第一篇：企業家文化

“家文化”需被動地為企業所復制，而且復制的工程比較復雜，復制的過程也比較長，但卻能給企業組織帶來好運與幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“創新”、“堅持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面小編給大家看下企業管理中的家文化是怎樣的?

解決中國企業問題的終究是中國文化

“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構建社會、管理國家、治理天下，世代傳承。家庭是中國社會的細胞。中華文明五千年源遠流長，家文化是中華文明的精髓，是中華民族的靈魂，它所起到的作用異常廣泛深遠：培養親情、穩定社會、處理矛盾、教育后代??家文化為中華民族的世代祥和、延綿傳承做出了獨一無二的卓越貢獻。

家文化決定管理，中華文化與西方文化存在的極大差異決定了我們不能照搬西方的管理方式。當我們熱衷于繁茂的西方管理學說，也許我們遺忘了曾經創造燦爛文化的內核，家文化在今天依然具有極大的價值，家文化所蘊含的管理哲學值得更多的探索。或許，解決中國企業問題的終究是中國文化。

家之序：秩序與制度

一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發展。中國家庭在內部有獨特的結構，這就是“長幼有序”。這也可以從對親人的稱呼中看出。比方說，稱呼父母的親兄弟(男性)，英語只有“uncle”一詞，漢語的稱呼卻分為“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，長幼、內外(“內親”與“外戚”)分明。這種秩序看起來“等級森嚴”，但卻是構建和諧的基礎，唯其有序，方能安穩，唯其安穩，方能和諧。企業內部建立合理的組織結構，平衡有序，權責對等，方能保障企業的正常運行。

家在“長幼有序”中充滿仁愛，有長對幼的關愛、幼對長的尊敬，有家長的權威，也有相互的寬容。企業需要良好的氛圍，員工之間彼此信任、相互關愛，領導體恤下屬，下屬尊敬領導，還要把這種仁愛推及我們服務的每一位客戶，讓他們感受到真誠與溫馨。

常言道：“國有國法，家有家規”。家規，是一種家庭文化的產物，相當于一個國家的法律。當一個家庭沒了家規，就像一個國家沒了法律。我國古代的家規廣泛而細致，大至報效國家、小至言行舉止都有具體的規定，而且家規的執行非常嚴肅、嚴格。日本的企業文化里很具特色的就是“社訓、社規”，這種“社訓、社規”很類似于中國家庭的家規，它受到極度的重視，深入人心，執行嚴格，在企業中處處得以體現。任何組織都需要制度，制度是價值觀的體現，也是企業文化的一部分。制度的嚴謹細致和嚴格執行是企業有序的保障。一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發展。

家之教：教育與栽培

家長把子女從自己的小家交給企業這個大家庭，他們不僅希望子女到企業做事、掙錢，還希望企業能繼續給子女以良好的教育，使他們不斷進步、不斷發展。在中國，“家教”受到很大的重視，當一個人言行舉止不得體，人們說他“沒家教”。關于家教的古書很多，其中《弟子規》、《禮記。曲記》、《顏氏家訓。教子》等古書中有一些內容至今仍可值得借鑒。他們有一個共同特點，就是通過細微的“禮”教育，達到“其止邪也于未形，使人日徙善遠罪而不自知的教育效果

家長把子女從自己的小家交給企業這個大家庭，他們不僅希望子女到企業做事、掙錢，還希望企業能繼續給子女以良好的教育，使他們不斷進步、不斷發展。企業應承擔起員工教育的責任，把員工當作自己的孩子一樣教育栽培。如今企業培訓越來越受到重視，其中兩個誤區值得關注：一是培訓的急功近利，二是認為培訓就是上課。古人常言“教化”，要達到“教而化之”顯然不是短期可以實現的。古代君王都重視用禮儀來教化民眾，對現代企業，除了職業技術，價值觀、職業化的教育培訓也非常重要。上課只是培訓的一種方式，企業對員工更多的培訓體現在日常工作中，領導對下屬的指導、幫助應該是最重要的培訓方式之一，日本企業的師徒制就是一種很好的體現。

家之學：積累與傳承

企業的精髓應該像家學一樣代代相傳、傳承發展，它們不僅屬于企業，也屬于社會、國家、乃至世界。我們有個詞叫“家學淵源”，體現了家學的傳承與發展。中華文化以“家”為主體，可以說，家對中華文化的傳承起到了不可估量的作用。很多珍貴的史實在家譜里得以記載;很多精湛的手藝靠家庭代代相傳;很多思想和學問在家族的傳承中發揚光大。中華的家文化特別注重積累、傳承，把好的東西一代一代傳下去，不斷積累、不斷傳承，這就是為什么我們五千年的文明能夠源遠流長。

現代社會，企業和家庭一樣是構成社會的細胞，企業在文化、管理、技術等各個方面的積累和傳承也就非常重要。有社會責任感和歷史責任敢、追求基業常青的企業，應該注重這種積累、傳承，這不僅是企業的需要，也是社會、民族的需要。我們企業的精髓應該像家學一樣代代相傳、傳承發展，它們不僅屬于企業，也屬于社會、國家、乃至世界。

家之責：責任與奉獻

企業和社會有一種無言的契約，企業不僅要獲取經營利潤，還要符合社會期待，承擔社會責任。中國的家庭非常注重責任。《孝經》里有“夫孝，始于事親，中于事君，終于立身。”大意是：孝道可分成三個階段，幼年時期，便是承歡膝下，事奉雙親。到了中年，便要充當公仆，替長官辦事，藉以為國家盡忠，為民眾服務。到了老年，就要檢查自己的身體和人格道德，沒有缺欠，也沒有遺憾，這便是立身，這才是孝道的完成。

在當今的社會，作為構建社會的細胞，企業和社會有一種無言的契約，企業不僅要獲取經營利潤，還要符合社會期待，承擔社會責任。松下幸之助說過一段很有意思的話：人的一生，在孩童時期受父母之恩惠與愛護成長，稍大一點，在學校受教育，這時最起碼不應使父母為難，不該做出要父母向左右鄰居道歉的事;孩子長大畢業后，則非自食其力不可;再大的話就要為人父母，養育兒女，指導他人了。公司經營亦是如此，公司小時即使不能有利于社會，但最少不能危害到社會;如果公司成長了，擁有數百或數千名員工，則不但不危害社會，還應該在某些方面受到社會的歡迎與喜愛;如果公司大到員工有幾萬人，則該公司的一舉手一投足都足以給社會帶來很大的影響，所以對國家、對社會要有明確的貢獻方針才行。

家之譽：美德與聲譽

愛惜聲譽、榮辱與共的理念才能使企業成為有凝聚力、有競爭力、有發展力的百年老店。中國人非常注重家族的聲譽，獲得成就，做了于家于國有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了敗壞道德、大逆不道的事就是有辱家門。所以中國人諄諄教導家人要從自己身邊的小事做起，養成良好的行為習慣，最終成為君子。走出家門、走上社會后，要時刻想著光宗耀祖，光耀門楣，不要做出有辱家門的事來。為了家庭或家族的千秋萬代，還注重對祖宗的敬祭。祭祖其實是對子孫的負責，是為了做榜樣給子孫看，告訴子孫，你們也要有可供紀念你們的事跡，因而努力為善、積德建功。

今天的企業越來越注重企業品牌的建設，建設一個優秀的品牌要靠產品的質量、企業提供的服務、企業的價值追求等，這些都需要全體員工的共同努力，產品的設計人員、生產人員、銷售人員、管理人員??都需要在自己的崗位上盡職盡責、精益求精，時刻想到自己的所作所為會為企業添彩還是抹黑。這種愛惜聲譽、榮辱與共的理念才能使企業成為有凝聚力、有競爭力、有發展力的百年老店。

第二篇：企業家與企業家文化

企業家與企業家文化

在學習這門課之前從來沒有接觸過有關企業家與企業家文化的知識，也許由于所學專業的特點感覺對企業的要求不用太高。當上第一節課時，原本以為會是一節比較枯燥的理論課，可是老師生動的講解與會意的視頻讓我感覺并不是枯燥無趣的，更多的是喜歡上了這門有無窮理論的課程。

面對經濟全球化的新形勢，企業文化建設方興未艾，越來越受到企業界和全社會的普遍重視。它是企業微觀意識形態和行為的總和，包括企業核心價值觀，企業經營管理理念，企業精神，企業精神，企業形象和企業傳統等內容。我知道的企業并不多，離自己家鄉最近的是青島啤酒股份有限公司，我覺得他的企業理念和文化就應該是不錯的1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術建造的啤酒廠——日耳曼啤酒股份公司青島公司，經過百年滄桑，這座最早到的啤酒公司發展成為享譽世界的“青島啤酒”的生產企業——青島啤酒股份能有限公司。1993年進入國際資本市場，公司股票在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。90年代后期青島啤酒開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”，“高起點發展，低成本擴張”，“市場網絡建設”等策略，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了并購浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導著。對鉤并企業，青島啤酒推行自己的管理模式，用青島啤酒企業文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

我覺得青島啤酒最亮的地方就是采取全國并購制度。而并購重組中對企業文化的整合是青島啤酒公司成功的秘密。首先，文化整合是企業發展的內在要求，整合包括市場整合，品牌的整合，資產、財務、組織等方面的整合，但是最重要的還是文化整合，企業間表層文化的差異，公司通過企業統一CI形象，培養青島啤酒系列品牌等措施，得到了較好的解決，而思想觀念管理制度等深層文化上的沖突則十分激烈，解決起來難度較大，因此以先進的母體企業文化對新并公司進行文化整合就成為當時青島啤酒公司加快發展刻不容緩的現實課題。這就像這一組群居動物中，必須有一個統一的法則才能確保內部有條不紊的生活。

另外文化整合的重點是制度的移植和創新。青島啤酒文化史是青島啤酒的靈魂，是青島啤酒的核心競爭力之一。青島啤酒在“用我們的激情釀造消費者喜

好的啤酒，為生活創造快樂”的愿景之下，形成了以“和諧”為基本特色的精神文化，以青島啤酒管理模式為中心的制度文化，以青島啤酒員工行為規范為主要內容的行為文化，建立了比較完整的企業文化體系，確立了母體文化的強勢地位和輻射作用。在這里堅守自己的文化核心是十分重要的，如果隨著時代的進步你的文化也在不斷變更，那只能說明一開始你的文化思想就是不完善的，需要改進的，我覺得好的文化思想不會隨著社會的發展而變化，它的核心思想應該永遠會適應時代的變化，在任何社會都會立住腳跟。

再有青島啤酒公司在文化整合時對癥下藥，既堅持改革，又兼收并蓄。青島啤酒公司的兼并行為都是在啤酒行業內部進行的同行兼并，不肯能采取分離式，消亡式。而且青島啤酒文化雖然強調開放有容，但是明確要求子公司的文化必須在母公司文化的路徑之下，價值觀等核心的東西必須與母公司保持一致。所以總體來說青島啤酒文化還是屬于單一文化，所以公司文化整合方式基本采取吸納式的，即向被兼并企業灌輸母體文化。但是又不僅僅是青島啤酒文化的單向輸出，是母、子公司優秀文化的兼收并蓄，共同創新。這一方面我覺得對于大多數公司都是適用的。

最后，青島啤酒公司還有一點值得我們學習。在不斷的發展過程中，青島啤酒公司提出了建立國際化大公司的目標。國際化是獲取和增加資源的一種方式和能力，也是學習和融合國際化大公司優秀企業文化的機遇。青島啤酒公司認識到招商引資是淺層次的開放，與國際化大公司合作，除引進資金外，更重要的是把先進的理念、文化，先進的營銷、管理引進來，這才是深層次的開放。在與世界最大的啤酒釀造商AB公司結成戰略聯盟后，AB公司“一英寸的寬度，以英里的深度”這個關注細節的形象比喻給了青島公司員工極大的震動。在“注重實施、關注細節、持續改進”成為青島啤酒向AB學習的精要。

于是青島啤酒集團迎來了百年華誕之際，產銷量已進入了世界啤酒十強。總之企業文化史企業發展過程中極其重要得一部分，縱觀中國傳統企業與西方現代企業文化理念，我國企業文化建設發展不平衡，有些企業領導者由于個人職業素質和能力等多方面的限制，只注重資金、技術、市場等直接的經濟效益，在經營方面，不惜巨資做廣告宣傳企業外在形象，卻忽略了企業文化的建設，忽視了人員素質的繼續培訓與提高，而企業文化建設專業人才隊伍稀缺，遠不能滿

足增強企業競爭力的需求，亟待加大培訓工作力度。

01109309涂兆云

第三篇：企業文化就是企業家文化

企業文化就是企業家文化

一位研究海爾問題的專家曾經指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風行一時的《聯想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯想。”

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業文化，其實就是老板文化，或者說是企業家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業家在企業文化形成和建設過程中的至關重要的作用。

有人曾經打過一個比喻說，一只老虎率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經濟條件下，一個優秀的企業家率領一群普通的企業員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優秀的企業員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業家在企業的生存發展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經濟條件下，企業家在企業文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。企業家在企業文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當的角色體現出來。一般說來，企業家在本單位的企業文化建設中通常充當以下角色：

企業家是企業文化的主旨設計者

企業文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群干部的事，實際上這是對企業文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業的經營宗旨、企業精神、企業道德和企業形象等，正是企業文化建設的核心部分，而這一切必須由企業家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群干部構思、運作。企業文化的形成是企業人共同創造的結果，但企業文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業家的領導下進行，因此，企業家是企業的決策者，也必然是企業文化主旨的設計者。

考察那些長盛不衰的知名企業，我們不難發現，他們的企業文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業發展史上有著深刻影響的企業家（尤其是企業創始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創始人體利特和帕尤德在創業之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽為“經營之神”的松下電器公司創始人松下幸之助，在創業之初就確立了經營企業的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業經營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現松下經營思想的優秀的企業文化。

企業家是企業文化的積極倡導者

當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家不僅要設計企業文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創辦人雷〃克洛克不是把企業宗旨“質量超群（Quality）、服務優良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當勞的企業宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經銷店發現了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經銷資格。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹立了一種為人稱道的”質量至上“的企業文化。

企業家是企業文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。”我國民間老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來。“講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業文化建設中也是如此。

也就是說，在企業文化建設中，作為企業核心的企業家，不能只是號召別人去實踐企業所倡導的企業文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業文化建設的過程中，領導者們必須率先垂范，躬身實踐。只有如此，企業家們所倡導的企業文化才能在本企業卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯想企業文化的一個重要特征，這同其創始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯想集團有一個延續了十幾年的規定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘。可是剛剛制定規定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領導說：你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來而遲到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業家是企業文化更新和轉換的積極推動者

有這樣一種現象：如果你將一只青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的。可是，當人們發覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經變得十分強大，企業已經無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業家常常能及時發現企業文化上的問題，并能大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業文化轉換和更新的優秀企業家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發展已經變得十分緩慢，其生產增長與企業競爭力遠遠落后于日本同類企業。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產力的高速發展。”在韋爾奇看來企業文化就是企業所賴以前進的“鐵軌”。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。因此，他盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業界的奇跡。

第四篇：李光耀：新加坡的企業家文化

李光耀：新加坡的企業家文化

來源：哈佛商業評論 作者：李光耀

美國麻省Babson學院的“企業家精神研究中心”給出了企業家精神的定義，認為企業家精神是“一種癡迷機遇、整體把握和協調領導的思考和行為方式。這種精神可以甄別機遇，不管當前的條件是否具備;可以利用機遇在個人、公共和全球性部門創造財富”。一個企業家能夠看到、評價和追索機遇，而一個管理者卻關注如何利用可能的資源而實現最好的結果。盡管我曾認為自己是一個企業家，但我不是，我轉而從事了政治領導工作。我認為現在探討的問題可以近似地表達為“領導者是天生的還是經過后天訓練而成的”?如果一個人沒有領導素質，那么無論如何訓練也無法顯著提高其領導能力。而那些具有領導素質的人可以通過訓練成為更加優秀的領導者。

英國人曾經有過很多偉大的發明，例如蒸汽機、織布機和電動機等。他們曾經獲得過很多諾貝爾科學獎。然而他們卻沒有將這些發明商業化。正如研究企業家精神的一些學者所指出的，他們沒有將這些發明轉化為可以獲得人們可以購買的、具有利潤的商品或者服務。為什么英國人缺乏將發明商業化的能力?我認為這可以歸咎于他們國家的文化。兩個世紀的帝國時代造就了一個高度重視舊式財富和封邑貴族的社會，人們看不起新興的富人。他們希望自己能夠憑借智力技能獲取成功和受人尊重，成為律師、醫生、專業人士等，這些人通過腦力勞動獲取財富，而不必弄臟雙手，不像工程師或者靠體力勞動而總是弄臟自己雙手的人那樣。舊式財富和封邑貴族的態度塑造著人們的價值觀。而新富者并不能為上層社會所容納。只有他們的后代可以通過接受必要的公共學校教育和大學教育之后才能夠被上層社會所接受，這時候這些新的財富經過熟化而成為舊式財富。

事實上，從20世紀80年代起，瑪格利特·撒切爾夫人開始改變英國人對于新舊式財富的根本價值觀念和態度，她推行國有產業部門的私有化，鼓勵私人企業的發展。不像她的同輩人那樣，撒切爾夫人不把“利潤”視為一個骯臟的詞匯。事實證明這種做法非常有說服力，同樣的公司，由大多數利益人提名并為這些利益人負責任的管理者掌管公司要比經理和董事會掌管的公司有著更為豐厚的利潤。

英國人和美國人之間的價值觀念并不存在根本上的差異。美國是個前沿性的國家。美國存在著差異，但是不存在階級差異。每個美國人都會頌揚致富，美國人都想成為富人并為之竭盡全力。這可以大大鼓勵創建新的企業和創造財富。為了將科學發現和發明商業化，美國人進行革新和創辦新的公司，從而不斷創造財富。美國社會總是在發展和變化。美國人申請的專利領先世界，他們努力生產新的產品，或者使得產品生產更好、更快、更廉價、生產率更高。如果能夠發明一種在美國市場上暢銷的產品，那么隨后就能占領世界市場。

1999年2月《經濟學家》雜志在評價一位高齡日本企業家的時候寫道,“自力更生的人在傲慢的日本社會會招來嘲笑和貶抑。”這也是撒切爾夫人沒有試圖改變舊觀念之前英國上層社會的態度。

過去十年我們見證了美國經濟令人驚異的復興，收復了曾在20世紀80年代讓日本和德國攫取的產品市場，我非常欣賞美國人所具有的這種企業家精神。但對每個成功的美國企業家來說，他們大多都努力過、失敗過。有些企業家經過不斷努力和失敗，最后獲得成功。有些成功的企業家繼續創造并創辦新公司，自己成為擁有多家公司的企業家。這就是美國大公司成長的方式，這種企業家精神創造了一個具有活力的國家。

中國文化和價值觀決定著中國優秀年輕人的包袱。自從春秋時代，傳統中國社會就把學者即“仕”視為首要的價值選擇，其次是“農”，再次是“工”，最后是“商”。這是一個農業社會的社會等級觀念，即使在現在的大眾文化中也沒有多少改變。世世代代優秀的中國青年選擇“仕”(學者)的道路并通過科舉體系成為一名官員。這種觀念在日本和朝鮮也占有主導地位，二者同樣受到儒家思想的影響。即使在現在的中國、日本和朝鮮，很多最好大學的最優秀畢業生愿意在政府部門謀求職位，而不愿意加盟私營公司。這種現象在新加坡也同樣存在。結果呢，這些國家沒有很強的企業家精神傳統。在英國，20世紀80年代以前，牛津大學最優秀的畢業生大多在政府部門尋求職業，而之后自由主義革新的“大爆炸”為倫敦金融服務業帶來了巨額回報，因為很多天才進入這一行業。美國的情形一直相反，最優秀的大學畢業生從事商業，或者加盟大型公司，而不是進入政府部門工作。

我的經歷修正了我早年“企業家是天生的而不是后天鍛煉出來的”觀點。很多年來，我比較了香港和新加坡商人的差別。我從中得出的結論既令人歡欣又讓人悲傷。隨著共產主義解放大陸，一些成功的企業家、實業家、銀行家、船運商和商人從沿海城市如上海、廈門、汕頭和廣州涌入香港。這些人在香港發展制造業，最初是紡織業、塑料、玩具、船運和銀行業。他們是有經驗的企業家，并與其他一些移民逐漸孕育了企業家文化。有個香港制造商移民新加坡并成為新加坡人。他告訴我，他雇用新加坡人為自己工作，二三十年后這些新加坡人仍然在為他工作，只不過已經成為高級管理人員，而他移民新加坡時從香港帶來的管理人員卻離開自己開始經營自己的服裝業。這些香港管理人員看到他的成功經歷并去踐行。因此我必須改變我原來的觀念了。社會上存在一種所謂的企業家文化，可以鼓勵很多人努力從事商業并取得成功。

新加坡沒有深厚的企業家傳統，這一點并不奇怪。我們的商人多從事貿易和船運，并沒有投資建廠的經歷，因為建設工廠需要長期的醞釀和大量的投資，然后才能夠維持和盈利。新加坡銀行對開辦工廠的商人提供貸款并不熱情。我們的銀行家沒有相關投資風險評價和風險管理的經歷和專業知識。當需要解決工業化過程中的高失業問題時，我們必須著手建立新加坡發展銀行以解決向制造業貸款的風險問題。這就是GLC誕生的原因。因為我們沒有足夠多的企業家，缺少資金，政府只好接受這一任務進行制造業投資。成功的財政部長們，例如Goh Keng Swee、Hon Sui Sen、Lim Kim San，都創建了新的企業。例如，Goh與政府官員共同開拓了一條新的航運線路，一個巴基斯坦航運專家給予他們指導。NOL事實上成功了。馬來西亞-新加坡航空公司倒閉之后，我們創辦了新加坡航空公司(SIA)，這個公司是由一些優秀的公務員領導的。國家鋼鐵公司、Chartered Industries、Keppel、Sembawang和

Jurongshipyards，還有幾個食物加工企業，都是這種情況。我們不認為政府主管人員作為企業家有什么不正常，反而認為這是必要的，我們選擇最有前途和能力的政府官員掌管這些新的公司。

我們成功了。我們想方設法生存下去。政府高級公務員備受鼓舞，并沒有考慮到經濟上的獎勵。我們都非常了解，如果我們失敗了人們將要失業，他們的生活水平將會降低。每個掌管企業的官員都竭盡全力成功經營這些公司，盡力讓企業盈利。隨著經濟的穩定健康增長，原來不成功就死亡的模式已經過去了。我們認識到了這一點，現在我們需要通過一些更加常規性的方法激勵那些掌管企業(GLCs)的政府官員，根據企業獲得的利潤獎勵他們，包括在企業成功后給予一定的股份。致富的夢想縈繞著每個人，但是只有那些通過革新創造新的產品和服務的人才能夠成為新富。

很少有人生下來就是企業家，并不是很多人能夠取得成功。要想成為一個成功的企業家，就需要具有一些特有的素質，例如充沛的精力、較高的發現機遇的思維、敏銳的發現可盈利產品或者服務的敏銳感覺等。

全球企業家監督機構(GEM)發布的“2001年執行報告”論述道，“新加坡國內市場空間狹小，其所在區域經濟落后，這使得新加坡經濟在沒有商品出口的情況下更加難以起飛。企業要想獲得所需要的發展資金就需要證明自己有能力進入世界市場。”這份報告發現，在報告計算的所有國家中新加坡的企業活動水平倒數第三(5.2%)，僅僅高于日本(5.1%)和比利時(4.6%)兩個國家，而美國的這一數字高達11.7%。

盡管存在很多困難，新加坡仍然出現了一些成功的企業家。非常著名的企業家有

SimWongHoo的創新科技、Wong Ngit Liong的制造業投資、Kwek Leng Beng的Hong Leong集團等。我們需要研究他們以及其他不斷成功的企業家的經歷以發現他們的共同特征，看看這些結論是否可以印證全球企業家監督機構(GEM)的結果。

第五篇：一位企業家的文化夢

中國大型報告文學《當代華人》入編作品

一位企業家的文化夢

--專訪中國市場企業文化協會主席，廣東省國際綜觀經濟學研究會副會長《綜觀經濟》雜志社編委副主任、執行主編、香港鴻世國際集團有限公司董事長沈振明先生

沈振明介紹：

漢族，1960年生，廣東惠來人；

自1978年至今在兩岸三地從事工商界；

1993年被特聘省政府 “廣東省食品工業辦公室”屬下的“廣東省名特食品公司”（國有企業）。同年成立“廣東省名特食品公司綜合經銷部；1994年成立”廣東省名特食品公司貿易部”；1995年成立“廣東省名特食品公司商貿中心”，擔任三部門總經理/負責人；

1996年開始致立于市場開發業務，開辦“廣州市前進肉菜綜合市場”任職總經理；

1997年獲廣東省工商局授權組建“廣東省電器市場”后更名為：“長江市場”任職總經理；

1999年進駐天河東圃開辦“廣州市天河東圃麗江商貿城”任職總經理；

2001年開辦“廣州市天河東圃購物中心”任職總經理；2001年榮獲省領導頒牌“廣東省食品行業協會營銷專業委員會”執行會長，同年出任“廣東省食品行業協會聯絡處”主任；

2001年成立“廣州市振明房地產信息咨詢有限公司”任職總經理/負責人；

2003年開辦“廣州市番禺市橋房地產代理分公司”；

2004年開辦“廣州市番禺洛溪房地產代理分公司”；

2005年開辦“廣州市番禺大石盛世商務中心”任董事長；

2007年籌建“中國市場企業文化協會中華海內外聯合商會”首席代表；

2008年籌建“中國市場企業文化協會市場專業委員會”總監；2009年出任“中國國情研究室駐華南地區辦事處”主任；

2009年出任“廣州民營經濟發展研究會市場文化發展委員會”主任；同年出任“廣東國際綜觀經濟研究會”副會長，同年出任“廣東國際綜觀經濟研究會市場研究與開發委員會”主任；同年出任“中國國情研究室市場經濟研發委員會”執行會長；同年成功主辦第三屆“中國市場企業文化協會”“九大協會”“會長級論壇組委會”；

2010年出任“廣東國際《綜觀經濟》雜志社總第62期編委會副主任、總設計/執行主編；同年出任“中美文化協會大中華地區（港澳臺）常務副會長；同年出任”中國藝術博覽會大中華地區負責發展事務”總裁。

把沈定義為商界奇才，他可能不高興。

但事實就是如此。

據公開資料顯示：在專業房產市場物業開發方面，沈振明是個人物。

驕陽似火的南方夏日，我們去拜訪沈。然而，這個形式和神似娃哈哈掌門人宗慶后的南方企業家同樣異常低調。甚至把采訪當著一種負擔，但他又喜聊天，于是，在不做任何記錄的情況下，筆者以聊天形式作為“幌子”明修棧道暗度陳倉進行了訪談。在輕松的氛圍下走進沈的內心世界，我們驚奇發現：這個世界如桃花源般別有洞天，斑斕五彩，讓人流連忘返。

沈振明是創辦企業的好把手。

在創業的這些年，沈在廣州開發了多個專業市場。從最初的前進肉菜綜合市場，到長江市場、廣州市天河東圃麗江商貿城、天河東圃購物中心到大石盛世商務中心。據說，每開發一個市場就帶旺一方??

沈給自己的公司命名鴻世：

鴻世把自己的業務路線確定為：房地產業。廣泛涉足商業地產市場，致力打造中國商業地產頂級運營企業，以國際化視野，創新商業地產開發，形成一套適合自身發展的獨特經營方式。到2030年左右，鴻世集團的愿景是進入中國商業地產市場百強企業！鴻世為這一業務路線的實施制定了相應經營管理模式：以“最低成本，風險推進，規模經營，綜合效益”為原則。鴻世希望通過這種創新性合作，把握住歷史機遇，造就一代儒商。

把沈定義為市場專家，他可能不高興

但事實就是如此。

沈談市場，談文化比談創業更來勁：

沈振明是市場經濟研究的好把手。

說起經濟研究，不得不先提一個人。

這是迄今為止中國經濟界最接近諾貝爾經濟學獎的人。他創立的綜觀經濟學，是宏觀和微觀結合的經

濟學。研究內容注重全局性、協調性、系統性。

魏雙鳳，1916生，廣東省五華縣橫陂鎮夏阜村人1982年創建《綜觀經濟學》，1988年出版《綜觀經濟

學》專著，1990年獲“廣東省重大科學技術研究成果獎”。1992年獲中國農村經濟研究會論著一等獎。1994

年獲英國劍橋國際傳記中心百年一度、80多個國家遴選為“20世紀學術成就獎”。

沈振明和魏雙鳳是至交。

我們對沈魏相識過程不得而知。但是我們知道，沈非常敬重魏老，魏老非常器重沈。他們可謂性相近，心相連，情鄉牽，話投緣。

2010年，魏老主動邀請沈為《綜觀經濟》雜志社編委會副主任和執行主編。

除了以上頭銜外，沈還有另外一個重要頭銜：中國市場企業文化協會主席。

2009年3月5日，在第三屆中國市場企業文化協會首次邀請九協、會長級代表團交流聯誼會上，沈作

了主題“商業地產專業市場”的發展優勢和“一門生意，八方受益”專題報告。他在中國地產專業市場分

析，地產界專業市場概要、整體配套，有機結合策略和房地產專業市場項目成功投資開發要點等各個課題

方面頗有研究。

在聯誼會上，沈提出，以市場經濟建設為中心，充分發揮市場各行業自律組織的作用，支持政府，服

務社會，推廣市場企業文化，保證市場運作健康、持續、穩定發展。為中國市場企業文化進一步提高，增

強創新能力，提高中國市場競爭力及市場品牌與時俱進，不懈努力。

第三屆中國市場企業文化協會成功主辦的“九大協”會長級交流聯誼大會，這是中國市場企業文化協

會的創舉，在行業協會，聯合會、商會是前所未有的。

沈說：搭建這個公開平臺，就是要敞開中國市場企業文化協會的大門，加強各行業與行業協會，商會

之間和政府相關部門相互了解，溝通，合作。獻計獻策，群策群力，傳播市場信息，共享商業機遇，共同

營造一個平等，公正，公平，合作，有利的市場經濟環境。

2009年9月4日，廣州民營經濟發展研究會首屆創會會長解聘如邀請沈為研究會市場文化發展委員會

主任。

沈在市場經濟上的研究“道行”很深，有人“不以為然”。

暨南經濟學院有一院長，聽說沈對市場很有研究，就想和他當面“過招”。

沈在經濟學院院長面前談經濟，無異于班門弄斧。然而，沈一口氣“弄斧”一兩個小時，沈不累，院

長不累。院長回到車上，喃喃自語：沈對經濟、市場的某些看法，在教科書上根本找不到答案。高人藏民

間，百聞不如一見啊！

后來沈和院長成了無話不談的朋友。

沈何以練就了對市場的一雙“慧眼”？我們忘了問，他也沒答。按學歷論來講，沈很難做到。小學都

沒畢業的他就出來闖世界，如今成為在創業和研究上的“雙料冠軍”，怎解？何許，他本身就有一雙慧眼

和一顆慧腦，加上做企業本身不斷參禪領悟，才長了這門學問。

從《綜觀經濟》雜志上我們發現，沈跟很多人都合影，合得來，甚至很多人是朋友、至交。像魏雙鳳

教授，廣東省原省長盧瑞華，原中共深圳市委書記李灝，世界銀行經濟顧問姚樹潔，原全國人大常務副部

長程連昌，廣州民營經濟協會會長解聘如，番禺區養生保健協會會長，原中共廣東番禺市委書記梁國維??

我們猜測，長期和他們在一起，對沈的理論形成可能也有幫助。

企業穩定后，沈這段時間在著手籌備出版他的一本市場企業文化協會的雜志，樣刊已定很快就會付梓

出版。他拿起樣稿，遞給筆者，分量很沉。他接過話：責任也沉。

他說，現在的雜志很雜，什么都有，不只是雜志，連黨報也一樣。在他的理想中，雜志應該有明確主

題，應該集思想性，權威性，實用性為一體的讀物，應該變得單純點，不要為了錢什么廣告都往上貼。要

改變對雜志的做法，靠什么？沈有絕招。協會，商會，行會都有會長、副會長、理事、會員，一般他們收

費漫天要價，有的會長3年期要50萬，一般也要7、8萬。沈不會這樣做，會長一兩千，會員甚至低至300

元，照樣刊登資料和發證書。但沈大胸懷，要求做大，他說，全中國的企業家都是他的朋友，都可成為市

場企業文化協會的一員。“你想要的，協會都會給你。”沈信誓旦旦！

2011年，黨的第十七屆中央委員會第六次全體會議出臺了《中共中央推動文化大發展大繁榮的決定》。

文化戰線風生水起，不少富有責任感的企業家投身其中，成為促進文化繁榮的生力軍。

沈愿意成為這支生力軍中的一員，而且有著5年——10年的長遠規劃，并立志做好。

這是一個企業家的文化夢想。

把沈定義為一代儒商，他可能不高興。

但事實就是如此。

2008年8月1日，原廣東省省長盧瑞華親臨鴻世集團會議廳，觀賞沈的油畫作品時贊不絕口，稱贊他

是一位企業界中少有的儒者。的確，一個能畫油畫的企業家，你聽說幾個？

沈其實也不懂，前幾年，他把番禺大石盛世商務中心5樓的一間辦公室免費提供給一位油畫家使用，一來二去，沈對油畫產生了興趣，自己買來顏料、畫筆、畫刀、畫布自行學，但畢竟基礎差，怎么畫都達

不到要求。

后來，愛較真的沈沒有放棄，不斷請教，不斷的修改，功夫不負有心人，后來終于成功。

2009年，在北京人民大會堂慶祝中華人民共和國成立60周年暨全國書畫頒獎，沈榮獲中國書畫家協

會主席劉金才教授與聯合國人民委員會亞洲總部副總裁李歐教授和聯合國人民委員會特使董顏璋教授頒發的“世界和平勛章、金牌、證書”。參加本屆活動的同志還和中共中央各部委有關領導集體合影留念。

這是對沈的最大褒獎，但沈似乎惴惴不安，那一整晚都沒睡好覺。

如今，這幅（3280mm×1260mm）油畫作品《百川歸流》高懸辦公室。畫面浩浩蕩蕩，奔流不息，這是

自然之美，也是聚八方財之意。更體現出沈在的用人上的“聚才之度、選才之智、用才之道”。

沈在文藝上的朋友也是佳朋如云。

有“不為任何人操縱，只屬于真理”的香港知名專欄作家蔡省三先生（還題字“天下為公”給協會）；

上海交通大學香港校友會常務副會長楊依挺，中華書畫院執行會長，著名油畫家黃克勇；中國中央《求是》

小康雜志社廣州辦事處主任黃海強；天下奇書技法創始人，極品堂書畫院院長宋煥忠大師??都經常是他的座上賓。

個個文墨精通，學富五車。正是：談笑有鴻儒，往來無白丁。

把沈定義為媒體的寵兒，他可能不高興。

但事實就是如此。

如此事業有成，思想深邃，溫文儒雅的沈先生是很多媒體報道采訪對象，他自己本身都受過很多嘉獎。

像香港《新報》社；《中國書畫報》；《廣州日報》社；《南方日報》社；《中國現代企業報》；《時代周報》；《世界照明》時報；《廣東衛視》；《廣州電視臺》；《當代企業家》雜志??都競相報道過他和他主持的會議。對于常在媒體的“聚光燈”下亮相，沈還顯得不適應。

2010年，廣東省第九屆省人大代表、原廣東省建委主任陳之泉博士邀請沈參加組委會第16屆“廣州

亞運會亞洲國際體育文化書法”火炬傳遞。火炬手來自亞洲43個國家和地區領導，包括中華海內外華人代

表參加。該項目是經中華人民共和國文化部、中國小康年鑒委員會、中共廣東省委、市人民政府和廣州亞

組委批準。擎起火炬的沈，那張臉笑得跟火炬一樣燦爛。

2011年，沈被撰寫到中共廣東省委辦公廳、省人民政府編撰的《廣東典范》一書中。排名榜在前頁，和“恒大集團”董事局主席許家印先生一起。沈說，跟許大老板排在一起，自己也不適應，并言自己跟許

沒法比。

沈還被社會各高層領導與傳媒界朋友稱贊是頗有影響力的服務公共關系專家、戰略家、企業家、市場

專家等稱號！

對于沈振明先生的成功，媒體有很多不同解讀，有的說他聰明，腦瓜靈，小學沒畢業學會畫油畫；有

人說他膽子大，謂之“沈大膽”，敢于自破“鐵飯碗”，自主創業；有的說他脾氣好人緣好，朋友五湖四

海，個個“含金量”還高。沈自己說，他這個人，沒什么愛好，就是個創業的命??。性格比較專，一根

筋，不到黃河心不死，不撞南墻不回頭。做一件事一定要把它做好為止，否則，睡覺覺不好，吃飯飯不香。

（文 ∕趙云良）_