第一篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀書心得

當(dāng)今社會(huì)，人們對(duì)于創(chuàng)新一詞已不陌生。網(wǎng)絡(luò)、電視、雜志等宣傳媒介到處充斥著產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等類似字眼以博取大眾眼球，仿佛創(chuàng)新是一種象征狂熱、激情和想象力，并為大量年輕人提供創(chuàng)業(yè)可能的活動(dòng)。而隨著互聯(lián)網(wǎng)和高新技術(shù)的迅速發(fā)展，越來越多的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)意和高科技產(chǎn)品出現(xiàn)在大眾眼前，不斷加深人們對(duì)于創(chuàng)新的直觀感受和認(rèn)識(shí)。近年來以馬云為代表的阿里巴巴、雷軍為代表的小米手機(jī)等企業(yè)紛紛崛起，其大力推動(dòng)的商業(yè)模式創(chuàng)新也在中國(guó)甚至國(guó)際市場(chǎng)引起了不小的觸動(dòng)和反響，可謂是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的最新體現(xiàn)。可是，當(dāng)分析來自各行各業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略及其實(shí)踐時(shí)，我們不禁自問，創(chuàng)新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng)新？創(chuàng)新就一定能成功嗎？我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)新？

一、創(chuàng)新到底是什么？

管理大師德魯克所著的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，或許可以帶領(lǐng)我們以全新的、系統(tǒng)的角度去審視創(chuàng)新，理解創(chuàng)新，并將創(chuàng)新貫徹到企業(yè)家精神中去。這本書主要從三個(gè)主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動(dòng)。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。平時(shí)我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)新的認(rèn)知、一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng)新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價(jià)值。也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。書中介紹了很多例子，我印象比較深的是日本的社會(huì)創(chuàng)新。二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢(shì)也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn)，通過市場(chǎng)創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。而中國(guó)社會(huì)近現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也是以西方先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)與模仿為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的創(chuàng)造與發(fā)展。例如中國(guó)搜索引擎百度和社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)人人網(wǎng)微博等都是將國(guó)外的最先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)概念與信息技術(shù)引進(jìn)并成功本土化，從而填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的空白，并占據(jù)了主導(dǎo)地位。而當(dāng)前火熱的海外綜藝節(jié)目版權(quán)引進(jìn)及創(chuàng)新，也推動(dòng)了國(guó)內(nèi)綜藝娛樂產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，相較于以前快樂大本營(yíng)的一枝獨(dú)秀，如今爸爸去哪兒我是歌手中國(guó)好聲音等各路綜藝百花齊放。這些節(jié)目在購買海外版權(quán)的同時(shí)也學(xué)習(xí)了整個(gè)節(jié)目制作流程，并基于對(duì)中國(guó)電視受眾的精準(zhǔn)分析進(jìn)行節(jié)目?jī)?nèi)容和形式創(chuàng)新，使之更符合中國(guó)人的價(jià)值觀和觀看習(xí)慣。這些節(jié)目一經(jīng)推出便反響強(qiáng)烈，實(shí)現(xiàn)口碑和廣告收益雙豐收。彼得德魯克一貫強(qiáng)調(diào)，沒有科技含量的社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識(shí)，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時(shí)間跨度大、風(fēng)險(xiǎn)高、成功幾率小。不得不承認(rèn)，德魯克的認(rèn)識(shí)是極富遠(yuǎn)見的，他的觀點(diǎn)放到現(xiàn)在仍具有現(xiàn)實(shí)意義。

二、怎么樣才能創(chuàng)新？

彼得德魯克在書中第一篇的創(chuàng)新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，它們分別是：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化和新知識(shí)。德魯克認(rèn)為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機(jī)會(huì)。系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織的尋找變化中，存在于對(duì)這些變化本身可能提供的創(chuàng)新機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析中。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達(dá)成的。

意外事件包括發(fā)生于組織內(nèi)的意外成功和失敗以及組織外部意料之外的情況。意外事件能使我們從先入為主的觀念、假定和原先非常確定的事物中猛醒過來，因此，它是一個(gè)豐富的創(chuàng)新來源。然而值得注意的是，想要成功利用意外事件有一個(gè)條件，就是它必須和利用者的知識(shí)和技能相符合，換句話說，意外的事件是一種將已經(jīng)存在的專門知識(shí)予以全新運(yùn)用的機(jī)遇，它也要求產(chǎn)品上的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新甚至銷售渠道的創(chuàng)新等以抓住機(jī)遇，但這種運(yùn)用并不改變“我們所從事行業(yè)”的本質(zhì)。它可能是一種延伸，但不代表經(jīng)營(yíng)多元化。這種創(chuàng)新企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是所有創(chuàng)新來源里最低的，也最容易發(fā)生在較正規(guī)的中大型企業(yè)里。

不一致通常有以下幾種情況：某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀之間的不一致（例如需求上升利潤(rùn)卻下降），某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實(shí)和假設(shè)之間的不一致，某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)所付出的努力與顧客的價(jià)值觀和期望之間的不一致，某項(xiàng)程序的邏輯內(nèi)部不一致。對(duì)于不協(xié)調(diào)的事件，我們可能不了解其產(chǎn)生的原因，事實(shí)上，我們可能不理解它的本質(zhì)。但不協(xié)調(diào)仍然是創(chuàng)新機(jī)遇的一個(gè)征兆。

程序需要如同意外事件和不一致，它也存在于企業(yè)或公共服務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部。程序需要不像其他的創(chuàng)意來源，它不以環(huán)境中所發(fā)生的事件為起始，而是以有待完成的工作為開始。它使現(xiàn)有程序完美，取代薄弱環(huán)節(jié)；同時(shí)，還圍繞新得到的知識(shí)，重新設(shè)計(jì)存在的舊程序。有時(shí)，它提供欠缺的環(huán)節(jié)而使某個(gè)程序成為可能。組織成員都知道這一需要確實(shí)存在，一旦出現(xiàn)創(chuàng)新，它就會(huì)被視為“理所當(dāng)然”的事物被人們接受，并很快成為“標(biāo)準(zhǔn)”。

產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)事實(shí)上是非常脆弱的，一個(gè)小小的打擊就會(huì)造成它們土崩瓦解，而且解體速度還非常快。當(dāng)這種情況發(fā)生后，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每個(gè)成員都必須采取應(yīng)對(duì)措施。對(duì)于即將在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中發(fā)生的變化，對(duì)于很多中小型企業(yè)來說，是很好的發(fā)展機(jī)遇，例如當(dāng)初的IBM公司、3M公司和沃爾沃汽車。很常見的情況是，當(dāng)發(fā)生變化時(shí)，原先占主導(dǎo)地位的生產(chǎn)廠商或供應(yīng)商往往會(huì)忽略正在快速發(fā)展的部門。它們總是堅(jiān)持那些正迅速變得運(yùn)轉(zhuǎn)不良且將要過時(shí)的運(yùn)作方式。于是，這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新者就占有不受干擾、獨(dú)自創(chuàng)新的良機(jī)。

如果說意外事件、不一致、程序需要和市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化都是顯露在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)之中，更多是揭露來自經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和知識(shí)領(lǐng)域的發(fā)生變化的征兆。那人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化和新知識(shí)這三種來源都是外部的。它們是社會(huì)環(huán)境、哲學(xué)環(huán)境、政治環(huán)境以及知識(shí)環(huán)境的變化。關(guān)于人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，例如美國(guó)社會(huì)曾有的嬰兒潮以及現(xiàn)在的人口老齡化現(xiàn)象，還有男女就業(yè)結(jié)構(gòu)比例的變化，都是新的創(chuàng)新機(jī)遇。對(duì)于認(rèn)知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習(xí)慣有很大程度的聯(lián)系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹危紕?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認(rèn)知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。而基于知識(shí)的創(chuàng)新是很難以駕馭的，它風(fēng)云莫測(cè)、善于變化、對(duì)組織管理者有著特殊的要求：

1、基于知識(shí)的創(chuàng)新要求對(duì)所有必要的要素進(jìn)行深入分析；

2、要求有清晰的定位；

3、需要學(xué)習(xí)并實(shí)踐企業(yè)家管理。基于知識(shí)的創(chuàng)新有三個(gè)主要的重點(diǎn)：首先要開發(fā)一套系統(tǒng)以占領(lǐng)該領(lǐng)域。然后為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造市場(chǎng)。最后占據(jù)一個(gè)戰(zhàn)略位置，專注于一個(gè)關(guān)鍵功能。

德魯克開始時(shí)便強(qiáng)調(diào)，以上七個(gè)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重迭的地方。這種情形可以被看作是一棟建筑物的七個(gè)窗戶，每個(gè)窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識(shí)和理解力的局限，去識(shí)別新的現(xiàn)實(shí)、變化、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

三、創(chuàng)新一定能成功嗎？

彼得德魯克給出的答案是“No”。成功的創(chuàng)新需要滿足一定的要求，明白一定的限制以及符合一定的條件。具體的要求包括：

1、有目的的、系統(tǒng)的創(chuàng)新來源于對(duì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的分析和對(duì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來源進(jìn)行認(rèn)真地思考；

2、創(chuàng)新活動(dòng)是理性的，也是感性的。要走出去觀察、詢問和咨詢意見；

3、一個(gè)創(chuàng)新要想行之有效，就必須是簡(jiǎn)易而且重點(diǎn)突出的。它只能以一件事情為中心，否則人們就被搞糊涂了；

4、有效的創(chuàng)新是從小處起步的；

5、一項(xiàng)成功創(chuàng)新的目的在于取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。而需要注意的禁忌是：不要過于聰明、不要一次從事多種創(chuàng)新、不要嘗試為未來而創(chuàng)新。另外，還有三個(gè)條件：第一，創(chuàng)新是辛苦的集中的有目標(biāo)的工作；第二，為了使創(chuàng)新成功，創(chuàng)新者必須依靠自身的長(zhǎng)處；第三，創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)中的一種結(jié)果，必須接近市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。上述這些都是創(chuàng)新政策的基本內(nèi)容，也是企業(yè)創(chuàng)新的行為準(zhǔn)則。

實(shí)際操作中，要使創(chuàng)新真正成為日常工作的一部分：首先，不能墨守成規(guī)，必須使創(chuàng)新對(duì)管理者具有吸引力和益處；其次，要闡述創(chuàng)新的重要性并規(guī)定創(chuàng)新的期限；最后，要擬定創(chuàng)新的計(jì)劃，列出特定的目標(biāo)。

與此同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)成功的創(chuàng)新，企業(yè)家精神也是需要培育的。在德魯克看來企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)就是：

1、大幅度提高資源的產(chǎn)出；

2、創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值；

3、開創(chuàng)了新市場(chǎng)和新顧客群；

4、視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對(duì)它做出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。

四、為什么一定要?jiǎng)?chuàng)新？ 從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對(duì)日益激烈的行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。在此，我想談?wù)剣?guó)家層面的創(chuàng)新的意義。

目前，美國(guó)和西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家正處于人類歷史上的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮中，而中國(guó)則處于自己歷史上的第一次創(chuàng)業(yè)浪潮中，同時(shí)又要面對(duì)來自世界的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮的挑戰(zhàn)。

1996年，德魯克在接受《有限公司》雜志專訪的時(shí)候說，從19世紀(jì)50年代到第一次世界大戰(zhàn)前，西方經(jīng)歷了第一次大規(guī)模的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。我們所有的重要的組織機(jī)構(gòu)，包括現(xiàn)在的有限責(zé)任公司形式，都是在這個(gè)時(shí)期所建立并成形的。從這個(gè)時(shí)期到1914年，人類每隔14個(gè)月，就會(huì)出現(xiàn)一項(xiàng)重大發(fā)明，每種發(fā)明都衍生出一種新的產(chǎn)業(yè)。比如，英國(guó)的威廉·珀金發(fā)明了第一種苯胺染料，開啟了現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)；德國(guó)的沃納·馮·西門子發(fā)明第一個(gè)電動(dòng)馬達(dá)，開創(chuàng)了電氣工業(yè)；英國(guó)的貝西默發(fā)明了煉鋼的方法，開創(chuàng)了現(xiàn)代化的鋼鐵制造業(yè)；法國(guó)的皮埃爾兄弟創(chuàng)立了莫比里爾信貸公司，開創(chuàng)了現(xiàn)代金融業(yè)等。今天我們所知道的所有歷史悠久的大公司，比如GE，西門子，福特汽車等都是這次創(chuàng)業(yè)浪潮的幸存者。而從1970年左右開始，以美國(guó)為代表的國(guó)家進(jìn)入了第二次創(chuàng)業(yè)的浪潮中。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的序言中，德魯克雄辯地證明了這一點(diǎn)。其重要的特征就是大量新公司的涌現(xiàn)，以及這些新公司所創(chuàng)造出的新的工作崗位。而與此同時(shí)，傳統(tǒng)的《財(cái)富》500強(qiáng)所雇傭的員工數(shù)量卻在不斷地減少。

遺憾的是，中國(guó)整個(gè)地錯(cuò)過了第一次創(chuàng)業(yè)浪潮。當(dāng)西方社會(huì)在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和社會(huì)創(chuàng)新的時(shí)候，我們?cè)诮?jīng)歷長(zhǎng)達(dá)百年的血腥動(dòng)蕩的革命。雖然我們的國(guó)門終于在二十世紀(jì)的七十年代末打開了，但是，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)大潮真正的興起是在1992年鄧小平南巡講話以后。中國(guó)正在經(jīng)歷自己歷史上的第一次創(chuàng)業(yè)浪潮，但是，我們同時(shí)又要面對(duì)來自世界范圍的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮的挑戰(zhàn)。錯(cuò)過了這次創(chuàng)業(yè)浪潮，當(dāng)“機(jī)遇之窗”關(guān)閉的時(shí)候，我們將很難建立屬于中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對(duì)變革；而新組織，首先要掌握創(chuàng)業(yè)技能和戰(zhàn)略，需要從無到有創(chuàng)建一個(gè)新的企業(yè)，此外，還要學(xué)會(huì)管理，只有這樣才能成長(zhǎng)和發(fā)展。生活在變革時(shí)代的人們是痛苦的，但也是幸運(yùn)的。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代充滿了機(jī)遇。德魯克先生說，應(yīng)對(duì)變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔(dān)起我們這一代人的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。

第二篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀書心得

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀書分享

1、原文：同“管理良好”的大型機(jī)構(gòu)相比，小型機(jī)構(gòu)更需要管理，而且管理對(duì)它們的影響也會(huì)更大。最重要的是，無論是對(duì)新建的企業(yè)家型機(jī)構(gòu)，還是對(duì)業(yè)已存在的注重管理、不斷發(fā)展的機(jī)構(gòu)而言，管理都會(huì)做出同樣大的貢獻(xiàn)。

心得：無論對(duì)于什么樣的機(jī)構(gòu)和組織來說，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好與壞將會(huì)對(duì)該組織造成生存與滅亡的影響。豫北公司作為一個(gè)大中型企業(yè)需要管理，而豫北公司下設(shè)的每一個(gè)子公司、每一個(gè)部門或分廠更需要管理，對(duì)于這些小的分廠和部門而言，良好的管理更能體現(xiàn)在部門的績(jī)效表現(xiàn)上。

應(yīng)用：設(shè)計(jì)二所實(shí)行主題早班會(huì)制度，每項(xiàng)重點(diǎn)工作設(shè)置負(fù)責(zé)人，每周早班會(huì)進(jìn)行點(diǎn)檢質(zhì)詢，周一點(diǎn)檢降成本工作，周三點(diǎn)檢質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)課題，周四點(diǎn)檢新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，周五點(diǎn)檢重點(diǎn)課題，促進(jìn)重點(diǎn)工作的完成效果和效率。設(shè)計(jì)二所推進(jìn)績(jī)效跟蹤考核辦法，每月初每個(gè)設(shè)計(jì)員均要進(jìn)行上月度績(jī)效總結(jié)和本月度績(jī)效計(jì)劃，每周實(shí)行自主點(diǎn)檢，月度績(jī)效總結(jié)分為四個(gè)方面（任務(wù)完成量/創(chuàng)新點(diǎn)/積極主動(dòng)指數(shù)/工作效率）由所長(zhǎng)進(jìn)行打分，按照打分結(jié)果進(jìn)行崗位貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的分配。

2、原文：麥當(dāng)勞漢堡包連鎖店將管理應(yīng)用到了昔日毫無規(guī)劃的夫妻小店的經(jīng)營(yíng)模式中。首先，麥當(dāng)勞設(shè)計(jì)了最終產(chǎn)品；隨后，它重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的整個(gè)制作工序；接著，它重新設(shè)計(jì)（或發(fā)明）了操作工具，使得每一塊肉、每一片洋蔥、每一個(gè)圓面包、每一根炸薯?xiàng)l大小都是一模一樣的，結(jié)果產(chǎn)生了一個(gè)時(shí)間精準(zhǔn)且完全自動(dòng)化的制作流程。最后，麥當(dāng)勞著手研究顧客所看重的“價(jià)值”，并將其定義為產(chǎn)品的品質(zhì)和可預(yù)知性、快捷的服務(wù)、絕對(duì)的干凈以及親切。然后根據(jù)這些要求制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行員工培訓(xùn)，同時(shí)將員工的工資收入與這些標(biāo)準(zhǔn)掛鉤。

心得：麥當(dāng)勞之所以能夠發(fā)展壯大到如此地步，靠的就是“標(biāo)準(zhǔn)化”，標(biāo)準(zhǔn)化的過程就是管理的過程。只有改善的活動(dòng)才能叫管理，只要是改善的活動(dòng)都可以叫管理，而那些沒有改善的所謂日常“維持”工作不是管理而是經(jīng)營(yíng)、作業(yè)。

應(yīng)用：“標(biāo)準(zhǔn)化”的理念可以用在設(shè)計(jì)開發(fā)管理中，以標(biāo)準(zhǔn)化的理念進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)規(guī)范的編制、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化圖紙模板的編制、進(jìn)行通用零部件參數(shù)的統(tǒng)計(jì)，以減少專用件的開發(fā)和投入，降低成本和管理難度。

3、原文：對(duì)于管理，我們?nèi)杂性S多東西要學(xué)習(xí)，尤其是對(duì)知識(shí)員工的管理最為迫切。心得：豫北工作規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員也發(fā)生了一些變化，不可否認(rèn)的是真正給豫北帶來變化的是一部分人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)。隨著社會(huì)的發(fā)展，簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力工作將逐步被機(jī)器代替，而無可替代的是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工的管理不同于一般員工，他們自尊心強(qiáng)，自我意識(shí)強(qiáng)，傾心于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)他們又固執(zhí)、敏感、脆弱。

應(yīng)用：以開發(fā)的態(tài)度鼓勵(lì)知識(shí)型員工發(fā)揮作用，以教練的方法引導(dǎo)知識(shí)型員工發(fā)現(xiàn)自我、展示自我，給他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓他們看到可預(yù)期的發(fā)展前景，總之想盡一切辦法保持和發(fā)揚(yáng)知識(shí)型員工的熱情，絕對(duì)不可以壓制知識(shí)型員工，更不可以傷害他們。

4、原文：管理層不愿意接受意外成功的原因之一，是人們往往相信：凡是能夠持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何與我們所認(rèn)定的所謂自然法則相抵觸的事物，必須被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。

心得：作為管理者，要有海納百川的胸懷，要善于發(fā)現(xiàn)新生事物，樹立正確的世界觀和價(jià)值觀，正確對(duì)待和引導(dǎo)新生事物的發(fā)展，“自以為是”的陋習(xí)要不得。要善于思考，有改善精神，對(duì)現(xiàn)有事物不斷改善。

應(yīng)用：上至豫北公司下至各部門，傳承下來的文化是否仍然適用于公司和部門現(xiàn)有的發(fā)展?fàn)顩r、社會(huì)環(huán)境，是否適合于當(dāng)前國(guó)家和社會(huì)的價(jià)值觀，適時(shí)的對(duì)文化引導(dǎo)進(jìn)行修正是必要的。豫北小范圍文化中存在有“夜郎自大”“抵觸外來人員和事物”等問題，例如生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)自認(rèn)為我們的加工方式和控制方法十分有效受控，別人的辦法不如我們，我們做的非常好。習(xí)慣于招收白板應(yīng)屆畢業(yè)生，逐步培養(yǎng)人才，在對(duì)社會(huì)成熟人才的招聘、使用上缺乏動(dòng)作，這就導(dǎo)致成長(zhǎng)速度緩慢，技術(shù)文化單一，與社會(huì)發(fā)展不協(xié)調(diào)的弊病，在與高端客戶對(duì)接時(shí)有語言、行為等習(xí)慣引起客戶反感的問題。

5、原文：每一家公司以及每一家公共服務(wù)性機(jī)構(gòu)都有月度或季度報(bào)告，但是報(bào)告的第一頁所羅列的，通常是績(jī)效表現(xiàn)低于預(yù)期的地方；所有的問題和業(yè)績(jī)下滑的原因。在管理層和董事會(huì)的月度會(huì)議上，每個(gè)人都會(huì)將注意力集中在產(chǎn)生問題的地方，沒有人會(huì)注意到那些業(yè)績(jī)比預(yù)期目標(biāo)好的地方。

心得：把重點(diǎn)的關(guān)注項(xiàng)和力量放在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題上是正確的，但是我們也絕對(duì)不能忽視成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)積累和推廣，或許某項(xiàng)成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)推廣正好可以解決現(xiàn)有的某個(gè)長(zhǎng)期問題，至少可以通過成功效益的擴(kuò)大來彌補(bǔ)問題帶來的損失。

應(yīng)用：公司的各種會(huì)議，例如4P會(huì)、質(zhì)詢會(huì)、中干會(huì)等幾乎100%的精力都在說問題，建議可以分出一小部分時(shí)間，進(jìn)行卓越績(jī)效達(dá)成的成功經(jīng)驗(yàn)分享，讓大家都能從中舉一反三，總結(jié)和吸收經(jīng)驗(yàn)，把成功的效益擴(kuò)大化。

王廣輝

第三篇：企業(yè)家精神與創(chuàng)新

《企業(yè)家精神與創(chuàng)新》

【摘要】：本文敘述了企業(yè)家精神的含義與構(gòu)成，討論了創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)并結(jié)合創(chuàng)新途徑談?wù)摿似?/p>

業(yè)家如何消除創(chuàng)新惰性。企業(yè)需要企業(yè)家精神，那是創(chuàng)新的源泉，是一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展的保障，是社會(huì)的財(cái)富，創(chuàng)新與企業(yè)家精神不可分割。

【關(guān)鍵字】：企業(yè)家精神；創(chuàng)新精神；創(chuàng)新惰性；創(chuàng)新途徑

一、企業(yè)家精神

1．企業(yè)家精神的含義

企業(yè)家及企業(yè)家精神企業(yè)家“entrepreneur”一詞是從法語借來的，其原意是指“冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者或組織者”。“企業(yè)家”這一概念由法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓·巴蒂斯特在1800年首次提出，即企業(yè)家使經(jīng)濟(jì)資源的效率由低轉(zhuǎn)高。法國(guó)早期經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊認(rèn)為，企業(yè)家是冒險(xiǎn)家，是把土地、勞動(dòng)、資本這三個(gè)生產(chǎn)要素結(jié)合在一起進(jìn)行活動(dòng)的第四個(gè)生產(chǎn)要素，他承擔(dān)著可能破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾認(rèn)為，企業(yè)家是以自己的創(chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)帥力，發(fā)現(xiàn)和消除市場(chǎng)的不平衡性，創(chuàng)造交易機(jī)會(huì)和效用，給生產(chǎn)過程提出方向，使生產(chǎn)要素組織化的人。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行“革命突變”，對(duì)舊的生產(chǎn)方式進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素重新組合的人。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家德魯克也認(rèn)為，企業(yè)家是革新者，是勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、有目的地尋找革新源泉、善于捕捉變化、并把變化作為可供開發(fā)利用機(jī)會(huì)的人。在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)家大體分為兩類，一類是企業(yè)所有者企業(yè)家，作為所有者他們?nèi)詮氖缕髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作；另一類是受雇于所有者的職業(yè)企業(yè)家。“企業(yè)家精神”則是企業(yè)家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者說，“企業(yè)家精神”是指企業(yè)家組織建立經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。

2．企業(yè)家精神的構(gòu)成(1)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂。

創(chuàng)新是指企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素實(shí)行新的組合。在技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人熊彼特看來，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，資本主義之所以充滿活力，是因?yàn)橛袆?chuàng)新者存在，只有創(chuàng)新者才是真正的企業(yè)家，即創(chuàng)新者一企業(yè)家。企業(yè)家是從事“創(chuàng)造性破壞(creativedestruction)”的人。一個(gè)企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神消亡。一個(gè)企業(yè)，要么增值，要么就是在人力資源上報(bào)廢，創(chuàng)新必須成為企業(yè)家的本能。但創(chuàng)新不是“天才的閃爍”，而是企業(yè)家艱苦工作的結(jié)果。創(chuàng)新是企業(yè)家活動(dòng)的典型特征，從產(chǎn)品創(chuàng)新到技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織形式創(chuàng)新等，創(chuàng)新精神的實(shí)質(zhì)是“做不同的事，而不是將自己做過的事做得更好一些”。所以，具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，更像一名充滿激情的藝術(shù)家。例如，偉大的企業(yè)家、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大，他們創(chuàng)造的最偉大的“產(chǎn)品”不是收錄機(jī)，也不是柵條彩色顯像管，而是索尼公司和它所代表的一切；沃爾特·迪斯尼最偉大的創(chuàng)造不是《木偶奇遇記》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼樂園，而是沃爾特·迪斯尼公司及其使觀眾快樂的超凡能力；薩姆·沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是“持之以恒的天天平價(jià)”，而是沃爾瑪公司——一個(gè)能夠以最出色的方式把零售要領(lǐng)變成行動(dòng)的組織。

(2)冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性。

理查德·坎迪隆(RichardCantillion)和弗蘭克·奈特(FrankRnight)兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家，將企業(yè)家精神與風(fēng)險(xiǎn)(risk)或不確定性(uncertainty)聯(lián)系在一起。沒有甘冒風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的魄力，就不可能成為企業(yè)家。企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗，只能對(duì)沖，不能交

易，企業(yè)家沒有第三條路可走。在美國(guó)3M公司有一個(gè)很有價(jià)值的口號(hào)：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個(gè)青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味著冒險(xiǎn)與失敗，但是“如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干”。彼得·德魯克認(rèn)為：“企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)上的冒險(xiǎn)行為，企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。

(3)合作是企業(yè)家精神的精華。

正如艾伯特·赫希曼所言：企業(yè)家在重大的決策中實(shí)行集體行為而非個(gè)人行為。盡管偉大的企業(yè)家表面上常常是一個(gè)人表演(One-ManShow)，但真正的企業(yè)家其實(shí)是擅長(zhǎng)合作的，而且這種合作精神需要擴(kuò)展到企業(yè)的每一個(gè)員工。企業(yè)家既不可能也沒有必要成為一個(gè)超人(superman)，但是企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛俠(spiderman)，要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”的能力和意識(shí)。西門子公司是一個(gè)例證，這家公司秉承員工是“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的理念，開發(fā)員工的潛質(zhì)。在這個(gè)過程中，經(jīng)理人充當(dāng)教練角色，讓員工進(jìn)行合作，并為其合理的目標(biāo)定位實(shí)施引導(dǎo)，同時(shí)給予足夠的實(shí)施空間，并及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。西門子公司因此獲得令人羨慕的產(chǎn)品創(chuàng)新紀(jì)錄和成長(zhǎng)記錄。

(4)敬業(yè)是企業(yè)家精神的動(dòng)力。

馬克思·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停工作的事業(yè)，成為他們生活中不可獲取的組成部分。事實(shí)上，這是唯一可能的動(dòng)機(jī)。但與此同時(shí)，從個(gè)人觀點(diǎn)來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個(gè)人為了他的事業(yè)才生存，而不是為了他的生存才經(jīng)營(yíng)事業(yè)。”貨幣只是成功的表現(xiàn)之一，對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)和責(zé)任，才是企業(yè)家的“頂峰體驗(yàn)”和不竭動(dòng)力。

(5)學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵。

茍子日：“學(xué)不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五項(xiàng)修煉》說道：“真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人此一意義的核心”。學(xué)習(xí)與智商相輔相成，以系統(tǒng)思考的角度來看，從企業(yè)家到整個(gè)企業(yè)，必須是持續(xù)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)。日本企業(yè)的學(xué)習(xí)精神尤為可貴，他們向愛德華茲·戴明學(xué)習(xí)質(zhì)量和品牌管理；向約琴夫·M·朱蘭學(xué)習(xí)組織生產(chǎn)；向彼得·德魯克學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷及管理。同樣，美國(guó)企業(yè)也在虛心學(xué)習(xí)，企業(yè)流程和扁平化組織，正是學(xué)習(xí)日本的團(tuán)隊(duì)精神結(jié)出的碩果。

(6)執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色。

英特爾總裁葛洛夫有句名言：“只有偏執(zhí)狂才能生存”。這意味著在遵循摩爾定律的信息時(shí)代，只有堅(jiān)持不懈，不斷創(chuàng)新，以夸父追日般的執(zhí)著，咬定青山不放松，才可能穩(wěn)操勝券。在發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，資本家可以用“腳”投票，變賣股票退出企業(yè)，勞動(dòng)者亦可以退出企業(yè)，然而企業(yè)家卻是唯一不能退出企業(yè)的人。正所謂“鍥而不舍，金石可鏤”。在20世紀(jì)80年代諾基亞涉足移動(dòng)通信，但是90年代初芬蘭出現(xiàn)嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)危機(jī)，諾基亞未能免遭重創(chuàng)，公司股票市值縮水了50％。在此生死存亡關(guān)頭，公司非但沒有退卻，反而毅然決定變賣其他產(chǎn)業(yè)，集中公司全部的資源專攻移動(dòng)通信。堅(jiān)韌、執(zhí)著的諾基亞成功了，如今諾基亞手機(jī)在世界市場(chǎng)占有率已達(dá)到35％。·

(7)誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。

誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本，企業(yè)家在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，更是信用經(jīng)濟(jì)、誠(chéng)信經(jīng)濟(jì)。沒有誠(chéng)信的商業(yè)社會(huì)，將充滿極大的道德風(fēng)險(xiǎn)，顯著抬高交易成本，造成社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。其實(shí)，凡勃倫在其名著《企業(yè)論》中早就指出：有遠(yuǎn)見的企業(yè)家非常重視包括誠(chéng)信在內(nèi)的商譽(yù)。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主弗利曼更是明確指出：“企業(yè)家只有一個(gè)責(zé)任，就是在符合游戲規(guī)則下，運(yùn)用生產(chǎn)資源從事利潤(rùn)活動(dòng)。亦即須從事公開和自由的競(jìng)爭(zhēng)，不能有欺瞞和詐騙。”

二、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂，但創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)也同樣無處不在。據(jù)美國(guó)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)，90％的企業(yè)創(chuàng)新歸于失敗，失敗率始終居高不下。一向以創(chuàng)新引領(lǐng)潮流而著稱的英特爾公司開發(fā)Anypoint，最后卻不得不以失敗告終；此外，西門子停產(chǎn)Xelibri系列手機(jī)的信息是近年來創(chuàng)新失敗的又一個(gè)典型案例，高達(dá)數(shù)億美元的投入付諸東流。不可否認(rèn)，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)始終與創(chuàng)新伴隨。

創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

1．技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)狹義的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)僅僅指開發(fā)產(chǎn)品等方面。從廣義來看，服務(wù)、管理創(chuàng)新中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也非常普遍，例如，服務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)穩(wěn)定性，管理中的信息系統(tǒng)能否正常支持運(yùn)行，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資源等內(nèi)部資源整合都需要很高的技術(shù)支持。創(chuàng)新中技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的來源主要是關(guān)鍵技術(shù)預(yù)料不足，相關(guān)實(shí)驗(yàn)基地和設(shè)備的缺乏以及技術(shù)與其他環(huán)節(jié)的不配套。

2．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要是針對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和一部分服務(wù)創(chuàng)新而言，比如，價(jià)格的定位不夠準(zhǔn)確；產(chǎn)品性能(品質(zhì))缺乏穩(wěn)定性；消費(fèi)者因?yàn)橄M(fèi)慣性拒絕接受新產(chǎn)品和新服務(wù)；營(yíng)銷組合可能出現(xiàn)的失誤；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速跟進(jìn)造成自己為同業(yè)開拓市場(chǎng)，先驅(qū)成為先烈等。

此外，服務(wù)創(chuàng)新面臨運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)穩(wěn)定性的困擾，考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素時(shí)尤其應(yīng)防止技術(shù)至上主義。

3．生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新來說，推出的新品種能否大批量、大規(guī)模生產(chǎn)復(fù)制，原材料來源是否有保障，生產(chǎn)上是否有周期因素影響，都是值得關(guān)注的地方。

4．財(cái)務(wù)和政策風(fēng)險(xiǎn)幾乎大部分創(chuàng)新都會(huì)不同程度遇到中途資金不足的問題，甚至資金鏈斷裂，而融資渠道不通暢導(dǎo)致創(chuàng)新流產(chǎn)的情況也時(shí)有發(fā)生。另外，比較容易忽視的當(dāng)屬政策風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)所在國(guó)家和地區(qū)的環(huán)保、能源、科技、稅收、進(jìn)出口政策不作深入了解，往往出現(xiàn)難以逾越的障礙。

5．管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，職能部門之間的不配合，領(lǐng)導(dǎo)層決策與意見的不統(tǒng)一和創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要人員突然離開等引發(fā)的時(shí)間拖延、效率和質(zhì)量低下都可以歸結(jié)為創(chuàng)新管理風(fēng)險(xiǎn)。

總之，未來會(huì)發(fā)生的事情總是不確定的(uncertainty)。一家企業(yè)可以從事原來未曾料到的事件中獲得意外利潤(rùn)(windfallprofit)，也可能蒙受意外損失(windfallloss)，因此，超額利潤(rùn)被看作是企業(yè)家進(jìn)行冒險(xiǎn)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)(risk)的一種報(bào)酬。

三、企業(yè)家的創(chuàng)新途徑

講到創(chuàng)新的途徑，就要先了解企業(yè)家的創(chuàng)新惰性，從十四世紀(jì)開始，企業(yè)家就成為了具有冒險(xiǎn)精神、能承擔(dān)創(chuàng)業(yè)和市場(chǎng)特殊人群的代名詞。1934年，奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中深刻剖析了企業(yè)家對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重大作用，并從創(chuàng)新角度賦予企業(yè)家這一群體全新的內(nèi)涵。自此以后，企業(yè)家就和創(chuàng)新劃上了等號(hào)。但是，集“經(jīng)濟(jì)人”和“社會(huì)人”于一體的企業(yè)家也并不能完全擺脫現(xiàn)實(shí)的束縛，也會(huì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某個(gè)階段產(chǎn)生創(chuàng)新惰性。對(duì)于創(chuàng)新惰性的理解是多方面的：如依據(jù)思維定勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新決策、由個(gè)人惰性而引發(fā)的因循守舊、對(duì)環(huán)境變化的置若罔聞以及為捍衛(wèi)壟斷地位而產(chǎn)生的抑制創(chuàng)新活動(dòng)的行為。對(duì)處于一定產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的組織領(lǐng)導(dǎo)者，即企業(yè)家來說，一旦產(chǎn)生創(chuàng)新惰性就意味著不能引領(lǐng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的創(chuàng)新需求變化做出及時(shí)的反應(yīng)。

今天的中國(guó)，提出了建立創(chuàng)新型國(guó)家的目標(biāo)。2006年全國(guó)科技大會(huì)提出，中國(guó)未來15年科技發(fā)展目標(biāo)是：2020年建成創(chuàng)新型國(guó)家。但我國(guó)在科技發(fā)展上存在諸多問題，其中，我國(guó)對(duì)外技術(shù)依存度高達(dá)50％，而美國(guó)、日本僅為5％左右。國(guó)內(nèi)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)的企業(yè)僅為萬分之三。有一句廣告語說得好：核心技術(shù)是買不到的。作為一個(gè)中國(guó)人，都應(yīng)有創(chuàng)新精神。

如何創(chuàng)新如何消除企業(yè)家的創(chuàng)新惰性呢？

（1）建立柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)

在企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)從事創(chuàng)新活動(dòng)，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一爭(zhēng)高下的過程中，沉沒成本、替代效應(yīng)和創(chuàng)新利益的外部溢出效應(yīng)不可能完全被避免。同時(shí)，企業(yè)家和企業(yè)對(duì)創(chuàng)新投入成本和產(chǎn)出績(jī)效的衡量、對(duì)創(chuàng)新高投入和高風(fēng)險(xiǎn)性的權(quán)衡所導(dǎo)致的對(duì)創(chuàng)新方式的選擇也并非完全不理性。因此，從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，就需要將不同規(guī)模、不同類型以及具備不同創(chuàng)新能力的企業(yè)整合在一起，形成一個(gè)柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)有別于戰(zhàn)略聯(lián)盟，它克服了傳統(tǒng)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn) ：松散的、不靈活的。因?yàn)椋坏┖炗喠藨?zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在一定時(shí)期內(nèi)就形成了彼此制約的伙伴關(guān)系。這種以協(xié)議形式約束戰(zhàn)略伙伴權(quán)利與義務(wù)的方式，不僅會(huì)使企業(yè)家錯(cuò)失與最佳創(chuàng)新伙伴的合作時(shí)機(jī)，也會(huì)引發(fā)新的利益爭(zhēng)端。而柔性的企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)則遵從生態(tài)演化的原理，以空間行業(yè)、技術(shù)作為形成創(chuàng)新系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)對(duì)創(chuàng)新合作伙伴進(jìn)行不斷地識(shí)別和篩選。這個(gè)柔性企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)態(tài)系統(tǒng)最核心的功能是 ：促進(jìn)有能力進(jìn)行創(chuàng)新思維和產(chǎn)生新技術(shù)創(chuàng)意的企業(yè)與有能力進(jìn)行技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的企業(yè)之間的交易。

（2）建立完善的企業(yè)分權(quán)決策制度

當(dāng)一個(gè)企業(yè)家建立起了自己的企業(yè)，他便成為了自己創(chuàng)立的王國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者。他的一言一行、創(chuàng)新思維、心智模式以及長(zhǎng)期在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中積累的知識(shí)和技能無一不深刻影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的方方面面。有自信并能將自己的創(chuàng)新思維付諸實(shí)施的企業(yè)家擁有極強(qiáng)的企業(yè)家能力，但這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家的個(gè)人絕對(duì)意志和非理性決策替代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的科學(xué)決策程序，并會(huì)使企業(yè)管理官僚化、創(chuàng)新活動(dòng)和創(chuàng)新思維僵化。

同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同生命周期階段，需要企業(yè)家擁有不同的能力，因此，企業(yè)家個(gè)人能力的局限性將會(huì)限制企業(yè)的良性發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)家一旦退位，就會(huì)導(dǎo)致 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失常的事例大量存在。建立完善科學(xué)的企業(yè)分權(quán)決策制度有賴于管理制度的科學(xué)化和規(guī)范化。另外，企業(yè)創(chuàng)新文化的形成對(duì)權(quán)力制約機(jī)制有良好的補(bǔ)充作用。因?yàn)椋铰殭?quán)的權(quán)力約束有時(shí)有限，而非正式的、具有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)創(chuàng)新文化的影響力卻非常巨大。它的作用表現(xiàn)為，補(bǔ)充了正式的控制制度、減少了監(jiān)督成本和協(xié)調(diào)成本；影響了員工的個(gè)人偏好，減少了企業(yè)內(nèi)部的信息處理任務(wù)，并使他們更專注于自己的工作。

（3）加強(qiáng)企業(yè)家學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

企業(yè)家隊(duì)伍是具有企業(yè)家才能的 人群在生產(chǎn)性領(lǐng)域的集合，企業(yè)家能力以及企業(yè)家人力資本是企業(yè)家先天 積累和后天不斷學(xué)習(xí)積累的總和。而 且，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要具 備豐富管理知識(shí)的企業(yè)家，因此，必須建立健全企業(yè)家培訓(xùn)體系提高企業(yè)家質(zhì)量、滿足企業(yè)家對(duì)知識(shí)更新和提高學(xué)習(xí)能力的要求。高校中現(xiàn)有的工商管理人才培養(yǎng)注重的是在既定管理 背景下的知識(shí)學(xué)習(xí)，較少注重對(duì)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)等企業(yè)家精神的培育。為向社會(huì) 輸送充足的企業(yè)家資源，必須改革現(xiàn)有培養(yǎng)體制，形成以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)為導(dǎo)向的培養(yǎng)目標(biāo)。

總之，創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂。與一般的經(jīng)營(yíng)者相比，創(chuàng)新是企業(yè)家的主要特征。企業(yè)家的創(chuàng)新精神體現(xiàn)為一個(gè)成熟的企業(yè)家能夠發(fā)現(xiàn)一般人所無法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源、能夠的找到一般人所無法想像的辦法。

企業(yè)家創(chuàng)新精神還體現(xiàn)在：引入一種新的產(chǎn)品；提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；實(shí)行一種新的管理模式；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個(gè)新的市場(chǎng)。

正如德魯克所說，我們需要的是一個(gè)企業(yè)家社會(huì)。在這個(gè)社會(huì)中，創(chuàng)新和企業(yè)家精神是一種平常、穩(wěn)定和持續(xù)的活動(dòng)。正如管理已經(jīng)成為當(dāng)代所以機(jī)構(gòu)的特定器官，成為我們這個(gè)組織社會(huì)的整合器官一樣，創(chuàng)新和企業(yè)家精神也應(yīng)該成為我們社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和組織維持生命活力的主要活動(dòng)。

【參考文獻(xiàn)】：

1.《企業(yè)管理》雜志 2011年第十期 中國(guó)地質(zhì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

2.韋曙林編著.經(jīng)濟(jì)學(xué)原理.中國(guó)人民大學(xué)出版社,2009.04.

第四篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。

——彼得德魯克 在彼得德魯克的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個(gè)全新的視角上給我們展示了他30多年來關(guān)于創(chuàng)新與企業(yè)家精神的系統(tǒng)思考和不斷實(shí)踐的心得。

這本書主要從三個(gè)主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。每個(gè)主題都是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的一個(gè)“層面”，而非一個(gè)階段。而在這本書中，對(duì)我觸動(dòng)比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細(xì)的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創(chuàng)新，并且向我們展示了企業(yè)家應(yīng)該從哪里創(chuàng)新以及如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇。

什么是創(chuàng)新

彼得德魯克說創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。這顯然與我們平時(shí)理解的“創(chuàng)新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現(xiàn)有資源的財(cái)富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。這句話初始理解起來很難，平時(shí)我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)新的認(rèn)知就可以成為一個(gè)創(chuàng)新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價(jià)值。

也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強(qiáng)調(diào)，沒有科技含量的社會(huì)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識(shí)，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時(shí)間跨度大、風(fēng)險(xiǎn)高、成功幾率小。他還強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是有目的性的，可以通過某種訓(xùn)練加以實(shí)踐，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會(huì)有效。

從哪里創(chuàng)新

彼得德魯克說成功的企業(yè)家不會(huì)坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個(gè)“好主意”；相反，他們努力實(shí)干。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的，如果創(chuàng)新僅僅是停

留在觀念上而沒有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和結(jié)果，就沒有任何意義和價(jià)值。那么要從哪里創(chuàng)新，德魯克告訴我們創(chuàng)新機(jī)遇的七大來源，前四個(gè)來源存在于機(jī)構(gòu)內(nèi)部，后三個(gè)則發(fā)生于企業(yè)外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)想或推測(cè)的狀況不一致的事件；

（3）基于程序需要的創(chuàng)新；（4）每個(gè)人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)或市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；（5）人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；（6）認(rèn)知、意義及情緒上的變化；（7）新知識(shí)，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識(shí)。

下面我只針對(duì)發(fā)生于企業(yè)外部的創(chuàng)新機(jī)遇談?wù)勎业恼J(rèn)識(shí)：

人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：我不是一個(gè)企業(yè)家，一直以來對(duì)于人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識(shí)到人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)的影響。德魯克說人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響。這不僅讓我想到中國(guó)人口的現(xiàn)狀：老齡化，男女比例失調(diào)加重。這都可以為中國(guó)的眾多企業(yè)都會(huì)帶來新的創(chuàng)新機(jī)遇。

認(rèn)知、意義及情緒上的變化：對(duì)于認(rèn)知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習(xí)慣有很大程度的聯(lián)系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹危紕?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認(rèn)知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。

新知識(shí)：德魯克告訴我們，基于知識(shí)的創(chuàng)新之所以不同于所有其他創(chuàng)新，是由于其基本特征與其他創(chuàng)新有不同之處：時(shí)間跨度、失敗率、可預(yù)測(cè)性以及它對(duì)企業(yè)家的挑戰(zhàn)。基于知識(shí)的創(chuàng)新所需的時(shí)間最長(zhǎng)，新知識(shí)?可應(yīng)用的技術(shù)?上市的產(chǎn)品、程序需要很長(zhǎng)的時(shí)間，并且這里所說的知識(shí)并不是單一的某一學(xué)科，而是多種不同知識(shí)的融合，就如我們現(xiàn)在的學(xué)科，有很多的交叉和融合。當(dāng)不同的知識(shí)出現(xiàn)融合時(shí)，可能就會(huì)出現(xiàn)不同的創(chuàng)新機(jī)遇。

在解決“從哪里創(chuàng)新”這個(gè)問題時(shí)，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現(xiàn)”的結(jié)果，是無法傳授和學(xué)習(xí)的；創(chuàng)新是有目的性的，目標(biāo)明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及

辛勤的工作，也就是說通過創(chuàng)新實(shí)踐，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。基于此，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。

為什么創(chuàng)新

創(chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關(guān)注的主題——社會(huì)的健康發(fā)展上。

對(duì)于創(chuàng)新的意義，其他的言語都會(huì)顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會(huì)還是經(jīng)濟(jì)，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)還是商業(yè)機(jī)構(gòu)，都需要?jiǎng)?chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對(duì)原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項(xiàng)新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃，而是專注于每個(gè)機(jī)會(huì)和各種需求。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會(huì)很快消失。”

在讀到一本好書時(shí)，用言語來表述總會(huì)顯得無力，很多的體會(huì)是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動(dòng)，一種思維的顛覆，以及一種全新的認(rèn)知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會(huì)有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領(lǐng)悟到其精髓，此上也僅僅是我一點(diǎn)淺薄的認(rèn)識(shí)。

第五篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

閑暇之余，閱讀了彼得·德克魯?shù)闹鳌秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》，由此引發(fā)了諸多思考。

什么是“創(chuàng)新”？

“創(chuàng)新”這個(gè)字眼在今天可謂是比較“時(shí)尚”，許多機(jī)構(gòu)都把它當(dāng)作口號(hào)，甚至寫進(jìn)自己的宣言，但是對(duì)它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談；其次，是一提到它就意會(huì)到科技方面；最后，很多人認(rèn)為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項(xiàng)新事業(yè)就是創(chuàng)新。

書中，德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值。什么是價(jià)值？?jī)r(jià)值并不是價(jià)格。價(jià)值是客戶得到的，價(jià)格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個(gè)新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會(huì)從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價(jià)格。這反映在企業(yè)的收入和利潤(rùn)上，就是創(chuàng)造了新的財(cái)富。同樣的，非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對(duì)象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會(huì)創(chuàng)新，不但機(jī)會(huì)更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價(jià)格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因?yàn)樗皇菍?duì)別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進(jìn)行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會(huì)在市場(chǎng)萎縮的時(shí)候被“邊緣化”。

因此，顯而易見，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。

在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營(yíng)利界和政府，處處都有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，人人都可以成為企業(yè)家。他認(rèn)為創(chuàng)新是組織的一項(xiàng)基本功能，是管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)，它是有規(guī)律可循的實(shí)務(wù)工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓(xùn)練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀(jì)律”（創(chuàng)新的原則和條件）。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去傳授和學(xué)習(xí)的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)則去操作，就可以學(xué)會(huì)如何成功的創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認(rèn)真閱讀了本書，或者上過同一個(gè)創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實(shí)行了創(chuàng)新呢？

要“創(chuàng)新”，正確的心態(tài)必不可少。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對(duì)外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當(dāng)作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動(dòng)從中尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)作契機(jī)，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計(jì)劃的放棄”列為一個(gè)組織實(shí)行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因?yàn)槭欠衲軋?zhí)行這個(gè)政策，是對(duì)每一個(gè)管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

著名的投資大師華倫·巴菲特在他的經(jīng)驗(yàn)之談中，曾經(jīng)檢討了自己過遲退出紡織業(yè)的類似錯(cuò)誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強(qiáng)制性力量”，他本人是花了超過十年時(shí)間，付出了重大代價(jià)，才學(xué)會(huì)如何擺脫這種“強(qiáng)制性力量”。可見對(duì)于任何管理者，養(yǎng)成一個(gè)企業(yè)家的正確心態(tài)，都是知易行難的。但是這個(gè)基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對(duì)于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

付諸實(shí)施，使組織成為“企業(yè)家”。

歷史上有很多杰出的企業(yè)家，一手創(chuàng)辦了生機(jī)勃勃的企業(yè)王國(guó)，他們成功了。但是在第一代創(chuàng)業(yè)者離開之后，企業(yè)卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的方向。究其原因，是因?yàn)樗麄儾⒉灰蕾囈粌蓚€(gè)單打獨(dú)斗的個(gè)人企業(yè)家，而是經(jīng)年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機(jī)制，德魯克稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”或者“企業(yè)家企業(yè)”。本書的第二篇集中闡述了“創(chuàng)業(yè)型管理”獨(dú)特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財(cái)務(wù)預(yù)算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商

學(xué)院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對(duì)創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的管理，至多也是東一點(diǎn)西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業(yè)家，如果我們能認(rèn)識(shí)這套“創(chuàng)業(yè)型管理”工具的價(jià)值，肯運(yùn)用它們?nèi)グ炎约旱慕M織打造成一個(gè)“企業(yè)家”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，成為時(shí)下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)。

關(guān)于“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的話題如果繼續(xù)展開，會(huì)涉及德魯克數(shù)十部著作中的多數(shù)重要觀點(diǎn)——而本來它們之間就存在著內(nèi)在關(guān)聯(lián)，不論從現(xiàn)實(shí)還是從邏輯角度來看。個(gè)人只有在他本人參與制訂和認(rèn)同的目標(biāo)下，自主地做出決定，運(yùn)用所長(zhǎng)，采取行動(dòng)，并憧憬著和一步一步看到預(yù)期結(jié)果的出現(xiàn)，他才會(huì)享受工作，得到樂趣——或者說以苦為樂。