第一篇：農產品成本控制方法研究論文

【摘要】隨著現代農業科學技術的快速發展，以及國際農業市場競爭的日益激烈。如何控制農產品成本，提高農產品的國際競爭力顯得極為重要，筆者通過對現時代的農產品成本控制方法進行研究，希望能對提高我國農產品的國際競爭力提供一點有益借鑒。

【關鍵詞】農產品 成本控制 方法

進入新世紀以后，隨著國內外環境的深刻變化，我國農業生產面臨著新的挑戰和機遇，特別是在中國加入世貿組織之后，中國國內農產品也逐步走向更為廣闊的世界市場，同時也接受著世界其他國家和組織對其的監督、考驗，并面臨著來自國外農產品強有力的競爭。在這種日益激烈的競爭環境中，如何保持我國農業生產的持續發展，如何提高我國農產品的國際競爭力等等日益成為人們關注的問題。農業生產經濟效益和農產品競爭能力高低決定了農業生產能否持續發展，而農產品成本控制的終極目標是以提高農業生產經濟效益和增強農產品競爭能力，而這無疑成為保證農業持續發展的重要途徑。

一、目標農產品成本管理目標

農產品成本管理是指在農產品的策劃及其開發中，根據顧客需求設定相應的目標而達到這些目標的綜合性管理活動。其基本思路首先是要明確開發農產品的生命周期成本，然后由企業在周期成本水平上開發生產預定的價格出售就有足夠盈利的擁有特定職能和質量的農產品。目標農產品成本管理是要保證農產品成本成為農產品開發過程的積極因素，盡量消除消極結果。對于企業來說，首先要保證待開發農產品的預計售價扣除期望的利潤，其次便是要考慮如何設計才能在目標農產品成本水平范圍內，滿足顧客需要的農產品，在這個過程中還要保證這種農產品具有可投產制造的可行性。因為在農產品設計階段，農產品成本幾乎就被鎖定，形成鎖入農產品成本。鎖入農產品成本是那些尚未發生、但根據做出的決策在未來必然要發生的農產品成本。大部分直接材料雖在生產過程中才被耗費，但其在進入生產過程之前，在農產品設計方案確定時就已確定了，或者說，大部分直接材料在農產品設計階段便被鎖入了。

二、作業農產品成本管理

作為美國現代成本管理的一種代表模式，作業農產品成本管理是以高科技為基礎，為了適應農產品企業大環境的變化，采用與“作業管理”緊密相連的作業農產品成本計算為標志的一種農產品成本管理模式。

這種管理理論把企業看作是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，并形成一個由此及彼由內到外的作業鏈。作業耗用資源和農產品耗用作業是這條作業鏈上重要的兩個緊密相連的部分，而作業則是企業資源與企業最終農產品之間的橋梁，即資源一作業一農產品。由此可見，我們最終可以把作業鏈看成為價值鏈。價值在企業內部的積累和轉移與作業的積累和推移有著很大的聯系，并且這種相互聯系最終形成轉移給企業外部客戶的總價值。農產品企業的盈利表現為作業耗用和作業產出配比的結果。需要注意的是，在這一過程中，并不是所有的作業都能夠創造價值，那些能夠創造價值的作業被稱作增加價值的作業。在農產品成本的控制過程中，需深入到作業水平，索本求源，盡可能提高增加價值作業的運作效率，消除不增加價值作業，通過減少資源耗費為企業消滅浪費，降低成本，從而實現企業利潤的最大化。

三、責任農產品成本控制

責任農產品成本控制是我國長期采用的一種農產品成本控制方法。責任農產品成本作為由責任中心對農產品成本的發生與變化承擔責任的農產品成本，是責任成本中心所能控制的。在實行責任農產品成本控制的企業，可以按照日常生產經營過程中發生的各項農產品成本的支出原因和責任歸屬，確定相應的責任部門，在這些部門確立后，便可根據所發生的農產品成本的歸屬，把各項有關農產品成本責任的事件落實到相應的部門，構成各農產品成本中心的責任農產品成本。其基本特征為：

①與特定的責任中心相關。主要對象是以責任中心，按責任農產品成本中心進行控制、核算和考核;

②可預知性。從而可以預先較為合理地確定各責任農產品成本中心的責任農產品成本的構成及消耗標準;

③可控制性。各責任農產品成本中心有能力控制、調節責任農產品成本。

④農產品企業發生的耗費與特定的原因和目的相聯系，受特定管理權限制約，因而發生的農產品成本均可按其發生的原因及其可控制追溯到有關責任部門，稱為責任農產品成本的“可追溯性”，這是責任農產品成本的基本特征。

四、標準農產品成本

控制標準農產品成本控制是以標準農產品成本為依據，通過農產品成本差異分析與報告，揭示農產品成本差異產生的原因，以便及時控制農產品成本的一種農產品成本控制體系。標準農產品成本控制體系主要由四個基本要素構成：標準農產品成本制定、農產品成本差異計算分析、農產品實際成本計算和成本差異處理。

實際農產品成本的計算就是要通過農產品成本核算程序記錄確定發生的農產品成本，這是標準農產品成本方法要以農產品成本計算一般方法為基礎的原因。實際業績與標準業績對比的目的在于揭示實際業績脫離標準業績的程度，作為差異分析的依據。農產品成本差異的計算分析主要是通過相應的分析方法，將實際發生的農產品成本與標準農產品成本比較，然后計算出兩者之間的差異，并及時揭示這些差異產生的原因。

綜上所訴，農產品成本控制的這些方法主要應用于農產品生產加工過程中的成本控制，相對于農產品成本控制的長期戰略措施而言，農產品成本控制方法的構造和應用是都是基礎性的。精心構造和應用成本控制方法對強化農產品成本控制，提高農產品國際競爭力有著極為重要的意義。

參考文獻

[1]李洪斌.成本會計[M].廣州:廣東人民出版社,2001.[2]姚今現等.農產品生產成本調查與核算[M].北京:中國商業出版社,1987.[3]中華人民共和國財政部.企業會計制度[M].北京:機械工業出版社,2008.

第二篇：建筑工程施工項目成本控制方法研究

建筑工程施工項目成本控制方法研究

摘要：工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。本文主要分析了工程項目成本管理現存的主要問題，并就成本控制的原則提出了對策建議。

關鍵詞：工程項目；成本控制；成本管理

引言

工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，各業務部門主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目質量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，或者過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質量上不去，會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

1.3項目管理人員經濟觀念不強。多數施工企業項目部普遍存在一種現象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內部，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格；物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，但技術部門為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2、工程項目成本控制的原則

2.1全員控制。工程項目成本是考核工程項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與工程項目形成有關的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關，因此，工程項目成本的控制需要大家共同關心。同時，有關的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

2.2全過程控制。工程項目成本的發生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

2.3開源與節流相結合的原則。成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。

2.4目標管理原則。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執行→檢查目標的執行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發現問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環之中，成本目標才得以實現。

2.5責、權、利相結合的原則。這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

3、對策

工程項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經濟效益，得失均在此一舉，有很大的風險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

3.1建立責權利相結合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時項目經理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

3.2從質量成本管理上要效益。質量成本管理的目標是使4類質量成本綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點。項目部應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越

小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。

3.4制定先進的、經濟合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，傾聽現場施工人員的意見，以便從中優選出最合理、最經濟的方案。必須強調，施工項目的施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落實技術組織措施。落實技術組織措施、走技術與經濟相結合的道路、以技術優勢來取得經濟效益，這是降低項目成本的又一個關鍵。一般情況下，項目應在開工以前根據工程情況制訂技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業計劃的同時，也可按照作業計劃的內容編制月度技術組織措施計劃。為了保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期的效果，應在項目經理的領導下明確分工：由工程技術人員訂措施，材料人員供材料，現場管理人員和生產班組負責執行，財務成本員結算節約效果，最后由項目經理根據措施執行情況和節約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術組織措施執行效果時，除按照定額數據等進行理論計算外，還要做好節約實物的驗收，防止“理論上節約、實際上超用”的情況發生。

第三篇：建筑工程成本控制方法

青海億遠建設工程有限公司建筑工程

編制單位：青海億遠建設工程有限公司編制日期：

成 本 控 制

管理辦法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一項目實現更高的效益是現有建筑工程成本控制的中心思想，項目成本控制是在項目施工過程保障質量安全的前提下，降低人工機械費；縮短施工工期；降低材料設備費；優化管理水平，加強管理措施并且合理規劃運用施工場地來降低措施費。“人工費”“機械費”“材料費”“法”“環”五個字可以簡單的概括建筑工程成本控制的中心思想。企業要想增強市場競爭能力，項目管理應該堅持成本核算制度，合理規劃項目部人員組織機構，堅持以效益為中心，最大限度優化資源配置。

[關鍵詞]：中心思想 成本控制 人工機械費 材料設備費 施工工期 管理水平場地規劃 效益 優化資源配置

一、成本的構成

施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和,包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用,周轉材料的攤銷費用,施工機械的使用費或租賃費,支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等,以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。施工成本由人工費、材料費、施工機械使用費、措施費、企業管理費、規費及稅金構成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保證工期和質量滿足建設單位和設計要求的情況下,通過相應的組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍之內,并進一步尋求最大程度的成本節約。其中材料費、人工費、施工機械使用費、措施費和企業管理費等約占工

程總造價的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我們進行重點分析的對象。規費和稅金都是國家和地方規定的項目,必須按規定列項,屬于不可控因素。下面就結合施工成本構成分項詳細的進行分析“如何在項目建設過程中進行成本管理,節約成本,提高企業的利潤。”

1.材料費的控制措施

施工成本中材料費約占建筑安裝工程造價的60%-70%本中最活躍的因素,必須進行重點控制。,是施工成材料費由兩個因素的影響,材料消耗量和材料單價。1.1材料消耗量

材料用量的控制要嚴格管理,減少損耗和廢品,盡量減少消耗量,在保證符合設計要求和質量標準的前提下,合理使用材料,通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如鋼筋,混凝土等可以通過定額計算消耗量的材料,采用定額指標控制,嚴格控制在定額消耗量之內。根據工程進度核實工程量限額領料,對超出部分必須查明原因,根據實際情況對相關人員進行責任追究,對節約部分進行相應的獎勵,鼓勵在符合設計要求的前提下節約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價不高,可以根據定額消耗量實行包干控制,提高作業者的節約意愿。1.2材料單價

由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗組成,所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠近以及

運輸方式(鐵路、公路或則水路)實現。采購數量通過招標或詢價等方式,一般可向三個以上廠家進行詢價比較,根據建設單位和設計要求擇優進行選擇。

2.人工費的控制

人工費的控制,需要根據定額計算的工程量,結合施工組織設計、市場人工價格信息和勞務市場的供求情況進行控制。可以進行勞務詢價或者直接進行勞務分包,控制在定額限額之內。其中,人工費控制的重要環節是合理組織施工,安排施工計劃。可以通過施工時標網絡圖、橫道圖進行計劃安排,組織流水施工,用合理的節奏防止或減少窩工,節約人工成本。

要結合工程的技術復雜程度選擇勞務公司或者在勞務市場招募工人。勞務市場的工人人工費價格較低,但是技術水平不高,組織觀念較差,不好協調管理;勞務公司的人員技術水平高,方便管理,但是相對人工費用較高。3.施工機械使用費的控制

要根據建設項目的實際情況、工程項目特點、施工條件,合理選擇施工機械設備。合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義。施工機械使用費主要由臺班消耗數量和臺班單價組成。要區分自有機械和租賃機械,自有機械臺班單價成本由臺班折舊費、大修理費、經常修理費、安拆及場外運費、人工費、燃料動力費、其他費用等組成,而租賃設備臺班單價主要由租賃費組成。

3.1組織措施

通過生產要素的優化配置與動態管理,有效控制實際成本,合理安排施工進度,進行設備進出場管理,加強設備的調度工作,避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、增加施工成本。3.2技術措施

進行技術經濟分析,確定最佳施工方案,采用合理的施工技術,加強現場設備的維修和保養,防止因使用不當造成的機械故障和損壞。延長機械使用壽命,但是也應避免僅從技術角度選擇方案而忽視對經濟效果的分析論證。3.3經濟措施

進行經濟激勵,這是最容易為人們接受和采用的方法,鼓勵機上人員和輔助生產工人的協調配合,提高機械生產效率。3.4合同措施

加強合同管理,進行機械設備包干控制,實行誰超支誰負責、誰延誤誰賠償的責任管理,提高參與各方的責任意識與節約意識。4.措施費的控制

措施費是指實際施工中必須發生的,施工準備和施工過程中技術、生活、安全、環境保護等方面的非實體項目費用。其費用的發生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關,并且不形成最終的實體工程。具體有安全文明施工費、臨時設施費、夜間施工增加費、大型機械進出場及安拆費、冬雨季施工費、地上地下設施、建筑物的臨時保護費,施工排降水費,腳手架費、鋼筋混凝土模板及支

架費等等。措施費的控制要結合工程實際條件確定。工程施工必須消耗的費用,投入的多少要結合對項目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費較高,但是它的投入可以確保工程質量,減少維修和維護費用,減少事故發生,其所產生的經濟效益大于投入,所以投入較多的費用是正確的。同樣工期要求不緊,受到外界條件的限制不易采用大面積作業提高效率,且安全風險很小就沒必要投入較高的措施費,只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設備的利用率,減少租賃費用;增加自有設備的周轉次數,減少施工損耗和折舊費用。但是具體如何投入需要造價工程師結合項目經理,透過資金的時間價值折算為現值或年值進行綜合確定。5.合理加快施工進度

施工進度計劃，是施工單位進行生產和經濟活動的重要依據，它從施工單位取得建設單位提供的勘察設計圖紙進行施工準備開始，直到工程竣工投產交付使用為止，包含廣泛的內容。要加快工程進度、縮短施工工期，編制施工進度計劃必須做好以下工作； 5.1首先要進行科學的施工部署

對大型工程應區分出相對獨立的施工區，在每個施工區內劃分出施工流水段，以便按“平面流水、立體交叉”作業原則施工，提高作業效率。

5.2確定施工順序合理

各分部（子分部）或分項工程客觀工藝流程必須遵守，不能顛倒，要考慮滿足資源平衡、工藝間隔、保證質量、安全操作、施工機械和

季節影響的要求。施工順序的確定必須經過認真的計算，科學的安排施工流水，以達到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程進度需要有效地管理和必要的投入

影響施工進度的因素是復雜而多變的，由于不可能準確預測到施工過程的一切變化，施工進度計劃只能是概括性的，不可能一次安排好未來施工活動中的全部細節。因此，還應做到“長計劃、短安排”，根據總的控制進度進行有效地管理。根據往常的施工經驗，可以采用節點控制法的科學管理程序來管理進度，并以充足的機具、周轉材料以及班組勞動力的投入來保證。

5.3.1編制進度計劃前要求充分掌握現場情況，即通過實地考慮、統計分析、類似工程經驗積累、熟悉施工圖紙等了解盡可能多的實際情況的信息。

5.3.2必要而先進的施工機具和周轉材料的投入，對于高層建筑、塔吊和施工電梯及混凝土泵等大型機械是必不可少的，其合理的平面配置是個關鍵。對于現澆鋼筋混凝土結構，充足的模板和鋼管腳手架等周轉材料的投入，是保證實現進度計劃的重要手段。

5.3.3班組勞動力投入是保證工期計劃的重要基礎，在精心計算工程量的基礎上，選擇足夠數量的優秀班組勞動力進場流水施工交叉作業、動態管理。

5.4合理加快工程進度的技術管理措施

5.4.1施工人員吃、住在工地，可以適當延長工作時間，一般控制在10-12h左右。除春節外，星期日和節假日加班加點施工，職工

出勤一般在28d以上（按勞動法規定發給加班費）。

5.4.2根據工程的結構特點，組織分段流水作業和立體交叉施工，適當多投入勞動力，充分利用工作面、盡量縮短主體結構工程施工時間。

5.4.3準備足夠的照明燈具，在取得環保部門的許可下進行夜間施工，根據具體情況，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜間時間，抓前不抓后，達到縮短工期的目的。

5.4.4項目部與操作班組簽訂工期合同，引進獎勵機制，根據各工程的操作特點和計劃工作的目標，落實項目內部層層承包責任制，按期獎勵、逾期處罰，充分調動職工積極性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安裝工程的預埋、預留工作與土建工程同步進行，不單獨占用工期；土建工程與安裝工程有牽涉的項目應盡量提前完成。土建與各專業安裝的配合、土建各班組的配合，都應及時協調處理，小問題在現場解決，大問題在工作例會上解決。

6.提高管理水平，加強管理措施

建筑施工項目成本管理水平的高低,不僅直接影響到項目部的經濟效益,而且關系到施工企業整體效益目標的實現和企業的未來發展后勁。目前,一些國有建筑施工企業在工程項目成本管理中存在的問題,是造成高產低效束縛企業發展的主要原因。解決的惟一辦法,就是不斷深化企業內部改革,強化和落實各項管理工作,將成本管理的控制點放到各項目部,以貫徹落實成本管理責任制為切入點,狠抓落實。

6.1實行全員項目成本控制

成本管理控制是指運用一系列的經驗和方法,以降低項目成本和提高項目效益為目標,從項目整體出發針對不同的分工,進行責任劃分,確立其責、權、利,建立一套全面的目標體系,形成一個完整的目標管理控制系統。首先,要建立項目經理的成本控制責任制。在工程項目部成立開始,項目經理就必須和企業簽定“項目目標管理責任書”,把項目工期、質量、安全、上繳費用、經費開支等指標以合同的形式寫進責任書內,項目經理按上繳費用的一定比例,交納風險抵押金。同時,企業要相應制定“項目管理考核辦法”,對工程進度、質量、安全、效益以及文明施工等指標進行跟蹤檢查和考核,認真落實責任書條款,兌現獎罰。其次,項目部也要同時明確每個崗位的責任。具體有:技術主管和施工員的成本控制責任;預算員的成本控制責任;財務人員的成本控制責任;材料、機械員的成本控制責任;行政人員的成本控制責任以及其他人員的成本控制責任。通過責任細化,使各個部位、每一個環節都達到有序、協調、高效,真正做到千斤重擔大家挑,人人頭上有指標。

工程項目部組織機構圖

建筑公司 甲方 項目經理 監理單位 技術負責人 技術員 質檢員 安全員 材料員施工員 資料員 預算員 專業工長 專業工長專業班組專業班組專業班組專業班組專業班組專業班組

6.2實行全過程的成本控制

加強成本管理,控制費用的重要措施,就是保證每個環節均能達到先算后做,事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標成本落實到每個最小的可控制單位,甚至個人。例如:在項目開工前,企業應先組織工程、預算、財務、材料、設備等人

員對工程項目經濟狀況進行認真的核算評估,將工程價款分割后再組織施工。各項費用開支前,先進行經濟可行性分析比較,對工程項目成本、費用、盈利能力等作出評價,對影響成本的各種因素認真分析,結合自身施工能力和管理水平進行成本對比,然后在此基礎上確定工序承包單價。對項目工程價款進行分塊切割,分割項目各類指標,核定應提取資金、項目可支配費用、作業層包干成本等,做到事前心中有數,合理利用資金,合理降低成本。

6.3實行作業層的經濟核算,是降低工程成本的關鍵

工程成本的產生主要在現場,因此,抓好作業層每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下來。各項目部都要重視作業層成本管理,應根據施工現場和施工組織設計方案以及其他成本核算相關因素,在項目工程造價款分割核定的分類及分項工程目標責任成本范圍內,按照成本費用大小、生產要素配備最優,經濟效益最佳的投入產出思想,科學、合理地測算每道工序、每個單位工程應消耗的工、料、機單價,以班組為基本核算單位,實行工序單價承包,把項目成本控制落實到專業層。

6.4實行勞務、材料、設備采購招標制,是降低成本的重要措施

對工程所需：專業勞務班組、原材料、機械設備等,在滿足內部施工隊伍任務需要的前提下,對所需外部力量進行公開招標,擇優選

用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設備也同樣實行招標,通過招標,擇優簽定購銷合同。6.5嚴格審查分包工程結算

簽定分包合同一定要詳細、嚴謹、明確,在實際執行中每月考核,發現問題及時解決,才能保證工程的正常進行。對分包工程結算項目部應嚴格按分包合同執行,各專業分項工程都需經項目責任人,質檢部門驗收后,由項目部根據實際完成的工作量進行結算。

項目部結算的工程量、勞務費、機械租賃費等必須由公司預算人員進行復核；經復核沒有出入后，由公司安全殼、技術科、預算科有關負責人簽字；最后由生產經理簽字、總經理簽字、由財務部門支付費用。

材料費用首先由項目部庫管簽字確認入庫數量及質量合格后移交項目經理簽字，再進行掛賬；大額材料款支付由總經理安排支付金額。

6.6將監督審計納入項目成本管理

企業效能監察責任審計雖然不直接參與具體的生產經營活動,但在某些情況下,可以對經營效益發揮不可替代的作用,杜絕、提防施工領域的犯罪活動。7．結束語

建筑工程成本控制可以促進改善經營管理，提高企業管理水平；

合理補償施工耗費，保證企業再生產的順利進行；促進企業加強經濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。

三、根據目前我公司實際經營狀況，擬定成本管理的具體措施：

1、由財務科長和預算科長共同參與負責具體的成本控制；由總經理、生產經理、財務部、預算部、技術部、安全部、項目經理等公司全體部門參加項目成本控制結果評估；項目工程交工后將本項目施工生產中所產生的所有費用全部匯總后與中標價總價（包括簽證、變更、增加的其它費用）的差額就是生產效益（公司管理費按正常的市場價計算或將公司各項費用的總價按工程造價比例分攤到每個項目上）。

2、公司以每一個項目建立一個單獨的財務賬目體系；將該項目的項目部管理費、招、投標及前期費用、臨時設施費、水、電費、材料費、機械費、人工費、周轉材料折舊費等等均作為成本費用，計入本項目費用財務賬目中。

3、以每個月（或兩個月）為一個階段對每個項目本月的產值、材料費、機械費、人工費、施工管理費、安全賠償費用、設施費、簽證、變更及其它費用進行實際統計；最后得出成本控制的結果；把統計結果和詳細數據分別下發財務部、材料部、預算部項目部，且報送總經理、生產經理；由材料部、預算部、項目部等部門各自再進行核對；最后以無任何異議的核算結果為本月的成本核算結果。

4、以一個季度為一個成本、進度控制實施階段，將本季度三個月內

每個月的成本核算結果作一個詳細的統計；作為本季度成本核算最準結果；且以每個季度為一個落實獎、罰制度實施期，發放一定比例的獎金或扣除一定比例的罰金；即時發放獎金或扣除罰金；將施工管理、成本節約的積極性發揮到最大程度；且將項目成本控制、進度控制的狀態明確的控制在一個月內，如果該月發生進度滯后和管理失控的話，那么該項目部在本月內就沒有產值，沒有產值就沒有效益，沒有效益管理費就分攤的高了，效益就沒有了；那么該項目部就出現了問題，這個問題就由項目部自發的在下個月（或以后的幾個月）的生產中去爭取；這樣及落實了項目成本控制；又促進和加強了項目管理的效益。

5、到年底后，由公司財務部、預算部出具各自項目的賬目統計；將本年的產值與相應發生的費用做一個對比，一年的產值、效益等等都出來了；最后由公司根據對每個項目的效益進行分析；落實項目部的本年獎、罰工作落實；且考慮下一年對項目部人員是否調換、辭退或降薪、加薪等事宜提前作出結論；提前準備下一年的人員計劃或生產計劃。

6、一個項目竣工、交付建設單位后；將每年的成本核算結果總合到一起，再與最準的決算進行對比；最后得出準確的成本效益；作為本項目最準的效益評估結果。

7、以上工作的落實要由：財務部、材料部、項目部、預算部等各個部門都以每個項目為單位分別建立獨立的、詳細的賬目才能實現；一旦那一個部門一個月的工作出現漏洞；那么那個月的成本控制就沒法

進行下去；公司就馬上知道那個人的工作出現了問題；立即進行追查原因和補救措施進行彌補或加強管理。

8、將每月、每季度、每年的成本控制評估數據統一起來、建立綜合數據文件；即時發放到每個部門；這樣如果那個部門發生人員調換或辭退后；如果該部門因人員調換或辭退丟失了成本控制數據；那么其它部門的賬目可以查詢或出具真實的原始數據。

9、為了避免各個部門有時由于招投標等特殊原因工作任務較重時延誤成本控制執行工作；規定每個月的成本控制結果規定與在下個月中旬完成；在每個月月底進行評估實施。這樣既能使各部門有充分的時間安排成本控制落實工作；又能完成特殊時期特殊工種（招投標工作）

10、將項目部的招待費用、驗收費用等項目合同總價、正常的施工年限進行統一的按比例分配；這樣就杜絕了項目經理報賬是出現超額或有些項目經理出現消極的思想情緒；在公司規定的范圍內進行正常的社交活動；如果費用超過來公司規定由項目經理自己承擔，從項目經理工資中進行扣除；如果在確保項目各項工作正常的情況下，節省了這些費用；由項目經理受益，給予項目經理獎勵。

第四篇：廚房成本控制方法

廚房成本控制方法

每個總廚都對自己酒店各款菜品的日銷量有個大概的把握，每周的哪一天哪些菜會適當增減都是心中有數的。這樣，在進貨時就應該將原料控制在比實際需求量略多一點（以備意外點菜之需）即可。下面中國吃網餐飲網為您介紹廚房成本控制方法。

有一位同行管理的后廚為了節省采購時所耗用的時間，一次要進幾天甚至一周的原材料，倉庫里放得滿滿的，有些廚師為了怕找東西麻煩，就沒有完全貫徹先進先出的原則。結果是放在外面的原料用完了，發現放在里面的原料壞了，馬上進購一批貨把倉庫再次充得滿滿的，很快又是外面的原料用完了，里面的壞了。尤其是夏天，原料變壞的周期就更短了，如此惡性循環下去，在進貨上花的成本非常大，同時清理衛生也浪費了不少時間，還易滋生老鼠、蟑螂等。

他來到我們酒店發現我們后廚庫存的原料極少，倉庫里清清爽爽，什么原料在什么位置一目了然，好拿好用，再次進貨時也好擺放。于是，更多廚房管理就在中國吃網餐飲網。十分羨慕地向我取經，我告訴他，少買勤買，盡量不留存貨是最好的辦法。我們酒店幾乎是每天都要進貨，看似在驗收上多花了一些時間，但是這個時間花得值，不僅可以減少存放時產生的浪費，還能及時了解市場價格的變化，防止多花冤枉錢。同時應該盡量減少無計劃采購。對于計劃外及大件物品則必須通過呈報總經理批準進行采購。同行聽了之后大受啟發，回去后也依樣效仿，效果極好。

有些原料奇貨可居

雖然我也贊成原調料要少買勤買，但是我還認為有些原料存在奇貨可居的情況。例如一些因季節或者別的原因容易漲價的原料可以適當地多存一些。當然有個前題就是能夠稍長時間的保存下來還不影響質量，干鮑、燕窩都屬于這類原料。還有很多海鮮的干品和凍品是受封海期影響價格會有較大起浮的，可以適量適時地增加點庫存。

有些原料存下來是為了避免下一個時間段再進購時升值漲價，有些原料存起來是為了接下來它會變成少見的原料，以稀少來吸引客人是一大法寶。總之，就像買股票一樣，原料奇貨可居都是以升值為目的的。

減少菜品數 間接降成本

以前，我們酒店的菜品總量很多，涉及到的原料也很多。由于菜量多，所以點菜非常分散，導致每種原料的采購量都不多，采購時也就沒有實惠可言。

為了降低采購成本，同時也給備菜減少工作量，我現在采用了一種個性的管理方法。我將菜單分成兩個，一個主菜單，菜品約三十多款，主要是一些常見的特色菜或者經典菜，如辣椒炒肉、剁椒魚頭，這個菜單一般一年一換。另一個是副菜單，也有菜品三十多款，多是時令菜肴。這個菜單每兩個月換一次，保證每次客人來都有足夠的新菜可以挑選。這樣計算下來，我們酒店一共也就有60多款菜。雖然菜品少了，但是菜肴更換的周期短了，所以對客人來說不會給點菜產生影響。菜品少了以后，相應的每款菜品的點擊量就提高了。舉個簡單的例子，原來酒店有100多款菜肴時，辣椒炒肉每天的點擊量大概只有15份。現在菜品總數在60款左右，辣椒炒肉的點擊量達到了22份。

菜肴的點擊量增加了，原料的消耗量自然也隨之增多，食材的采購量也就大了，這樣我們在采購時就占有了優勢，采購來的原料也比之前大概節省了10%。

下午采購

價格降低

蔬菜類原料我們幾乎每天都要采購，大多數酒店都是早上采購，認為早上的原料比較新鮮。其實，蔬菜批發市場每天有三個采購時間，一個是早上，一個是中午，一個是下午。相對來說，同樣的食材，早上采購的價格最高，中午較低，下午最低。

所以，我個人喜歡在下午去采購蔬菜，因為這個時候很多批發商會將自己剩余的原料全部兜售出去，價格上自然比較合理。比如白菜，早上批發的價格大概是2元/500克，到了晚上也就1.5元/500克，甚至更低。

菜單中不設反季菜肴

為了降低采購成本，我們在設計菜單時，幾乎不涉及用反季節食材制作的菜肴。反季節的食材一來品質略差，不符合適時而烹的要求，二來價格普遍比較高。

比如雪芹，這個季節大量上市。由于市場上供貨量比較多，所以價格就比較合理，一般也就是3元/500克。過了6月份以后，我們酒店就不再推廣用雪芹制作的菜肴了，因為這時候的雪芹比較少，而且價格比較高，一般在6-7元/500克，給我們采購和成本控制帶來了很大的壓力。

開車去農村批原料

現在，我們很少到蔬菜批發市場采購蔬菜類原料，因為這些批發商提供的價格，比他們從農田里采購的要高很多，所以現在我們都是自己開車去農村直接采購原料。

每天早上，我們的采購車都會開去農村，請農民把每天現采摘的蔬菜準備好，我們現金交易，直接把蔬菜帶回酒店。同樣新鮮的原料，我們的采購價格卻比市場上低很多，即便加上運輸費，也比去蔬菜批發市場上采購的要便宜5%以上。

適時采購打好時間差

采購不僅僅要挑質量、挑供貨商，還要挑時間。如果采購時間掌握不好，再精明的采購員也買不到便宜的東西。

我在采購原料時總結出了一個小經驗：一定要在大節日前三個月提前備貨。比如春節，如果你在春節前一個月備貨，那你買到的原料價格肯定高，而且越接近春節，采購價格越高。所以，我都是提前三個月給供貨商打好招呼，提前備貨，這樣就可以在時間上占據優勢，采購價格自然高不到哪兒去。

采購海鮮原料同樣要掌握好合理的時間。舉個例子：每年我國沿海都會有長達近三個月的封海期，在封海階段很多海鮮原料都比較緊缺，造成了海鮮的價格成倍上漲，甚至拿錢都買不到，這時候你該怎么辦？就應該在封海期來臨前兩個月，著手大量采購。如果是冰鮮原料，采購時間還可以再略微提前。這樣你就可以以較低的價格購入原料，避開原料緊缺期。

用標準菜譜監管采購員

我想，用原料標準和規章制度來實現采購無回扣是效果最好的。將酒店中每一款菜都制定出標準菜譜。除了要求詳細標注原調料的用量、制作方法、價格等要素外，還要詳細標注原調料的產地、品牌以及購買規格，只有這樣，才能保證制作的這個標準菜譜可以讓任何一個廚師都能做出同一規格的菜肴。

這些標準菜譜第一時間發給切配人員，目的是讓切配人員對采購起到監管作用。因為在標準菜譜中標注了原料的產地、規格、品名、包裝等，所以廚房部發給采購的進貨單中就有了詳細的原調料采購標準，如果采購員沒有按照要求進料，別說我不收貨，就連切配的工作人員都不會收貨。因為他們不會因采購的問題給自己找麻煩。舉個例子，標準菜譜中規定標準芥藍的質量應該是一斤芥藍的出料率為60%左右，也就是100斤的料他們要出60斤芥藍,可以制作60份“炒芥藍”。如果芥藍質量有問題，那么一斤芥藍的出料率大概只有50%甚至更低，這樣就會白白損失掉10斤以上的芥藍，怎么能配出60份“炒芥藍”的料呢？所以,切配是不會收與標準菜譜規定有出入的原料的。切配人員對于采購的監管最行之有效。

三權分立搞采購

采購是一個肥差，交給任何一個人恐怕都難脫嫌疑，老板怎么會放心呢？在我們酒店后廚原料的采購成員組成是這個樣子的：采購部、廚房部、財務部各派一人組成采購小組，一起負責供應商的選擇，原料的檢驗，及結賬。執行分級定價方案，這種酒店成熟運用的分級定價，有效制約了投標人、定價人及采購部三方。即投標人每旬投標，定價人和采購部人員共同開箱，采購部輸入投標價，廚房部和采購部從另一方輸入市場詢價，由定價人根據三個渠道得來的原材料價格信息進行比較、篩選，綜合情況進行定價，三方不見面。對于后廚購進的所有原調料需經采購部、廚房部、財務部三個部門的人員驗收合格，三個部門負責人都簽字后才可以結賬。這種三個部門的相互協作與制約保證了采購環節無懈可擊，采購過程中常見的回扣、注水等事情就都得到了避免。您可能會問了，如果這三個部門負責采購的人串通一氣，同吃回扣不就可以一手遮天了嗎？其實這種情況發生的機率很小。一方面來講，一個人作弊容易，而多人作弊就難了，每個人都不得不考慮參與的人越多越易敗露的問題，而且每一個負責采購的人都對其他兩個人不了解底細，誰知道是不是老板派來的親信，所以都不敢輕舉妄動。同時要注意一點，三權分立絕對不能是三人分立，三個部門各派出的采購人員不可長時間固定不變，在他們還沒有對其他兩人足夠熟悉之前就要換人，哪怕只換中間一人，就可以讓另外兩人心有顧忌，不知道新派來的人是不是臥底，只有在采購中及盡所能地表現出精打細算、正直敬業才能安心。這樣一來，我們后廚的采購可謂滴水不漏。

輪崗驗貨責利清

說到采購的質量，驗貨是最好的證明方法。作為總廚我不可能天天親自驗貨，即使真的這樣做了，我也難逃受賄之嫌，與其這樣還不如讓基層工作者來完成這件事情。于是我選定了砧板組長來負責。為什么選這部分廚師呢？因為原料的好壞他們是第一時間接觸到的，很多原料等切配加工后，炒鍋廚師是了解不到它的原形的，而且那時了解到也晚了。所以讓墩上的切配師傅去驗貨是最好的選擇。當然這件事

情也不可以一個人來做，砧板組一般為5-7人，每人驗貨一天，依次輪崗下來，哪天的原料出現了問題就找當班的墩上廚師。一次墩上師傅驗收的貨物不符合質量，開餐沒有使用，經核實后，讓該廚師負責將原料退給供應商（好在有合同和押金在，供應商也自知當天貨不佳，換貨很配合），并下過失單扣罰了200元。理由很簡單，開餐時沒有用上這些原料，少推了一部分菜品，直接影響了營業額，除了采購商要扣罰一部分押金外，驗貨人也要受到相應的處罰。

后廚人員看到這種情況都心服口服，大家再也不認為驗貨是個難得的肥差，也不背后里閑言碎語議論別人了。

記得很久前我親自負責后廚驗貨時，每天早晨都要起大早，辛辛苦苦跑過來驗貨，還被別人說收好處，而且傳言最兇的就是砧板組，因為他們負責切配，稍一有原料不合心意就大肆誹謗抱怨總廚。現在他們體會到這項工作的不容易之后工作的配合度都增加了不少。

供應商中有臥底

采購也要無間道

采購防注水和回扣，必需使用無間道，怎么用呢？說說我的方法吧。我同時管理了幾家酒店，各酒店的供應商是一樣的，都是集團海選確定的。這些供應商跟我的關系都非常好。我不能盯著每家店監督采購，但是卻可以借助供應商來監督我的后廚采購。

一方面我將驗收貨物的嚴格標準交待給負責驗貨的每店廚師長。讓他們一定不要徇私舞弊，按正常標準驗收。另一方面，我拉攏供應商的助手，告訴他每店的驗貨廚師長并不是穩定的，如果誰有意向供應商要好處，給了很可能就是白白浪費了。助手也不傻，看到我們店“鐵打的總廚，流水的驗貨”大局勢，自然知道應該把準確消息報告給誰。有一次，一家分店負責驗貨的廚師暗示供應商送他酒，并在驗貨時有意放水，被供應商的助手匯報給我，我一經了解確有此事，就把這個廚師長調職了，從此之后我管理的幾家后廚都沒有再發生過這樣的事情，采購質量自然過硬。

特色肥腸

此菜將粵菜中的脆皮大腸和湘菜中的干鍋肥腸進行融合改良，使得大腸口感既爽脆又香辣，賣相也好，自推出以來點擊率非常高。

此菜改良得比較成功，將大腸先壓制再炸制，最后炒制，使得大腸口感更加；選料也比較精細，只用大腸頭制作，受歡迎自不必說。

原料 豬大腸頭400克，木耳50克。

調料 青、紅椒塊各5克，A料（干辣椒、蔥段、姜片、蒜片各10克，辣妹子醬、豆瓣醬、各5克，料酒15克，鹽3克），玉米淀粉20克，B料（鹽2克，東古一品鮮醬油4克，糖3克），芝麻油3克，色拉油1千克（約耗30克）。

制作 1.將大腸頭搓洗干凈，加A料，入高壓鍋壓制10分鐘，撈出冷涼，斜刀改成厚0.5厘米的塊，拍玉米淀粉，入四成熱油鍋，炸至金黃色撈出；木耳泡發，焯水。

2.另起鍋，入色拉油5克燒熱，入炸好的大腸、木耳、青紅椒塊、B料，翻炒均勻，淋芝麻油，裝盤即可。

第五篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業得到了快速的發展，但是在發展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環節，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業的發展為目標，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業得到了發展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業的特點

就目前來說我國的建筑市場發展是比較迅速的，實力較強的企業也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業上的巨大利潤開始向著這一方向發展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發展上的多極化

對于我國的建筑企業來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業所采取的不同機構劃分會直接影響到企業的預算管理，其組織形態也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業主要分為國營、國家控股以及民營企業。國有企業上的財力是民營企業中難以企及的。所以民營企業在規模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發展的效果。現階段中一些建筑企業已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發揮出應有的作用，建筑企業收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業在發展上依然局限在國內的獨立發展，所以對國外建筑企業的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規模較大的企業參與到了國外的建筑行業中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規范化管理，同時還要優化好制度規范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業單位中的管理制度，如建筑企業中的人力資源管理等環節，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環節提供幫助。其次，是要在建筑企業內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業人員上的不足，就會限制建筑企業預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環節中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發就是涉及到企業中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環節。通過分析可以將建筑企業中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業務預算來說，就是從企業自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業中的財務部門，甚至一些企業中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發展，2014，（03）：34-35