第一篇：招商銀行網(wǎng)上銀行案例分析

招商銀行網(wǎng)上銀行

一、基本情況

招商銀行1987 年在中國改革開放的最前沿----深圳經(jīng)濟特區(qū)成立，是中國境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國家從體制外推動銀行業(yè)改革的第一家試點銀行。成立25年來，招行伴隨著中國經(jīng)濟的快速增長，在廣大客戶和社會各界的支持下，從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為了資本凈額超過1400億、資產(chǎn)總額突破2.6萬億、機構(gòu)網(wǎng)點超過800家、員工近5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格和良好的經(jīng)營業(yè)績，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國境內(nèi)最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。在銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的綜合評級中，招行多年來一直名列前茅。同時榮膺英國《金融時報》、《歐洲貨幣》、《財資》（The Asset）等權(quán)威媒體授予的“最佳商業(yè)銀行”、“最佳零售銀行”“中國區(qū)最佳私人銀行”、“中國最佳托管專業(yè)銀行”多項殊榮。在英國《金融時報》發(fā)布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。在英國《銀行家》（The Banker）雜志發(fā)布的2011年“全球1000家大銀行”排名中，位居第60位。招行將“服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健”作為核心價值觀，堅持效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展，在國內(nèi)同業(yè)中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，較早地建立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子分工明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在人員管理上，率先打破當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”的“三鐵”制度，實行“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”機制。

二、商業(yè)模式

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

通過提供創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和卓越的客戶服務(wù)，成為具有國際競爭力的商業(yè)銀行及中國最好的商業(yè)銀行。

2、戰(zhàn)略制定—SWOT分析

優(yōu)勢（S）：具有良好的規(guī)模效益，資本結(jié)構(gòu)合理。

“新世紀(jì)、新形勢、新服務(wù)”的營銷口號。招商銀行已經(jīng)成為國內(nèi)著名的金融品牌。招商銀行堅持“科技興行”。人才立行 市場細(xì)分與差異化服務(wù)。劣勢（W）資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不很合理。

同業(yè)競爭加劇，面臨市場份額縮小的威脅。金融創(chuàng)新優(yōu)勢前景不容樂觀。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

機會（0）我國宏觀因素運行良好。

國家經(jīng)濟更加規(guī)范化、靈活化。股份制上市銀行發(fā)展迅速。招商銀行經(jīng)營管理水平優(yōu)勢明顯，成長性在銀行業(yè)中最高 銀行客戶范圍不斷擴大，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展。

威脅（T）外資銀行進(jìn)入。國有銀行競爭力加強。

3、產(chǎn)品和服務(wù)

圍繞零售銀行業(yè)務(wù)、客戶增值服務(wù)、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)三大重點，招行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新令業(yè)界耳目一新，它的許多創(chuàng)新更成為包括四大國有銀行在內(nèi)的同業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。其中最具代表性的是以下三大創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

1)“一卡通”

1995年，招行利用在國內(nèi)的率先構(gòu)建的全行統(tǒng)一的電子化平臺，推出了集本外幣、定期活期、多儲種、多幣種、多功能服務(wù)于一體的電子貨幣卡—“一卡通”。

2)“信用卡”

2002年12月，招商銀行創(chuàng)新再次拾階而上，在國內(nèi)率先推出了一卡雙幣的國際標(biāo)準(zhǔn)信用卡。憑借“一卡通”、“一網(wǎng)通”奠定的品牌基礎(chǔ)，憑借領(lǐng)先的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、營銷優(yōu)勢，招行信用卡再次取得令業(yè)界驚嘆的成功。截至2006年6月30日，發(fā)卡量已達(dá)到690萬張，其國內(nèi)雙幣種

信用卡市場份額超過30%，成為國內(nèi)最大的國際標(biāo)準(zhǔn)信用卡卡行。

3)“一網(wǎng)通”

在“一卡通”取得空前成功的基礎(chǔ)上，1999年招行在國內(nèi)再次率先推出先進(jìn)的網(wǎng)上銀行服務(wù)—“一網(wǎng)通”。

三、經(jīng)營模式

始終將科技領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先放在第一位的招商銀行，曾以“一卡通”的率先推出博得了很多用戶的青睞，截止1999年12月，全行已發(fā)卡650萬張。這與招商銀行合理創(chuàng)新的經(jīng)營模式相關(guān)。

1、構(gòu)建完整的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系

招商銀行構(gòu)建包括個人銀行大眾版、個人銀行專業(yè)版、i理財大眾版、電子商務(wù)專業(yè)版、企業(yè)銀行UBANK，實現(xiàn)了從點面服務(wù)為主的傳統(tǒng)服務(wù)渠道向現(xiàn)代化的立體式、全方位服務(wù)渠道全面轉(zhuǎn)型。

2、創(chuàng)新網(wǎng)上銀行產(chǎn)品與服務(wù)

1）嘗試B2B

招行個人銀行處理客戶個人賬務(wù)，適用于個人和家庭。只要在招商銀行開立了普通存折或一卡通賬戶，即可通過Internet網(wǎng)查詢賬戶余額、當(dāng)天交易和歷史交易等信息（保留1到2年），卡內(nèi)定活期互轉(zhuǎn)、卡折之間的互轉(zhuǎn)，網(wǎng)上交費，并可獲得修改賬戶密碼等服務(wù)。

2）通用方便快捷

根據(jù)市場、持卡人及商戶的需求，在傳統(tǒng)結(jié)算方式的基礎(chǔ)上，開發(fā)出具有自己特色的網(wǎng)上銀行解決方案。

3）安全技術(shù)

招行企業(yè)銀行采用的是數(shù)字簽名方式，傳輸中的數(shù)據(jù)經(jīng)過兩層加密：一是標(biāo)準(zhǔn)的SSL加密方式，并用小額支付來控制風(fēng)險。

4）移動銀行

目前招行在深圳率先推出了“移動銀行”服務(wù)，主要包括賬戶查詢、多功能轉(zhuǎn)賬、自助繳費等，用戶可以通過手機完成。

3、注重網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)推廣

一是通過聯(lián)合眾多合作伙伴推出了豐富多彩的促銷和推廣活動，吸引了大量客戶使用網(wǎng)上銀行。

二是開展全方位的網(wǎng)上銀行宣傳，普及網(wǎng)上銀行知識并引導(dǎo)客戶體驗和使用。

三是積極利用網(wǎng)點開展?fàn)I銷。

四、技術(shù)模式

招行采用的是數(shù)字簽名方式，傳輸中的數(shù)據(jù)經(jīng)過兩層加密：一是標(biāo)準(zhǔn)的SSL加密方式，另一時似有的加密方式，客戶有自己的密碼。個人銀行中采用了SSL加密方式，并用小額支付來控制風(fēng)險。網(wǎng)上支付的三方交易時，仿商場操作流程，采用SSL與SET結(jié)合的方式。持卡人到商戶處購物，選擇了商品后，形成訂單，通過超級鏈接到招行付款，在此過程中，商家無法截獲持卡人的人和信息，在支付過程中，是銀行與持卡人之間的單向聯(lián)系，進(jìn)行款項的查詢、劃撥，再到商家進(jìn)行確認(rèn)是否有貨及配送方式，最后交易成功。

五、管理模式

1、業(yè)務(wù)管理

在全面合規(guī)管理中，招行將以巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，以增強合規(guī)管理的全面性、系統(tǒng)性和獨立性為準(zhǔn)則，以健全組織架構(gòu)為起點，以完善制度機制為核心，以營造合規(guī)文化為重點，以現(xiàn)代管理技術(shù)與方法為工具，努力構(gòu)建合規(guī)管理的長效機制。

在全面服務(wù)管理中，將著重于觀察客戶需求的變化，并在注重人性化服務(wù)的基礎(chǔ)上，提升服務(wù)的細(xì)分化、專業(yè)化及標(biāo)準(zhǔn)化，并以客戶為中心，構(gòu)建服務(wù)提供、服務(wù)支持、服務(wù)監(jiān)督三位一體的服務(wù)體系。

2、經(jīng)營管理

在全面預(yù)算管理中，按照“全方位管理、全過程控制、全范圍參與、條塊結(jié)合、利潤導(dǎo)向”的原則，逐步實施和不斷完善全面預(yù)算管理，切實推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，促進(jìn)效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展。

在全面流程管理中，將依據(jù)客戶和市場的需求，提高運作效率和管控能力。在全面戰(zhàn)略管理中，將不斷推出新形勢下能滿足市場需求的有競爭力的產(chǎn)品，大力發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，力爭中間業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)先同業(yè)并占有較高的收入比重。另外，不斷研究和完善未來幾年的發(fā)展思路與策略，充實與豐富戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

3.、風(fēng)險管理

招商銀行將按照全面性、獨立性、專業(yè)性和制衡性原則，不斷健全和完善全面風(fēng)險管理體系，爭取早日達(dá)到銀監(jiān)會實施新資本協(xié)議的首批達(dá)標(biāo)銀行的最高標(biāo)準(zhǔn)。

六、資本模式

招商銀行實行統(tǒng)一法人授權(quán)經(jīng)營的商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制，總行是全行的經(jīng)營管理中心、資金調(diào)度中心和領(lǐng)導(dǎo)指揮中心，擁有全行的法人財產(chǎn)權(quán)，對全行經(jīng)營的效益性、安全性和流動性負(fù)責(zé)。全行實行“下管一級、監(jiān)控兩級”的管理模式，從而保證資本運營。

七、總結(jié)

在這幾年的實踐中，招行積累了一些經(jīng)驗，產(chǎn)品、服務(wù)和營銷是網(wǎng)上銀行成功的基本要素。

1、創(chuàng)新產(chǎn)品是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵

招商銀行開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)以來，進(jìn)過多次改版，功能不斷完善。由于堅持“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一需求、同意系統(tǒng)”的原則，為網(wǎng)上銀行的全行聯(lián)網(wǎng)通用提供了堅實的基礎(chǔ)。

2、優(yōu)質(zhì)服務(wù)是網(wǎng)上銀行成功的保障

只有產(chǎn)品而沒有服務(wù)是吸引不來客戶的，招商銀行除了為客戶提供順暢的網(wǎng)上交易渠道，還為網(wǎng)上銀行提供了一系列配套服務(wù)。

3、市場營銷是推動網(wǎng)上銀行發(fā)展的有利手段

從1999年全面啟動網(wǎng)上銀行開始，招商銀行開展了一系列市場營銷活

動，通過活動，拉近了銀行與客戶的距離，提高了市場占有率。

未來的一段時間內(nèi)，招商銀行將重點向個性化、和理財化合虛擬化發(fā)展。2002年招商銀行將開始建設(shè)全行CRM系統(tǒng)，在這個基礎(chǔ)上細(xì)分客戶，為網(wǎng)上銀行客戶提供量身定做的個性化服務(wù)；我們還將把網(wǎng)上銀行由單純的交易渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合理財工具，為客戶提供集投資分析，財務(wù)管理和在線交易為一體的理財服務(wù)，將“一網(wǎng)通”網(wǎng)站變成客戶與銀行互動交流的理財社區(qū)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，招商銀行走在了中國銀行業(yè)科技化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化的前列，成為國內(nèi)網(wǎng)上銀行服務(wù)的市場引導(dǎo)者。未來，招商銀行將憑借電子化銀行的技術(shù)領(lǐng)先地位，在新一輪的試產(chǎn)角逐中，力爭繼續(xù)領(lǐng)跑網(wǎng)絡(luò)時代，創(chuàng)建國內(nèi)最好網(wǎng)上銀行。

第二篇：招商銀行網(wǎng)上銀行安全性分析 2

3.1.1操作風(fēng)險

? 安全性風(fēng)險：比如不完善的訪問控制使得黑客可以通過互聯(lián)網(wǎng)成功地攻擊銀行的系統(tǒng)，從而可以訪問、獲取和使用機密的信息。? 系統(tǒng)設(shè)計、實施和維護(hù)方面的風(fēng)險：比如設(shè)計、實施的聯(lián)完善，對外部服務(wù)提供商的依賴。

? 客戶誤操作風(fēng)險：如果銀行沒能就安全預(yù)防問題向客戶進(jìn)行足夠的宣傳教育，這種風(fēng)險就會增加。

? 銀行內(nèi)部組織與管理風(fēng)險

網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)改變了銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，銀行必須對內(nèi)部組織和管理方式進(jìn)行變革，這給銀行造成了很大的操作風(fēng)險。

3.1.2 戰(zhàn)略風(fēng)險

如果銀行業(yè)務(wù)的決策和實施與該銀行的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致，這將給銀行造成戰(zhàn)略風(fēng)險。

3.1.3信譽風(fēng)險

比如公眾對網(wǎng)上銀行運行情況產(chǎn)生負(fù)面的印象而損壞了銀行與客戶之間的關(guān)系，網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的安全性出現(xiàn)問題而損害了客戶對銀行的信心，客戶在網(wǎng)上銀行服務(wù)中碰到了問題而銀行沒能給出恰當(dāng)?shù)膯栴}解決程序，第三方欺詐，等等。

3.1.4法律風(fēng)險

目前，網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)還不完善，電子商務(wù)的法律環(huán)境還未建立，銀行必須將面臨各種形式的法律風(fēng)險。另外，如果銀行使用了自建的認(rèn)證機構(gòu)，認(rèn)證機構(gòu)本身也承擔(dān)著相應(yīng)的法律風(fēng)險。

第三篇：招商銀行案例分析

問題3：請分析招商銀行內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進(jìn)方向包含哪些方面？

首先，當(dāng)分析招商銀行的內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進(jìn)公司的內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的方向。

一、資源分析

1.技術(shù)資源：招商銀行具有良好的硬件設(shè)施，擁有銀行電腦員工隊伍,并且擁有高性能的電腦網(wǎng)絡(luò)、電話銀行業(yè)務(wù)、電子匯兌清算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等技術(shù)資源。

2.創(chuàng)新資源：白金一卡通；財富賬戶（多幣種存款帳戶和投資帳戶合一的綜合管理平臺）

3.人力資源：招商銀行物質(zhì)待遇激勵員工，并且事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，同時招商銀行行給員工提供培訓(xùn)發(fā)展機會。以挑戰(zhàn)性工作激勵員工，以“生生不息”的招銀文化激勵人

4.聲譽資源：中國本土最佳銀行,中國最受尊重企業(yè),中國十佳上市公司；一卡通是我國中國銀行在個人理財方面的一個創(chuàng)舉

二、能力分析

“力創(chuàng)股市藍(lán)籌、打造百年招銀”的戰(zhàn)略定位，領(lǐng)先的業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及強大的持續(xù)創(chuàng)新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以“因勢而變”、“一三五理念”為代表的鮮明的企業(yè)文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質(zhì)的員工隊伍、成熟的風(fēng)險控制理念、“因勢而變、因您而變”的能力

三、競爭優(yōu)勢：

1.具有良好的規(guī)模效應(yīng)；

2.已經(jīng)成為國內(nèi)著名的金融品牌，美譽度高，有大批忠誠客戶；

3.非利息收入業(yè)務(wù)高速發(fā)展，信用卡業(yè)務(wù)突出；

4.經(jīng)營管理水平優(yōu)勢明顯，成長性在銀行業(yè)中最高；

5.銀行客戶范圍不斷擴大，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展；

6.電子銀行平臺技術(shù)領(lǐng)先。

其次，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力的分析，招商銀行具體內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進(jìn)方向如下：

1.增加投入，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加業(yè)務(wù)種類；

將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點，逐步推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發(fā)業(yè)務(wù)，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業(yè)務(wù)對全行利潤貢獻(xiàn)度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。但受制于零售業(yè)務(wù)的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

2.推行“招行”品牌和著重企業(yè)文化、企業(yè)制度的建立與完善。

隨著各家銀行的服務(wù)競爭日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務(wù)金字招牌，僅憑一招一式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須構(gòu)建體系化的服務(wù)平臺，包括渠道、產(chǎn)品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進(jìn)行有效的組織管理，最終形成服務(wù)品牌。除了進(jìn)一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構(gòu)建完善的服務(wù)管理體系，較真服務(wù)細(xì)節(jié)，讓客戶賓至如歸，培養(yǎng)忠實客戶。

3.擴大沿海經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，加強跨國經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展，經(jīng)營管理國際化

未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當(dāng)前，國內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進(jìn)管理變革。為應(yīng)對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀念、提高管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進(jìn)組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導(dǎo)、因人而變地把握管理的重心、思路和風(fēng)格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構(gòu)，逐步形成既符合招行實際又順應(yīng)國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。

4.為原有客戶群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展

中間業(yè)務(wù)能給商業(yè)銀行帶來低成本的穩(wěn)定收入來源，有利于提高商業(yè)銀行的競爭能力和促進(jìn)商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達(dá)70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點優(yōu)勢，因此銀行卡、結(jié)算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網(wǎng)點天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)兵，尤其是在零售銀行業(yè)務(wù)，但是從其業(yè)務(wù)占比來看，新興類業(yè)務(wù)收入占比偏低，中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)方面調(diào)整相對滯后。加強產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展。

5.堅持“科技創(chuàng)新”，大力推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)和電子化銀行戰(zhàn)略

要實現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強有力的系技術(shù)平臺才能把握先機，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務(wù)集成系統(tǒng)，逐步開發(fā)社會商務(wù)平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠(yuǎn)程銀行解決；凡是能用遠(yuǎn)程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)成本最小和效益最大化?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達(dá)到同業(yè)領(lǐng)先水平。

6.深化人力資源管理，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍

銀行業(yè)務(wù)是服務(wù)業(yè)中最具有技巧的工作, 通過針對性的培訓(xùn)提高全體員工的業(yè)務(wù)水平，樹立全員營銷的觀念，使客戶在與每一個員工的接觸中感受到專業(yè)的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度。

7.加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略；

另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍。努力開發(fā)新市場，大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。

第四篇：招商銀行案例分析輔助材料

案例分析輔助材料

以服務(wù)為主線深入推進(jìn)招商銀行二次轉(zhuǎn)型

國內(nèi)外銀行的實踐表明，銀行賴以發(fā)展的資源漸次為關(guān)系、風(fēng)險、產(chǎn)品與服務(wù)。中國銀行業(yè)經(jīng)歷了簡單比拼規(guī)模、獲取上市紅利、擴展表外業(yè)務(wù)等歷史階段后，已經(jīng)開始并將加速步入以服務(wù)為主要資源的新階段。順應(yīng)這一趨勢，招商銀行將以服務(wù)為主線深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型。

一、服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的必由之路

招商銀行二次轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是要找到一條又好又快的、內(nèi)涵式增長的路子。經(jīng)過過去幾年的不懈探索，我們越來越清晰地認(rèn)識到，服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的根本路徑選擇。所謂服務(wù)升級，是超越于服務(wù)態(tài)度之上的，從人性化向?qū)I(yè)化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資金組織者、從支付結(jié)算平臺向現(xiàn)金資產(chǎn)管理平臺的升級，一言以蔽之，是由融資向融智的升級。為此，要重新審視和解決好四個定位。

一是客戶定位。目前，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了核心客戶群，大眾客戶、財富管理客戶、小微企業(yè)客戶的定位比較明確。而批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶基數(shù)相對較小，建立核心客戶群任重道遠(yuǎn)。為此，將按照企業(yè)、機構(gòu)、同業(yè)、離岸客戶并舉，大、中、小客戶并重的策略，大力拓展目標(biāo)客戶，特別是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級過程中涌現(xiàn)的各類新型客戶。招行的批發(fā)客戶定位，要厘清三大關(guān)系。第一，大中小客戶的關(guān)系。招行的“兩小”戰(zhàn)略不應(yīng)也不會改變，但要重視依托“大中”抓“兩小”。大中小客戶之間不是涇渭分明而是有內(nèi)在聯(lián)系的，大中客戶的上下游就是“兩小”客群，圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈批量開發(fā)“兩小”客戶無疑事半功倍。當(dāng)然，做大中客戶要有選擇，有所為有所不為，尤其對大客戶誰也沒有能力通吃。第二，行業(yè)與客戶的關(guān)系。好行業(yè)有壞客戶，壞行業(yè)有好客戶，做銀行關(guān)鍵看客戶，不能簡單看行業(yè)。對一個行業(yè)一棍子打死，是形而上學(xué)的思維方式。第三，產(chǎn)品與客戶的關(guān)系。客戶是森林，產(chǎn)品是樹木。既根據(jù)客戶定產(chǎn)品，又根據(jù)產(chǎn)品找客戶，是見樹木也見森林的科學(xué)方法，是以客戶為中心的正確路徑。

二是業(yè)務(wù)定位。首先，要改變言必稱貸款的慣性思維。對于招行這樣的中小銀行而言，貸款資源緊缺的矛盾將長期存在，貸款只能當(dāng)味精，不能當(dāng)飯吃。事實上，客戶需要的已不僅僅是貸款，跟著客戶的需求走、跟著資金的流向走，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間、潛力無限。特別是要把握社會化融資、互聯(lián)網(wǎng)金融、老齡化社會以及利率市場化、匯率自由化等大趨勢，開展大創(chuàng)新，擺脫對貸款的過度依賴。其次，要爭取優(yōu)勢業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的新突破。要盡全力鞏固零售銀行整體優(yōu)勢，特別是財富管理、私人銀行、貸記卡、借記卡等業(yè)務(wù)要擴大領(lǐng)先優(yōu)勢；批發(fā)銀行要集中資源，重點發(fā)展現(xiàn)金管理、國際、離岸等優(yōu)勢業(yè)務(wù)，進(jìn)一步形成特色。對互聯(lián)網(wǎng)金融、金融市場、托管、投行、跨境、同業(yè)、資金存管、金融交易、養(yǎng)老金融等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要抓住同業(yè)大致還在同一起跑線的時機，努力趕超。再次，要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“補課做實”。存款是銀行發(fā)展的基石，是利潤增長和流動性管理的需要，要針對存款脫媒的趨勢，開辟新的高質(zhì)量存款來源。支付結(jié)算是業(yè)務(wù)拓展的利器，也是風(fēng)險管理的有效工具，要適應(yīng)新的競爭對手、競爭手段不斷涌現(xiàn)的格局，下大力氣搶占支付結(jié)算市場。

三是渠道定位。國內(nèi)外銀行都在構(gòu)建“水泥+鼠標(biāo)+拇指”的多層次、立體式服務(wù)渠道體系。招行網(wǎng)上銀行、遠(yuǎn)程銀行、自助銀行、手機銀行等電子渠道比較領(lǐng)先，下一步要進(jìn)行創(chuàng)新、整合、提升，努力保持和擴大優(yōu)勢。與此同時，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理網(wǎng)點，即使在美國如此成熟的市場，富國等銀行還在新建網(wǎng)點。因此，要以零售專業(yè)網(wǎng)點包括小微企業(yè)專業(yè)網(wǎng)點為重點，在投入產(chǎn)出效率高的地區(qū)千方百計加快網(wǎng)點建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點布局，便利客戶服務(wù)。

四是服務(wù)方式定位。銀行發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變；服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在專業(yè)化。單一產(chǎn)品、一個風(fēng)控模式套用所有客戶的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了，必須在細(xì)分客戶的基礎(chǔ)上，對客戶實施分類管理、分層服務(wù)。對批發(fā)客戶，要針對大中企業(yè)，建立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理三位一體的專業(yè)化團隊，為其提供綜合化、全方位、跨條線、跨產(chǎn)品的個性化服務(wù)；針對小企業(yè)，以效率為先，構(gòu)建簡單、便捷的服務(wù)界面，為各細(xì)分客群提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。對零售客戶，要打通內(nèi)部部門的管理邊界，綜合專業(yè)團隊的力量，分別針對財富管理客戶和小微企業(yè)客戶兩大核心客群，提供服務(wù)于客戶整個生命周期的、覆蓋完整資產(chǎn)負(fù)債表的服務(wù)。服務(wù)方式轉(zhuǎn)變的方向是“定制服務(wù)”，即根據(jù)客戶動態(tài)變化的需求提供量身定做的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶建立長期共贏的合作關(guān)系?！岸ㄖ品?wù)”要求客戶洞察更加深入、客戶分層與價值評估更加精細(xì)、產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加差異化、服務(wù)方案更具專業(yè)性與獨特性。

二、服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心動力

服務(wù)升級必須依靠內(nèi)在的、體系化的服務(wù)能力。這種服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動力，是管理變革的要義所在，也是招行需要進(jìn)一步打造的核心競爭力，主要體現(xiàn)在三個方面。

(一)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新能力。單一的、普適性的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶日益多樣化、個性化的需求，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新將成為銀行突圍的主要手段。所謂業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，就是基于對不同行業(yè)、不同客戶經(jīng)營模式的透徹理解，將銀行的營銷、產(chǎn)品、系統(tǒng)、風(fēng)險、運營等有機整合起來，形成與客戶經(jīng)營模式高度契合、深度對接的金融服務(wù)模式。這需要加強和改進(jìn)創(chuàng)新管理，一個一個行業(yè)、一個一個市場乃至一個一個客戶認(rèn)真研究探索，成功后加以復(fù)制。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對傳統(tǒng)管理模式提出了全面挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品、營銷、授信、信管以及定價、費用、考核等在內(nèi)的各方面管理，都要消除與變化了的市場不相適應(yīng)的抱殘守缺、作繭自縛式的無效管理。這當(dāng)中，風(fēng)險管理首當(dāng)其沖。風(fēng)險管理能力決定業(yè)務(wù)發(fā)展的半徑，任何業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都是建立在風(fēng)險管理能力的提升與管理模式的創(chuàng)新之上的。為此，要根據(jù)不同客戶的風(fēng)險特征設(shè)計不同的風(fēng)險管理模式、流程與授權(quán)，大力支持而不是扼殺業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。當(dāng)然，在大膽創(chuàng)新的同時，必須堅守風(fēng)險底線，繼續(xù)保持穩(wěn)健的風(fēng)險文化，夯實風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。

(二)內(nèi)部資源的整合能力。服務(wù)效率是競爭的決定性因素，步履蹣跚者與身輕如燕者競爭，勝負(fù)不言自明。服務(wù)效率取決于銀行的內(nèi)部資源整合能力，關(guān)鍵看能否打破部門銀行的界限，以客戶為中心將人力、計財、產(chǎn)品、風(fēng)險、科技、考核等資源有機地整合起來，將更多的力量作用于市場上。資源整合是一個系統(tǒng)工程，涉及體制、機制、流程、系統(tǒng)、人員、文化等要素，需要從滿足客戶分類管理、業(yè)務(wù)專業(yè)管理的需要出發(fā)，統(tǒng)籌設(shè)計。招行已經(jīng)啟動了以客戶為中心的流程改造項目，將針對批發(fā)、零售的主要客戶群，以提高客戶服務(wù)效率為優(yōu)先目標(biāo)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程端到端地閉環(huán)設(shè)計，進(jìn)而圍繞流程價值鏈科學(xué)設(shè)置崗位、部門及相應(yīng)的運行機制，最終形成能夠有效支撐以快速反應(yīng)、定制服務(wù)的新模式，做深做透目標(biāo)

客戶與市場、做強做大特色業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的組織管理架構(gòu)。這是銀行改革的“深水區(qū)”，需要經(jīng)歷較長時期的艱苦努力。

(三)干部員工的專業(yè)能力。服務(wù)能力關(guān)鍵在專業(yè)化。誰在專業(yè)化上走得快、走得遠(yuǎn)，誰就能搶占制高點?！熬啪艢w一”，專業(yè)化最終歸結(jié)到隊伍的專業(yè)能力上。為此，我們要圍繞隊伍專業(yè)化做好工作。一是打破現(xiàn)有的要求干部都是“萬金油”的總分支層級管理架構(gòu)，以及“千軍萬馬過獨木橋”的人才發(fā)展制度，建立管理通道與專業(yè)通道并重的職業(yè)發(fā)展“雙通道”，引導(dǎo)員工多成專家，少成領(lǐng)導(dǎo)，逐步構(gòu)建以專才為主體的管理體系。二是弱化員工的機構(gòu)屬性，強化員工的專業(yè)崗位屬性，實行向前臺傾斜的考核分配制度，鼓勵更多員工到市場一線工作，同時通過推行綜合柜員制、同城統(tǒng)一排班、后臺運營集中、業(yè)務(wù)勞務(wù)外包等舉措，挖掘人員潛力，進(jìn)一步提高全行前臺人員占比。三是針對部分總分行管理人員缺乏基層工作經(jīng)歷，容易對市場沒感覺、對一線沒感情的現(xiàn)狀，有計劃地加大交流力度，并立足一線做好員工招聘和優(yōu)秀人才選拔工作，重點圍繞提升專業(yè)能力分層分類組織員工培訓(xùn)。

三、服務(wù)文化是二次轉(zhuǎn)型的根本保障

要實現(xiàn)服務(wù)升級、打造服務(wù)能力，必須有更加深入人心的服務(wù)文化做保障。為此，我們要建立并實行有效的制度，努力形成前臺為客戶服務(wù)、中后臺為前臺服務(wù)、管理為經(jīng)營服務(wù)的文化氛圍。

(一)前臺為客戶服務(wù)。前臺直接面向客戶，成就客戶就是成就自己。要讓客戶滿意，前臺必須做到專注專業(yè)，讓服務(wù)升級。專注，就是把主要精力轉(zhuǎn)向直接為客戶服務(wù)上，更多地跑客戶，更深地了解客戶，更好地挖掘客戶需求，更快地量身定制解決方案，以客戶是否滿意作為評價工作的標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)，就是全方位提升職業(yè)素養(yǎng)，從形象、態(tài)度到知識、能力都要體現(xiàn)高水平，讓客戶不僅獲得最好的情感體驗，而且得到最好的價值創(chuàng)造。為此，要由各級行長帶頭，專心致志研究客戶需求，活躍在市場、活躍在客戶界面，時刻提醒客戶招行的存在。

(二)中后臺為前臺服務(wù)。“功夫在詩外”，客戶服務(wù)的效率、能力、質(zhì)量更多取決于中后臺。要使前臺更好地服務(wù)客戶，中后臺也必須真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向。為此，中后臺要把前臺當(dāng)做客戶，以前臺是否滿意作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。要貼近市場、貼近客戶、貼近前臺，快速響應(yīng)市場的變化、客戶的需求與前臺的呼喚，及時調(diào)整、制定相關(guān)的政策制度與工作舉措。對前臺的創(chuàng)新，要以積極的態(tài)度、專業(yè)的方法予以大力支持配合，不能輕易、簡單地說“不”。銀行經(jīng)營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵是用什么制度安排與文化導(dǎo)向使之達(dá)到合理的均衡狀態(tài)。

(三)管理為經(jīng)營服務(wù)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營服務(wù)，必須寓管理于服務(wù)之中。我們要按照這一觀念，積極主動地改進(jìn)管理，真正做到總行為分行服務(wù)、分行為支行服務(wù)?？偡中泄芾肀静渴紫仁强傂校罅μ剿鳌嵺`現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對煩瑣哲學(xué)、庸俗哲學(xué)，堅決摒棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權(quán)、簡化流程、快捷溝通、及時決策等措施提高管理效率，增強管理的有效性；要從“大腦”、“司令部”的定位出發(fā)，為一線指明正確的業(yè)務(wù)主攻方向，研發(fā)有競爭力的“武器彈藥”，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規(guī)則，大力培養(yǎng)專業(yè)骨干人才隊伍，及時總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng)驗。

大道至簡，弘揚服務(wù)文化關(guān)鍵在于“簡”。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車簡從、文件會議精煉簡短、人際關(guān)系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、評價規(guī)則簡明一致的“六簡”要求。與此同時，要繼續(xù)傳承招行26年發(fā)展歷程中積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化。要秉承“因您而變、因勢而變”等經(jīng)營理念，發(fā)揚進(jìn)取、實干、創(chuàng)新、自省、奉獻(xiàn)等企業(yè)精神，強化以“六能機制”為發(fā)端的績效文化，落實以員工關(guān)愛為核心的人本文化。

未來幾年的經(jīng)濟金融環(huán)境，給國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機遇，也提出了挑戰(zhàn)。招行二次轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)，面臨多方面考驗。我們將緊緊圍繞服務(wù)這條主線，按照辦銀行的規(guī)律辦事，努力在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下、在日益激烈的競爭格局中闖出一條新路，爭取率先成功轉(zhuǎn)型，以保持招行來之不易的榮譽。（招商銀行行長田惠宇）

第五篇：招商銀行網(wǎng)上銀行與工商銀行網(wǎng)上銀行比較

收集招商銀行網(wǎng)上銀行相關(guān)資料，結(jié)合中國工商銀行網(wǎng)上銀行支付案例，分析討論兩者的各自優(yōu)勢是什么？

工商銀行有兩種方式可以在網(wǎng)上支付。1是口令卡，2是U盾，口令卡可以滿足小額的支付一般每天是1000元，這樣的話有的人只是充話費什么的就完全滿足，并且次數(shù)很多，方便使用，工商銀行的U盾是無限額的；招商銀行就是有數(shù)字證書和UKEY，但是數(shù)字證書很麻煩，有的人在不懂的情況下，不方便安裝，沒有口令卡方便。UKEY和U盾的支付額度和限額都差不多，不過招行現(xiàn)在第二代的UKEY是免驅(qū)動，而工商銀行需要去網(wǎng)上銀行里更新驅(qū)動，對于電腦不在行的有點麻煩。還有網(wǎng)上購物，工商銀行對信用卡口令卡每天購物限額是1000（任何支付平臺），而招商銀行每次的限額（目前財付通不支持）支付寶為599.99，百付寶為299，每次都太低不是很方便，不是很實用，工行是只要有U盾一次可以把轉(zhuǎn)出信用額度以內(nèi)的任何支付額度，方便了大家購物。招商銀行有3組密碼，支付密碼，查詢密碼，和交易密碼，還有登錄密碼；工商銀行為登錄密碼和U盾支付時候用的密碼，還有交易密碼，招商有專業(yè)版支付和大眾版支付，而工商支付是只有1種是要輸入卡號和登錄密碼。工商銀行的網(wǎng)銀是以一個城市來開網(wǎng)銀的，每個城市都可以有獨立的網(wǎng)銀，當(dāng)然也可以關(guān)聯(lián)，招商銀行的網(wǎng)銀全國性的，只能開一個。對于這兩家銀行，其他功能基本差不多.