每個(gè)部門每年必須優(yōu)化一個(gè)流程。高級(jí)干部要當(dāng)講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強(qiáng)、關(guān)注客戶、關(guān)注指標(biāo)、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、誠(chéng)實(shí)正直、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”的特質(zhì)。

4、宣誓：每個(gè)管理干部任職前都要在團(tuán)隊(duì)面前宣誓，包括不拉幫結(jié)派、收入不能來源于正當(dāng)工資激勵(lì)之外的、不能有與公司的關(guān)聯(lián)交易等內(nèi)容。

5、三權(quán)分立：提拔干部的建議權(quán)、評(píng)議權(quán)、一票否決權(quán)分別屬于不同的部門，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書平董事長(zhǎng)做的非常好，值得我們高管好好學(xué)習(xí)。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視劇：《身份的證明》)

五、激勵(lì)：華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵(lì)的問題，真正實(shí)現(xiàn)了“有效管理員工”。由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)國(guó)際五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問題。我認(rèn)為圣豐在上半年的組織機(jī)構(gòu)變革中，對(duì)部分中層干部易崗不易薪的政策不利于公司下步發(fā)展，相當(dāng)于工作任務(wù)減輕了，責(zé)任和壓力小了，薪資不變，造成了圣豐干部能上不能下的局面，在員工中影響很大。

六、批判：華為認(rèn)為，自我批判是管理干部思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。任正非說，自我批判應(yīng)從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都要有民主生活會(huì)。自我批判要“嚴(yán)”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導(dǎo)下，華為開慶功大會(huì)，總是先說別人做得好，再說自己做得差；開批判大會(huì)，先說我錯(cuò)在哪里，再說別人的錯(cuò)誤。實(shí)際上，王董也一直在高管會(huì)議上提倡自我批評(píng)，與人性的弱點(diǎn)做斗爭(zhēng)。下屬犯錯(cuò)誤首先從自己身上找原因，自我批判就是找問題，找解決問題的辦法。自我批判也是一種自信的表現(xiàn)，反應(yīng)了解決問題的決心與能力。

七：變革：而對(duì)于業(yè)務(wù)變革，華為有三個(gè)指導(dǎo)原則，很有啟發(fā)性，直接摘錄如下：

1、聚焦主業(yè)務(wù)流；

2、七個(gè)反對(duì)原則：反對(duì)完美主義(30%)、反對(duì)煩瑣哲學(xué)(歐洲、巴西市場(chǎng))、反對(duì)盲目創(chuàng)新(已經(jīng)成熟、業(yè)界使用的，拿來主義，學(xué)習(xí)優(yōu)化。)、反對(duì)沒有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化(部門、團(tuán)體)、反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革(培養(yǎng)人才)、反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革(業(yè)務(wù)、貼近實(shí)際需求)、反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用(以客戶為中心)；

3、僵化、固化、優(yōu)化。

八、格局：華為還特例安排我們進(jìn)入華為數(shù)據(jù)中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經(jīng)中樞，全面支撐著華為全球的IT業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)運(yùn)作，防護(hù)很安全，據(jù)說防核武器、防8級(jí)地震，一般人不能進(jìn)入”，在樓上向下看，幾個(gè)半圓形狀百余人的數(shù)據(jù)中心貌似電影里五角大樓數(shù)據(jù)支持中心，給人的感覺非常震撼，華為人說，十年前任正非決定建造這個(gè)最高級(jí)別的數(shù)據(jù)中心時(shí)，許多人都不理解，認(rèn)為華為根本用不著這么大、這么高規(guī)格的數(shù)據(jù)中心，現(xiàn)在看來，任總的高瞻遠(yuǎn)矚決策在信息化發(fā)展日新月異的的時(shí)代，是非常有戰(zhàn)略高度的。

華為為什么能成功？四句話：

1、以客戶為中心(價(jià)值來源，錢從哪里來？)；

2、以奮斗者為本(力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn))；

3、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗(行為來源，任何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的微小行動(dòng)都是奮斗)；

4、持續(xù)自我批評(píng)(精神來源，動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新來源，不滿足、持續(xù)改進(jìn)的過程)。這也是華為的核心價(jià)值觀，核心理念，他是普世的價(jià)值觀，放之全球皆準(zhǔn)。奮斗者是有生命的，將無生命的價(jià)值觀一代一代傳承。

正和島安排的這次學(xué)習(xí)非常細(xì)致、緊湊，討論學(xué)習(xí)交流的形式多樣，企業(yè)家們?cè)谌A為學(xué)習(xí)的時(shí)間，從早到晚都充分利用。我們分成三個(gè)小組，除了分析華為成功的原因，還重點(diǎn)討論華為什么時(shí)候會(huì)倒下？為什么會(huì)倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意見和建議，華為的管理人員非常認(rèn)真的記錄下來，有些問題準(zhǔn)備還提交戰(zhàn)略發(fā)展委商議。我覺得，圣豐在半年工作會(huì)議上，也應(yīng)該拿出一天的時(shí)間，認(rèn)真分析圣豐的各種發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和制約因素，要一直保持冷靜的頭腦，像華為一樣，時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)“圣豐的冬天”！（來源：正和島）

第二篇：管理學(xué)企業(yè)家心得報(bào)告

管理學(xué)企業(yè)家心得報(bào)告

----嚴(yán)凱泰反敗為勝 班級(jí)：科管一甲

學(xué)號(hào)：

姓名：林盈秀4985400

5在九十年代，裕隆遇到連續(xù)三年的虧損，對(duì)曾經(jīng)是汽車業(yè)龍頭的裕隆來說，這一個(gè)不小的衝擊，而這時(shí)裕隆由第二代少主─嚴(yán)凱泰接手管理，這對(duì)嚴(yán)凱泰來說是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，裕隆當(dāng)時(shí)有著典型的企業(yè)老化的問題，在公司原本有著「四十歲課長(zhǎng)，五十歲副理，六十歲經(jīng)理」，照年資升遷的組織文化，嚴(yán)凱泰拔擢起一批三、四十歲的青壯年幹部，同時(shí)進(jìn)行人事減肥，引起不小的反彈。其中不乏叔伯輩人物給予人情上的打壓，但嚴(yán)凱泰清楚認(rèn)知這是對(duì)的事情，即使面對(duì)眾多的人情壓力、外界的流言蜚語，仍以破釜沉舟的決心毅然關(guān)廠並資遣五百多名員工，這在當(dāng)時(shí)的確是極需過人的意志力與勇氣。有人擔(dān)心這群首席人馬衝的太快，會(huì)把裕隆帶垮；而嚴(yán)凱泰像走馬燈掉換人士，企圖從錯(cuò)誤和嘗試中，調(diào)整出最適合團(tuán)隊(duì)的過程，也難免影響組織安定和運(yùn)作。

組織的改變需要時(shí)間。但是現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)卻毫不留情。連續(xù)三年的虧損，把裕隆和嚴(yán)凱泰推到谷底，卻也激發(fā)了組織內(nèi)革命的鬥志。八十四年底實(shí)施的廠辦合一，是裕隆服下治本的特效藥。其實(shí)廠辦合一在裕隆內(nèi)部研究了很久，但是一直都沒有實(shí)施。決心翻身的裕隆開始執(zhí)行「廠辦合一」，把分散的新店廠、臺(tái)北辦公室，及桃園工程中心，都集中到苗栗三義占地三百五十公頃的廠區(qū)，將四處合一。嚴(yán)凱泰親自坐鎮(zhèn)，帶著所有的一級(jí)主管，住在三義工廠內(nèi)三坪大小的宿舍裡，他經(jīng)常在半夜十二點(diǎn)，帶著主管巡廠，慰問現(xiàn)場(chǎng)員工，同時(shí)親自盯品質(zhì)，廠辦合一也縮短溝通的時(shí)間成本。過去裕隆對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)，高階主管不要求也不參與，協(xié)力廠接觸的最高單位就是承辦人，而現(xiàn)在裕隆的高階主管們都是親自到協(xié)力廠談新產(chǎn)品，嚴(yán)凱泰的用心、積極以及主管們的服從，就是Cefiro成功的原動(dòng)力。

看完這本書，讓我真正了解到他，其實(shí)是個(gè)很有想法也很有能力的企業(yè)主管，接手這麼大的企業(yè)，承受這麼大的壓力，嚴(yán)凱泰在失敗中學(xué)習(xí)，他理出自己的一套哲學(xué)，就是『用心帶腦，用腦帶人』，用心帶腦，表示你心先要正，因?yàn)槟X子會(huì)亂想，如果你沒有心的話。心比較沒有能力想事情，心是一種感覺。所以不論對(duì)人、做事，你的心要先確定。之後以腦帶人，你的心先有一個(gè)願(yuàn)景，把腦袋正，之後才由腦想出一個(gè)方法，往後再細(xì)分各種方法就都會(huì)正。往往最好的方式，就是最正的方式，最誠(chéng)實(shí)的方式，可以造成雙贏。也許就是這個(gè)個(gè)理念才能把裕隆從連續(xù)三年的虧損當(dāng)中，帶領(lǐng)、拯救出來，Cefiro的銷售量就是最好的證明。而嚴(yán)凱泰的反敗為勝，不僅為他的事業(yè)增添了一份色彩，更是為臺(tái)灣汽車業(yè)增添了一則傳奇。

參考：

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第三篇：學(xué)習(xí)中日企業(yè)家心得

追求

中日企業(yè)家的追求不同，進(jìn)而言之就是“全”與“專”的較量。中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不禁讓我想起小時(shí)候老師對(duì)我們的要求——全面發(fā)展，于是乎現(xiàn)在的企業(yè)也將觸角由自身品牌逐步延伸到投資、房地產(chǎn)，保健品等多個(gè)行業(yè)，結(jié)果卻是在越來越廣闊的天地里迷失了自己。而東京小企業(yè)卻苦心鉆研，精益求精，即使是很小的一個(gè)領(lǐng)域卻在他們手中被打造成全國(guó)乃至是世界上的強(qiáng)中手。這其中最本質(zhì)的差別就在于追求。

這不禁讓我想起正在開展的打造特色加油站活動(dòng)，通過實(shí)地調(diào)研各加油站的具體情況，以打造“五小工程”特色標(biāo)桿站，基礎(chǔ)管理特色標(biāo)桿站，安全管理特色標(biāo)桿站為契機(jī)，突出亮點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)加油站特色創(chuàng)建。這是推進(jìn)加油站精細(xì)化管理的新舉措，也是公司真正實(shí)現(xiàn)一盤抓轉(zhuǎn)向重點(diǎn)挖的新起點(diǎn)，一站一亮點(diǎn)，抓典型，樹標(biāo)桿，真正讓加油站成為吸引人眼球的美麗尤物。

文中有這樣一句話一直感動(dòng)著我“賺錢應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，而不是經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)”，這在物欲橫流的今天，猶如一股清泉，清澈滌蕩的是那被欲望和物質(zhì)淹沒了太久靈魂，冰涼敲打的是那閉塞了良久的警鐘。經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)也好，專職一個(gè)崗位也好，我們所追求的應(yīng)該是什么，是“產(chǎn)品”還是“金錢”？我想，作為企業(yè)首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品和品牌就是效益，就是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力和最終保障。作為一名普通的員

工，我們的工作就是我們的產(chǎn)品，如何將平凡的工作做出不平凡，如何將做好一件事發(fā)展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“術(shù)業(yè)有專攻”才是目標(biāo)，我要加倍努力。

第四篇：學(xué)習(xí)《論王道企業(yè)家》后的心得

學(xué)習(xí)《論王道企業(yè)家》后的心得

「王道」是千百年來中華管理文化的最核心，更是后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亟需具備的經(jīng)營(yíng)思維。王道與霸道是相對(duì)的觀念，前者重視包容與融合，后者強(qiáng)調(diào)征服與壓制。所謂“王道”是指以道德感化為主要執(zhí)政方式，是建立在以德服人哲學(xué)理念的管理形式。所謂“霸道”是指以行使權(quán)利為主要的執(zhí)政方式，是建立在以力服人的基礎(chǔ)上的管理形式。在歷史上無論是唐王李世民的“王道”或是秦王秦始皇的“霸道”的執(zhí)政方式在一段時(shí)間內(nèi)都取得了社會(huì)繁榮和穩(wěn)定，但是時(shí)間一長(zhǎng)，兩種執(zhí)政方式都出了問題。歷史證明只有辯證的處理和應(yīng)用好“王道”與“霸道”的關(guān)系，一個(gè)社會(huì)或組織才能長(zhǎng)治久安。

關(guān)于“王道”與“霸道”的論述，早在兩千多年前的孔子有過如下論述：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以禮，有恥且格。”這句話的意思是只用政策來管理和用刑罰來規(guī)范人民，人民就會(huì)只求免于刑罰，即使犯錯(cuò)但只要沒受到刑罰的處罰，心中就不會(huì)有羞恥感。而用道德來管理和用禮數(shù)來教化人民，人民就會(huì)從內(nèi)心有羞恥感，從而自動(dòng)自發(fā)的遵守社會(huì)規(guī)范。由此可見，僅用以力服人的“霸道”雖然可以震懾組織內(nèi)的成員免受錯(cuò)誤，但卻不會(huì)達(dá)到自動(dòng)自發(fā)的管理目的。只有用以德服人的“王道”才能最終感化組織內(nèi)的成員自覺的遵守規(guī)章制度。從而達(dá)到管理的最終目標(biāo)，這其實(shí)就是西方管理學(xué)說中的制度與文化的辯證關(guān)系的最早論述。在中國(guó)歷史的長(zhǎng)河中，其實(shí)涌現(xiàn)出許多偉大的管理大師，其管理的哲學(xué)理念與西方兩千年后今天的理論同出一轍。這不得不說我們古代圣人先賢的智慧已經(jīng)超越了歷史的時(shí)空。我們現(xiàn)在重拾歷史的思想貝殼，就會(huì)有許多意外的驚喜和收獲。我們就會(huì)感知中國(guó)化管理的精髓和魅力。就現(xiàn)代管理而言，“王道”就是文化的管理，“霸道”就是制度的管理，管理不僅要有科學(xué)合理的制度，而且還必須有符合這個(gè)組織特點(diǎn)的優(yōu)秀文化。“企業(yè)”作為整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展鏈條中最為核心的元素，如何經(jīng)營(yíng)、如何發(fā)展的問題也上升到了全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的高度，面對(duì)這股趨勢(shì)，落后西方企業(yè)發(fā)展近百年的華人企業(yè)如何追趕成為一項(xiàng)艱巨而又無法回避的任務(wù)。企業(yè)在規(guī)范約束員工行為的同時(shí)，應(yīng)該給員工們留下自由發(fā)揮的空間，形成以德服人，以人為本的良好文化氛圍。使員工自覺自愿的進(jìn)行自我約束，自我規(guī)范，各司其職，這是科學(xué)制度貫徹的保證 1

和前提。所以“王道”是“霸道”的前提和保障；“王道”能帶來員工自我激勵(lì)，自我約束和自我協(xié)同的管理終極目標(biāo)，而科學(xué)的“霸道”又是為“王道”服務(wù)的必用的一個(gè)管理手段，沒有合理的“霸道”，組織就陷入了無序的狀態(tài)。

當(dāng)下中國(guó)企業(yè)，“霸道”的制度建設(shè)已不是最大問題。但制度建設(shè)以后如何用人性的道德力量去執(zhí)行遵守它，是一個(gè)挑戰(zhàn)。那么中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)思想的“王道”管理模式可以解決這一問題。中國(guó)傳統(tǒng)文化是教怎么做人的管理方法。只有懂得怎么做人，才能主動(dòng)去遵守“霸道”管理制度。否則制度永遠(yuǎn)都是寫在紙面上的。如何處理好“王道”與“霸道”的關(guān)系，是企業(yè)管理的關(guān)鍵。掌握了“王道”與“霸道”的辯證法并合理應(yīng)用，管理者就找到了管理的本質(zhì)，用“霸道”來規(guī)范員工的行為，用“王道”來內(nèi)化員工的自我管理認(rèn)知，就能達(dá)到“無為而治”的最高管理境界。“霸道”是西方科學(xué)的流程，“王道”是中國(guó)的傳統(tǒng)哲學(xué)理念，兩者的科學(xué)結(jié)合其實(shí)就是中國(guó)化管理模式的實(shí)質(zhì)。

縱觀其體系，“王道”所橫向產(chǎn)生的過程可以分為利益相關(guān)者之選擇、利益價(jià)值之創(chuàng)造、利益價(jià)值之分享、利益價(jià)值之平衡等四個(gè)環(huán)節(jié)，全部協(xié)同后，構(gòu)筑成一個(gè)平衡的利益共同體，把企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中涉及的各主體都作為價(jià)值分享的對(duì)象，實(shí)現(xiàn)多方利益訴求的共贏。

從現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)角度而言，作為功利組織企業(yè)，追求盈利是其本能，無論是橫向的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上下游，還是縱向的企業(yè)治理模式，各方利益的沖突永遠(yuǎn)在動(dòng)態(tài)變化。而共贏還只是個(gè)靜態(tài)情況下的美好向往。“王道”理論的核心難點(diǎn)，在于利益價(jià)值之平衡，而要在高速中保持永續(xù)發(fā)展，追求動(dòng)態(tài)中的平衡將更會(huì)是持續(xù)的挑戰(zhàn)。

如何維護(hù)動(dòng)態(tài)平衡？“王道”體系的現(xiàn)階段應(yīng)對(duì)設(shè)想是：從經(jīng)營(yíng)角度，分布式管理，信任授權(quán)，利他（利他才是最好的利己）多贏，不留一手，培育人才，誘發(fā)潛能，傳賢不傳子。從文化角度，人性本善，西方管理結(jié)合華人靈魂，在國(guó)際化浪潮中尋求不同文化之間的相似性，有霸氣但不強(qiáng)制，以德服人。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)之“王道”的終極目標(biāo)是融中西管理精華之大成，展望的是“王道”大開，不分國(guó)界，天下從之。

第五篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀書分享

1、原文：同“管理良好”的大型機(jī)構(gòu)相比，小型機(jī)構(gòu)更需要管理，而且管理對(duì)它們的影響也會(huì)更大。最重要的是，無論是對(duì)新建的企業(yè)家型機(jī)構(gòu)，還是對(duì)業(yè)已存在的注重管理、不斷發(fā)展的機(jī)構(gòu)而言，管理都會(huì)做出同樣大的貢獻(xiàn)。

心得：無論對(duì)于什么樣的機(jī)構(gòu)和組織來說，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好與壞將會(huì)對(duì)該組織造成生存與滅亡的影響。豫北公司作為一個(gè)大中型企業(yè)需要管理，而豫北公司下設(shè)的每一個(gè)子公司、每一個(gè)部門或分廠更需要管理，對(duì)于這些小的分廠和部門而言，良好的管理更能體現(xiàn)在部門的績(jī)效表現(xiàn)上。

應(yīng)用：設(shè)計(jì)二所實(shí)行主題早班會(huì)制度，每項(xiàng)重點(diǎn)工作設(shè)置負(fù)責(zé)人，每周早班會(huì)進(jìn)行點(diǎn)檢質(zhì)詢，周一點(diǎn)檢降成本工作，周三點(diǎn)檢質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)課題，周四點(diǎn)檢新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，周五點(diǎn)檢重點(diǎn)課題，促進(jìn)重點(diǎn)工作的完成效果和效率。設(shè)計(jì)二所推進(jìn)績(jī)效跟蹤考核辦法，每月初每個(gè)設(shè)計(jì)員均要進(jìn)行上月度績(jī)效總結(jié)和本月度績(jī)效計(jì)劃，每周實(shí)行自主點(diǎn)檢，月度績(jī)效總結(jié)分為四個(gè)方面（任務(wù)完成量/創(chuàng)新點(diǎn)/積極主動(dòng)指數(shù)/工作效率）由所長(zhǎng)進(jìn)行打分，按照打分結(jié)果進(jìn)行崗位貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的分配。

2、原文：麥當(dāng)勞漢堡包連鎖店將管理應(yīng)用到了昔日毫無規(guī)劃的夫妻小店的經(jīng)營(yíng)模式中。首先，麥當(dāng)勞設(shè)計(jì)了最終產(chǎn)品；隨后，它重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的整個(gè)制作工序；接著，它重新設(shè)計(jì)（或發(fā)明）了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個(gè)圓面包、每一根炸薯?xiàng)l大小都是一模一樣的，結(jié)果產(chǎn)生了一個(gè)時(shí)間精準(zhǔn)且完全自動(dòng)化的制作流程。最后，麥當(dāng)勞著手研究顧客所看重的“價(jià)值”，并將其定義為產(chǎn)品的品質(zhì)和可預(yù)知性、快捷的服務(wù)、絕對(duì)的干凈以及親切。然后根據(jù)這些要求制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行員工培訓(xùn)，同時(shí)將員工的工資收入與這些標(biāo)準(zhǔn)掛鉤。

心得：麥當(dāng)勞之所以能夠發(fā)展壯大到如此地步，靠的就是“標(biāo)準(zhǔn)化”，標(biāo)準(zhǔn)化的過程就是管理的過程。只有改善的活動(dòng)才能叫管理，只要是改善的活動(dòng)都可以叫管理，而那些沒有改善的所謂日常“維持”工作不是管理而是經(jīng)營(yíng)、作業(yè)。

應(yīng)用：“標(biāo)準(zhǔn)化”的理念可以用在設(shè)計(jì)開發(fā)管理中，以標(biāo)準(zhǔn)化的理念進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)規(guī)范的編制、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化圖紙模板的編制、進(jìn)行通用零部件參數(shù)的統(tǒng)計(jì)，以減少專用件的開發(fā)和投入，降低成本和管理難度。

3、原文：對(duì)于管理，我們?nèi)杂性S多東西要學(xué)習(xí)，尤其是對(duì)知識(shí)員工的管理最為迫切。心得：豫北工作規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員也發(fā)生了一些變化，不可否認(rèn)的是真正給豫北帶來變化的是一部分人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)。隨著社會(huì)的發(fā)展，簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力工作將逐步被機(jī)器代替，而無可替代的是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工的管理不同于一般員工，他們自尊心強(qiáng)，自我意識(shí)強(qiáng)，傾心于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)他們又固執(zhí)、敏感、脆弱。

應(yīng)用：以開發(fā)的態(tài)度鼓勵(lì)知識(shí)型員工發(fā)揮作用，以教練的方法引導(dǎo)知識(shí)型員工發(fā)現(xiàn)自我、展示自我，給他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓他們看到可預(yù)期的發(fā)展前景，總之想盡一切辦法保持和發(fā)揚(yáng)知識(shí)型員工的熱情，絕對(duì)不可以壓制知識(shí)型員工，更不可以傷害他們。

4、原文：管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認(rèn)定的所謂自然法則相抵觸的事物，必須被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。

心得：作為管理者，要有海納百川的胸懷，要善于發(fā)現(xiàn)新生事物，樹立正確的世界觀和價(jià)值觀，正確對(duì)待和引導(dǎo)新生事物的發(fā)展，“自以為是”的陋習(xí)要不得。要善于思考，有改善精神，對(duì)現(xiàn)有事物不斷改善。

應(yīng)用：上至豫北公司下至各部門，傳承下來的文化是否仍然適用于公司和部門現(xiàn)有的發(fā)展?fàn)顩r、社會(huì)環(huán)境，是否適合于當(dāng)前國(guó)家和社會(huì)的價(jià)值觀，適時(shí)的對(duì)文化引導(dǎo)進(jìn)行修正是必要的。豫北小范圍文化中存在有“夜郎自大”“抵觸外來人員和事物”等問題，例如生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)自認(rèn)為我們的加工方式和控制方法十分有效受控，別人的辦法不如我們，我們做的非常好。習(xí)慣于招收白板應(yīng)屆畢業(yè)生，逐步培養(yǎng)人才，在對(duì)社會(huì)成熟人才的招聘、使用上缺乏動(dòng)作，這就導(dǎo)致成長(zhǎng)速度緩慢，技術(shù)文化單一，與社會(huì)發(fā)展不協(xié)調(diào)的弊病，在與高端客戶對(duì)接時(shí)有語言、行為等習(xí)慣引起客戶反感的問題。

5、原文：每一家公司以及每一家公共服務(wù)性機(jī)構(gòu)都有月度或季度報(bào)告，但是報(bào)告的第一頁所羅列的，通常是績(jī)效表現(xiàn)低于預(yù)期的地方；所有的問題和業(yè)績(jī)下滑的原因。在管理層和董事會(huì)的月度會(huì)議上，每個(gè)人都會(huì)將注意力集中在產(chǎn)生問題的地方，沒有人會(huì)注意到那些業(yè)績(jī)比預(yù)期目標(biāo)好的地方。

心得：把重點(diǎn)的關(guān)注項(xiàng)和力量放在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題上是正確的，但是我們也絕對(duì)不能忽視成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)積累和推廣，或許某項(xiàng)成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)推廣正好可以解決現(xiàn)有的某個(gè)長(zhǎng)期問題，至少可以通過成功效益的擴(kuò)大來彌補(bǔ)問題帶來的損失。

應(yīng)用：公司的各種會(huì)議，例如4P會(huì)、質(zhì)詢會(huì)、中干會(huì)等幾乎100%的精力都在說問題，建議可以分出一小部分時(shí)間，進(jìn)行卓越績(jī)效達(dá)成的成功經(jīng)驗(yàn)分享，讓大家都能從中舉一反三，總結(jié)和吸收經(jīng)驗(yàn)，把成功的效益擴(kuò)大化。

王廣輝