公司外協用工管理存在的問題及

對策建議思考

對外協員工隊伍的管控是目前企業面臨的重要課題。文章對一種基于管理權與指揮權分離的外協用工管控新模式進行了探討。實踐證明，在這種管控模式下，外協隊伍的作業規范化、生產效率和凝聚力都比以往得到了明顯的提升，由此可見這種管控模式具有一定的可行性。

外協用工是國際上通行的人力資源用工慣例，是企業降本增效的途徑之一。外協用工形式作為鋼鐵企業傳統用工制度的有益補充，其作用已日益彰顯。近年來，外協用工隊伍已逐步成為我國各鋼鐵企業生產經營的一支重要力量。各企業雖開始重視外協隊伍的協作力量，但仍處于只考慮當前任務急需的重用不重管的狀況，更沒有從用工制度的總體改革上來尋求解決外協隊伍穩定和不足的問題。在當今經濟危機的大環境下，如何加強外協用工隊伍的有效管理，激發活力、挖潛增效、規避風險，是當前及今后一段時間各鋼鐵企業需要持續探討的一個重要課題。

一、公司外協用工管理面臨的問題

XXXX有限責任公司管加工分廠（以下簡稱分廠）組建于XX年。分廠擁有先進的鋼管車絲生產線，其生產效率在國際上處于同類機組領先地位，為了保證產線的正常運轉，需要大量的人力資源加以維護。

分廠現有員工近XX名，其中主體員工近百名，共有兩家外協公司，其中XXXX工貿公司（以下簡稱XX）為生產用工外協隊伍，XXXX有限公司（以下簡稱XX）為維修用工外協隊伍，分廠外協員工比例高達65%。分廠防區主要為5至9跨，區域大、設備多、交叉作業頻繁。其中主體員工負責熱處理操作、機床調整、螺紋檢驗、設備點檢等工作；XX員工負責行車操作、思索指揮、車絲操作、涂油操作、包裝等工作；XX員工主要負責設備維護及運維。在這種多單位的生產協作中，很容易發生只考慮當前任務急需的重用不重管的狀況，導致責權界定模糊，責任主體地位不夠明確，外協公司將大部分精力用在對分廠的協調應酬方面，由此造成隊伍散漫、作業不規范、安全隱患多和凝聚力不強等不良現象，不能充分調動外協員工的積極性和激發其創新力，嚴重影響了分廠的生產效益。

二、公司外協用工管控新模式

對于這樣一支隊伍，外協員工的素質、工作態度、技能水平等將對生產經營起到至關重要的影響。如何能在短時間內讓主體員工與外協員工融入到一起，提升整個隊伍的凝聚力和創造力，成為分廠的當務之急。為此，分廠管理層對員工隊伍的現狀進行了梳理、分析，確立了“管理權與指揮權分離”的外協管控新模式，以期充分發揮外協員工作用，使外協員工與主體員工快速相融，為分廠實現優勢互補、協調一致和提升效率打下堅實基礎。什么是“管理權與指揮權分離”呢？一方面，在生產過程中，外協單位需要聽從分廠的統一指揮，必須對分廠負責，而分廠則擁有對各個外協單位的生產指揮權；另一方面，各個外協單位對內是獨立的公司，擁有自己的內部管理權。在這種管控模式下，各個外協單位必須自覺接受雙重領導，內部管理只接受本部門領導，生產指揮上必須服從分廠。“管理權與指揮權分離”管理模式的實施主要體現在作業管理、安全管理和績效管理三個方面。

（一）作業管理

在作業管理方面，為了實現流程科學化和高效化，分廠管理層決定打破原有建制，根據區域、職責不同將原有的作業區進行重新劃分，XX四個作業區劃歸生產作業區，前置庫成立前置庫作業區，成立了生產（四個）、點檢、維修共六個作業區，并形成以下管控模式：

第一，四個生產作業區業務上接受點檢員、技術員、安全員、分廠領導的指導、監督考核，管理上接受分廠管理，作業上服從分廠領導指揮；第二，點檢作業區業務上接受安全員、設備部的監督考核，管理上接受分廠管理，作業上接受點檢作業長、分廠領導的指揮；第三，XX維修作業區業務上接受點檢員、雙方安全員、XX公司領導、分廠領導指導監督考核，管理上接受XX公司的管理，作業上接受分廠點檢作業長、分廠領導指揮；

通過這種管理模式，各個作業區和部門在工作中能夠做到更好的相互協同，真正做到了令出一家和工序服從。

（二）安全管理

在安全管理方面，分廠面臨老產線繼續生產和多條新產線投產的過渡期，員工操作、設備運轉以及現場環境熟悉也正處在磨合階段，同時也是發生安全事故的高峰期。而這樣一支由不同單位組成的隊伍，安全更要作為頭等大事來對待。分廠經過分析、研究，確定了垂直監管和橫向主管相結合的外協安全管控模式。垂直監管是指分廠將以作業區為單位，嚴格按照公司、分廠管理要求實施管理，對于違章違紀及安全事故，處理原則為“誰出事，處理誰，班長、作業長連帶；對外協員工，將處理結果交外協公司考核”。橫向主管是指各外協單位要根據各外協公司內部安全管理制度，按照內部編制進行管理。分廠不干涉外協公司內部管理方式，但有其監管責任，外協單位的安全管理必須符合煙寶公司的要求。實踐證明，這種外協安全管控模式使外協單位的安全管理與煙寶的安全管理實現了高度一致，將安全職責直接落實到人，減少了外協單位不管和分廠管不到的盲點，通過這種管理、監督和考核，分廠將安全生產落實到生產的每一個角落。

（三）績效管理

目前，績效管理的中心目的是使所有員工集中全力進行高效的安全生產，確保外協公司與分廠的規劃、標準和要求相統一，堅持績效標準應該由工作實績來支持，考核是外協員工和單位獎金發放的依據，是調動員工積極性的手段，并保證將安全生產管理落實到每個員工。按照管理權和指揮權分離的管理模式，在各個外協單位擁有內部管理考核權的同時，分廠擁有對各個外協單位的統一績效考核權，將績效考核體系分為依據安全生產目標管理責任書、考評檢查與扣分標準及年終績效考核三部分內容展開，利用考評和評分體系，通過精細化優化，將安全生產工作落實到分廠和外協公司的日常管理工作中，覆蓋基礎安全管理、技術安全管理和現場安全管理等方面，確保整個績效考核體系不留死角。績效考核按照不損利益原則、尊重主權原則和平衡原則進行實施，全程提供所有員工監督的窗口和平臺，保證績效考核的公開性、公平性和公正性。從執行結果看，這種績效管理模式不僅改善了分廠的整體安全管理水平，而且提高了外協員工的主動作為意識，為實現分廠與外協單位的共贏發展奠定了基礎。

（四）外協用工管控模式的推進舉措

為了進一步推進外協隊伍的管理，激發外協用工的活力，結合分廠目前剛剛投產的現狀，分廠以黨政工團齊抓共管為抓手，堅持“軟”和“硬”相結合的管理方式。在處理生產中的問題和加強員工互助交流等方面，充分發揮黨政工團的優勢作用，積極探索“三同一貫”外協管理文化，同時在豐富員工業余生活與關心員工上統一步伐。這些管理文化體現在日常工作方式上，就是進行“軟”和“硬”管理方式相結合。其中“硬”性管理是指分廠在指標考核上設有安全、產量、質量、成本和停機時間等具體指標，并將這些指標轉發給各外協公司，要求他們按照分廠要求進行規范性考核。分廠以指標考核為紐帶，將各外協單位和分廠的工作思路統一起來，切實做到考核指標相同和考核方式統一。為了使分廠和外協用工單位協同共建，實現1+1>2的安全生產效果，企業文化的重組融合是關鍵因素，“軟”性管理正是堅持以人為本的理念，將不同的單位文化通過優選組合，進行文化提升，形成新的主流文化，服務于新模式的管理平臺，其主要體現在以下三個方面：

第一，點檢作業區與XX公司共同組織文體活動，點檢員與XX實施1：m映射式配對責任管理體系，即一個點檢員只對應一個XX維修班組，一個XX班組可對應多個點檢員，實現一責一人，一人多責；第二，分廠定期舉行籃球聯賽，按照目前劃分的六個作業區為單位組隊參賽，形成分廠員工與外協員工精誠合作、力爭佳績的局面，增加團隊凝聚力，促進員工之間交流；第三，在基礎管理標準規范化推進過程中，分廠與XX、XX等外協部門就工具箱、鋼絲繩存放箱和廢舊鋼絲繩箱等進行統一型號、擺放標準與存儲位置。

經過一段時間的融合，“軟”和“硬”相結合的管理方式通過文化提升了對外協用工的管理水平和效率，分廠員工和外協員工增強了和諧力和凝聚力。

三、結語

綜上所述，通過將管理權與指揮權分離的外協管控模式，分廠的主體和外協隊伍實現了高度融合，形成了一支具有較強凝聚力的規范化作業隊伍，提高了分廠外協用工綜合管理效率，為提升公司整體安全生產效益水平提供了保障，分廠在管理模式創新的過程中，從生產作業分工精細化管理的思路出發，通過對外協用工作業管理、安全管理、績效管理和企業文化重組的不斷優化，營造了綜合性良好的外協用工管理平臺，保證了外協公司能夠符合分廠綜合管理和生產的標準化要求，為分廠安全生產水平穩步提升創造了良好的條件。