第一篇：招商銀行并購永隆銀行案例分析

招商銀行并購永隆銀行案例分析

2014年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。

海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。” 招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑。“我們經過再三權衡，決定自己做。”他說。

在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內地大規模開發信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業務，需要利用政策（我國金融政策對外資銀行的投資產品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業務主要集中在離岸服務和外匯投資上）便利抓緊開拓自己的盈利潛質

如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元（稅前利潤）。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標。”他曾說。

諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。

然而，挑戰接踵而至。

就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現了質疑聲音：“如果現在并購，不是可以少花錢嗎？”

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：

首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、IPO收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩。“永隆銀行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、IT系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經理宋麗華說。

她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”

“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。

招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：

如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于:第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

與此相對的是招行的先天不足:第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一（主要從事批發業務）。

借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。

從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機構倒閉重組機會不斷出現、華爾街金融風暴已經從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？

從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。

就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(PMO)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，PMO下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、IT及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。

銀行海外并購啟示

2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況就會好很多。

第二篇：并購永隆銀行案例分析

并購永隆銀行為什么招行能贏

編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

今年4月，招行集團第一家海外財富管理中心——永隆銀行私人財富管理中心在香港開幕。“招行的境內客戶可借永隆銀行平臺參與全球金融市場及產品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。” 招商銀行行長馬蔚華說。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。

引領招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯合招商銀行在中國開拓信用卡業務的邀請，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地揮別中國龐大的金融消費群體。

他還多次拒絕同其他外資機構聯合做私人銀行業務的請求，使得多家經驗豐富的外資機構最終沒有機會參與到中國客戶資產管理業務中來。

馬蔚華一直對中國人做自己的銀行堅信不疑。“我們經過再三權衡，決定自己做。”他說。

在他心中，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機會。比如，中資銀行自己就可以在內地大規模開發信用卡市場，此外，中資銀行自己也可以做好私人銀行業務，需要利用政策(我國金融政策對外資銀行的投資產品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業務主要集中在離岸服務和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質。

如今，招商銀行儼然已經成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內私人銀行業務的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業務就盈利7.2億元(稅前利潤)。

然而，對于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風格，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。

馬蔚華曾對媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業后，董事會和管理層就一直在思考國際化發展的問題。“我越來越堅定地認為，招商銀行要想優秀乃至卓越，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可。走到境外，走出國門，通過兼并收購或開設機構，實現跨國經營，是我們國際化的最終目標。”他曾說。

諸多掂量之際，2007年底，實現國際化的一個良好機會到來。彼時，“次貸”危機爆發，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出，多家中外金融機構都表示對永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經多次金融危機和經濟波動的考驗，77年來，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網點。永隆給了我們這樣一個機會。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步。”馬蔚華說。

除了地緣因素，永隆對他的吸引還在于，永隆銀行旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域，是典型的銀行控股集團。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權由是移與招商銀行。彼時，招行選派了在香港銀行業浸淫了近20年的朱琦來執掌永隆銀行，同時兼任招行副行長。

實際上，在永隆的收購前，美國聯合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國聯合銀行的業務狀況和重新考量了招商銀行的戰略后，馬蔚華選擇了永隆。

對于收購永隆，英國《金融時報》曾這樣評述：招商銀行并購永隆的案例對中國其他同業來說，并不具有可復制性。

然而，挑戰接踵而至。

就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機導致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機構的估值一落千丈，市場對招商銀行并購永隆的價格出現了質疑聲音：“如果現在并購，不是可以少花錢嗎？”

對此，馬蔚華給與了三方面正面回應：

首先，這當然是一廂情愿的設想。因為以現在的價格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機會，至少要5年。而在這5年之內，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。

其次，香港這樣的并購機會已經不多了。

再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰略意義并沒有因為金融危機而改變。

不過，對于招行，要實現其戰略構想，對永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產品和服務還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結算、IPO收款與派息、見證開戶等。

被并購方也早已轉危為安，再次煥發光彩。“永隆銀行各項業務快速增長，內部管理也發生了積極變化，在公司治理、渠道建設、IT系統、員工隊伍、企業文化等各方面都煥發出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經理宋麗華說。

她更愿意用“一個非常強大的母航”來表達并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個財務實力和評級都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評級僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個非常強大的母航的支持。”

“我們仍將矢志不渝的追求創新變革，進一步整合資源、發揮我們獨特的優勢。”近日，招商銀行副行長王慶彬如此表示。

他當然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產總額已經突破3.3萬億。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經是商業銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的，是首先做好戰略分析，并在此基礎上考慮下一步的整合和聯動。

招商銀行認為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰略考量，戰略來自于國際化的目標，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進一步詳細分析：

如今，越來越多的企業正由跨國經營向跨國公司轉變，企業跨國經營活動的發展需金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言，通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間，又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場、第6大股票市場、第7大場外衍生品市場，金融業務種類繁多，金融工具層出不窮，金融創新十分活躍。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優勢在于：第一，在國際化經營方面經驗豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體以及聲譽、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

與此相對的是招行的先天不足：第一，欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業務單一(主要從事批發業務)。

借永隆銀行東風，招商銀行比直接進入其他國家和地區市場，風險要小得多，效果要大得多。

從長期利益來看，在國際金融形勢跌宕起伏、知名金融機構倒閉重組機會不斷出現、華爾街金融風暴已經從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對象選擇在香港究竟有何長期利益？

從戰略布局上看，雖然香港與深圳聯系緊密且香港對招商銀行的認知度也較高，但招商銀行主要業務區集中在國內。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學習與借鑒香港銀行業的成功經驗，提升管理素質，促進經營轉型。更重要的是，雙方在境內外市場的互補優勢能發揮出來：招商銀行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強，招商銀行借永隆銀行能夠適應內地客戶的金融需求。永隆對于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠為招行建立培訓實習基地和新產品設計中心，招商銀行也可同永隆進行直接人員交流。

或許正因為如此，英國《金融時報》才認為招行收購永隆銀行案例對國內其他同業而言并不具備可復制性。

就進一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉介共享、產品交叉銷售和業務聯動為突破口，促進雙方在各個業務領域的合作，降低運營成本，增加營業收入，實現財務效率的提升。在發揮雙方管理優勢互補的同時，從多個方面幫助永隆銀行提升經營管理水平，增強在香港市場的綜合競爭力，較快擴大在當地的市場份額，實現盈利水平的增長。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項目管理辦公室(PMO)，目前，其運作機制和團隊架構已搭建。按照專業分工，PMO下設零售業務、批發業務、金融市場交易業務、IT及管理支持等六個工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業骨干組成。

此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內不裁員，實際上已經過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。

在今年3月份一次公開會議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經“明顯見效”。

銀行海外并購啟示

2007年異軍突起的金融業海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數個案之外，金融類并購已經不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時機的選擇。要考慮價格與風險是否能達到合理水平，在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險。這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標的確定。并購方和被并購方需要優勢互補，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下，應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標？金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要考慮到，和文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。但以上情況反之，則情況會好很多。

第三篇：招商銀行收購永隆銀行案例分析

招商銀行并購永隆銀行案例分析

自從2007年“次貸”危機爆發以來，國際經濟金融形勢復雜多變，全球金融機構頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內外金融機構也出現了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協議，議定以每股156.5港元的價格有條件并購永隆銀行53.12%的股權。這是招行歷史上首次實現真正意義上的并購，也是國內迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權并購案例。

招商銀行并購永隆銀行始末

永隆銀行受到“次貸”危機的牽連2008年一季度出現巨額虧損，經營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經發出就引發多家銀行競標。招商銀行在與其它競投方首輪競標中宣告失敗，退出競標。但隨后不久，經由其財務顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創始人伍氏家族取得聯系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協議。根據協議，招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現金。

兩家銀行簡介及優劣勢分析

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業信讬、受讬代管、保險代理、經紀及顧問、期貨證券經紀服務。該行是香港一家中等規模老牌銀行，總資產排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發展歷程中經歷了多次金融危機和經濟波動的考驗，保持了良好的發展勢頭。

永隆銀行的優勢主要體現在:一是在國際化經營方面經驗比較豐富。二是積累了混業經營的經驗。永隆銀行是典型的銀行控股集團，旗下擁有保險、財務、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業務范圍涵蓋多個領域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩定的客戶群體，建立了良好的聲譽和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質的員工隊伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規和國際市場游戲規則。

當然，永隆銀行不足突出表現在:一是治理結構不盡合理，屬于家族式銀行，與現代商業銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網點資源明顯不足，內地業務的開展受到限制；三是經營活力顯得不足，業務增長相對緩慢，市場份額有限。

招商銀行是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，總行設在深圳。在英國《銀行家》雜志發布的中國銀行業100強最新

1排行榜中，按照一級資本排序，招商銀行位居第六，是中國銀行業中公認的最具品牌影響力的銀行之一。

招行的優勢主要在于逐步建立了比較規范、合理的公司治理結構，呈現出資產規模穩步增長、管理水平不斷提升、經營績效持續向好的良好發展態勢，形成了良好的企業文化，整體競爭優勢和品牌形象得到了社會各界比較廣泛的認可。與永隆銀行相比，招行在內地擁有廣泛的機構網絡和眾多的包括高端客戶在內的零售客戶，而且建立起了網上銀行、電話銀行等功能強大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經營方面的經驗，對國際金融市場的規則、制度不夠了解，經營管理的國際化程度還不高；二是綜合化經營剛剛起步，基礎還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設有1家分行，5年來沒有新設任何分支機構，且主要從事批發業務。

并購定價

經過兩輪的競標招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標準普爾評級服務公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“BBB-”長期交易對手信用評級和“A-3”短期交易對手信用評級列入負面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調低了投資評級，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋。

首先，2008年第一季度財務狀況出現很大的問題，永隆銀行2008年一季度業績扣除稅項及少數股東權益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結構性投資工具減值損失約2.84億港元及債務抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產為1.1673億港元，每股凈資產為50.27港元/股。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標股份的對價相當于永隆銀行08年一季度3.11倍PB。

并購永隆銀行的市凈率達到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與A股中動態市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發展、南京銀行，3倍的浦發、興業及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍PB明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數價格并購的香港本土銀行。

其次，并購發生在2008年一季度永隆銀行出現巨額虧損后經營支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權出售消息的傳出，其股價一路飆升。截至5月30日，股價報收于147.4港元，在雙方談判的時候有國際資本進入，不排除他們有意抬高價格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價。

再次，此次并購為全面要約并購，招行必須為此次并購支付總共363億港元的現金，畢竟如此巨額的支持要靠補充資本來支撐。如果進行股權融資，過高的并購價格和大額的資本支持將長期對公司業績

和股東回報形成攤薄，從而對目前公司偏高的市場估值形成持續的壓力。過高的并購價格將長期對公司業績和股東回報形成攤薄，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權融資；本次并購將攤薄現有的股東回報率。

綜上所述，從并購的市凈率、并購股價以及要約并購的全額現金支付來說招行此次并購永隆銀行定價明顯偏高。

并購的動因及效應分析

首先，并購永隆銀行是招行實施國際化戰略的正確選擇。根據投資發展規律，目前我國正處于對外系統投資向大規模對外投資的過渡時期，越來越多的企業也正由跨國經營向跨國公司轉變。企業跨國經營活動的發展需要金融機構提供全方位的“跟隨”服務。相對而言通過并購進入國際目標市場既可以利用并購目標的現有網絡和客戶基礎迅速融入當地市場，節省構建分支網絡和客戶體系的時間；又可以在一定程度上減少和規避目標市場國針對外資銀行經營設置的種種壁壘，有利于在當地開展各種經營。上世紀70年代以來，花旗銀行、匯豐集團、瑞銀集團等國際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動而實現的。

第二，從戰略布局上看，招行主要業務區集中在國內，并購永隆銀行之后，招行得以進入香港這樣一個高度發展并具有重要戰略意義的市場。香港與深圳聯系緊密，香港對招行的認知度也較高，招行通過并購而占領香港市場是不錯的選擇。而且招行和永隆銀行網點、業務和客戶的互補性都很強。并購能使雙方充分發揮協同效應，有效彌補網點不足，增強交叉銷售，提高服務及創新能力，更好地為客戶服務。

第三，從混業經營上看永隆銀行業務經營多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財務、保險等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國際先進銀行水平。其零售業務尤其是按揭業務具有較強市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個金融業務牌照，有助于招行在香港市場實現混業經營目標，并購永隆對招行經營戰略調整及保持零售銀行業務優勢具有積極作用。

因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優勢互補、各顯所長、有機整合與高效聯動，雙方能夠達到1+1＞2的協同效應。

并購后的整合----合而不同、優勢互補

首先，從自身發展看業務明顯應被放在首位，重點打通香港和內地市場業務。從信用卡業務到中小企業貸款，以及個人理財和網上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區發展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險子公司的永隆，將在招行財富管理方面擔當重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業務擴展的重要平臺。

其次，在銀行管理方面，招行可以在業務管理和人員管理等方面進行交流，其中，招行對內地的了解與永隆對海外市場的經驗是交流的重點，雙方通過交流可以達到優勢互補。永隆對于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經驗的金融界精英人才可以成為招行的培訓實習基地和新產品設計中心。如果需要，招行可以跟永隆進行直接人員交流。

再次，從發展海外業務看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業務對永隆自身的發展也有很大的重要性因為永隆作為一家老牌家族式由于銀行其管理經營等原因在香港本地銀行競爭中已經凸顯弱勢，從而改變本地業務占比過大的收入結構，拓展海外和內地業務將是永隆增加盈利的一個重要突破點。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優化業務結構，提升盈利能力、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴展香港以外的業務是并購以后永隆中期發展方向。

并購的啟示

海外并購將面臨包括國家風險、市場風險、整合風險、法律風險等多種風險在內的巨大的風險壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動中，給我們以后的并購活動留下的啟示如下：

一是并購時機，即價格與風險是否達到合理水平。在并購的過程中，定價在不同市場條件下變化很大。一般情況下，在市場不景氣的時候并購比較好，但也存在較大的估值風險，這對并購技術提出了很高的要求。

二是并購目標，即并購方和被并購方需要優勢互補。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補金融機構自身的劣勢，要考慮并購目標與行為是否與自身的發展戰略相契合。一般情況下應實現境內外機構一體化經營，取得良好的協同效應，對國內業務發展和海外業務拓展有明顯的促進作用，從而達到1+1>2的協同效應。

三是管理能力，即能否有效控制并購目標。金融業是各國嚴格監管的高風險行業，這一特性決定了國內金融機構要成功地實施海外并購，應該以足夠的管理水平作為支撐。對于中資金融機構來說，要跟文化背景、市場環境存在較大差異的機構進行整合，并有效控制和監督是不容易的。假如缺乏有機整合管理的能力，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。

總之，金融業作為市場風險高發的行業，國內金融機構不僅要綜合自身的特點選擇合適的并購對象，還要審慎評估被并購方的價值進行合理定價，更重要的是要客觀評估和加強自身的管理監管等能力進行整合達到預期的目標。這樣國內金融機構在并購熱潮中才不會隨波逐流有所收益。