第一篇：經驗材料：,強化五種意識,,當好五種角色,,爭當復合型精兵

當前，XXX的發展站在了新的起點，迎來了重大歷史性機遇，上級對我們的發展充滿了殷切期望，我們抓工作干事業面臨的要求更高、挑戰更多、困難更大，迫切需要每名工作人員進一步端正心理態度、錘煉作風習慣、夯實基本功，強化五種意識，當好五種角色，以更高的境界標準，倒逼提升自身素質能力，更好地適應建設發展的新形勢、新任務、新要求。

強化五種意識：

自立自強拼榮譽的意識：單位成立之初，在人力、物力、財力異常困難的情況下，一步步取得了今日的成績。可以說，我們是依靠積極爭取和發揮自身體制優勢、思路優勢、區位資源優勢，影響了上級戰略決策部署，贏得了各級領導的關注和支持，成為各級培育和推進的重點，實現了從一窮二白到各級矚目的鳳凰涅槃、浴火重生。全區廣大干部職工要強化主人翁意識，以園區為家，像愛護自己的眼睛一樣維護單位和個人形象，像珍惜自己的生命一樣珍惜我們的榮譽和成績，像守護自己的道德操守底線一樣守護我們發展的思路和方向，將自身的思想境界自行引入到一個積極、健康的方向，將自己的得失與園區的一草一木、一磚一瓦以及單位的榮辱興衰緊密結合起來。夯實自己樹梯子自己爬、自己做鞋自己穿的意識，向自己要本事、要能耐、要地位，靠自己創造制度、創造環境、創造條件，堅決摒棄等靠要思想，像打籃球一樣，在運動中接球、搶球、斷球、投籃得分，創造機會、打贏比賽。

第二篇：五種角色意識

2013-2014學第二學期中層干部學習材料第六周推薦

“五種”角色意識引導學校中層領導增強服務意識和能力學校中層領導在學校教育教學管理工作中扮演著重要角色，發揮著特殊職能，起著重要作用，不可或缺。切實增強學校中層領導的服務意識和能力，對于優化學校教育和管理，提高辦學質量和效益，促進學校和諧、健康、持續發展有著十分重要意義。立足崗位實際，培養學校中層領導的五種角色意識，可以引導其樹立教書育人、服務育人、管理育人的意識，增強全面服務能力。

一是做良謀能將。學校中層領導向上受學校校長的領導，向下領導和管理教師，是學校管理工作中的中堅力量。中層領導要增強服務意識和能力，首先要增強服務校長的意識。要能為校長分憂解難，要能做校長的左臂右膀。具體說來，在學校行政決策執行時，要堅持原則不走樣，禁防形式走過場，做雷厲風行的“執行官”；在學校管理中，要以人為本，科學管理，做教育管理的“好管家”；在學校發展建設中，要顧全大局，前瞻性思考，統籌謀劃，做諫言獻策的“諸葛亮”。

二是做師德標兵。德高才能望重。學校中層領導作為學校師德師風建設的倡導者、組織者和管理者，只有自身具備高尚的思想道德修養和良好的職業道德素質，才能在廣大師生中樹立較高的威望，讓廣大師生“親其師、信其言”。為此，學校中層領導要牢固樹立法紀意識，帶頭守法不違法；要帶頭模范遵守學校的各項規章制度，令行禁止；要切實注重自身的言行舉止，公正行事，表里如一；要“心憂天下”，說實話、做實事，處處為師生著想，時時為教育思躇。唯其如此，師生幸甚、學校幸甚、教育幸甚。

三是做教學骨干。傳道、授業、解惑是學校中層領導職業角色中的首要角色。因此，學校中層領導必須牢固樹立終身學習意識，及時汲取知識營養，更新教育思想理念，深化課改教研，內強素質，外樹形象，引領課改、教研風氣之先，垂教師專業技能精湛、高超之范；要以己之昭昭，使人之昭昭，指導教師革新思想、轉變觀念、深入課改、用心教研，督促教師不斷提高駕馭課堂教學的能力和水平，推動教師專業長足發展，推動學校學科教學長足發展。

四是做管理能手。“管”和“理”相輔相成。只管不理，難以服人；只理不管，行之不遠。管理出效益。作為學校的中層領導，管理素質尤為重要。既要敢管，還要會管；既要管事，還要管人。如何在管人治事方面不亂方寸、不起矛盾，達到游刃有余？這就要學校中層領導必須牢固樹立終身學習意識，主動學習、善于思考、勤于實踐、樂于反思，“每日三省吾身”。除此以外，還應堅持以人為本的管理理念，遵照“管人先管心、管心先關心、關心要貼心”的工作思路，認真做好師生的思想政治工作，讓師生員工“認管、服管”。

五是做人際紐帶。學校中層領導位居學校管理“金字塔”的中間，上對學校校長負責，下對廣大師生負責，是校長與教師實現有機溝通的橋梁和紐帶。因此，作為學校中層領導，要時刻銘記自己所處的位置，經常深入工作一線，深入師生生活學習中，了解師生的思想動態；要能與廣大師生打成一片，做其推心置腹的良師益友，知其所想、導其所惑、解其所困、幫其所難；要能準確把握師生的思想動態，敏銳洞察各種矛盾隱患的萌芽，適時疏導，防患于未然；要能準確把握上級的文件會議精神，全面了解校長的工作意圖，在安排部署、督促檢查、反饋通報等常規工作中做到“堅持原則不放棄、按照規章來處理，思想障礙要梳理、實現雙贏都滿意。”

第三篇：強化五種意識

信息之十

大荔審計局強化五種意識加強隊伍建設 為了推進創先爭優活動再深入。最近，大荔審計局結合審計業務進展情況，在黨員干部中進一步強化五種意識，有力促進了機關作風建設。一是黨員意識，即：以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想豐富頭腦，武裝自己。進一步堅定共產主義信念；二是務實意識，即：做到嚴格審計標準，提高審計質量，創新工作方法，敢于知難而上，不退縮、不推諉、不扯皮。切實把提高審計質量作為“第一要務”； 三是作風意識，即：大力倡導說實話、辦實事、講創新、促發展的良好工作作風，形成作風嚴謹、工作務實的新氣象；四是團結意識，即：提倡質樸誠實、團結協作，努力做團結的實踐者、推動者。在工作中堅持開展批評與自我批評，著力互幫互助、共同進步；五是自律意識，即：以《廉政準則》為行為準則，開展依法審計、廉潔從審，努力筑牢思想上的廉政觀，以實際行動發揮審計“免疫系統”的功能和作用。

（大荔審計局辦公室李華平）

第四篇：必須強化五種意識

必須強化五種意識、處理好五個關系

領導干部要做到以人為本、執政為民，就必須強化五種意識，處理好五個關系：

一要強化宗旨意識, 處理好“主人”與“仆人”的關系。毛澤東同志早就告誡全黨:“我們的一切工作干部, 不論職務高低, 都是人民的勤務員, 我們所做的一切, 都是為人民服務。”。但遺憾的是，在建設民主政治的今天，仍有人以“父母官”自居，甚至仍有一些領導干部的骨子里還存在著“當官做老爺”的思想。我們說，有什么樣的世界觀，就有什么樣的方法論。到底是“民之父母”，還是“民之公仆”？這不僅是一個思想意識問題，也是一個重大的實踐問題；這直接關乎到到底是施“父母”之恩，還是盡“公仆”之責。領導干部必須堅決摒棄“官本位”意識，絕不能當官做老爺, 擺架子，耍威風，高高在上，甚至濫用權力, 欺壓群眾, 顛倒主仆關系。必須強化公仆意識，擺正公仆位臵，履行公仆職責，重塑公仆形象，時時、事事、處處誠心誠意為“主人”服好務, 用一顆公仆“心”、一腔公仆“情”、一生公仆“行”，贏得民心。

二要強化責任意識，處理好“對上”與“對下”的關系。權力屬于人民, 權力來自于人民, 權力必須服務于人民。領導干部要把權力看作服務人民的責任，而不是享受；把職位

看作造福百姓的崗位，而不是一種待遇。但不容忽視的是, 當前一些領導干部對上極盡阿諛奉承、吹捧逢迎、投機鉆營、跑官要官之能事, 對下則臵群眾根本利益于不顧, 爭名奪利、弄虛作假、勞民傷財、不關心群眾疾苦, 官僚主義和形式主義作風嚴重。須知，“政之所興在順民心，政之所廢在逆民心。”選擇了群眾的需要，就選擇了民心所向。因此，領導干部要有“民之所愿，我之所為；民之所思，我之所行”的高尚情懷，做到“上不愧黨，下不愧民”，實現對上負責與對下負責的統一。

三要強化監督意識，處理好“用權”與“制權”的關系。孟德斯鳩說過：“一切有權力的人都容易濫用權力，這是萬古不變的一條經驗”。他還說，“有權力的人使用權力，一直到遇有界限的地方才休止”。所以，誰逃避監督、拒絕監督，誰就注定要犯錯誤。正如列寧所說：“不受節制的權力必然導致墮落。”不少領導干部違紀違法的一個重要原因，就是監督意識薄弱，不愿接受監督，竭力逃避監督，公然無視監督，動輒以權壓人，以勢欺人，唯我獨尊，霸氣十足。毛澤東同志1937年10月在《目前抗戰形勢與黨的任務報告提綱》中講到：“共產黨員在各級政府中應該成為堅決勇敢、刻苦耐勞、急公好義、禮義廉恥的模范，并收中央和地方黨的嚴厲監督。”他的這段話，用今天的觀點看，既講了黨員先進性的問題，又講了要自覺接受監督的問題。作為一名領導干

部，必須把自覺接受監督作為必須具備的一種修養、一種素質、一種胸懷，樂于接受監督、自覺爭取監督、真誠歡迎監督，做到用權講原則，從政守規矩。

四要強化敬業意識，處理好“做事”與“做官”的關系。“做官”只是一時一地，“做人”卻是一生一世；“做事”又是“做人”、“做官”的具體體現。但是，當前黨內確實存在一些同黨的性質、宗旨不相符的問題，一些領導干部不求有功，但求無過，不肯也不愿去“做事”，即使“做事”也是為了“做官”、“升官”。孫中山先生講：“要立志做大事，不要立志做大官。”毛澤東也說：“共產黨人不是要做官，而是要革命。”“萬事民為先”，做官就是為民做事。領導干部要能夠干事、善于干事、干凈干事、快樂干事，埋頭苦干，不計名利，不搞脫離實際的高指標，不搞虛報浮夸的假政績，不搞沽名釣譽的空彩頭；要多為群眾辦實事、辦好事、辦得人心的事，辦“公在當代，利在千秋”的事，為官一任，發展一方，造福一方，穩定一方，為群眾謀取實實在在的利益。

五要強化廉潔意識，處理好“公利”與“私利”的關系。從公仆到貪官只有一念之差，從功臣到罪犯只有一步之遙。權力是一把雙刃劍。面對權力的誘惑，領導干部一定要公私分明，清廉從政，更要如履薄冰，敬畏法紀、敬畏歷史、敬畏人民。溫家寶總理在《仰望星空》中曾深情道白：“我仰望星空，它是那樣莊嚴而圣潔；那凜然的正義，讓我充滿熱

愛、感到敬畏。”只有心存敬畏，謹慎為官，樹一身浩然正氣, 揚兩袖清廉之風，才能不為權所迷、為錢所惑、為色所誘、為情所擾。如果心存僥幸，喪失了敬畏之心，“一朝權在手，便把財來貪”，公權私用，以權謀私，甚至肆無忌憚，為所欲為，就必然自絕于黨和人民，最終害了自己，害了家庭，身敗名裂，悔之莫及。

第五篇：現代校長應強化五種角色意識55

現代校長應強化五種角色意識

朱文彥

【內容摘要】 現代校長必須重新思考自己的角色定位，認真扮演好學校創業者、繼任者、改革者、管理核心及經營者五個角色，只有這樣，校長才能完成從計劃經濟時代的單一型角色向現代市場經濟時代的復合型角色的轉變，真正成長為一個具有現代教育理念和現代管理理念的現代校長，帶領學校逐步邁向現代化。

【關 鍵 詞】 現代校長 角色意識 繼任者 改革者 經營者

什么是現代校長？我認為，現代校長的核心內涵應該是“現代化”。現代校長就是面對現代化的學校，具有現代教育理念和現代管理理念的學校行政管理者。可見，現代校長不能再像傳統的計劃經濟時代的校長一樣，只是上級教育行政命令的執行者，作為現代校長，必須重新思考自己的角色定位，完成從計劃經濟時代校長的單一型角色向現代校長的復合型角色的轉變，才能更好地履行現代校長的職責，帶領學校逐步實現現代化。

石巖公學是一所在深圳市乃至全國都有一定知名度的大型民辦學校。2000年底，在民辦學校普遍遇到困難和石巖公學發展面臨嚴峻形勢的背景下，我接受石巖公學董事會的邀請及寶安區教育局的委派，出任石巖公學第二任校長。在上級主管部門和學校董事會正確領導下，我及我的同事們經過七年的艱苦努力，學校轉危為安，取得了令人欣慰的辦學成績。2003年學校晉升廣東省一級學校，成為深圳市民辦學校中的第一所省一級學校，2004年榮獲深圳市政府頒發的辦學效益獎，2005年被評為廣東省十佳民辦學校，2006年被評為國家級綠色學校；學校在校學生由3300多人上升到5000人，負債從7600萬元下降到500萬元；學生中考、高考成績分列深圳市、寶安區前列，近四年連續被寶安區評為寶安教學先進單位，七年來，學生在國家級及國際級各類術科競賽獲獎達500多人次，我校學子參加世界航模錦標賽，在與國外專業隊員的同場競技中勇奪團體銅牌，在在世界賽場上升起了五星紅旗；近五年，學生體質合格率遠遠高于深圳市平均水平；學校已形成了含幼兒園、小學、初中、高中四個學段的完整的基礎教育體系。石巖公學已初步成為一所政府放心、學生熱愛、家長信任、教師向往、同行尊重的現代民辦學校。

享受成功是輕松和幸福的，然而，每當我想起學校從沉重的債務和收費改制的雙重重壓下走過的艱難時光，想起每天都要開支10多萬元的學校現金只剩不到100萬元，同時還不斷收到法院關于債主起訴的傳票的危情歲月，想起艱難辦學實踐中從傳統公辦學校校長的辦學思想到現代民辦學校校長辦學思想的痛苦嬗變，想起如何使學校在社會的質疑聲中逐漸獲得家長及社會的信任，就仍然免不了感慨萬千。從七年來帶領石巖公學這艘航船從驚濤駭浪中安然脫險，駛入平穩、健康發展航道的過程中，我深深感悟到，現代校長必須強化五種角色意識，并運用相應的管理藝術扮演好這些角色，才能成為一個成功的現代化校長。

一、學校創業者的角色：將“奠基”進行到底

教育有教育的特點，辦學有辦學的規律，我們可以在一兩年內建起一個漂亮的校園，但建設一所成功的學校卻不是短短幾年就能辦得到的。一所成功學校，可能意味著數十年甚至上百年的艱苦努力。

石巖公學的首任校長喬樹德先生，是我國基礎教育領域中一位有相當影響的資深校長，他從公辦學校退休后創辦石巖公學。建校之初，他研制推出了《石巖公學建校方略》，這是石巖公學創業時期的一份綱領性文件，在它的指導下，石巖公學用五年時間基本完成了建校初期的任務，2000年底學校晉升寶安區一級學校，為學校發展奠定了良好基礎。

2000年底我就任校長后，著手研制主題為“發展”的“石巖公學第二個五年發展計劃（2001-2005）”，開始時定名為《石巖公學發展方略》。在研制過程中，我逐步意識到，雖然“發展”是一個動態的概念，但對于一所創建只有五年、又面臨著種種困難的學校來說，談發展還為時尚早，石巖公學還處在建校創業階段。一所學校絕不僅僅首任校長才是建校者，相比于我們建設百年千年公學的遠大目標而言，可能學校的前幾任校長，甚至前50年的校長都應該將自己定位在學校創業者的角色。必須認真做好建校創業者的事，艱苦奮斗，做好奠基性的工作，為學校今后的發展打好基礎。正是基于這一認識，我將“石巖公學2001-2005年發展計劃”由《石巖公學發展方略》更名為《石巖公學二次創業綱要》，將重心從發展降到建校創業上來，規劃的指導思想、奮斗目標、工作重點等內容都做了相應調整，并在《綱要》的指導下扎扎實實地做了幾件屬于學校創業者的奠基性工作。

1.提煉學校辦學理念，明確學校辦學目標。

就任石巖公學校長之后，我和老校長一起組織力量對學校原有的辦學思想理念及目標進行了進一步的提煉。比如我們把學校的辦學目標由原來的“建設成為中國民辦教育的一面旗幟”調整為比較具體的“建設誠信優質的現代化民辦學校，做中國基礎教育體制改革的排頭兵和試驗田”；把學校的辦學理念由“育人為本、素質第一、以德治校”改為注入現代學校特質的“育人為本、依法辦學”；把學校校訓由“志存高遠、腳踏實地、艱苦奮斗、自強不息”凝煉為“志存高遠、腳踏實地”。另外對校風、學風等也都進行了調整和提升。

2.建立科學管理運行機制，保證學校持續健康發展

機制建設是學校創業階段校長的又一項重要工作。針對石巖公學民辦學校的特點，我們逐步建立了一系列行之有效的學校管理及運行機制。一是根據新頒布的《民辦教育促進法》及其實施條例重新修訂了學校辦學章程，進一步完善和明確了董事會領導下的校長負責制等問題；二是實行管理干部向下兼職制度，解決了綜合類大型學校部門領導負責制所帶來的管理層級過多、傳達執行緩慢及部門條塊分割、橫向溝通困難等常見弊端，提高了管理效力；三是完善教職工代表大會制度，實行領導干部向部門員工述職的民主評議制度，健全學校民主管理機制，確保學校依法辦學，使校長及學校辦學行為受到有效監督。隨著學校制度的不斷健全及各種有效機制的建立，石巖公學實現了高效運轉和有序發展。可以說，在石巖公學與其說是校長在指揮著學校的方方面面，不如說是這些科學高效的機制在確保著學校的高效運作。“管是為了不管”，只有建立起科學和高效的運作機制，才可能走向這一管理的最高境界。

3．構建學校文化場，為學校長遠發展奠定文化基礎

現代學校的競爭最終將是學校文化的競爭。作為學校的創業者，我一直十分重視學校文化建設。2002年，我就明確提出了建設文化公學的理念，并在整個二次創業時期，引領學校扎扎實實進行文化建設，努力營造堪與大校、名校追求相適應的學校文化氛圍，形成強烈的學校文化場，為石巖公學今后的發展奠定最為重要的文化基礎。我們研制了《石巖公學文化建設方案》，有計劃地先后建成了中華文化墻、世界文化墻、科學廣場、五環廣場、星海廣場、環保天地等一系列校園文化工程；精心策劃并打造了校報校刊、漢字文化周、英語文化周、軍訓及閱兵式、少兒科學院、少兒棋院、少兒書畫院、校園書市及讀書月、專家講壇等一系列特色文化項目品牌，等等。當然，我們十分清楚，成熟的學校文化要靠數十年甚至更長時間的積淀才能形成，因此，營造濃郁校園文化氛圍，奠定學校文化基礎只是我們要做的第一步，而培植全體公學人的共同價值觀，才是學校文化建設的核心內容。雖然近幾年學校通過編纂校史、出版校報校刊、組織各種慶典活動，通過對學校辦學理念、辦學目標及校訓、校風、學風的修訂和提升，已經為挖掘、提煉學校精神，培植、倡導學校共同價值觀做了不少努力，并取得了不錯的效果，但我們深知我校文化建設依舊任重道遠，還須不懈努力。

二、學校繼任者的角色：尊重·繼承·發展

每一所學校的首任校長只有一位，大多數校長都不可避免地只能是一位繼任者，筆者也是一位繼任者。

怎樣才能做好繼任者這一角色？我認為，關鍵是要藝術地處理好自己與前任校長的關系。繼任者對前任校長的評價，其原則應是看大不看小，看長不看短，看遠不看近，與人為善，充分肯定，著眼發展。我與前任校長喬樹德先生的工作交接過渡十分平穩順利，便得益于自己正確地處理了學習、繼承與發展的關系，所以，學校在充分保持原有特色的基礎上還得到了進一步發展。

一方面，我給予老校長以充分的尊重。我始終把老校長尊崇為石巖公學的精神靈魂之一，視之為學校的寶貴財富。就任校長時，我非常誠懇地請董事會把老校長留下并就任學校首任校監，還特別從生活上、精神上給老校長以充分照顧和尊重，在經費十分困難的情況下，大幅度提高了老校長的工資和獎金，并為他裝修了住房，配備了工作專車，出版了《喬樹德教育文選》。我還爭取了寶安區教育局的支持，以寶安區人民政府的名義先后舉辦了“喬樹德辦學思想研討會”及“喬樹德先生從教五十周年座談會”，兩次會議均邀請了眾多老校長的故交好友及全國知名教育專家學者與會。這些做法不僅換來我與思想境界很高的老校長的和諧，也使我這位繼任者得到了廣大教職工的肯定和接受，這對我進一步開展工作具有相當重要的作用。更重要的是借這些事情我們一次又一次地宣傳了學校，系統總結了學校建校五年來的成功經驗，統一了學校教職工及董事會的思想。

另一方面，我想方設法巧妙化解與老校長的分歧。毋庸諱言，我和老校長在工作中也會有意見分歧的時候，比如在實施多元化辦學策略、學校信息化建設、招生廣告投入、辦學理念的提升、普九部分部管理等問題上，我們都曾有過分歧甚至是爭議，每遇到這種情況，我都不會操之過急，而是冷靜面對，認真傾聽老校長的想法和意見，不厭其煩地向老校長進行解釋和說明，甚至利用恰當的機會不動聲色地請來他的故交好友做工作。通過這些方式，每次都能統一我們的思想。

作為一位繼任者，我始終認為如果不能歷史辯證地評價自己的前任，不能予前任以應有的肯定和尊重，只是企圖通過貶低前任來抬高自己，樹立自己的權威，那他就絕不可能成為一位合格的校長，其后果不僅會使自己的形象受到嚴重傷害，而且必然也會傷害到學校的形象，影響學校的健康發展。

三、學校改革者的角色：知難而進，敢于創新

教育改革歸根到底要落實在每一所學校及每一位校長肩上，現代校長應具有強烈的“改革者”的角色意識，義不容辭地承擔起推動學校乃至我國教育改革的重任。近幾年，我知難而進，對學校工作進行了多方面的改革與創新。

1．改革機構設置，提高管理效率

學校必須考慮辦學效益，提高效益就要合理控制人力資本的支出，這就要求我們在保證學校正常運轉、健康發展的基礎上，精兵簡政，裁減冗員。就任石巖公學校長后，在深入調查和充分征求意見的基礎上，我對學校管理機構進行了重大改革。一是根據學校辦學需要重新調整了管理機構設置，或立或分或并或撤或降，使學校機構設置更為合理、科學，關系職責更為清楚，教育教學得到突出和加強。二是在精簡機構的同時，對管理人員進行精簡和調整，把一些管理人員調整到更為合適的崗位上，把一些有能力的年輕教師提拔到管理崗位上來，辭退了部分不能適應管理工作的干部。三是為了實現精細化管理目的，將跨度和規模過大的普九部拆分為幼兒園、小學部和初中部三個學部。經過改革，學校管理機構和管理人員減少了，管理人員的素質提高了，學校管理的效能自然得到了增強。

2．改革招生模式，走多元化辦學道路

上世紀九十年代是深圳市民辦學校招生的高峰期，到了2000年之后，受民辦學校數量的急劇增加以及政府大量開辦公立學校等原因的影響，民辦學校特別是高收費寄宿制民辦學校，招生普遍出現了困難。在這種情況下，我認為，如果石巖公學還死守著單一的招生政策和辦學模式，只招寄宿制學生，那我們原本空置的1000多個學位及相應的教育資源就只能白白被浪費，我們原有的寄宿生源也會不斷萎縮。經過反復調查研究之后，我們毅然決定改革學校招生模式和生源結構，走多元化辦學之路，在各學段都招收走讀生。實施多元化辦學策略后，學校辦學規模很快得到了擴大，在校學生總數從3300多人增加到5000人，原本已開始負增長的寄宿制在校學生數量不僅遏制了下滑勢頭，反而與以前相比有了一定程度的增加。可以說，正是多元化辦學這一改革措施的實施，石巖公學才能突出重圍，順利從巨額債務和收費改制的困境中安然走出，實現學校經濟運作的良性循環，也為社會提供了更多的優質學位，保證了學校的持續健康發展。

3．改革后勤服務，提高服務水平和效率

借助政府機構及高等學校開展后勤服務社會化改革的東風，我在石巖公學積極而穩妥地進行了學校后勤服務社會化的改革。我們將衛生保潔工作承包給專業清潔公司，將花草樹木管理承包給專業園藝公司，引進名牌專業飲食服務公司與學校共同管理師生食堂。經過幾年的探索和完善，這些改革都取得了良好的效果，學校服務人員減少，管理難度降低，后勤生活服務更為專業，服務質量明顯提高，辦學成本得到了有效控制，每年為學校節省開支100萬元以上。

4．改革工資分配制度，形成激勵機制

石巖公學建校初期的工資制度基本還是沿用公立學校那種“大鍋飯”式的平均主義分配形式，滯后的分配形式造成的弊端是顯而易見的。這幾年我們采用分階段逐步推進的方式，謹慎穩妥地進行了幾輪工資改革。第一輪改革，適當拉開了不同學部教師的工資差距，進一步實現了向骨干教師、優秀教師、班主任及管理崗位的傾斜的目標；第二輪改革，調整了學校服務人員板塊工資結構，消除了學校勞資糾紛的隱患；第三輪改革則在教學人員工資結構中增設學期獎金，體現優勞優酬的原則。目前，我們正在以實施高端辦學戰略為契機，啟動第四輪工資分配制度的改革。

5．推進課程改革，強化素質教育成果。

課程改革是當前學校教育改革的重點和主流，現代校長必須成為課程改革的有力推動者和積極參與者。我不僅十分關注并扎實推進由國家和地方教育部門分別實施的高中、初中新一輪課程改革實驗，而且充分利用寄宿制學校的優勢，開展個性化選修課程和校本特色課程的實踐研究，學校開設有書法、鋼琴、武術、航模、國畫、合唱等四十多個適應不同興趣特長學生需要的個性化選修課，開設了心理健康教育、游泳、毽球、形體、發明創造、環境教育等校本特色課程，編撰出版了環境教育、輕松發明等多套校本教材。

四、學校管理核心的角色：深謀遠慮，知人善任

石巖公學實行的是董事會領導下的校長負責制，作為校長，我享有充分的辦學自主權，當然我也清楚，權力增大的同時也意味著責任的增強和管理難度的加大。從管理學校具體工作這個層面看，我認為，現代校長要更好地履行學校管理核心的職責應該做到以下幾點。

1.為學校辦學出思路，做學校發展的策劃者

在學校內外環境日趨復雜的情況下，作為一所學校的管理核心，校長必須具有“戰略家”的眼光，準確把握學校發展方向，制定出學校遠期、中期、近期的規劃。2001年就任石巖公學校長后，從《石巖公學二次創業綱要》到《石巖公學二次創業第二階段行動計劃》，從《石巖公學學生成長教育指導綱要》到《石巖公學高端辦學行動計劃》，我不僅先后主持制定并推出了多份重要的學校發展規劃，而且總是非常用心地制定每個學年的工作計劃并認真組織實施。這些規劃和計劃不僅體現了作為學校管理核心的謀略，更重要的是它統一了全校師生的思想，明確學校的辦學目標和具體工作任務，引領了學校的發展。石巖公學之所以能夠始終保持健康持久的發展，這些規劃和計劃起到了舉足輕重的作用。

2.為學校找好干部，建立精干高效的管理隊伍

有了科學的規劃之后，還必須有一支高素質的管理隊伍，在辦學行動中執行規劃，才能把規劃變為現實。作為學校管理核心的一校之長必須能夠慧眼識英才，不拘一格延攬人才，為學校組建起一支充滿活力、團結高效的高素質管理隊伍；必須充分相信和依靠管理干部，知人善任，充分調動和發揮管理干部的積極性和管理才能。

從2001年開始的兩年時間，我通過面向全國選拔招聘和在學校內部培養提拔，吸納了一批優秀的管理人才，為學校組建了一支精干的高素質管理團隊。這支隊伍，具備了高學歷、高職稱、高素質、專業化和年輕化的特點，而且同心同德，相當穩定，已成長為引領學校前進的核心力量。

3.建立科學管理機制，充分激發管理干部的主動性和創造性

對于校長來說，建立高素質的管理干部隊伍重要，而充分激發和發揮每一位干部的管理才能，使學校管理高效運作起來更重要。作為校長，必須掌握領導藝術，做到既授權，又授心，這就必須建立一個有效而科學的管理機制和監督考評機制。石巖公學實行層級管理、部門領導負責制的管理機制，同時建立相應的干部民主評議制度。這樣做，既給干部以充分的用武之地，充分發揮他們在管理中的主動性和創造性，又對他們進行必要的有效監督，初步做到了放而協調，活而有序，統而順暢。

此外，作為學校管理核心的一校之長，我還特別注意在適當的時候深入學校基層管理部門，給部分管理干部具體而有力的指導和幫助。新組建的管理部門、某段時期工作任務復雜的部門、學校要重點推進某項工作的部門、個別領導干部能力偏弱的部門以及新上任的管理干部，都是我在管理中特別予以關注的，為這些管理干部做好參謀，當好后臺，樹立權威，困難時伸出援手，出錯時巧妙補救。部門工作早日走上正軌，管理干部迅速成熟起來，學校的整體管理就得到加強了。

五、學校經營者的角色：掌握搏擊市場風浪的本領

經營學校，并不是說學校要以盈利為主要目的，不是要校長把學校完全當作企業來辦，而是借鑒企業運作的一些經驗讓有限的學校資源增值并產生更大的教育效益，是要更多地面向社會吸收和開發新的教育資源，尋找提高辦學水平與辦學投入的最佳結合點，從而實現辦學效益的最大化和辦學質量的最優化。經營學校的核心是提高辦學的社會效益和經濟效益，目標指向是學校的生存與發展，最大受益者是學生和教師。

學校經營者這一角色，要求現代校長必須具有強烈的市場意識，掌握搏擊市場風浪的本領。具體說來，要強化四種意識：一是競爭意識，二是服務意識，三是成本意識，四是品牌意識。石巖公學能夠在民辦教育競爭日趨激烈的環境中保持穩定健康的發展，不斷取得新的辦學成績，正是重視學校經營，不斷強化這五種意識的結果。

1．強化競爭意識，培植學校核心競爭力

通過建設高素質的管理團隊和教師隊伍，形成學校的核心競爭力。一方面，如前所述，我們下力氣組建了一支精干高效、充滿活力而又穩定的管理干部隊伍。另一方面，近年來，我采取了一系列措施，加大教師隊伍建設的力度：學校全額支付教師繼續教育費用，讓聘任教師和公辦教師享有同等繼續教育權利；學校分步多次進行工資改革，在提高教師整體待遇水平的同時，努力向骨干教師及管理干部傾斜；學校推出名師工程，每兩年評定一批“公學名師”、“學科帶頭人”和“中青年骨干教師”，除給予獎勵外更在每月工資中給予相應的津貼；學校研制并頒布《特聘拔尖教師“鉆石”行動計劃》，大幅度提高優秀拔尖教師及名師的待遇，為其解除后顧之憂；學校還幫助、支持數十名聘任教師或通過招調考試調入深圳，或將其戶口調入了深圳。

通過優異的教育教學質量，增強學校競爭力。幾年來，石巖公學高考、中考的優秀成績和學生在各級各類術科競賽中的突出表現，受到社會各界及廣大家長的認可和好評，成為學校最為直接和強大的號召力和競爭力。

通過辦學特色的構建和學校文化建設，形成學校文化競爭力。石巖公學日益鮮明的嚴格管理、中華傳統文化教育及國際化教育三個辦學特色，以及學校濃郁的文化氛圍，已經成為我校在教育市場中與其他學校競爭的重要力量。

2．強化品牌意識，打造學校教育品牌

現代校長應該樹立強烈的品牌意識，學習和借鑒企業的品牌戰略，在辦學過程中注意打造屬于自己的教育品牌，去吸引社會的關注，獲得家長的認可，在激烈的教育市場競爭中搶得先機。2004年我在學校管理干部工作會議上明確地提出并開始實施品牌戰略，三年來，經過有意識的規劃、挖掘、整合和培植，以校報校刊、軍訓及閱兵式、航模運動、創造發明課、校園書市及讀書月、漢字文化周、英語文化周、牛津劍橋英語夏令營、學生短期海外游學等為代表的一批學校教育品牌正在逐漸成熟起來，這些品牌不僅獲得了學校師生的廣泛接受，而且也得到其他教育同行及社會的普遍關注和認可，其輻射帶動作用正逐漸顯現，對提升學校綜合辦學水平，樹立學校形象，擴大學校社會影響力，提高社會對學校關注度和美譽度，擴大招生都起到了十分重要的作用。

3．強化服務意識，提高教育服務水平

市場經濟環境下，教育本身就是一種服務，是一種為學生成人、成才提供受益終身的人格、知識、技能的綜合服務。現代校長要想扮演好學校經營者的角色，就必須不斷強化學校的服務意識。在石巖公學，我提出了全員服務、全程服務和全方位服務的服務觀念。我們借助后勤服務社會化的改革、創建深圳市A級食堂、提高服務標準、嚴格服務人員考核等措施來不斷改善我們的服務條件、提升我們的學生生活服務及后勤服務水平。我們借助于創建信息化示范學校，利用創建廣東省一級學校等機會，依照省一級學校的標準全面配齊了各種教育教學設備及功能室，投資上千萬元建成了高水平的校園網絡，實現了學校教育教學及管理的現代化和數字化。

我還認為，學校的教育教學是最本質最核心的服務，所以我要求石巖公學的教師必須從服務于學生生命成長的角度去思考問題，去開展教育教學工作。我們大力推進新課程改革實驗，開展“構建石巖公學學生成長教育模式”的實踐研究，開設游泳、毽球、創造發明等校本課程，開設劍橋英語、航模、鋼琴、民樂、書法、武術等四十余項個性化選修課程，其目的正是期望能為每一位學生提供個性化的優質教育服務，期望每一位學生都能在我們的優質教育服務中獲得最大限度的生命成長。

4．強化成本意識，爭取最大辦學效益

作為民辦學校的經營者，如果沒有成本意識，不重視各種辦學資源的有效利用，不關注教育投入所獲得的效益，那就根本無法帶領這所學校在激烈競爭中求得生存，更不用說謀求發展了。

作為校長，回想石巖公學發展過程中的經驗和教訓，想想背負著7600萬巨額債務的艱難歲月，我對此更是體會深切。就任校長之后的七年間，為了降低學校辦學成本，提高學校辦學效益，使學校經濟運作能夠轉危為安，我可以說絞盡了腦汁，采取了許多有效措施。我們積極實施多元化辦學策略，推進后勤服務社會化改革，進行機構和工資改革，盤活閑置的校產資源，開源節流，努力提高管理和服務效率。這些舉措有效控制了學校辦學成本，實現了辦學效益的最大化。

此外，在學校經營中，我們十分注意捕捉、利用甚至創造機會發展學校。比如，我們主動爭取參加政府組織的等級學校評估、辦學效益評估及廣東省、國家級綠色學校評估。一方面借助這些成熟的綜合評估機制，規范學校辦學行為，細化學校管理，全面提升學校辦學水平；另一方面借助這些權威性很強的評估活動，擴大學校社會影響，使學校獲得政府的有力支持和社會的廣泛認可。

當然，我們強調市場觀念，突出成本意識，但絕不能“鼠目寸光”，搞短期行為。作為學校的經營者，必須為學校今后幾十年甚至上百年的可持續發展著想。記得我剛就任石巖公學校長時，由于學校經濟的巨大壓力，所以當時部分領導在學校繼續借貸進行信息化建設和運動場塑膠跑道鋪設、擴大幼兒園、增加招生廣告投入等問題上是有分歧的，但我認為，從增強學校競爭力、招生的吸引力和未來發展的大局來看，這些項目即使需要投入大量資金也是值得的，我們絕不能因小失大，成為貽誤學校發展的罪人。在我的主導下，我們克服種種困難，堅持實施了這些項目，實踐證明，我們做對了。

由于樹立了強烈的市場觀念和經營意識，學校逐步度過了最為艱難的經濟困難時期，走上了平穩運營的健康發展之路。學校不僅基本還清了巨額債務，而且實現了從寶安區一級學校、到深圳市一級學校、再到廣東省一級學校的跨躍式發展，被中國教育學會專家評估組譽為“中國民辦教育的成功典型”。

作為基層學校的校長，揮灑自如地講大道理，引經據典地進行理論探討，非我所長。因此，我只能與各位同行討論分享我就任民辦學校校長七年來的實際經歷和粗淺認識。這幾年學校管理實踐工作，給我最深切和最樸素的體會是：現代校長扮演上述五種角色的過程，就是管理藝術化的過程，就是走向職業化校長的過程，而要扮演好這五種角色，成為成功的現代校長，最關鍵最基本的品質是“愛”，就是要虔誠地熱愛自己所從事的校長工作。因為只有真正地熱愛校長這一份工作，你才能用心盡職地工作，才能創造性地工作，才能快樂地工作，才能充滿激情地工作，才能寵辱不驚地工作，才能抗拒各種誘惑，才能承受各種委屈，才能以自己最佳的狀態和人格魅力感染帶動全校師生一起追尋我們崇高的教育理想。