第一篇：設計階段成本控制細節探討的論文

1設計階段對成本控制的重要性

眾所周知，設計階段對成本控制的重要性，其控制占比是最大的。所以從成本控制來說，加強設計階段的管理就顯得尤為必要。其管理效果具體體現在設計變更量上。目前建筑工程設計階段成本控制的內容主要有下列幾項:1)根據項目總體檔次要求確定設計標準;2)設計方案對比優選;3)限額設計;4)根據其他部門反饋意見進行施工圖優化。其中第一項項目建造標準的確定，主要是由業主意志決定的，而業主的意志最好是通過科學的分析，結合客觀市場和項目條件、自身條件，推測社會發展趨勢作出決定，這樣，才能盡量避免確定之后的改變。而一旦作出確定之后，就盡可能不要作出更改，因為這個確定是決定性的，決定著整個設計，進而影響整個項目的成本。確定項目產品標準之后，進入設計方案比選階段，通過對各方案的分析對比，確定最優方案。在這階段值得注意的是，在進行設計方案的成本分析時，不應局限于建造階段，而應著眼于整個項目周期，同時考慮相對應的效益。比如在選擇結構方案時，剪力墻結構的建造成本可能高于框架結構，但剪力墻結構的使用空間可能比框架結構好，有更好的產品外觀，更好的產品口碑，更好的銷量，最終達到更好的效益。那么在選擇方案的時候就不能僅憑建造成本來決定使用框架結構了。

設計方案選定好，進入到具體設計階段，在這個階段的成本控制主要是通過限額設計來實現的，具體操作是設定各種限額指標約束設計，比如設定鋼筋含量指標、混凝土含量指標等約束結構設計，設計結果不得突破限定的指標，否則要進行重新設計。限額設計是目前設計階段成本控制的主要手段，對這一手段的論述眾多，本文不再累贅。所謂的控制，首要就是明確某一事物的確定性，當某一事物確定下來，我們要做的就是針對這一事物決定控制方法和手段，從這里可以看出，事物的確定性是受控與否的關鍵。引申到建筑工程項目成本控制與設計的關系，表現為設計明確與否，決定成本控制是否受控。具體體現在設計深度與設計質量對成本控制的影響。本文就如何提高設計深度與設計質量的管理進行討論，以期在設計階段進行成本控制達到更好的效果。

2目前施工圖存在的主要問題

從類別上看，基本可以分為兩類:第一類是設計深度問題，比如:1)只有通用說明而無具體設計(如結構設計中有對鋼筋接頭的通用要求而未明確具體接頭形式);2)無節點圖、大樣圖等(如鋁合金門窗、幕墻無型材大樣和規格);3)缺少做法或者做法不明確(如設計有外墻裝飾，卻無具體設計);4)與現場情況不符等(如現場有山坡且需要支護，但無相應設計)。第二類是設計質量問題，比如:1)設計圖紙漏畫漏注;2)尺寸、標高錯誤或矛盾;3)做法、材料(品種規格)矛盾;4)設計不符合工程施工要求;5)不同專業的設計之間的矛盾等。產生上述問題的主要原因有:1)施工圖設計時限過短;2)業主要求不明確;3)設計單位的水平或者管理不到位;4)業主對設計的管理不到位，具體體現為其他部門特別是成本控制部門對設計的介入不夠，沒有專門的設計深度和設計質量管理。3措施1)給予設計單位盡量充足的施工圖設計時間。從業主角度來講，要求縮短決策時間以及盡早選定設計單位、盡早確定具體的設計要求。從設計單位來講，要求更合理分配設計時間、設計內容，以期能給施工圖設計留出更多時間，為提高施工圖的設計深度及設計質量提供必要的時間保障。甚至在不影響項目整體設計工作的情況下，部分需時較長的施工圖設計內容可以與初步設計同時進行。2)業主的產品定位及要求是施工圖設計標準、內容的決定性因素，因此，要求業主在相關設計上有明確的要求，如地面鋪裝，是用瓷磚還是石材，用什么規格什么檔次都應作出明確要求。這里的明確并不是指定供應商，因為這樣將不利于招標競爭，而是為了明確設計內容，使相應的成本處于受控范圍。如果直接確定供應商，則屬于甲供材的招標方式，不在本文討論的考慮范圍。當實在無法決定做法和標準時，可以要求先按其中一種要求作為優先做法進行設計，其他作為備選項列入設計說明中，到招標時再確定具體的做法。如果到招標時仍無法決定，則可以先按優先的做法進行招標，同時明確其價格換算要求，使其仍然處于受控狀態。而對于一些關系到成本控制的通用設計的深度問題，如前述鋼筋接頭，則業主可以按正常工藝，要求作出具體的鋼筋接頭設計規定。3)施工圖設計的深度和設計質量與設計單位的水平或管理是密切相關的。一棟超高層建筑如果是由從未設計過此類建筑的單位進行設計，要求其設計質量很高無異于癡人說夢。另一方面，一家甲級設計單位進行設計，如果不好好管理，對施工圖設計把關不嚴，管理制度形同虛設，或者放任分包單位自行處理，其設計質量也不會高到哪里去。4)業主對設計的管理，目前基本是處于或者說限于限額設計。

但這明顯是不夠的，沒有設計深度和設計質量的支持，所謂的“限額”往往會淪為空話(曾碰到過一個學校的電氣設計，因導線的設計未嚴格按民用建筑電氣設計規范采用低煙無鹵電力電纜，而是設計了普通的電力電纜，施工單位抓住了這點，采用了不平衡報價，導線部分低價報價，但總的造價下浮率并不多，合同約定的合同外價格采用官方公布的廠商價格乘以投標下浮率。后按規范變更為低煙無鹵電力電纜，僅此一項電氣部分就增加百分之二十幾的造價，遠遠突破原來的預算)。由此可見，加強設計深度和設計質量的管理對于成本控制來講是非常必要的。我們可以通過如下措施和手段加強對施工圖設計進行更有效的管理:

a．加強對設計合同的管理，在設計合同中明確設計深度和設計質量的要求及相應的獎懲條款。可以要求實行限變設計，即合同要求限制設計變更量，如約定因設計方原因導致的變更量不應超過總造價的5%，否則將減少相應的設計費，當然具體的變更量限額應根據具體的設計項目，結合歷史數據和實際情況確定。在設計深度方面，可以按實際情況提出具體要求，如根據施工圖可以直接施工而無需任何深化，甚至要求對某些施工方案(如磚模)作出設計。

b．加強對設計單位的管理，了解設計單位的管理制度及相關技術(如BIM)應用水平，相應提出業主的管理要求，理順并明確設計各階段的具體流程和要求，以期與業主的造價管理相符。同時要求掌握設計實時進度，根據相應的進度作出相應的管控。這一部分可以結合對應設計階段的工程造價工作進行，在每一階段的造價工作中發現的設計問題及時有效地反饋處理，這樣可以不斷減少施工圖設計時產生的問題。

c．加強對施工圖設計深度和設計質量的審核，就目前情況來看，這最后一關顯得尤為重要，將決定施工圖設計的最終質量。因此，除了設計單位的自我審核外，業主單位還應組織各個部門(特別是工程部、成本部)經驗豐富的工程師進行綜合施工圖圖紙會審(相當于把現在通行的招標后進行的圖紙會審前置)，從成本控制的角度，把施工圖存在的各種問題盡可能多的找出來，并在編制工程量清單前予以解決。最后，在編制招標清單時發現的問題，通過設計圖紙釋疑作為招標圖紙補充進行處理。這樣才能使施工圖預算起到真正的管理作用，使成本控制更切實可行。

d．加強對施工圖設計管理的總結，通過對施工圖設計管理的總結不斷積累經驗，才能更有效管理施工圖設計，從而不斷提高施工圖設計的深度和設計質量，使限額設計得以落實，使設計階段的成本控制目標得以實現。e．加強相關的制度建設，業主單位應就施工圖設計的設計深度及設計質量管理建立相應的管理制度，并通過不斷總結積累完善相關制度，使相關制度更加切實可行，從而使設計階段的成本控制目標更有效實現。

作者:黎政坤 單位:廣州恒盛園林股份有限公司

參考文獻:

［1］JGJ16—2008，民用建筑電氣設計規范［S］．

第二篇：94996_建設項目設計階段的成本控制

房地產項目設計階段的成本控制

設計階段是房地產影響可達75%以上，由此可見，設計質量的好差直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。

合理科學的設計，可降低工程造價10%。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。例如：某高層住宅每層電梯井走廊僅十多米的距離，其間又無防火分區，就設了三只消防箱，而按消防規范要求，只要兩支水槍同時到達室內任何部位即可。這種設計不合理，造成了一定浪費，顯然是對工程的各種經濟指標不夠重視。因此，設計階段對項目投資的影響是極其重要的。特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70-%95%，實際上，當擴初設計批復之后,存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免“先天不足”。

1.推行設計招標，擇優選擇設計單位

積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的圍護、綠化等均放在一起進行招標，采用多家競投，組織有關專家綜合評比，這樣既可優選出好的設計單位，又可促進設計方在項目整體布局、建筑造型使用功能上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。

2.開展限額設計，有效控制造價

積極推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額及費用定額，熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。嚴格控制設計變更，以保證投資限額不輕易突破。房地產開發企業的工程造價管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。

當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況。這是增加工程造價的不確定因素。由于設計頻繁變更，給工程造價控制帶來一定的難度。依據開發經驗和投資估算的要求，必須有效地確定設計限額（造價、三材消耗指標等），并建立獎懲考核激勵機制。對哪個專業或哪一段突破了造價指標，必須分析原因，用設計修改的辦法加以解決。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變“畫了算”為“算了畫”。并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。

3.采用合同措施，有效控制造價

針對目前設計人迥經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲。筆者認為應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。采取一定的約束力是對設計規范、設計標準、工程量與概預算指標等各方面控制的一種舉措。

第三篇：工程施工成本控制論文

道路工程施工成本控制論文

[論文關鍵詞]市政 道路工程 成本控制

[論文摘要]隨著建設市場競爭日益激烈，建設項目投資日益緊張，如何在施工過程中做好成本控制，保證工程項目的順利進行，已成為各施工單位關注的熱點。通過對實際工程項目施工全過程進行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工階段成本控制應采取的措施。

本文通過蘇州吳江開發區湖心東路工程，簡單分析出在這樣的環境中如何有效的控制施工成本。

工程規模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨徑中橋，合同總造價1973.64萬元，工期為9個月，由騰飛工業設備安裝有限公司中標承建，竣工決算2345.23萬元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下幾點：

一、工程量清單漏項或工程數量含糊不清

投標書中工程量清單中挖淤泥項目暫定數量為1306m3，實際施工中發生工程量為3210m3，工程量清單中措施項目清單中未提及夜間施工增加費，可實際施工時，根據業主要求在國慶前整整加班一個月。

目前工程項目招投標均采用工程量清單計價，招標文件包括了投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。具體涉及到明確的工程實施范圍，工程數量，總造價的組成，計費方式及費率，浮動率，工程款的支付方式，工程的變更、簽證等規定，工程結算、工期、質量的約定，檢測、檢驗費，索賠、風險責任，保險，甲供材料和設備，分包工程等等。以上各項內容如有不明確或確定不合理，即會對報價有很大影響，因此施工單位在投標時應謹慎。

二、實際施工方案與投標采用施工方案不符

本工程投標時為降低報價，體現合理施工，標書中管道開挖采用打鋼板樁垂直開挖方案。但實際施工時，因施工單位施工水平的局限性，采用了施工簡單易行的放坡開挖，增加了土方工程量，施工進度延緩，施工成本增加。最優的施工組織設計應該是即方便施工、又能提高進度、而對造價又不會產生太大影響。承包商編制施工組織設計一般是從最科學的角度出發，實際施工時又是從最方便的角度出發，所以如果現場監理工程師和甲方現場工程師責任心不強，不認真審核承包商的施工組織設計，就容易造成造價失控。

三、現場施工管理一味追求施工進度

一般情況下，投資者想當然的會認為加快項目進度，提前竣工移交工程項目投入生產，資金就能早日回收，事實上為提前竣工所增加的施工成本，遠遠超過早日回收成本，而且對工程質量有影響。如果采用趕工的方法縮短工期，承包商的人工、機械及一些周轉材料都會增加，從而加大工程造價。

四、設計變更、現場簽證管理混亂

騰飛工業設備安裝有限公司本是以安裝工程為主業，市政施工項目承包資質剛剛申辦成功，對市政項目施工過程中出現的變更是否可以簽證和索賠沒有正確的認識，凡有變更之處，設法巧立名目，均要求簽證。有的還有意扭曲合同的界限含義，以少報多，高估冒算。如遇上業務差或不負責的監理或甲方代表，就容易蒙混過關，造成造價失控。因此現場簽證管理混亂與否，直接會造成成本的失控與否。

根據以上幾點實例，建議各項目經理在施工過程中應處理好以下幾者之間的關系來達到成本有效控制的目的。在項目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權批準控制。項目決策控制、概預算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監督檢查。

積極做好項目決策前的準備工作。在投資決策階段做好基礎資料的收集，保證詳實、準確，如工程所在地的水電路狀況、地質情況主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現有已建類似工程資料等。

認真做好市場研究。通過掌握大量的統計數據和信息資料．進行綜合分析和處理，并根據市場需求及發展前景，合理確定工程的規模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

做好方案優化。在完成市場研究以后，結合項目的實際情況，在滿足生產的前提下遵循“效益至上”的原則，進行多方案篩選用各種分析方法進行多方案技術經濟比較要在降低工程造價上下功夫。通過方案優化使工藝流程盡量簡單，各種配套設施更加合理、實用．能使廣大消費者接受，從而節約大量資金。在工程設計階段的成本控制與管理

優化設計方案，滿足建設工程投資的收益要求。初步設計方案完成后，組織有關的專家進行設計優化，從安全、功能、標準和經濟等方面全面權衡，確定一個較合理的設計方案，使最終設計方案既科學又經濟。

對工程項目實行限額設計。限額設計是以項目可行性研究報告所批復的確定建設規模建設內容、建設標準為依據，在投資估算限額范圍內進行工程設計，以提高投資的經濟效益。設計過程中要按各專業進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業，形成橫向控制和縱向控制相結合，在設計中以控制工程量為主要內容，抓住控制工程造價的核心，從而達到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預算，提出改進意見。設計階段概算及施工圖預算要求全面準確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素和政策性調整因素。在工程招投標階段的成本控制與管理

招標管理建設工程招投標制度是建設單位控制工程造價的有效手段，建設單位要充分利用招投標這一有效競爭手段進行工程造價控制。這就要求招標文件編制的規范和嚴謹。招標文件要明確工程地址、現場條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程預付款進度款支付及結算方式工期質量要求、技術要求、評標細則、截標開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容，另外還要明確投標人統一計價口徑、統一計量依據，以標價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標工作質量在堅持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質按時完成的中標單位。

在此階段，項目經理、造價部門人員應積極參與，要充分熟悉并理解整個招標文件的內容，并以專業的眼光找出業主招標文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發現，不是為投標提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據，為今后工程實施中索賠做好準備。我們還應該對投標工程成本進行預測。通常我們根據施工圖算出的工作量或業主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎根據技術部門提出的技術措施，如維護、標化、臨設、機械配備等算出工程措施費。同時根據該工程的規模，計算出現場管理、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為公司投標報價的最低報價。在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強“質量成本”控制。“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。當然對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。

（2）要加強“工期成本”控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。“質量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯系單。平時要把聯系單當成支票、現金那樣重點保管，有些分包的決算應與專業分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業主提供決算前，項目部應組織有關人員進行一次成本分析，決算數是否大于財務成本，決算上的材料數量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。在項目實施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關于材料設備成本控制，一是要控制好材料設備的采購價格，成立兩個人（有利于互相監督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標小組進行招標，找到合適的材料設備供應商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯合），盡可能把服務性的工作如運輸服務!材料檢測等，交給供應商，減少費用支出，同時要注意供應商的產品質量和服務保

障，這也是成本控制的內容之一；二是對材料進入工地要有計劃，一定要結合實際制定全面的材料進場規劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調配，減少浪費。

關于人工成本控制，要改變傳統觀念，選擇協調配合高效的專業隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關鍵。項目部的組建，從項目經理、技術負責、施工員、材料員、倉管到后勤、財務等，尤其是后勤，一定要進行合理配置。操作工人基本上都是以專業班組的形式存在的。所以開始項目時，除了組織完善的項目部以外，選擇科學、合理的專業班組，也是人工成本控制的關鍵。傳統的建筑施工企業在選擇專業施工隊伍時，往往以價格為主要考慮因素。然而在今天高質量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導致施工質量無法保證，勞動力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質量、施工進度的要求，這樣才能創造更大的綜合效益。此外，專業隊伍的選擇應由項目經理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現場辦公設備，提高工作效率，增強管理能力。

關于機械的成本控制，機械的來源，無非三個途徑：已有、新購買、租賃。對于小型項目，小型設備（砂漿機、攪拌機等）盡可能自備，大型設備（塔吊混凝土泵機、高速架、挖掘機等）采用租賃，這樣可以減少機械設備資金的投入，而且小型項目工期短，租賃費用少。中型項目最好自備部分大型設備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機、挖掘機可以租賃，這樣設備部分投入不會對項目資金構成太多的壓力，又減少了租賃的費用。大型的施工項目，資金額度大，工期長。如果租賃設備，那么租賃的費用足可以買回大部分設備。因此，應盡可能加大使用頻率高的設備投資，減少租賃費用。在施工項目中形成合理的機械配置，才能產生最佳的施工效能。

五、結束語

今后的市場競爭不僅是體現在企業實力的競爭，也是企業成本有效控制能力的競爭，只有企業成本控制納入有序規范的軌道，企業其他各項才能很好的解決，作為項目管理的重中之重-成本管理，每個施工企業都應根據自身的特點，結合每個工程的具體情況，制定一套詳細的成本管理方案，組建強有力的項目管理班子，從而促進和改善經營管理，不斷挖掘企業潛力，降低成本，提高效益和企業的社會競爭力。

第四篇：企業成本控制論文剖析

企業成本控制調查

隨著近年來國內經濟形勢的變化，國內原材料價格普遍上漲等一系列因素對國內民營制造企業造成巨大的沖擊。本文首先分析以制造企業為代表的民營企業內部存在的具體問題，并針對成本因素從控制與管理的角度研究了我國民營制造業。

當前，我國民營制造企業面臨的形勢頗為嚴峻，原材料大幅度漲價等難題已經讓我國不少中小企業經營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構建成本控制體系的方法對我國民營制造企業如何降低產品制造成本，平穩度過中國制造的寒冬進行了分析與研究。

一、當前我國民營企業所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價格上漲

近年來，隨著中國經濟的快速發展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級產品的消費需求巨增。由于國內資源的匱乏，初級產品的巨大需求不得不通過大量進口滿足，從而造成大量相關產品價格大幅度上漲。統計數據表明，由于全球鐵礦石價格上漲65%，國內鋼鐵業生產成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內鋼材平均價格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價格上漲了600元左右。受此影響，機械制造、汽車、造船、家電、房地產等產業無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價。

（二）銀行貸款利率上升

相對于民營企業對我國國民經濟的貢獻，其獲得的金融支持相對不足，融資難一直是制約民營企業發展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數較高的非民營企業，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準利率為7.47%，而企業拿到貸款的實際利率往往要比基準利率高20%—30%左右。民營企業無法籌集到足夠的資金，導致企業資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對美元的升值,大部分以出口為主的民營制造企業從簽訂合同到出口，收匯時間跨度大，受匯率波動的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計價的出口企業利潤會直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對美元在一季度就升值了4%。出口企業的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產品的價格優勢減弱。

二、當前我國民營制造企業所面臨的內在成長危機

當前我國民營制造企業面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點使得我國民營制造“危機四伏”。我國民營制造企業內在不足歸納如下：

（一）產品技術含量較低，缺乏技術創新

目前，我國民營企業尚未成為自主創新的重要主體，企業技術創新活動中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業的技術創新活動首先是缺乏科學有效的人力資源激勵、培養和管理機制，從而導致人才的流

失。民營企業更側重于勞動密集型低技術附加值的生產；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調查結果看，所調查的民營企業中，只有42.3%的企業得到了銀行貸款，得到風險投資的不足4%。再次是在阻礙企業技術創新的經濟因素的認識上，55%的被調查企業認為是技術創新成本太高，50%認為是技術創新回報期太長。

（二）以貼牌生產與來料加工為主營業務，缺乏自主品牌建設

我國東部地區的部分民營企業自身技術含量較低，主營業務多為附加值較低的加工組裝環節，缺少自己的核心技術。就會產生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業，導致技術壟斷和高新技術產業利潤的大量外流；二是東部地區的民營企業多為外國企業的貼牌生產商與來料加工商，是外國品牌產品的加工或組裝環節，其所生產的最終產品這不僅沖擊現有的我國產品品牌，也制約我國民營企業展具有自主知識產權的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對成本控制體系的科學構建與足夠重視

當前，我國眾多民營制造企業的原料采購成本、產品制造成本、產品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經濟開發區部分民營企業的財務處、生產車間與銷售處調查，民營企業多為貼牌生產企業，他們只在用工的低成本上下工夫，但對于如何降低企業的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因為我國民營制造企業領導在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業知識與成本體系知識結構，因而他們也就相應忽略對成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應民營企業的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠等，這些

相應要增加產品成本；在制造成本方面，民營企業有的還沒有采取最佳的生產路徑，在生產環節上走彎路；在管理費用、存貨成本和營銷成本等方面，所調研的民營企業還存在著不合理，不科學、浪費等現象。上述等成本問題無形地增加了企業的負擔，嚴重擠占了我國民營企業的利潤。

三、當前形勢下我國民營制造企業成本控制體系的構建 從短期來看，優化我國民營制造企業自身的內部成本控制體系是當期的重中之重，且加強企業內部成本管理，通過成本的降低，彌補利潤減少的空間，將是企業度過當前嚴峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優化采購成本

對于我國民營制造業來說，削減企業成本就是有效管理企業的外購價格。采購原材料、配料、辦公設備等物資是繼投資之后企業花費的最重要的成本。削減采購成本應考慮的步驟有：

（1）我國民營制造業的管理者應該了解、掌握供應商的成本與利潤率。供應商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價格降到最低，并且保證供應商有一定的利潤空間；

（2）我國民營制造業應該加強對企業內部采購部門的控制，在與供應商確定原料價格時，避免采購員與供應商單獨談價。采購員在與供應商長期的接觸過程中，自然而然的會與供應商建立某種個人關系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業帶回最低價格的原材料。這將使企業多花部分成本、損失一些利潤；

（3）我國民營制造業可以通過企業自身資源以及傳聞去獲取競爭對手的采購價格。了解采購價格相比較低的競爭對手的采購方式，以爭取同樣的價格。也可以同競爭對手商談，對采購信息、數據、價格等數據共享，優化資源；

（4）在選擇供應商方面，企業可以充分發揮“鲇魚效應”。在供應商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業自身發展的同時，也形成供應商提高材料質量的動力之一；（5）我國民營制造業應該嘗試與專業廠商合作。可以在技術開發、管理系統的設置等方面聯合專業廠商，將企業沒有精力或者做不成功的業務與其合作，反而能節省企業大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質。此外，降低民營制造企業的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價值工程。針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的；

（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力；

（3）早期供應商參與。這是在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組；

（4）聯合采購，是指多個買方聯合起來向一個賣方進貨以獲得較大的議價能力或數量折扣；

（5）C價格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。

（二）優化生產流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費用三部分構成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費用又稱間接成產費用，指除原料、人工成本之外的各項費用支出等。針對原料成本，建立原料用量定額標準，即確定在一定量的生產和技術條件下，企業完成單位產品或完成單位工作量應該合理消耗的原材料標準數量。企業應該調動企業生產部門、財務部門、設計部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產品設計和工藝為基礎，保證制造程序、步驟、方法標準化，通過具體制造公式確定原料用量定額標準。并依據此標準加以控制；針對人工成本，應當建立人工耗用量定額。即規定完成每單位產品所需耗用的人工時間、或是每單位人工時間所完成的產品數量。對直接員工成本的確定可以通過產量乘以變動率之后與實際成本相比較。對間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動部分區分，再計算不同量桿下的限額，與實際成本比較。人工耗用量定額的確定同時必須考慮到機器的停頓、終了、修理、正常休息時間，并且應該代表了優良的效率水平；對制造費用的控制，可以分為營運控制與會計控制。在生產部門中，對物料費，建立限額領料制度，對工人是否能正確使用機器設備進行考核，建立設備定期清理保養制度。對于重要的費用項目，會計部門應匯集開支資料，編制日報或周報，按月編制彈性預算，以從宏觀面對制造費用進行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時，我國民營制造企業可以根

據自身情況采取引進外國先進的生產流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時候，提供必要數量的必要零件。在裝備各個工序時，必須考慮生產和輸送的協調進行，上一道工序生產的零部件的種類和數量，應該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應如此。這種即時生產的思想基礎，可以最大限度的消除企業在人力、設備、材料使用中的浪費。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序對人員、材料、設備等待時間的細微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復雜化策略。嚴格控制員工日常管理費用申請，復雜申請流程、正規申請方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準。高層管理者應當對各種開銷進行關注，定期要求相關負責人員解釋說明費用支出的原因與目的，再決定是否簽發。在申請單和報銷單上附注簡要說明，包括費用支出已達到或要預期的效果，類似行為以前的投入產出比、本次行為的投入產出比，以便于量化費用支出的重要性與成果的收益性。面對此類問題，企業首先應建立定期檢討制度，根據企業目標追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發現問題的存在，最大程度的節約成本；其次，我國民營制造企業應該消除系統損耗，即消除企業系統、規則、指導方針建立起來后沒有堅持貫徹到實際行動而產生的與預期之間的差異。消除系統損耗可

以提高企業的利潤、服務水平、工作效率，減少企業由于系統損耗而產生的成本。

面臨生存危機的我國民營制造企業還可以通過控制辦公面積來節約一部分成本,可以選擇在低成本的城市遠郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴肅的環境下工作，有助于增加效率，節約成本。

（四）科學設計存貨數量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產經營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品、協作件、商品等。對于制造業來說，如果沒有足夠的原料庫存，會產生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導致利潤的損失。各項開支的增加更會直接使成本上升。當企業在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態的庫存，而一旦出現銷售不佳的情形，過剩庫存會轉化為不良庫存，對企業帶來成本負擔。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿易所需的庫存量。我國民營企業可以訂立詳細的銷售預測，根據預測計劃生產和庫存。企業應該注意與供應商建立良好關系，確保優先送貨，縮短等待購買的時間。企業可以減少儲存零件和材料，因為有反應迅捷的供應商替企業管理存貨。在銷售中可以給予統一等待送貨的客戶相應

折扣，企業可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業可以引進財務管理中存貨的先進管理模式，如：

（1）訂貨點控制：企業需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發出定單到貨物驗收完畢所用的時間）×平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數量）；

（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業所有的存貨按金額進行分類: A類:金額大（比重達到70%左右）,品種數量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般,品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較小（比重約為10%）,品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。

四、結束語、目前，中國的民營企業已經成為經濟發展中不可忽視的力量。但是面對當前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現狀，我國民營企業必須從自身出發，構建完善的成本控制體系，從采購、生產、儲存、銷售等各環節節約成本，開源節流，大幅度降低經營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業，必將會迎來企業成長的春天。

從多元化時機的角度分析哈慈死亡之謎

陳文駿 摘

要：關鍵詞：多元化是多數企業成長過程中不得不面對的戰略選擇，而是否多元化，何時適合多元化，這一系列問題成為研究的難點。文章以哈慈公司為分析對象，結合外部市場環境和企業內部能力對多元化的時機進行判斷。多元化時機哈慈市場結構

一、問題的提出哈慈成立于1987年，以風靡全國的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成為國內醫療保健行業第一家上市公司，此期間為哈慈發展的巔峰時期。此后，由于后期開發或引進的醫療保健產品并為延續如五行針、磁化杯的神話，后續產品研發出現青黃不接的局面，同時盲目多元化擴展戰略造成的巨額損失使哈慈集團逐漸走向沒落。2002年11月創始人郭立文將其所持有的全部股權轉讓他人，預示著哈慈集團的正式衰落。此后哈慈集團一蹶不振，并最終于2005年9月22日由于業績問題被終止上市。從1987年至2002年，創始人郭立文在率領哈慈在中國保健品市場拼搏了15年，把哈慈從兩萬元的一個小作坊在短短的9年時間里發展到上市公司，堪稱奇跡。但是，由于多元化的決策失誤，哈慈從巔峰到沒落也僅僅花了6年時間。從國內保健品市場的發展來看，多元化似乎是多數公司的必然選

擇。但如哈慈集團、太陽神集團、巨人集團等當時處于巔峰狀況的公司都是由于盲目多元

化而最終走向沒落。

鑒于以上背景，本文作者從多元化時機的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發現其中可能存在的問題，并提出相關建議，以便對其他類似企業提供一定的參考作用。

二、文獻綜述

對相關概念的內涵和外延進行了界定，包括波士頓矩陣、多元化的時機。

（一）波士頓矩陣

該模型將業務種類根據其市場增長率和相對市場份額進 行分類，（1）明星類業務：屬于高增長高市場份額的業務，這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市

場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工 廠、設備和產品開發對投資的需要量。（2）現金牛業務：指低增 長、高市場份額的業務，處在這個領域中的產品產生大量的現 金，但未來的增長前景是有限的。

（3）瘦狗型業務：指低增長、低市場份額的業務，這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。（4）問題型業務：指高增長、低市場份額的業務，處在這個領域

中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤 率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發

展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。圖1波士頓矩陣

（二）多元化的時機國內外學者對多元化的研究主要集中于多元化的動機、機理、實施和風險，對多元化的時機的研究很少，總的來說并未找到系統識別和評估多元化時機的方法。國內學者對多元化時機的研究主要從理論的角度進行研究，1許海峰（2006）通過構建地融入企業整個管理信息系統，通過電

算化的應用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度，為成本分析提供依據。通過對成本的事后控制總結經驗，找出漏洞，推動企業向社會提供質優價廉的產品，提高企業的競爭力。成本控制成果的核算就是對通過降低物化活勞動勞動的消耗所取得的收益進行計算。成本控制成果定量的計算，就是實際成本低于基期成本的金額。成本控制分

析是以成本控制目標為依據，利用成本核算資料和其他有關資料，全面分析成本的水平與構成的變動情況，分析差異產生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以檢驗成本控制目標的組織實施情況，正確地認識成本控制目標制定的先進性和可行性。成本控制成果的分配就是在進行成本核算和全面考核成本責

任的基礎上，對成本控制成果的分配。

四、結語

企業成本控制是對企業生產經營全

過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業職工從生產經營的整體出發，按責、權、利結合的原則在企業內部進行科學合理的物質利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調動廣大職工的積極性。企業的成本控制歸根結底，目的均在于激發企業職工自我約束、自我發展、自我改造的內在動力和壓力，并應以提高經濟效益，滿足社會需要為根本目標，從而增強企業的發展空間和競爭力。

參考文獻：【1】樊華論現代企業成本控制[J]中國煤田地質2003（06）【2】李明俠關于強化企業成本控制若干問 題的分析[J]中國總會計師2009（07）【3】張翼淺談企業成本控制目標的確定與

企業理財的合理性協調[J]山東煤炭科技2004（02）（作者單位：遼寧聚龍金融設備股份有限公司）

第五篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經常檢查倉庫存貨，發現快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經常了解市場動態和物價情況，搞好物價工作，發現市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經理簽名和財務簽名、營業經理簽名生效，將報價復印，發給廚師長，營業經理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結算方式，并與供貨商簽定合約，發現供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數量，超出數量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數量、只數、片數和誰領出倉，并且做好月結，交財務對數。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發現情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經理、財務、部門和留底