第一篇：品牌戰略規劃

思路決定出路 —— 品牌戰略籌劃 對付一艘盲目飛行的船只來說，任何偏向的風都只能是逆風。－－題記

品牌戰略是干系到一個企業興衰成敗、長治久安的根天性決策，它是企業品牌經營的提綱和總領，是實現連續生長的前提與包管。

先做對的事，然后把事情做對。品牌戰略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管歷程如何努力，都市是事倍功半的結果。盡管品牌戰略的籌劃是如此重要，然而在市場實戰中，似乎并沒有引起企業的遍及重視，許多企業熱衷于不絕開發新的產物，卻很少對品牌的偏向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。

必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的久遠思路，將導致企業經營的雜亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

多品牌戰略

一個企業同時經營兩個以上相互獨立、相互沒有聯系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球實施多品牌戰略最樂成的企業當數寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌相互之間都沒有太多的聯系。

在洗發護發用品領域，就包羅了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。

多品牌戰略盡管有許多企業采取，但得到寶潔這樣樂成的企業險

些沒有，事實上，多品牌戰略是地隧道道的強者的游戲，非強勢企業不能輕易實驗。

多品牌戰略的實施有兩個特點：

一是差別的品牌針對差別的目標市場。汰漬是“適合難清洗的事情”；起而“適合在種種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視告白也充實體現了品牌之間的區別：飄柔是“頭發更飄，更柔”，于是告白中模特的頭發拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發上就掉下來的鏡頭特別逼真地體現出這一點；潘婷是“擁有康健，雖然亮澤”，于是，告白中頭發主要突出烏黑亮澤，模特在發油上下了很大一番時光；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，于是告白中頭發上的頭屑被迅速的去除。

二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于差別的品牌經理統領，他們之間相互獨立、相互競爭。

實施多品牌戰略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交錯籠罩，且低落企業經營的風險，縱然一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，許多消費者底子就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。

在國內企業中，實施多品牌戰略的典范當數科龍，在科龍團體的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，底子就不宜實施多品牌戰略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲歸并，而容聲已經是一個全國知名品牌，棄之不消實在可惜，在這種配景下，科龍只有實施多品牌戰略，但是這條路，注定了走得很艱巨。

單一品牌戰略

單一品牌戰略是相對付多品牌戰略而言的，它是指企業所生產的所有產物都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產的照相機、傳真機、復印機等產物都統一使用“Canon”品牌。

企業采取單一品牌戰略的利益主要是：

一、所有產物共用一個品牌，可以大大節省流傳用度，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產物。

二、有利于新產物的推出，如果品牌已經具有一定的市園職位，新產物的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。

三、眾多產物一同出現在貨架上，可以彰顯品牌形象。

雖然，采取單一品牌戰略也有其明顯不敷之處，即品牌下某一產物出現問題，極有可能產生連鎖反響，株連九族。并且，當同一品牌下差別產物之間差別性太大時，可能引起消費者心理不適，造制品牌稀釋。例如活力 28 的旗下，曾經既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。

單一品牌戰略比力適合于目前中國的大多數企業。

筆者曾全程參加河北康達公司的品牌籌劃，康達公司旗下的品牌

多達六個：

一、槍手。主要產物是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香；

二、騎士。主要產物是殺蟲劑、蚊香；

三、卓力。主要產物是殺蟲劑；

四、晨露。主要產物是清新劑、清香劑；

五、豪情。主要產物是刮胡泡、刮胡膏；

六、邦潔。主要產物是清潔劑、洗潔劑。

這六個品牌各自為陣，其中槍手、騎士、卓力屬于重復建立。而豪情品牌，因考慮到該市場尚處于啟蒙階段，康達無力包袱大量啟蒙用度，且與公司其它產物通路不一，在市場推廣時造成資源浪費，所以我們發起將其取消。

這樣其它五個品牌，因其產物屬性相近，我們將其歸納定位為“康健情況的創造者”，統一歸于槍手品牌的旗下，會合有限的人力、物力、財力，會合精力打造一個強勢品牌。

在國內，海爾可以說是單一品牌戰略的樂成典范。在海爾，冰箱、空調、彩電、電腦、手機等等所有的產物都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家屬。北京名牌資產評估有限公司 2001 年中國最有代價品牌陳訴中，海爾的品牌代價到達 436 億元人民幣。

毫無疑問，海爾已經成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業，同樣在使用海爾的品牌，2001 年年末，海爾與紐約人壽保險公司配合組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。

我們也許還清楚地記得，1996 年 10 月，海爾進軍藥業，組建了青島海爾藥業有限公司，現在天，當年英氣萬丈的海爾藥業已經悄無聲息了。

相互毫無關聯的產物，也一律使用海爾品牌，這已經成為“海爾懸念”。

一牌多品戰略

一牌多品即多種產物使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業有多個品牌，每一品牌下有多種產物；另一種是企業只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產物。

前者如雨潤企業，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產物；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產物；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產物；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產物。這樣眾多的品牌及產物組成一個龐大的品牌家屬。

后者如海王，企業只有海王一個品牌，且旗下三十多種產物都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。

海王實施一牌多品戰略的利益是顯而易見的。2001 年，海王在中央電視臺及全國十大衛視臺展開了大范圍的告白投放，其主推產物只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據來自海王的消息，目前這三個產物都求過于供，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做告白的產物，銷量也都有差別水平的上升，甚至在醫院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產物出現危機，將影響海王旗下所有產物，出現危機的產物影響力越大，危險也越大。

一牌一品戰略

一牌一品戰略是指一個品牌下只有一種產物的情形。和一牌多品戰略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰略下，每一品牌下只有一種產物；另一種是單一品牌戰略下，每一品牌下只有一種產物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 為品牌，家用電器產物以 National 為品牌，立體音響則以 Technics 為品牌。后者如金嗓子。

實施一牌一品戰略的最大利益是有利于樹立產物的專業化形象。例如萬科，險些就是房地產的代名詞。

格力，就是空調的權威專家。“好空調，格力造”，這句簡單明了的告白口號，在消費者心目中樹立起格力空調第一品牌的看法。據中國制冷商情訊最新統計資料顯示，在 2001 年空調賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產量凌駕 200 萬臺。在眾多競爭敵手競相多元化經營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技能壁壘，格力標準儼然已成行業標準，格力的專業化路線已越來越得到市場認同。

格力是這樣理性地描述其專業化經營的：企業可以傾其所有積貯的力量，在生產領域中向“高精深”進軍，成為這個行業的權威和巨人。只有“專”，才華包管“精”和“高”。

企業/品牌同名戰略

企業/品牌同名戰略是指企業下屬產物所使用的品牌與企業名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業就實施了企業/品牌同名戰略；而萬寶路、紅旗則與企業名稱差別，萬寶路的生產企業是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產企業是一汽轎車股份有限公司。

實施企業/品牌同名戰略有利于淘汰流傳用度，在宣傳企業的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業，消費者會將每一次的品牌行為都歸結為（是）企業的行為，也會將每一次的企業行為都積聚到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產的積聚將越發快速有效。

海爾砸冰箱的事件是一種企業行為，但是帶給消費者的印象不但是企業對產物質量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度；海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為，但消費者同樣會認為海爾是一個創新的企業，一個真正為消費者著想的企業。如果品牌名和企業名差別，是無法到達這種境界的。

雖然，實施企業/品牌同名戰略也有倒霉的一面，由于企業行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業的直接傷害，品牌失敗了，企業也要更名換姓，一榮俱榮，一損俱損。

在對槍手品牌的戰略籌劃中，產生這么一件小事：在槍手品牌的所在地河北保定，我們從所住的賓館，特意坐出租車去其生產企業康達公司，賓館離康達公司不到一公里的路程，我們問司機知不知道去康達，司機竟然說不知道，而一說槍手，司機馬上名頓開。

事實上，在樣本測試中，有 97.7%的消費者不知道槍手與康達的干系，知道的僅占 2.3%，可見，公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴重脫節。

同時，由于以康達命名的公司非常多，僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達的名稱進行流傳，不但是要重新讓消費者認知一個新品牌，更面臨著為他人做嫁衣的危險，實際上康達公司這個名稱存在的意義不大，只是為了存在而存在。

經過周密考慮，我們對康達公司實施了企業/品牌同名戰略，將企業名和品牌名統一為槍手，充實利用槍手的知名度，最大限度地發揮槍手品牌的杠桿效應。

副品牌戰略

采取副品牌戰略的具體做法是以一個樂制品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產物，同時又給差別產物起一個生動生動、富有魅力的名字作為副品牌，以突生產物的本性形象。

美的是國內副品牌戰略運用最為樂成的企業之一。美的空調的產物類別特別多，有 100 多款，這么多產物怎樣讓消費者記取？消費者影象點怎么解決？副品牌戰略是良好的解決之道?？紤]到美的是以明星鞏俐的告白響徹國內外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯系起來，不致使原有品牌資產流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調，代表夜晚、平靜、涼爽，和空調自己的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“康健星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈回聲，創造出空調界的一個個銷售奇跡。

利用副品牌戰略的具體做法是：

1、品牌流傳的重心是主品牌，副品牌處于隸屬職位。

這是由于企業必須最大限度地利用已有的樂制品牌。相應地，告白受眾識別、影象及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質上，人們購買的是海爾所代表的科技、辦事和其它精彩的體現。

2、副品牌比主品牌內涵富厚、適用面窄。

副品牌由于要直接體現產物特點，與某一具體產物相對應，大多選擇內涵富厚的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內涵一般較單一，有的甚至底子沒有意義，如海爾、萬科等。這樣縱然用于多種產物都不會有認知和聯想上的障礙。

背書品牌戰略

有一個現象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的樂成不是偶然的，仔細闡發，它們有一個配合的特點，都是由五糧液酒廠生產，并且在流傳時有意將這一信息轉達給消費者，為它們的主張提供支持和可信度。而與其它品牌干系相比，它們與五糧液之間的干系實際上又比力松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和包管的作用。

這就是背書品牌戰略。同樣實施背書品牌戰略的另有 P＆G，不管是潘婷，照舊汰漬，或是舒膚佳，都市報告你，它們是 P＆G 出品的。

對背書品牌而言，其主要腳色是向消費者再次確定，這些產物一定會帶來所允許的優點，因為這個品牌的背后是一個已經樂成的組織，這個組織只可能生產優秀的產物。背書品牌在某一個特定的領域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康師傅在食品方面，雖然，背書品牌也具有傘狀的影響力。

當一種產物是全新的且消費者從未實驗過的時候，背書品牌的這

種再包管就顯得更有意義。因為這種包管，消費者會覺得與這個產物之間有了某種聯系，而不再陌生。

但是，對付背書品牌而言，有時在提供這種包管之后就會褪色。就像一小我私家，為另一小我私家作包管，而被包管的人有一天違背了允許，那么包管人的信用也將受到損傷。

對付被包管品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被包管品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被包管品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。

從這個意義上說，金六福走出五糧液的背書存在可能，更況且金六福已經羽翼漸豐。2001 年的最后一天，北京金六福酒業有限公司出資 3100 余萬元，收購了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒業股份有限公司 55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。實際上，在吳向東的運籌帷幄下，金六福的獨立行動已經拉開序幕。

品牌聯合戰略

在近年來，品牌聯合戰略有上升趨勢，它是指兩個或更多品牌相互聯合，相互借勢，以實現 1+1＞2 的做法。

在日本，日立的照明燈膽使用“日立”和“GE”兩個品牌。在一些合資或并購的企業，這種品牌聯合的現象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯超市、北京超市發聯合創建北京西單華聯超市有限責任公司。

品牌聯合比力樂成的典范是 Intel 公司與世界主要盤算機制造商

之間的相助。Intel 公司是世界上最大的盤算機芯片生產者，曾以開發、生產 8086、286、386、486、586 等 86 系列產物而聞名于世，但由于86 系列產物未得到商標掩護，競爭敵手也大量生產，使 Intel 公司利益受損。鑒于此，Intel 公司推出了勉勵盤算機制造商如 IBM、DELL在其產物上使用“Intel Inside”標識的聯合籌劃，結果在籌劃實施的短短 18 個月里，“Intel Inside”標識的曝光次數就高達 100 億次，使得許多小我私家盤算機的購買者意識到要購買有“Intel Inside”標識的盤算機?，F在我們可以看到險些所有的盤算機制造商都在電腦上標上了“Intel Inside”標識，Intel 公司與各大盤算機品牌相助的結果是，標有“Intel Inside”的盤算機比沒有“Intel Inside”標識的盤算機更為消費者所認可和擔當。

品牌特許經營戰略

品牌特許經營始于美國，在中國正方興未艾。

特許人與受許人配合借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現品牌的擴張，到達雙贏或多贏。特許人向受許人提供統一的品牌、技能、治理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定用度。

需要指出的是，許多人將品牌特許經營與連鎖經營等量齊觀，實際上兩者并不相同：特許經營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經營權的轉讓；而連鎖經營的分店由同一資本投資，決策權在總部，分店經理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經營權的轉讓。

品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張，由于借助他人的資

金，相對低風險、低本錢。受許人則可以背靠大樹好納涼，但必須正面一個現實，品牌永遠都不會屬于自己。

實施品牌特許經營戰略最為樂成的企業當數麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已到達 380 多家，在全球更以數以十萬計。其近50 年特許經營積聚的名貴經驗值得稱道：

一是標準化的辦事。其辦事的最高標準是 QSC＆V 原則，即質量（Quality）、辦事（Service）、清潔（Clean）和代價（Value）。例如漢堡包的時限是 10 分鐘、炸薯條的時限是 7 分鐘，過期即拋棄不賣。

二是奇特的查察制度。包羅通例性月度考評、公司總部查抄和抽查，地區督導常以主顧的身份悄悄進行考察。

三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經理和重要職員進行培訓的基地。

四是設立聯合告白基金。一方面會合資金做全國性告白，同時在差別地區憑據本地代價觀做區域性告白。

五是店面出租戰略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。

品牌虛擬經營戰略

作為普通的消費者，也許許多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業所生產，而是委托他人加工而成。雖然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標記后，立即身價倍增。

品牌虛擬經營實現了品牌與生產的疏散，它使生產者更專注于生

產，而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，而專注于技能、辦事與品牌推廣。

耐克是品牌虛擬經營戰略最為樂成的企業之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產，公司的生產本錢一定居高不下。從 70 年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力本錢低廉的國度和地區的廠家——大多數是遠東地區的工場，以此低落生產本錢，清除一般企業都可能遇到的經濟障礙。因此，現在美國市場上出售的耐克運動鞋，根本上都是在外洋工場生產，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上得到了強大的本錢競爭優勢。

為了增強其手機業務，世界領先的通信設備生產商愛立信與總部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣戰略同伴相助。雙方決定，愛立信將會合力量進行手機的技能研發、設計、品牌推廣和市場營銷和售后辦事等經營領域。生產和供給則由 Flextronics 公司賣力，即國際通行的“代工外包”方法。這表明，在手機這一領域，愛立信正在實驗品牌虛擬經營。

有需求，就有市場。陪同著無生產性品牌的不絕出現，一些大范圍的貼牌生產基地也應運而生，2001 年 11 月 20 日，臺灣鴻海精密總裁郭臺銘宣布，投資 10 億美元，在北京經濟開發區內，建立占地面積約八十萬平方米的富士康科技產業園，其定位便是大型完整的手機代工基地，不但為諾基亞，還將為摩托羅拉等品牌提供外包辦事。

這種“借船出海”的營銷戰略似乎不錯，但從久遠來看，并非萬

全之計，企業從底子上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：

當 60 年代初索尼公司的產物剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷 10 年，每年包銷 10 萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“美意”，對峙打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社會愈進步，專業分工將會愈細。在中國 960 萬平方公里的土地上，品牌虛擬經營的浪潮才方才興起，但可以預見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業。

愿中國也有“耐克”！

需要指出的是，對付以上十種品牌戰略的運用，沒有好與欠好之分，只有符合與不符合之別。在實踐中，一個公司往往可以憑據自身的實際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常龐大的結構之中，因此，經常對品牌干系進行梳理，使之脈絡清晰，尤為須要。

第二篇：王老吉的品牌戰略規劃

1目 錄

代序 上路的過程

一、王老吉品牌戰略歷程

陽愛星

1、應對初認知挑戰????????????????????2

2、避免風尚化發展????????????????????5

3、及時補充品牌勢能??????????????????7

4、防止品牌泛化????????????????????10

5、維護品類??????????????????????12 副文：在既有品類創建品牌????????????????15

二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表????????????????18

2、為新品類重新定位??????????????????19

3、采用單一產品????????????????????20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造?????????????21

5、不要排斥競爭????????????????????22

三、王老吉案例研討

1、案例解讀??????????????????????24

2、答疑解惑??????????????????????27

王老吉品牌戰略歷程①

鄧德隆陳奇峰火華強

據2008年3月的官方數據，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中 國飲料第一罐”。特別是由于在國內市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口 可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 業評論》整理時②，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內從1億多元 突破了10億元臺階。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預期能為 中國企業創建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同 樣有賴于它創建定位的戰略歷程，即品牌的戰略源點期規劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現其品牌戰略歷程，結合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰略源點期有序規劃品牌打 造，規避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消 費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰略歷 程，可稱之為品牌的戰略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續的發展 和戰略路徑奠定了基礎。王老吉正由于在戰略源點期精心規劃了品牌打造，從而有效地實現品 牌和品類相互促進的發展，獲得了銷售的持續強勁增長，并激發出無窮的潛力。

一、應對初認知挑戰

任何品牌，一經推出就會面臨初認知挑戰。當它第一次出現在顧客面前，會受到審視和疑 問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范 負面信息，因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。顧客對品牌的初認知將決定品牌的未來

4發展，因為認知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一 推出就已經注定。

明確品類宗屬顧客消費的本質是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個品牌的產

品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對 更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中 給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期可能獲得一定 的成功，但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當的品類名稱，應該簡 單、明確，最好還能寓示品類的實質。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適 合。除了那些有歷史傳統并已經被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產品命名應當遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可 能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到涼茶是一種廣東地方性傳統飲品，北方地區對 之甚難認知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預防上火”這個普遍的中醫概念，避開對 “涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預防上火的飲 料，而沒有出現“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產品的功 能，支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建 立長遠而穩定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，強調在全國各地市場都 要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一 品類的被認知與接受。

打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態的產品或服務項目，稱之為不同的品

項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根 其中，在顧客產生品類需求時也易于被最突出和優先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形 瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可 樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，將它印在包裝上作為品牌識 別之一。再比如保時捷的911車型，麥當勞的巨無霸漢堡，聯邦快遞的小包裹隔夜送達服務，美國西南航空的短途經濟艙飛行服務，等等，都是品牌的代表品項。

品牌應該在早期就有意識地甄別或設計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即讓品項能寓意、體現品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認識和加深 印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項，沿自它多年來在地方市場的應用，也 是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮明跳躍又傳統古樸的大紅印制，頗具分量和品質感的鐵 質罐身，安全、環保的下壓連體式拉環，符合涼茶品類傳統草本、健康珍貴的特點，卓然有別 于一般的飲料包裝，很容易被識別和記憶，為品牌能順利進入并扎根顧客心智奠下了基礎。

在品牌發展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐 品項為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客 心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認識到明星的出現容易“搶去”顧 客對品牌的關注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認知和接受后，最終予以了否定。

也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會不會錯過很多潛在顧客？畢竟，不同的 品項適合不同的人或消費場合，多品項似乎能開創更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老 吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應該 以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原 則。一是品牌在顧客心智打造，占據心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應以進入 心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突 破，以爭得第一波源點人群（后文詳述），再帶動其他人群消費。

獲取高級信任狀支持明示品類和選擇單一品項，很大程度上化解了品牌在“新鮮期” 進入顧客心智的障礙，但無法避免負面認知的風險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲 取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產品。例如，對可口可樂來說，“世界第一品 牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級的信任狀，這可以支持它進入任一國家或地區市場。顧客會認為，既然這個飲料能夠暢銷世界，應該錯不了。有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出“中國馳名商標”、人民大會堂國宴食品”等等，均能在一定程度上保護品牌免受質疑。“

需注意的是，信任狀只是保護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎上發揮護航作用，不 能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個使用信任狀的訣竅。第一是及早地 使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態度去消費，或者在顧客消費中 不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的 信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮明認知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳 統市場所采用，當王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉向強調品類信

6任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢 地走向全國，它不可避免地帶來了一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應用在普通 食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由粵港 澳文化部門申報，涼茶于2006年5月被認定為首批“國家級非物質文化遺產”，將受到《世 界文化遺產保護公約》及國家有關法律永久性保護。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老 吉品牌在較長時期內的發展消除了障礙。

二、避免風尚化發展

一些品牌會安全地通過初認知挑戰的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當一部分的品牌，特別是發展得尤為迅速的品牌，會走向風尚化，即在取得一時的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現象也可稱之為“呼啦圈效應”——忽然間流行，忽然間衰退。

出現“呼啦圈效應”的原因，在于品牌未能把握好推進的節奏，過早地鋪開發展，結果吸 引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負面口碑，進而影響新品牌和新品類發 展。顧客間負面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負面報道和跟風倒戈傾向，兩者相 交疊，將觸動負循環發展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通 過日益壯大的、穩定的適宜顧客群影響，在后期轉化為適宜顧客的。

創造趨勢與大起大落、風尚一時相對立的品牌發展模式，是創造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發展，在初認知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育 期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值。與之同時，品牌培養出第 一波忠誠而成熟的顧客，他們會逐漸地影響和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷創造適宜 顧客。

微軟做到1億美元年銷售額花了10年時間，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時 間，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時間，紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元 年銷售額也花了9年時間。早期的緩步發展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受 集中、突發的負面沖擊，有效防范了呼啦圈效應的引發。首先，新品類或新品牌的產品難免會 有一些缺陷，緩節奏的推進，使品牌有時間和機會根據市場反饋來修正產品和完善各項運營，把激發負面反應的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當的嘗試性消 費，可控的穩步發展，能波瀾不驚地消化掉那些負面反應，而品牌在過程中慢慢強壯起來。

7創造趨勢在時間方面會要求適當地慢，在空間方面，則要求品牌打造創造出“由高到低順 勢推進”的市場態勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受 影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點人群大多數消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。

顧客對新品牌發問“這是什么”之后，接下來的問題就是：“誰在用（吃）它”。一般來說，戰 略源點期宜將目標顧客瞄準在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產生。

要選擇好這類源點人群，首先應考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類 消費方面是否有權威性及說服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運動鞋選擇專業運動員作為源 點人群，由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，他們也常會被認為在運動鞋消費中更有經 驗和話語權，因此也就更有權威性和說服力，能很好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先 被此類人群接受，意味著經過了“專家顧客”的認可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼 康相機選擇了專業攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。

選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和影響力。比如，人們會認為高學識、高收入及高職位等“高端人士”，對各種消費都會講究一些，他們選擇的 品牌相對值得信任。“高端人群”是相對而言的，對不同品牌有不同的標準，而且不局限于以 收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對 新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費的權威人群，有利為品牌建立正面認知，廣普消費的 高端人群，則可以為品牌防范負面反應。

王老吉的做法是選擇商業餐飲人群為源點人群，他們經常進食火鍋、煎炸和熱辣食品，能 首先被他們認可，可以表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經常有宴請應酬的商務 人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可 能出現的負面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的 主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規劃市場推進規劃由高到低的區域市場推進方面，其考量的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區。有的國家或地區被公認在某些品 類打造上有特別優勢，稱為區域心智資源優勢，這些地區也就被認為在該品類消費上更為領先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發言權，中國山西的顧客，會自然地被認為對

8醋消費更為在行。只要有可能，品牌應首先考慮在這些有區域心智資源的地區取得領先，以支 持日后在其他地區獲得好表現。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。它在涼茶故里 獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌 在各個地方贏得認同。

接下來，是評估不同地區在廣普消費上的號召力。普遍來說，中心城市消費對下線城市有 引導作用，城市消費對農村消費有示范作用，高收入地區消費對低收入地區有帶動作用，等等。品牌可以充分借助高勢能地區對低勢能地區的影響，有序規劃品牌打造的市場推進。最佳的狀 態，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。

王老吉的始發市場是廣東，它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，然后推進到東南沿海 一帶，之后再逐步向北部和內陸地區延伸，至今仍有一些北方地區和內陸省市沒有進入。這種 規劃，大致上與各地的經濟和消費水平排列相吻合。具體到每個地區的推進，則比較嚴格地把 握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農村地區放在了以后考慮。由于首先在經濟和消費 發達地區以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓 展是應渠道商的要求進入的，而且當地已經候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入為最好，品牌打造完全占據了主動。

適度的高價考慮到品類內已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往 往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價 格來衡量價值，當一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現時，顧客會認為這也是更 低等級的消費選擇。比如，在農夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50％的零售價，使顧客 每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農夫山泉將價格降了下來，天然水也 很快變得普通起來。

基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有 助于創造趨勢。因為高價相對鎖定較少數目標人群，意味著品牌要放緩啟動的節奏，同時高價 也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉310ml的罐裝飲料，基準零售價格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂75％，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端 飲料的形象，保持著顧客對之的高度認同。

三、及時補充品牌勢能

如果品牌能夠均勻地加速發展，當它培養出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會進入

9一個高速發展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰同時隨之而來：越是高速的發展，越 是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發展，乘勢沖上一個較大 的規模。而另一方面，市場的高速發展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利 潤積累，組織也迅速膨大和日趨復雜，需要全然不同于既往的結構和管理。

持續加大投入給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 時刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發出現“坡頂現象”。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮 信息刺激，顧客對其關注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩定而“固化”下來，現時 的品牌認知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當成退縮表現看待，從而在人們心智引發 成長“到頭”和“受挫”的認知，因之造成負增長循環，品牌由此向下發展。許多成長良好的 品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進 入高速發展期后沒有維持住發展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯過了顧客的持續關注，一 經停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。

王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區發展很好，而全國 許多地方市場尚未進入，曾考慮將資源依據地區重要性側重分配，減少央視投放而加大地方投 入，以此獲取更佳回報。經過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區有極強支撐作用。一來，在大多數的高勢能地區，無論收視率抑或權威性，還是CCTV的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使CCTV收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他 渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有很強的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進入，王老吉在央視的廣告看似有點浪費，但實質上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，還是非常值 得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并 在后來加大了投入。

注入熱銷概念隨著品牌在高速發展期的日益成功，它會逐漸形成光環，這時應當為品 牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業英雄，從而開始走出對品類的依賴（以贏得關注和認 知），并反過來引領品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜歡談論的是品牌，人們關心商業 成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進 行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內處于領 先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對手比，也可以和自己以前的情況比，說明現在增長多快。另一種方式是行業排名。大多數的行業都有各種機構發布的排行榜，如果 品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，它在發展過程中一直向業界和公眾宣傳自己的行業排名在快速上升，從 創辦時的第1,116位，迅速竄升到第119位、第11位??并最終成為領導品牌，時刻宣示 自己產品的熱銷。

王老吉現在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面 促進品牌和品類的持續打造。其一，品牌仍在創造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解 品牌及品類可靠性質疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信 息，能引發和制造潮流效應，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區域心智資源的 地區，或某個其他地區市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負 面認知，改良和奠下全國性大品牌的發展基因（現在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人 喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創造了談論價值，能啟動口碑滾動傳播，推動 品牌進入更多人心智，促進品類消費。

由于品牌處于高速發展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會不斷地獲取更高級的 熱銷概念。品牌應該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹 和露露等品牌當年如能及時補上這一環節，品牌將可更上一層。

做大品類需求如果說初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深 入認識這一品類需求，到了高速發展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品 牌將可以發揮自己的影響力，轉向于致力做大品類需求，引領品類成長。畢竟，品類需求是推 動品牌持續成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐 飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料； 第二是結合不同區域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡導涼茶飲用，培育更廣的品類消費習慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區、商務區、商超區等場所，宣傳涼茶不只是適合暑 期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持 續地高速發展。

做大品類需求有一個重要的策略，即盡可能地運用公關宣傳和軟性傳播，而其中一個重要 的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信

1度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它 在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入進去。作為品類代表 性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優先選擇。

保證最低成長速度如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應），那么它走出孕育期后的發展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消 費遠未普及和成熟，仍有很大發展空間，為后進品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中 國牛奶飲品市場，光明曾經是領先者，而現在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發品牌（參閱副文《在既有品類創建品牌》）。

有必要提醒企業須預期極高發展速度而去提前作出戰略規劃，現實中，很多企業對發展的 預期和準備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多 少？沒有固定標準，一切視具體情況而定?？梢詤⒖既矫娴囊蛩兀紫仁瞧奉惓砷L速度。作 為品類代表和開創者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在 高速發展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛代表地位。其次要參考競爭情況。有些新 生品牌因基數低而成長快實屬難免，但品牌應該知道哪些是真正值得關注的對手，而且保證自 己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業的經驗表明，品類開創兼領 導者的市場份額，在走出戰略源點期之前，應該保持不低于50％。企業應該預料到，需要根 據競爭情況隨時準備“加油”，以免不測。

此時的企業切忌進入其他業務領域，開辟“第二增長點”。企業要確保集中資源，特別是 高層管理者的精力，以在起飛的品類上實現最大程度追擊，獲得最大的成果。此時分兵進入其 他業務領域，一旦在新的業務領域遭遇強大的競爭對手，更會把企業原本應該投在已有品類上 的資源搶走。王老吉企業在發展過程中也曾有進入新業務領域的想法，而新領域的前景甚至不 輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發展，企業決定專注于涼茶業務，暫緩進入其 他業務。

四、防止品牌泛化

假設一個品牌在前面所述的各個環節都做得很好，順利地成長到了數十億元的規模，它仍 然有很大的可能，不會成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。

當品牌不斷取得成功，連內部自己人也會認為，品牌很有力量和魅力，它可以進入更多的 市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛

2化，它不再代表一定的產品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊 不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機 會。

保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法?？煽诳蓸?916年推出了名為

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了1929年針對即飲市場 推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標準的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產品上），可口可 樂一直在包裝產品保持著弧形瓶裝單一品項，直至1955年才推出新的其他品項。當然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識別。

但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可 樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（a homepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6 連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應用，先后出現過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷 藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又很好地保持了品項焦點，維護著品牌 在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應地推出了6連罐包裝。而且，中國 市場有將飲料作為禮品消費的習慣，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老 吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足 了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費習慣。

杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還 不能妥協。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為 新推出的產品贏得一波關注，短期內收獲一些銷量。但長期而言，新品類內的專家品牌將更好 地建立起“品類－品牌”的關聯認知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領域的發展。尤為嚴重的是，延伸品牌如果在原品類領域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創建品牌》）。這是電腦主機品牌IBM退出PC這 一延伸領域的原因，也是春蘭在自己起家的空調領域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產品推出雪碧品牌，為橙味汽水產品 推出芬達品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機會的發展之道。但是須記得，前提是保障好 原有品牌足夠成功。

約束市場令品牌泛化的另一個重要原因，是瞄準過多的人群，進入過多的市場。品牌

3在走出戰略源點期之前，應該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因 為顧客如果在第一次問“誰在用它”時發現品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此 為止。

合適的做法，是只瞄準一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知 道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習慣喝汽水的人也會喝它。沒關系，王老吉的營 銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準源點人群作出了系統的取舍：焦點集中的品項，穩定 的高價，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農村市場，高品質的廣告，等等。

五、維護品類

假如品牌能夠去堅守代表一個品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依賴于品 類興衰，它需要更多地了解品類維護的觀念，創造大品類的成長環境。

容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且 弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長 帶來持續動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發品類需求； 其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者 相爭，可以吸引更多品類關注，增加購買機會；第四，多品牌可以形成品類聯盟，共同抵御其 他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露 露亦如此。

品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護和培養，更不能封殺競爭。特別是在 品類發展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據，跟進者總是那么弱小和容易封殺。代表 性品牌應該做的，是和同業加強交流，將經驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭，共同發展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領導者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會在早期封殺其他品牌的發展 機會。畢竟領導者在資源和經驗上有著更多優勢，而且第二品牌會得到領先品牌的適度避讓與 支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地發揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它 在果凍業推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最 佳地創造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類

4帶來更多關注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發展以 贏得品類關注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發展速度。

代言品類這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發力，其中不乏強調“下火”功效的，將涼茶當成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調藥效的做法恰恰是把涼 茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種 飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創造良性品類環 境。事實上，如果為了強調品牌，王老吉本身有很多值得顧客認知的地方。比如它涼茶始祖的 身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內競爭，于品 類的發展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份 直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又 能更好地代言，更好地引領競爭和維護品類。

保持領先如果品牌將前面的各項都做好了，它應該可以在日益興起的競爭中，很好地

保持住領先優勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認知一經確立，是不容易改變的，他每一 次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認知鏈接。特別是當品牌還能經常地代言品類時，就 更是如此。如若還有所擔心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續的運營配送領先，提升競爭門檻。作為開創性的代表品牌，對品類消費和業務 經營應該有著更好的理解，同時領先位置會帶來資源優勢（包括和產業鏈的關系），這些都有 助品牌設計和執行更高水準的運營配稱。例如對王老吉來說，顯然會比其他跟進者更了解餐飲 渠道的重要性及其中操作的關鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和 售點建立更密切的合作。王老吉用心經營，將在很多方面都構筑起更高的運營門檻，這些將和 品牌在心智的優勢配合起來，雙重保衛領導地位。

其次是不斷地進化和建立品類標準。由于是一直領先的品牌，同時對顧客需求及產品有著 很好的把握，品類代表者可以結合自己的長處，利用自己的影響力，引領品類向有利自己的方 向進化，不斷地改進產品，建立起衡量價值的標準。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者 在操作系統上強調功能強大，后者在芯片業強調速度，不斷地更新換代產品（甚至超出必要），使競爭者疲于應付。事實上，在電腦業功能、速度、穩定性都很重要，但微軟和英特爾各自主

5導了品類標準。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業水準和引領品類進步不同，本 條用在領導地位被危及時進行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常 有效，經典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發明者——“正宗貨”，而對 方是“仿冒品”，結果一舉扭轉劣勢。老實說，這一點盡量不早出現為好，因為這就是前面提 及的指向品類內競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。

打造區域心智資源之前曾述，有些地區會被公認在某些品類打造上有特別優勢。這種 區域心智資源優勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了很多 手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源 不斷的持續動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認知和接受；其次，區域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產品品質感，有利提升和壯大品類；第三，區域心智資源有利于吸引企業形成產業集聚，提升產業合作和產 業鏈水準，支持品類發展。

打造區域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類 蓬勃發展的環境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區域獲取 信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認定，獲得“中國 乳都”稱號，以此支持內蒙古形成牛奶品類上的區域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方 獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的 制造優勢。區域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區域內品類的繁榮相呼應，促進 區域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區域“名片”?！懊庇?升級現象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力。可口可樂就是如此，“亞特蘭大特產”讓它聲名 鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯同其他涼茶企業，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區 域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品 牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。

對一些立志打造區域心智資源以求更大發展的品牌來說，通常在早期會遭遇到信心不足的 問題，認為品類或品牌的經濟規模因在區域GDP中只占很小的比例，不足以代表區域。王老 吉也被質疑過，涼茶在廣州的產值，遠不及汽車、地產等產業?；貞@種看法最恰當的例子，也莫過于可口可樂，可樂在美國的經濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認的美國“名

片”。志向偉大的品牌應該知道，成功在于搶占心智認知，而非在現實數據中較量。

當然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區域心智資源也一樣。如若體察到區域 心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就 是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最 佳的土壤。就象聯想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應該及早徹底將總部搬往美國，那 里有高科技產業的區域心智資源。

篇后：走出戰略源點期

當品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，而品牌成 為品類需求下的首選，它結束了戰略源點期的成長。

從創建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從 飲品中細分出了可樂。但從創建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應該不斷地升級 為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開 始就要為品類規劃好大發展的基礎，以支持品類能成長為統領性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他 中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進而有可能在飲料大品類中 也成為主流。只有及早規建好大品類發展的基礎，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品 牌走向世界級品牌。

副文

在既有品類創建品牌

并不是所有品牌都通過開創新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統性領域，例如服裝、食品、餐飲、房產等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習慣于無品牌消費或選擇當地 品牌，這為創建統領性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領導品牌，或者領導者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發展空間可以讓后來者趕超。同時，要求創建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領導者。

品牌打造所追求的結果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經有了品類 及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應，品牌應該通過獲取市場領導地位來贏得代表資格，并在發展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。

1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進入顧客心智，仍然會面臨初認知課題。品牌及早強調自己 的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負面認知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關注和購買，協助品牌贏取市場。

對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎，應該 訴求自己的領先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據，沒 有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當地啤酒企業獲取市場及銷量，但將所有的啤酒都切 換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調自己源自大草原的“出身”，和 區域心智資源結合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產品本身可以成為信任狀，但 不宜直接訴求產品特點，這會象品牌自說自話。可以象一些品牌得到“XX部門認證”那樣，爭取權威組織的驗定，確認自己的產品優點。把握兩個原則，信任狀應該是公認的事實，而且 盡量具備促銷力。

2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔心風尚化。相反，品牌越早進入高速發展期，越早 贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客習慣跟風，品牌一旦贏得關注與追捧，將迅速形成良性循環，因此在競爭中占盡先機。

品牌無須考慮源點人群和規劃市場的順勢推進，只要有可能，應盡早攻取最能獲得銷量的 市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領導地位。品牌最好能擁 有一個經典品項，那有助于顧客認知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而 且在經營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產品形態。為了追

求發展速度，品牌不應該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發展。有可能的 話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規模。迅猛發展過程中不可避免地會 帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達領導位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業中，人們 都更愿意和領導品牌打交道，那意味著更低的風險和更好的機會。在既有品類中讓人們知道出 現了領導品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業人才、供應商以及各種社會 資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則 自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權的風險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領先品牌。

3、警惕品牌升級為公司

當然蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領導者邁向卓 越的常見陷阱。在既有品類，很容易發展出多樣化產品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業 為新產品推出新品牌，也常常會以成功的領導品牌作為備書，以表示這是同一家公司產品。從 蒙?？矗膳Ｆ放扑鶎俨粌H有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等產品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統統標以蒙牛商標。這 一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產乳業產品的公司。

類似王老吉這種單一產品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續增長的勢能。囊括眾 多產品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。

4、仍然要維護品類

品類能在沒有代表性品牌的情況下發展起來，本身是極具生命力的，領導品牌不需要太多 地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應該關心的是拓展品類。

任何領導者拓展品類的做法都是相同的，無論在既有品類或自己開創品類。它可以象麥當 勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農夫山泉那樣，引 領天然水品類去進攻別的主流品類，之前進攻純凈水，現在進攻礦物質水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標志著王老吉正式 加入了10億元品牌的行列。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在 2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創建和管理活動，當時它 只有一億多元的規模。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內從大起到大落的現 象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認為王老吉走的是一條品牌發 展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意 義上探討創建成功品牌的5個定位要點。

一、讓品牌成為品類的代表

創建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創建的品牌有機會成為此品類 的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡 店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。經過分析，我們確認王老吉有一個很 好的基礎——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而 可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消 費者選擇。

品類代表忌復雜中國企業現在都知道要憑借差異化來戰勝對手，但是很多企業往往過

分強調產品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細微而復雜的差 別會導致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶 和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；

康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性別 提供營養。

那么，消費者會如何看這些產品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動 太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統地將所有其他產品都視為脈動的 同類。這樣，這些產品本質上就沒有了差異。領先的脈動，只要加強鋪貨，強調自己是維生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還 不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國 消費者認識和接受。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導致王老吉在銷量上無法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并 且讓人們把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一 種像茶一樣能被人們廣泛認可和接受的主流品類。

對立性定位為品類重新定位的關鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消

費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創造出差異。這樣 做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品 類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡姆疵妫鞔_提出與之對立的策略— —“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了 主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位 為提神醒腦的飲料，實質上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因而形成了與汽水對 立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產品重新定位為“預防上火的飲料”，還可 消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

21這種戰略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效 是治療神經性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為 美國飲料業的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調產 品的獨特性，忽略了創造品類差異的重要性，從而無法成為主流產品，只能淪為支流。

三、采用單一產品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何 一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產品?？煽诳蓸肥且环N明確的產品，紅牛也是 一種明確的產品，這些產品的明確性增強了品牌的力量。如果產品不明確，則會削弱品牌的力 量。

不專注之弊第五季就不是一種明確的產品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐 要他進一步確定，這就人為地給消費購買決策設置了障礙。

品牌推出太多產品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被 農夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建 立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當消費者需要購買這些品類時，首先出現在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。

何時多樣如若一個成功品牌沒有競爭，適度多產品組合也是允許的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農夫山泉嘗試長白山礦泉水等這 些舉動不會混亂人們對原有品牌的認知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經成 熟或成型，而品牌也已經相對穩定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產品賣得 都不好。

還有一種情況會導致產品不能單一，那就是品類一經界定，客觀上就存在不同的產品，使企業難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學習鮮橙多，它開創了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個產品，但銷量遠遠超出其他低濃度果汁品牌。

2一般說來，開創品類者總是可以優先選擇最好的產品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產品的問題?，F在市場上的王老 吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產品，一方面有羊城藥業的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我 們通過論證，認為王老吉這種表面上的多產品現象，其實屬于形態不同，本質上可認為是同一 種產品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業認為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著 年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結果實際上，品牌形象與文化不是企業塑造出來的，而是

品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環效應。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多 的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美 國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造 成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內將銷量推到一個較高 程度，但是這種效果只是短期的。對于企業來說，往往是在經銷商第一輪大量進貨后，緊接著 就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規模廣告盅惑的緣故。

當然，已經成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人 們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認知，接觸一次提醒一次。因 此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和 口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企業活動納入到營銷“預防上火的

飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創造出大量消費者購買這個事實，此口號只能是自言自語，這個形象也只是企業 的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的

3可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東 方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以 使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家品類在競爭擴大后，各個品牌都能得到好處，而領先品牌得到的益

處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消 費者對其他品類的注意。正是這種協同效應能夠將整個品類打造成眾所周知的主流產品，所以 不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農夫果園等等品牌的涌現，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領先品牌鮮橙多也不會像現在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風，維生素水品類不會得到那么大的關注，脈動也不會有現在 這么好的銷量。

保持領先在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭

品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰略配稱，以確保未來占得主動。比 如，農夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純 凈水更適合飲用；在經營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠 湖四大優質水源地，確保了品牌在天然方面的優勢；在營銷上，農夫山泉以學生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運動的公關宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達了 這樣一個信息：農夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優勢。王老吉戰略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統 性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇 主角即是品牌的創建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導入消費者的內心。而在具體的經營中，王老吉領先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設 和推廣，特別在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統涼茶當 成藥飲產品的經營方式。另一方面，王老吉作為傳統的成熟產品，創建品牌不能像創新產品那 樣依靠公關逐步推動（同時留下產品修正時間），它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的 品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，并在廣

4告上大量投入，確保自己在競爭中領先，也促進了品類的發展。

推廣品類王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎上，從推廣品牌有意識地

轉向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產品，其品牌推 廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進的涼茶產品打開局面。

王老吉現階段要做的，是站在領導者的地位上，保持開放的態度，與大家共享市場。王 老吉力圖實現的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調“真材實料，現場煲 制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強調它的功效比罐裝涼茶更足；它也 歡迎“鄧老”，不排斥它的“現代涼茶”??總之，王老吉希望看到預防上火的涼茶品類紅遍 全國。領導品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識中認為某些國家、區域在某些品類有特別的優勢。比如，一般人認為法 國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲 品牌，這些就是國家或區域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老 吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當王老吉成為中國暢銷 的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進入 美國及世界市場進行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以 成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業最有 可能創造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業創建世界級品牌做一個示范。

王老吉案例研討

《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》文章刊發后獲得了很好反響，2007年 8月，哈佛《商業評論》在線講堂再次刊發了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章 和對讀者的提問進行了解答。

案例解讀

近幾年中國企業越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏 對品牌認識，創建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了 企業做得不對的地方，也預言了很多品牌沒有前途，如今很多被不幸言中。然而光告訴企業“那 樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自2002年開始成為王老吉的品牌戰略顧問，先是對它的戰略進行了重整，之后根 據競爭環境的改變，定期梳理戰略并進行相應的調整。2003年，新戰略實施一年后，王老吉 罐裝涼茶的銷售額比上年增長4倍，達到了6億元。2004年1～8月，它的銷售額突破了 10億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在11月，我們撰文把在王老吉品牌 上的實踐提煉出5個定位要點。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經超過可口可 樂，在全國范圍內成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越 多企業的重視。期間我們接到很多企業的來電，有的企業提出同王老吉相似問題要求解答，也 有的企業詢問王老吉品牌最新的發展情況。

再談品牌定位

創建品牌，其實質是開創并拓大一個品類，并保持品牌的領先地位。在這過程中，需要 注意5方面的要點。首先，要設法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產品，而 不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產品品類而成了首選。如果品牌代表了 某個品類，那么就能確保人們有該產品（或服務）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要 基礎。其次，品類拓大了，品牌才能成長，這往往需要對品類進行重新定位，以更新或重塑人 們對品類的認識，并促使他們消費。同時，品類的產品必須明確化，確保它能被消費者清晰地

認知并接受為一個獨立的品類。這就要求品牌采取單一產品，避免推出多產品而混淆消費者對 品類的認知。

除此之外，成功創建品牌要糾正兩個錯誤觀念。其一，以為品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事實上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后帶來的光環效應，不可能反過來。其二，排斥競爭對手。其實，競爭對手的加入是好事，有助于增加品類的影響力和關注度，共同把品 類做大。領先品牌這時只要優化戰略配稱，時刻保持領先，就能獲得最大的收益。

王老吉的快速成長，得益于把握好了以上諸方面要點。王老吉在廣東一帶是涼茶的代表，為它代表涼茶品類開拓全國市場奠定了很好的基礎。2002年前它的銷量無法突破的原因，主 要是涼茶在當時還是帶有廣東地方特色的飲品，其他地方的消費者都不知道涼茶是什么，此外 人們一直把涼茶當成藥飲，存在“是藥三分毒”的顧慮。為了讓全國消費者更好地認識和接受 涼茶，并且把涼茶當成茶而非藥，王老吉直接向飲料中的最大品類——汽水品類發動了沖擊，把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，使涼茶成為和最大的飲料品類——汽水相對立的品類。王老吉放棄了之前通過塑造“健康家庭，永遠相伴”的品牌形象吸引消費者購買的做法，而是 直接訴求傳遞新定位的說辭——“怕上火喝王老吉”。王老吉對競爭對手也持開放的心態，它 一方面代表涼茶一馬當先地推廣涼茶品類，一方面圍繞新定位進行綜合戰略配稱，比如率先建 立全國性營銷組織，著重餐飲渠道的建設和推廣等等，以確保自己在競爭中領先。

重新定位為品牌補充動力

掌握5個定位要點，企業在創建品牌時就具備了很好的基礎，但不意味著就此一勞永逸。實際上，隨著品類的興起和品牌的發展，往往需要根據競爭環境的變化不斷進行重新定位，使 品牌面對競爭時刻處于最有利的決戰地點上（定位的真正含義即在于此）。形象地看，創建品 牌好比發射衛星，需要多級火箭的推動（多次重新定位），才能讓衛星抵達預定軌道（讓品牌 扎根于消費者心中）。如果品牌未能通過重新定位持續不斷地補充動力，那么很可能就此停止 成長，甚至轉而開始下落。

王老吉把涼茶從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲重新定位為“預防上火的飲料”，重塑了人們 對涼茶的認識，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌的起飛注入了動力。經過幾年的快速成長，如今罐裝王老吉的銷量在多個省份超過了罐裝可口可樂，實際上它在罐裝飲料中已經排名第 一。這時，王老吉又一次對自己進行了重新定位，即“中國最暢銷的罐裝飲料”，為品牌的進 一步躍升注入動力。重新定位王老吉為“中國最暢銷的罐裝飲料”，能充分借助“熱銷”效應，吸引并促使更多人去消費。對于潛在顧客而言，“熱銷”有兩方面的動力：一方面，很多消費 者有趕潮流的傾向，既然王老吉涼茶這么熱，別人都在喝，那么我也應該嘗試一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人對新品類一開始會心存顧慮而不愿嘗試，而熱銷有助于消除他們的顧 慮，既然這么多人在買，說明王老吉涼茶是個可靠的產品，值得去嘗試。對于媒體而言，他們 往往熱衷于報道流行和熱門的東西。王老吉的熱銷可以獲得媒體的報道，獲取人們對王老吉涼 茶的關注及口碑的談論，維持品牌和品類的熱度，其效果遠遠勝過廣告。

除了少數的例外，大多數中國企業由于沒有意識到品牌的價值在于代表一個品類，在某 個產品品類小獲成功后，紛紛走上了多元產品之路，結果與打造品牌背道而馳。家電業的長虹 是典型的例子。1997年以前，長虹聚焦在“彩電”品類上，在國內品牌中取得了領先。如果 長虹能堅持下去，那么它很可能真正成為彩電品類的代表，進而創建強勢品牌。遺憾的是，長 虹在1997年底推出了空調，從此失去了鮮明的定位。不能代表品類的品牌，往往只能依靠低 價吸引顧客，不僅在短期造成利潤的不斷降低，并且削弱企業投資長遠未來的能力。長虹1997 年時凈利潤高達26.12億元，接著利潤開始連年大幅下滑：1998～2000年分別跌至20.04 億元、5.25億元、2.74億元，2001年凈利潤僅為8,854萬元，2002和2003年稍為回升 至1.76億元和2.06億元，2004年則驚爆36.81億元虧損。春蘭、小天鵝、容聲也是如此，原本它們分別在空調、洗衣機和冰箱上有領先優勢，有望成長為各自品類的代表性品牌，結果 都因貿然多元化擴張而錯失機會?？梢钥隙ǖ氖?，在不遠的將來，王老吉還需要再次重新定位。

專攻品類鑄造本土品牌

格力幾乎是家電業中做得好的唯一例子。格力聚焦在空調品類上，家用空調銷量已是世 界第一，在很大程度上已經是空調的代表品牌。格力若能堅持下去，不斷提升研發能力，將有 望能進一步將格力與美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成為空調代表，從而為中國貢獻 一個世界品牌。喜之郎果凍是做得好的另一個例子。喜之郎開創了果凍品類，如今它代表了果 凍，想到果凍就想到喜之郎。喜之郎的營業額雖然不很大，但卻創建了強勢品牌。

在中國市場創建品牌的機會非常多，可以選擇兩條路。其一，如果某個既有品類還沒有 代表性品牌，可以通過率先聚焦在該品類上而取得優勢，逐步成長為代表性品牌。比如，彩電、洗衣機、冰箱等品類都有創建品牌的機會，這些品類目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，開創新品類。新品類不存在競爭，如果某個品牌能率先開創某個品類，那么它自然 就是這個品類的代表。就像紅牛開創能量飲料品類，王老吉開創涼茶品類，九陽開創豆漿機品 類，新品類的機會無處不在。當然，開創新品類需要膽識和勇氣，因為一開始新品類的市場是 零。

問：您好，看了這期的在線講堂，我深受啟發，不過還有一些困惑。我的困惑是：王

老吉涼茶雖有上百年的歷史，但它最初的推廣也只在廣東地區，這是由廣東的飲食文化和地理 環境所決定的。即使現在它已經從藥房走出，并重新定位為茶類飲料，但并不表示全中國或全 世界都可以接受它。中國各地區飲食文化不同，地理條件不同，如果只用單一的品牌，如何能 滿足不同地域文化的要求呢？如果是想進入世界市場，單一品牌的局限性就更是顯而易見了。我當然不是說只有多樣化的產品才能體現其企業的競爭力，但畢竟單一產品在品牌打造的后期 會出現比較大的局限性。這個困惑希望聽到專家的意見。

答疑解惑

讀者問題一：單一品牌能適應不同文化嗎

答：這個問題問得非常好。如你所說，由于中國各地區飲食文化及地理條件的不同，象王老吉涼茶這樣從某個特定區域因特定地域條件發展出來的產品，要走向全國市場，會遭遇 不小的阻礙。也正是由于這個原因，區域品牌在走向全國的過程中需要重新定位。

涼茶最初在廣東是“清熱解毒祛暑濕”的藥飲，這樣的產品要走向全國市場，在大多數 的地方會遭遇消費者的接受障礙，因為在他們的地域文化和生活里并不存在這樣的概念。于是，王老吉把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，上火”是中國很多地區普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且將涼茶飲料化，這就容易被很多地區的消費者接納了。目前，王老吉又一次進行了 重新定位，即是國內最暢銷的罐裝飲料，這樣王老吉作為一種時尚、流行的飲料，能進一步突 破地區之間的文化差異，利用大多數消費者的趕潮流心理，促動更多的人去消費。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那時候很可能就要利用中國在草本膳食上的歷史傳統。

即便進行了重新定位，品牌也只能吸引到那些對品牌的定位產生認同的消費者，不可能 贏得全世界所有消費者的認可。但是一個品牌如果進行了恰當的定位，還是能獲得很大的發展 空間，可口可樂、紅牛這些品牌的發展是很好的例子。從實際銷售的情況看，王老吉在中國正 突破地區文化的限制，由南而北獲得越來越多消費者的認可。我們有理由相信，王老吉單個品 牌未來的發展空間還非常大。

讀者問題二:哪些產品適合開展品牌經營

問：專家您好！我們公司正在做一種新產品，并想將它做成一個品牌。該產品雖然有

市場潛力，可是我們公司的人都沒有關于這個產品本身的經驗，可以說是從零開始。因此我想 了解，對于做一個品牌來說它有哪些先決條件，是所有產品都適合品牌經營嗎？如果不是，進

行品牌經營的企業在公司本身，人員，市場上要滿足哪些要求？

答：你們的想法是對的，應該把新產品打造成品牌。所有產品，無論是消費品還是工

業品，不僅都適合品牌經營，而且事實上也應該這么做。企業的目的是為了創造顧客，而品牌 正是創造顧客的工具。所謂品牌，即在預期顧客的心智中占據一個有利位置（定位），這樣在 顧客有相關產品需求時會贏得優先選擇，比如顧客想到喝涼茶時會首先想到王老吉。如果企業 僅停留在產品經營層面，而未能走上品牌經營之路，是很容易被競爭淘汰的。在競爭初期，當 市場需求量大或競爭對手相對較少的情況下，企業沒有品牌也能生存，甚至發展得不錯。但是，隨著市場的發展，一旦競爭對手在顧客心目中樹立了品牌，那些沒有在顧客心目中占據一席之 地的企業就會被顧客排除出選擇之列，慘遭淘汰。所以企業要長續經營的話，必須要品牌經營。

企業要打造品牌，除了要找到獨特定位之外，企業本身也需要滿足一些條件。實際上，企業的資源能力決定了企業能夠搶占何種性質的定位。如果企業的資金、人才儲備等各項資源 都充沛，那么就有條件針對市場領導者確立相反的定位，和領導者對著干，正如百事可樂針對 可口可樂那樣。如果你們的新產品開創了一個新的產品品類，那么從零開始是好事，你們的品 牌有機會成為新品類的領導品牌。但是新品類的開創者必須要防范競爭，要快速搶占全國市場，搶在競爭對手復制和跟進之前在顧客心目中確立位置，所以對企業的各項資源要求比較高，否 則會淪為為競爭對手做嫁衣。如果企業的資源有限，那么就只能找一塊小到足以守得住的細分 市場，做游擊隊了。

讀者問題三：怎樣做大一個新創品牌

問：你好！文章寫得很讓人興奮啊。我目前正在管理一個剛剛起步的保健品品牌。想

問一下，要把這個不為人知的品牌做大做強，應該從哪里著手呢？第一步是什么??？

答：新品牌的起步階段最為關鍵，決定了品牌今后是否有大的發展。打造品牌的第一

步是要明確品牌的定位，因為定位是顧客購買品牌的理由，有了定位才能贏得顧客。那么如何 為新品牌確立定位呢？定位最關鍵的一步，是確立競爭對手。確立競爭對手有兩種情況。

第一種，你的新品牌產品若是一個既有的品類，且存在較強的競爭對手，那么你的定位 就應該針對品類的領導品牌確立，即在領導品牌強勢的反面確立定位。比如，血爾補血口服液 進入市場時，紅桃K是該品類的領導者，血爾補血口服液就針對紅桃K確立定位。紅桃K在 其顧客心目中的強勢是“補血快”，血爾反其道而行，把自己定位為“補血持久”，并把紅桃K 的強勢重新定位為“來得快去得也快”，如今血爾已超過紅桃K。你也可以在既有品類中開創 一個細分品類，讓新品牌成為這個細分品類的領導品牌。比如農夫山泉在飲用水品類中細分出

“天然水”品類，從而避開了娃哈哈、樂百氏等純凈水強勢品牌。

二種情況，你的新品牌產品是一個全新的產品品類，那么你的競爭對手會是滿足同樣需 求或相似需求的其他產品品類，比如汽車品類誕生時其競爭對手是馬車，而涼茶品類的競爭對 手就是汽水。在界定了品類競爭對手后，就需要對自己的品類針對競爭品類進行定位，比如王 老吉針對汽水“口感清涼”的強勢，把涼茶定位為“預防上火的飲料”，重新定位汽水是表面 清涼。

新品牌明確定位后，企業的各項活動就應該圍繞定位進行整合，資源往定位上集聚，特 別是公關、廣告要鮮明傳遞定位，把定位植入預期顧客的心智以贏得他們的選擇。企業只要確 保品牌不偏離定位，并定期體檢各項運營活動是否符合定位的要求，刪除多余的動作，補足不 到位的地方，打造強勢品牌就指日可待。

讀者問題四：怎樣讓一個國外品牌快速打開國內市場

問：我現在從事某個國外品牌產品的銷售，產品質量非常好，在國外獲得多項認證，在國外銷量相當好，但目前國內真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產品的人 都對該產品的外型及質量等贊不絕口，但均接受不了此價格。我認為并不是因為價格太高，而 是品牌在國內的影響力度不夠。請教專家，如何在國內提升這個國外暢銷產品的品牌形象呢?

答：國外品牌剛進入中國，很容易遇到一下子打不開局面的情況，主要原因是未能對

品牌進行恰當定位。顧客對這一品牌缺乏安全感，對于一個陌生的國外品牌，中國的消費者往 往會心存顧慮，擔心產品質量是否好，價格是否合理。正因如此，國內顧客會認為你們銷售的 國外品牌價格太高。定位就是要化解顧客的這種不安全感，同時給他們一個購買品牌的充分理 由。

那么該如何為這個國外品牌定位呢？“暢銷國外”就是一個可以優先考慮的出發點。消 費者傾向于買其他人所買，他們會認為既然有那么多人在買，說明這個品牌是值得信賴的。品 牌在國外的暢銷，就有助于化解國內消費者對它的不信任。他們會認為，既然它已經在國外贏 得了消費者的普遍認可，那說明產品品質應該是可靠的，產品價格也應該是合理的。不僅如此，由于中國消費者往往認為國外消費領先國內消費，所以“暢銷國外”的品牌對于國內消費者而 言代表了最新潮流，具有很大的打動力。這樣一來，國內消費者就有充分的理由和信心去信任 和接納這個國外品牌了。紅牛就是一個很好的例子，作為能量飲料的第一品牌，紅牛在國外暢 銷后進入中國就很順利，中國消費者甚至帶著期盼的心情等待這個品牌的到來。

在具體操作上，應該首先把資源集中在那些最有可能成為品牌顧客且具有號召力的人身

31上，確保品牌在國內能較快速培養出第一批顧客，帶動其他顧客群的消費。在品牌的宣傳方式 上，可以考慮采用公關方式向目標顧客群清晰傳遞品牌的定位，不僅更具可信度，而且更經濟。

讀者問題五：品牌形象和文化塑造真的無效嗎

問：您好！這篇文章講得非常好！不過我對其中提出的“不要依賴品牌形象和文化塑

造”這一點有些疑問。品牌形象的塑造，確實有依靠顧客自然形成的，許多老品牌往往是如此，顧客形成品牌形象，而后其品牌傳播則提煉精髓持續傳播，不過，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此類品牌往往是先尋找一個既定的目標群體，針對其品味，結合產品利益，并運用 傳播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企圖心顯 然也對它有重要影響！對這個問題，不知專家有何意見？

答：品牌形象和文化塑造只有在一種情況下有效，那就是品牌已經蘊涵有一個可行的

定位。在缺乏可行定位的情況下，無論品牌形象和文化塑造得多么好，也會徒勞無功。正因如 此，通過品牌形象和文化塑造而成功打造強勢品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，實際上起決定性作用的還是品牌的定位。臺灣 的左岸咖啡館恰恰是一個這樣的典型例子。

左岸咖啡館瞄準了顧客心目中沒有被競爭對手占據的定位──“高檔即飲咖啡”，并且 圍繞這個定位形成了一系列的配稱，進而成功搶占了這個定位。這才是它成功的真正秘訣。首 先，它售價最高。據了解，當時臺灣的紙包裝咖啡售價10至15元新臺幣，罐裝咖啡售價20 元新臺幣，而左岸咖啡館則售價25元新臺幣。其次，它采用冷藏塑膠杯包裝，使自己同紙 包裝和罐裝咖啡鮮明區別開來，便于顧客識別和選擇，同時告訴他們好咖啡是需要冷藏并即時 飲用的。它的廣告費盡心思去塑造所謂“左岸是一種情緒、一種感覺??”，其實存在很多 不必要的多余動作，真正有效的部分是塑造了一個“法國品牌”的形象（事后調查表明，很多 顧客相信這個品牌來自法國）。公關上則與法國在臺協會多次合作舉辦特別有法國感的活動，強化“法國品牌”概念。顧客認為法國品牌更高檔，“法國品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡館的“高檔即飲咖啡”定位。

需要注意的是，通過品牌形象和文化塑造而占據的定位并不穩固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡館將自己塑造成“法國品牌”形象，并非真正的法國品牌，這就為競爭對手留下了可 乘之機。如果有一個真正的法國品牌（或者來自歐洲其他國家的品牌）登陸臺灣，推出高檔咖 啡（甚至價格比左岸咖啡館略貴點），只需向潛在顧客訴求自己是正宗法國品牌而左岸咖啡館 只是個假冒的法國品牌，就足以讓那些一直蒙在鼓里的顧客轉投自己的懷抱，進而接手左岸咖 啡館辛苦開拓的市場。

32讀者問題六:企業文化怎樣影響品牌塑造

問：看了這篇文章，很受啟發。不過任何品牌塑造都離不開人，離不開企業的努力。

因此，我希望了解，企業要打造知名品牌，企業本身的文化能起到什么作用？王老吉公司內部 的管理制度是怎樣的，形成的企業文化又是怎樣，這個文化是怎樣影響其品牌塑造活動的?

答：企業文化與品牌打造之間的關系可以從兩個層面來描述。第一個層面，是所有企

業的共性層面，即企業文化必須滿足一些基本要求才有打造品牌的基礎。打造品牌自有一套規 律，往往在觀念上與企業既有的一些觀念不相一致，打造品牌也就需要根據新的戰略定位對企 業內部進行較大重整，打造品牌也需要企業員工高效的執行，這些都對企業文化提出了基本要 求。比如，企業必須要有績效精神，以讓企業獲得經濟成果，讓員工工作有績效并獲得成就感； 企業必須要有主動變革的精神，要有接納變化和先進理念的開放心態。

第二個層面，則是針對特定企業的個性層面，即企業打造的品牌占據某個定位，該定位 會向企業貢獻獨特的企業文化。實際上，定位和企業文化是互為促進的。一方面，定位讓企業 發展出獨特使命和價值觀，為企業提出愿景；一方面，因定位發展出的獨特使命和價值觀規范、激勵了員工的行為，進而不斷支持和強化定位。比如，沃爾沃轎車通過定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轎車自然成了企業和員工的使命，而“為了生命”（forlife）則成 了他們價值觀的重要部分。這樣，沃爾沃的員工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不斷制造出更“安全”的轎車，從而不斷強化品牌在顧客心目中的“安全”定位，員工也從 工作中獲得了很強的成就感。

對于王老吉來說，它的定位是代表了“涼茶”，要在中國乃至世界普及涼茶。所以在王老 吉的企業文化中，一個重要的組成部分就是要弘揚中國飲食保健文化，企業的愿景就是要打造 中國的可口可樂。品牌就是一面旗幟，一方面讓企業在外部創造顧客，一方面為企業內部吸引 人才。認同王老吉企業文化并且被其宏偉愿景吸引的人，就會向王老吉集聚，從而進一步加強 企業文化，也進一步推動王老吉品牌在外部的打造。

讀者問題七：怎樣處理好同一品類里競爭與合作的關系

問：所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對

其他品類的注意。這一點很重要，道理也很簡單，但很少企業能做到，因為在短期內，企業還 是要同直接競爭對手爭搶市場份額，才能維持生存。我目前所在的行業就是這樣，這是一個新 興的小市場。企業都知道要把這個市場做大了才好，但惡性爭搶客戶，低價競爭仍然泛濫。因 為不這樣做企業的生存都有問題。請問專家如何才能處理好兩者之間的關系?

3答：你提的問題非常好。同一品類下的各個競爭品牌之間必然要爭奪顧客，而且也應

該這么做，問題的關鍵在于采用何種競爭方式。實際上，只要各品牌采用了正確的競爭方式，那就是最好的合作，會對品類的發展壯大提供最大的推動力。那么什么是正確的競爭方式呢？ 就是在顧客心目中各自占據差異化定位。各品牌只有在顧客心目中占據不同的定位，才能各自 打造出強勢品牌，各自依靠不同的定位創造屬于自己的顧客，而品類有了多個強勢品牌才能真 正壯大。比如在豪華車品類，奔馳定位在“尊貴”上，寶馬定位在“駕駛”上，沃爾沃定位在 “安全”上，這些品牌通過不同的定位為顧客提供了多種價值滿足，吸引到更多顧客買豪華車，做大了整個豪華車品類。

各品牌除了“各就各位”展開有序競爭，也要聯合起來為品類發展創造有利的大環境。王老吉和其他涼茶品牌就展開了積極合作，比如推動涼茶入選“國家級非物質文化遺產”，樹 立了涼茶的合法性和可信度，又比如游說政府把廣州塑造為“涼茶之都”，為各涼茶品牌在顧 客心目中樹立品牌提供區域支持。通過這樣的合作，整個涼茶品類就有了很好的發展基礎，也 更有利于各涼茶品牌的打造。

從你描述的情況看，由于很多企業采取了錯誤的競爭方式，你們企業所處的品類正面臨 巨大的危機。對于一個新興的小市場，如果大家都陷入了惡性爭搶客戶和低價競爭，那么很可 能整個品類永遠做不大，甚至面臨出局的風險。惡性競爭會造成品類的混亂，讓顧客產生困惑，對整個品類的產品缺乏安全感和信任，從而阻礙了更多顧客選擇產品，限制了品類的發展。采 取惡性競爭的企業也難以打造品牌，企業的努力無法持續積累，而且低價帶來的低利潤使得企 業喪失了投資未來的能力，導致整個品類的產品無法適時改進，難免會被顧客淘汰。

你們的企業應該率先跳出這種錯誤的競爭模式，回歸到正確的方法上，即通過定位打造 品牌。只要堅持這么做，就能慢慢贏得顧客的信任和優先選擇，逐漸獲得領先優勢。你們的示 范也會吸引其他競爭品牌回歸到正確的競爭方式上，改善整個品類的發展。

讀者問題八：怎樣應對競爭品牌的攻勢

問：王老吉的案例讓人很受促動。我們是做美發小工具的公司，屬專業產品，市場容

量有限。經過公司多年的運作，在行業中公司產品品牌知名度（分銷商層面）和銷量一直處于 領先地位。但近來產品的價格透明度增高，分銷商利潤降低。同時其它競爭品牌產品通過我們 建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的沖擊，部分分銷商已經開始放棄我們的產品，開始 同時經營其它品牌產品。對此我感到了很大的壓力。因為目前在這個行業中，終端消費者還沒 有形成品牌消費意識，只認購分銷商力推的產品，而分銷商現在多選擇沒有名氣、同地區中其 它同行不經營的產品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。對此，我們應該采取什么樣的措施

4來應對，并有效的打擊對手呢？

答：你們所處的被動局面，根本原因在于未能在終端消費者心目中打造品牌。只要在

終端消費者心目中打造了品牌，讓他們認你的品牌，那么就掌握了主動權，分銷商將不得不銷 售你的產品。比如，諾基亞是手機領導品牌并因此掌控了顧客（因為顧客青睞領導品牌），即 便它給銷售渠道的利潤空間是業內較低的，分銷商們也不得不賣它。英特爾公司則做得更高明，芯片只是電腦的一個配件而已，英特爾卻直接越過電腦整機生產商在終端消費者心目中打造了 強勢品牌，讓顧客認英特爾的芯片，如今反客為主控制了整個電腦硬件業。

在終端消費者心目中打造品牌，也意味著他們愿意為你的品牌付出高一點的價格，這樣 留給渠道的利潤空間就更大了。這就引出了另外一個問題。導致你們目前處境的另一個原因，可能是你們對整個價值鏈的設計不夠合理。你們需要問自己幾個問題，同一地區的分銷商數量 是否太多而導致經銷我們的產品獲得的利潤太少？我們的價格維護力度是否足夠，有沒有出現 部分分銷商殺價而導致集體降價，最終分銷商獲利甚少？企業必須要管理好從廠家到終端消費 者的整個價值鏈，為每一個環節設計合理的利潤。

你們可以從兩方面著手解決面臨的問題。一方面，是要在終端消費者心目中打造品牌。消費者的品牌意識不會自發形成，需要企業主動去培育。你們公司既然已經經營多年，在分銷 商層面建立了知名度并獲得了領先的銷量，就有了挺好的基礎。你們可以通過各種推廣方式，向用過你們產品的老用戶和潛在用戶傳遞你們的“行業領先”信息，逐步樹立領導品牌地位，獲取顧客的信任和優先選擇，你們的產品售價也可以因此高一些。在終端消費者心目中樹立了 領導品牌地位后，你們就要做領導品牌該做的事情——不斷推出新一代產品更新自己。如此一 來，競爭對手就永遠跟不上你們的步伐，你們就可以在終端消費者層面有效地把競爭對手阻擋 在外。另一方面，要改善你們的價值鏈管理，合理設置分銷商，維護好終端價格的一致和穩定，保障分銷商獲得合理的利潤，提高他們的滿意度和對你們品牌的忠誠度。

5·編后·

新的標桿

論叢上一輯《中國企業如何定戰略》不僅在企業界得到反響，也引發了學術界、政府部門 甚至大眾媒體的關注，對中國企業如何從運營效益型增長轉向戰略定位型增長，掀起了探討。根據讀者回應，結合編者近期的實踐，我們發現中國企業要轉變增長方式，踏上打造自主品牌 的戰略新路，至少還存在三方面的實際困難。

首先，要拋棄既有觀念非常不易。特別對很多企業家而言，他們從早期成功中形成了經驗，雖然這些經驗可能只適用于過去，早已不適合現在的競爭環境，但“成功經驗”總是難以拋棄。我們將戰略定位實踐引申到投資領域，在開展投資業務過程中，就碰到很多企業家，他們依然 堅持認為，他們要引入的投資者都是戰略投資者，而實質上這些投資者并不能給企業帶去真正 戰略，大多是財務投資，或至多只能幫助企業改善運營效益。其次，即使破除了舊觀念，更以 新觀念，由于戰略定位和打造品牌在企業經營中是一系列的實踐過程（如何確立品牌定位，如 何圍繞定位配置運營活動以及如何把握推進的節奏），需要全新、系統的實踐知識。此外，中 國人向來是“實用理性”，不管理論說得如何好、如何對，沒有活生生的完整的成功案例來證 明，是不易真心接受的，也不便于學習。

基于這樣的經驗，促使我們推出了新一期的《企業戰略高峰論叢》。本期論叢中，我們以 一個完整的案例，詳細論述了戰略定位方式如何打造出強勢品牌的系統實踐知識，并通過案例 研討對更多企業的實際經營作出了啟示。應該說王老吉是個全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可樂競爭中脫穎而出，突破了以往中國企業的成功模式。它不象聯想或萬科，它們成功于 在行業競爭尚處初級階段時較早發力，避開了國際品牌的壓迫；不同于海爾和華為，它們依靠 低成本殺開了一條血路，但隨著中國制造成本的上升，壓力正越來越大；也不象青島啤酒和蒙 牛，前者依靠歷史積淀成全國品牌，如今憑經銷和網絡資源等運營要素維系著地方性優勢，后 者曾以戰略定位成功打造品牌，但如今品牌正升級為公司，重回依賴運營效益之路。王老吉所 處的中國飲料市場早已國際化競爭，在可口、百事統領市場的情況下，它遵循了我們主張的戰 略新路，作為高價飲料獲得了成功。這種戰略定位型發展，令王老吉避開了純粹依賴運營效益 而導致利潤日趨下降的零和競爭模式，獲得了遠高于上述企業的利潤率，為后續大發展及抵抗 競爭積蓄了充足的資金，未來將釋放出更大潛力。我們認為，王老吉是中國企業踏上全新戰略 之路的新標桿。

彼得·德魯克說，發展中國家并不是在發展上落后，而是在管理上落后。本期論叢完整 “”

陳述了王老吉的整個戰略歷程，相信成功案例所詮釋的西方成熟管理技術——戰略定位，對后 起直追的中國企業走上新路有參照意義。希望這個冊子的發行會進一步推動中國企業的經營轉 變，以利于誕生更多象王老吉那樣的成功品牌。

主編：鄧德隆/2008.6

第三篇：xx航空公司品牌戰略規劃報告

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戰略發展規劃 中期報告 中國xx航空股份有限公司 中國 航空股份有限公司

會議日程安排: 會議日程安排

08:15 08:20 08:20 09:30 歡迎詞及介紹 使命和愿景 公司戰略 主營業務關鍵成功因素 討論 中間休息 關鍵業務流程分析: 介紹 關鍵業務流程分析 運行控制中心 網絡管理 預算和績效管理 IT 航空安全 討論 中間休息 組織及企業文化: 組織及企業文化 介紹 對現有組織的評價 就業及職業資格新公司(NewCo)就業及職業資格新公司 企業文化評價 討論 總結和下一步工作介紹 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吳奇 Philipp Goedeking 王拓軒 11:45 11:55 上海芝加哥貨 運航線的載運率總體上 與市場水平持平，其國 際至國內段的貨運量僅 為國內至國際段的38% ? 低回程載運率和低收益 水平（相比于香港）是 導致該航線發生1.27億（毛利）虧損的原因

南航 全貨機

去程占回程的百分比

歐洲

去程

北美

亞洲

回程

南美 1)2001 太平洋 地區

非洲

中東

其他地區

來源: Airbus Global Market Forecast, 民航總局, 羅蘭貝格分析

2001年南航的利潤主要來自國內跨區域航線，而遠程航線和區域內航線 年南航的利潤主要來自國內跨區域航線，年南航的利潤主要來自國內跨區域航線 虧損嚴重 2001年南航利潤分析

毛利

香港 國內跨區域航空運輸 13.73億人民幣 16% 9% 1.7億人民幣 其它亞洲航線 1.7人民幣

占全公司營業 收入的比例 國內區域內 610萬人民幣-34% 3.5億 國際長航線（包括貨機)用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率

來源：南航，羅蘭?貝格分析

南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 進一步提高在人口稠密，經濟發達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭72%的國內市場覆蓋率機會。集中于區域間市場 根據市場需求調整飛機機型及配置：目前機隊的規模已經能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估 滿足不斷增長的國內旅游市場的需求 利用規模優勢來緩解由于旅客流量季節性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛南航在香港和東南亞市場上的優勢地位 尋找機會來平衡去程和回程的貨運量 提高貨運服務的市場知名度和吸引力 E.主營業務戰略

與整合不相關的業務戰略將集中關注以下七個方面 A 客運業務 B C 制定提高國際遠程航線利潤水平的業務戰略 評估未來機隊組合的方案 分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果 D 貨運業務 E F 提出提高全貨機業務財務績效的具體措施建議 分析737QC 業務計劃的關鍵成功因素 評估南航發展自己航空快遞產品的吸引力 總體 G 評估不同的戰略聯盟伙伴

整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程” 整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的 黃金流程” 黃金流程

整合優先順序矩陣(初步建議)整合的利益

高 “較高的協同效應”

“黃金流程 黃金流程“ 黃金流程

中 “較低的協同效應”

“瘦狗 瘦狗” 瘦狗 低 “很少/幾乎不存 在協同效應” 高 “不可能” 中 “困難” 低 “容易” 整合難度

管理概要 – 2 重新組織運行控制中心（流程單一負責制）和建立一套完整清晰的指導方針和規章制度是南航運行控制管 理所面臨的主要挑戰。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論）網絡規劃和網絡調整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導向和實際的贏利能力。更重要的是使 南航大家庭在網絡管理部門與運行控制中心（SOC）、機組管理部門和GAMECO的關鍵界面管理上更為有 效 建立集中的、予以充分授權的網絡控制部門不但對航線網絡的利潤最大化至關重要，而且也為南航的管理 信息系統（MIS）奠定了基礎，MIS 系統對南航的聯合重組工作將起到非常重要的支持作用 南航的IT系統是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯合重組工作。IT協調、IT管理和軟件開發應進行 集中化的管理 南航應通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預防為主（非懲誡性）的安全文化來進一步完 善其安全管理體系

F.關鍵業務流程分析 1.2.3.飛行運行控制管理（SOC）網絡和收益管理 預算和績效管理

飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭 管理

航班起飛前72小 航班起飛前 小時的運行控制工作內容

機組人員管理 簽派 動態控制 配載平衡 處理與空中交通管制部門的關系 維修控制 航班計劃調整 不正常運行管理

主要負責部門

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 運行控制中心 機組管理部 飛行部 運行控制中心 運行控制部 運行控制中心 運行控制部 配置平衡部（客運部）運行控制中心，運行管理部 廣州飛機維修工程有限公司 運行控制中心 運力網絡處 運行控制中心 飛行部 廣州飛機維修工程有限公司 總值班經理室 ? ? 對航班起飛前的72小時內的運行沒有絕 對控制權 職責劃分不清：舉例航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網絡部共同承擔飛行簽派由運行控制中心負責。但配 載平衡卻由客運部負責。SOC收益管理 ? 由于工資結構問題，一些業 務骨干紛紛離開南航

– 在收入提高 收入提高的同時，仍專 收入提高 注于從事專業工作 G.職能戰略 1.2.IT 航空安全

南航應該充分利用現在的機遇進一步提高安全管理的績效，南航應該充分利用現在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有 世界級的安全管理體系

南航航空安全現狀及歷史回顧

南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）1997 年安全記錄 0.66 0.5 0.35 在過去的5年中南航對其航空安全管理進行 了一系列改革 – 全面審核與公司航空安全管理有關的操作 手冊和訓練大綱 – 加強并改善了飛行員的模擬飛行訓練 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有進一步 完善的空間。0.192 0.15 南航還可以進一步改善其航空安全管理。這 既是短期工作內容也是長期努力的目標 ? 航空安全管理的目標是使南航成為國際安全 先進航空企業 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 資料來源：南航飛行安全與技術部，羅蘭?貝格訪談

調查過程中羅蘭?貝格也發現了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 調查過程中羅蘭 貝格也發現了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 問題

南航安全管理的不足 組織機構 ? 行安全部與飛行訓練部被合并為飛行安全與技術部。這 種組織結構違反了國際民航組織的規定 ? 南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情況 ? 由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核 通常不能做到實事求是 人力資源管理 ? 飛行安全與技術部缺乏足夠的人手來完成本職的工作； ? 其他一些業務領域, 比如運行管理辦公室的質量監控部門，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。

安全文化 ? 注重事故調查而不是強調以預防為主； ? 追究個人責任而不探究系統可能存在的問題 – 由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣 – 由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領導就 安全問題進行溝通 – 存在違反國際民航組織有關規定的風險 – 這種安全文化的形成受民航總局管理的影響 ? 不具挑戰性的安全工作目標

代碼共享安全評估結果 與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設立獨立的 飛行安全部。? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議: – 飛行安全部直接向南航最高領導層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業 務又可以熟練地用英語進行溝通

資料來源：羅蘭?貝格訪談

南航應該通過組織結構, 南航應該通過組織結構,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高 安全管理的水平和績效

南航安全管理工作改進措施 1 安全文化

積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的 安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀 念正是南航的當務之急 2 組織機構

公司組織機構的架設必須到達明確的職責劃分 和對全公司安全公司實施有效的檢測 3 安全系統及工作程序

設計合理的工作程序及安全系統使全公司在安 全工作上發揮最大潛力

Source: China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃

南航安全管理實施計劃

短期目標 ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化

中期目標 ? 規范和統一在各部門間,總公司與分/子公司間, 規范工作程序和手冊 ? 持續監控操作標準和運行 ? 推動全新的安全文化的發展

長期目標 ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預防為主 – 以預防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領導的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉換到以系統為中心使南航成為世界安全先進航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關系

資料來源：羅蘭?貝格分析

管理概要 – 3 通過對現有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設計原則后我們發現：在南航大家庭里存在著的 大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導致的職責不清會對聯合重組的順利實施產生不利的影響 ? 對于分/子公司，南航目前扮演著“財務控制型”總部的角色，從而喪失了發揮巨大的協同效應的機會。這 一問題的解決是南航大家庭實現聯合重組協同效應的前提 ? 由于南航大家庭成員目前的組織結構中成本和利潤的職責支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業文化之間沒有本質上的差異，所以企業 文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業文化是一種不能繼續支持企業發展的落 后和過時的文化。企業文化有可能成為南航大家庭發展的障礙

H.組織與文化 1.2.組織 文化

南航現有的組織系統已經難以支持自身發展的需要，南航現有的組織系統已經難以支持自身發展的需要，而新南航家庭的聯 合重組將使這一矛盾更加突出

南航現有組織的主要問題

因聯合重組而帶來的新挑戰

對分、子公司實施的松散型的財務管理模 式無法發揮巨大的協同效應潛力

北航和新疆航的許多核心職能也未實現集 中管理(如：網絡規劃/航班安排、定價、運力調配、銷售等)在組織職能結構、領導分工、考核體系等 方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導向 的原則

新南航家庭

有待整合的分、子公司數量從10個增加到 14個。此外還包括眾多的營業部和銷售辦 事處

多頭管理和管理層級過多并存導致流程效 率的進一步降低 ? 不強調利潤最大化和業績導向的考核和激 勵體系, 而且各體系的側重點(收入/成本)各有不同

南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分 子公司 南航總部和分 子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分/子公司 子公司的大部分組織職能的設置是相同的 享有很大的自主權

南方航空

總部 總經理，總經理，黨委書記

人勞部 ? 審計部 ? 政研室 ? 計算機中心 ? 組織部

副總經理 ? 飛行安技部 ? 飛行部 ? 運行辦 ? ? ? ? ? 副總經理

副總經理

副總經理 ? 辦公室 ? 總務部

副總經理 ? 規劃發展部 ? 財務部 ? ? ? ? 副書記 宣傳部 紀委辦公室 監察部 團委

工會主席 ? 工會

客運部(銷售/網絡)? 機務工程部 ? 運行控制中心 貨運部 ? 值班經理室 地保部 客艙部 考核辦

分公司和 子公司

飛行安全技術 ? 飛行 ? 銷售(含網絡)? 地面服務 ? 客艙 ? 飛機維修 ? 航務

高級管理層

辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務 ? 人事 ? IT ? 黨政工團

北航的總體情況與南航非常相似，北航的總體情況與南航非常相似，組織設置也與南航基本相同

北方航空

總部 總經理，總經理，黨委書記

副總經理 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產運行指揮 中心 ? 朝陽飛行大隊

副總經理 ? 市場部 ? 航空銷售總公司(含網絡)? 沈陽空地服務部 ? ? ? ? ? 副總經理 機務工程部 飛機維修基地 信息中心 人力資源部 培訓中心 ? ? ? ? 副總經理 辦公室 后勤保障部 企劃管理部 勞資處

總經濟師 ? 財務部 ? 審計處 ? ? ? ? 副書記 紀檢 督察 共青團 機關單位

工會主席 ? 工會

分公司和 子公司

安全運行管理 ? 飛行 ? 航務 ? 銷售和地面服務 ? 客艙

高級管理層

飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務 ? 黨政工團

從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分 公司子 公司子，從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數較少，也未設立分/公司子，與南航和北航差異較大

新疆航空

? ? ? ? ? ? ? 規劃發展部 財務部 人力資源部 審計部 運行標準部 總經理辦公室 飛行部 市場營銷部（含網絡）

總部

總經理，總經理，黨委書記

副總經理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 運行控制中心 保衛部 機務工程部 飛機維護基地 培訓中心 信息技術部 ? ? 副總經理 總務部 客艙服務部 ? 黨委副書記 黨、政、工、團

總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 基地和七個子公司 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加

新疆航空

北方航空

南方航空

24個部門 總部 4個國內營業部, 6 個海外辦事處 20 個部門 24 個部門

個國內營業部, 13 個海外辦事處 20 國內營業部, 19 個海外辦事處

分公司/ 分公司 基地 子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1 個基地)7(2 個航空分公司)10(5 個航空分公司)2(與航空公司無關)6(2 個航空子公司)8(5 個航空子公司)6 13 7 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 放權” 放權”程度最高

新疆航空 機隊規劃 飛機維修 網絡計劃/航班計劃 運行控制中心 定價 地面服務 銷售 飛行運行 收益管理

北方航空

南方航空 無

職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組 織層級過多的情況下問題將更加嚴重

重疊的匯報體系

說明

當地最高管理層

總部部門

分公司和子公司的部門向當地的最高管理層匯報并接受 他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出

匯報

監督 和 考核

指導和要求

匯報 監督

由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們 不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執行的責任

分公司和子公司的部門

漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路 是一個很好的例子

首席執行官

首席財務 執行官

首席人力 資源官

客運部

人力資源/ IT 飛行員和空乘 人員的人力資 源管理管理 地面服務人力 管理 IT 銷售

網絡管理和營銷

產品和服務

運營 航班運行 培訓 飛行安全與 質量管理 運行標準 技術運營（維修等）

精簡的總部 ?平衡的權力

德國的銷售和 全球的核心客 戶管理 ? 網絡管理 市場部 ? ? 產品管理 客艙 地面服務 基地與樞紐 ? ? ? ? 以流程為導向（但人力資源除外）? 客戶管理/銷售

區域銷售經理（紐約，倫敦等）

當地的運行基地（慕尼黑、）

在組織設計的過程中，在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 1 2 ? 側重于對企業價值的優化 目標管理:(KPI)權力和責任的明確和匹配 扁平化的層級結構 在公司內部建立明確的客戶-供應商的關系 組織內部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 圍繞業務職能而不是圍繞個人進行組織!3 4 ? 5 ? 6 7 冗員”解決方案 解決方案?，F在存在一種創新性的 “冗員 解決方案。這種方案不但具有社會責任感 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。

南航 合作伙伴

冗員

就業及職業資格 培訓新公司(NewCo)第三方服務

非常具有創新性 ? 在中國建立起企業社會責任 大典范 ? 完全符合三方的利益，實現 完全符合三方的利益，三贏” 了“三贏” ? 經過職業資格培訓的員 工 ? 南航(擴大了知名度！)擴大了知名度！擴大了知名度 ? 潛在的合作伙伴（迅速 潛在的合作伙伴（進入中國）進入中國）

提供臨時管理人員 人員轉移 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 再雇用

員工轉移到新公司（NewCo)并在此就業 員工轉移到新公司（并在此就業 ? 南航繼續支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能

羅蘭?貝格建議南航應抓住這次機遇 羅蘭 貝格建議南航應抓住這次機遇

確定潛在合作伙伴并對其進行評估

意向書

業務計劃

實施

羅蘭?貝格已經為南航選擇了兩家國際知名的 公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭?貝格 本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行 聯系 ? 繼續擴大候選合作伙伴的名單? ? 工作的下一步根基南航的授權而定（組建項 目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重 要階段及職責劃分）

向理想合作 伙伴發意向 書 ? 合作范圍? 合作方的合同 及新公司（NewCo)的建 立都以業務計 劃為基礎

財務及組織 上的實施 ? 操作上的實 施 H.組織和文化 1.2.組織 文化

文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現有文化都存在明顯弱點

文化現狀, 理想的文化, 文化現狀 理想的文化 及相互差距

共同的價值觀與微小的觀念差距

客戶導向 接受沖突 注重成本

中國民航業的國企文化

人情味濃

包容性 理想 現狀 適應變革 差距

業績導向 共同的 文化特征

官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質需求程度高 ? 同一性 ??

決策科學 CZ 開放性 尊重個人 團隊合作 創新能力

相對獨 立的文 化特征

開放 CJ 講義氣

獨立性 XO 吃苦耐勞 CZ CJ XO 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結果相似 的驅動要素

國營企業(所有權與治理結構)公司藍圖(希望公司運力最大，持續盈利、安全領先)對整合的擔憂(對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業 績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通 方面有擔憂)員工激勵要素(高收入、公平薪酬系統、福利、培訓機會、職業發展方面存在差距)航空業(計劃經濟特色明顯)管理人員能力和潛力(主動性，誠信、表率和榜樣、創造性方面存 在差距）

企業文化

人力資源系統(公平的薪酬系統、職業發展規劃、系統科學 的招聘，員工意見調查機制、建設性批評意 見方面存在差距)從個人利益出發而表現出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，從個人利益出發而表現出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，盡管 這些看法可能會給聯合重組帶來非常大的困難，這些看法可能會給聯合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意

少部分中高層管理人員對聯合重組持懷疑甚至否定態度 少部分中高層管理人員對聯合重組持懷疑甚至否定態度：有些人認為南航大家庭無法克服聯合重組中將 面臨的困難，特別是機制方面的問題；另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔憂。這種因個人利益 原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業文化上的差異，需要通過果斷的 人事政策加以解決。

部分北航和新疆航的員工對聯合重組報有過高的期望 認為加入南航可以很大程度上解決他們現有的問 部分北航和新疆航的員工對聯合重組報有過高的期望，題。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。南航在重組中必須通過系統性的溝通來管理 各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。

從本質上講，從本質上講，三家航空企業的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力 的企業文化

企業文化模型

個人主義 孵化器 ? ? ? ? ? ? 關系導向 共同創造 臨時準備并調和 參與對新事務的創造 通過熱情進行管理 接受新的主意而不是否定它 地位來自于創造和增長 ? ? ? ? ? ? 專家和專長受到重視 隨目標變化而及時調整方向 業績導向的獎賞 目標管理 建設性意見被充分利用，錯誤及 時被承認和得到改正 地位來自于對公司貢獻的大小 制導導彈

業績導向 業績導向 業績導向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 領導（家長）決定一切 抵制變革 孩子永遠是孩子 主觀管理 重視面子，維護權威 地位取決于與領導（家長）的關 系 ? ? ? ? 人是資源 規則和程序可以改變 職位可以不斷提升 根據崗位描述進行管理 地位來自于遠距離但有權威的上 級

家庭

集體主義

艾菲爾鐵塔

劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進更有效的文 化模式轉變

任務驅動，業績導向 團隊合作，開拓創新

制導導 彈文化 關系導向，追求平等 維持現狀，重視面子

解決方案：文化變革 解決方案： 家庭式文化

社會的動態性和復雜性

向信息社會轉變

價值觀演變

從過去服從于企業轉為尋求個 人自由 從在乎物質激勵到尋求自尊和 自我實現 更多的選擇帶來自我意識的提 高 國家和民族自豪感的增強 ? ? ? ? 生活方式日趨多樣化 客戶期望不斷升高 競爭進一步加劇 員工背景日益多樣化 組織機構和決策程序的進一步 復雜 ? ? 全球化進程加速了信息的流動 互聯網等技術使更多的人能夠 接觸到豐富的信息 決策需要建立在對大量信息處 理的基礎上 ? ? ? 隨著社會的發展和競爭環境的變化，隨著社會的發展和競爭環境的變化，企業也必需隨之變革自己的企業文化

新的企業文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰略，新的企業文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰略，新的組織架構 以及現存各公司文化

新戰略

領導人

新組織架構

新創立的文化 I.下一步

下一步 ? 根據關鍵成功要素來評估與聯合重組無關的業務戰略選擇 從整合角度來評價各功能領域 – 來自整合的好處 – 可能的整合時間進度表 – 子/分公司和總部的責任劃分 / 品牌戰略的設計 組織設計 – 最終整合后的組織藍圖（包括IT）– 實現組織最終整合的可能步驟 – 企業文化創新 決定南航如何才能有效開展整合工作 制定行動計劃 ? ? 1

第四篇：公司品牌戰略規劃與實施方案

公司品牌戰略規劃與實施方案

為了迅速把公司的產品推向全國，在同行業中為自己的產品確定明確的市場定位，同時加大加快公司品牌形象的推廣和傳播力度，產品營銷與公司整體形象宣傳形成合力，增強社會對公司產品的信心。

一、品牌形象的構建

1、品牌形象體現公司的內在本質。

品牌形象是企業競爭的有效利器，是公司持續發展所需要的長期性系統工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鮮明特點的經營理念、精神、宗旨和歷史業績作為品牌的定位訴求，體現公司的內在本質。

充分思考公司的內在品質，公司的品牌定位要緊緊圍繞這一主題。

公司要以內在本質為基礎定位，確定統一、專用、指定的印刷字體，統一的媒體標志。

2、只有目標市場與公司定位結合起來，品牌建設才具有價值，并通過公司的執行能力表現出來。

我們要思考以下幾個問題：

（1）誰是公司產品的投資客戶；公司目前的產品能夠適應

1目前客戶群的需求。

（2）我們對現有或潛在客戶了解多少；

通過一張客戶調查表難以了解到全面、真實的客戶信息。我們要以顧問的角色出現，通過面對面溝通、通過不斷地積累，更加深入地為我們的客戶做好服務。

我們對于潛在客戶的了解也不夠。要充分做好客戶分析。

（3）我們對他們的產品需要與期望了解多少；

目前客戶也基本上是多年積累起來的老客戶，對公司的信任度高，穩定性好?？梢越栌眠@一點多宣傳公司產品的可靠性。

公司的客戶群多為高端人群，具有較高的生活品味和文化素養，所以在產品的營銷上，要提高公司的營銷宣傳品層次，在營銷活動上做出新意來。

（4）我們營銷的產品能否滿足客戶的期望；

——目前來看，客戶對產品效益的期望較高。一，考慮同類型產品的水平和匹配度；二，考慮對不同客戶設定不同標準的產品；四，考慮產品宣傳上設定產品系列。

（5）未來客戶可能還會發生什么變化；

——我們未來的客戶，需求是不斷提高的。今后產品將逐步真正地體現創新理念。

從現在開始，我們就應該有意識地挖掘這類客戶，同時在運作能力、管理能力上提高自身水平。

（6）我們與合作者、競爭對手的關系的認識;

——我們可以通過同業和上下游，按照市場原則建立緊密或半緊密的戰略合作伙伴關系，通過多種合作方式，借船出海，優勢互補，形成合力，達到事半功倍的效果。

我們需要專人持續地收集市場動態，了解我們的競爭對手，通過加強與協會的溝通，了解我們在行業中的排名，了解其他優秀公司的先進作法。

（7）我們能否洞察到未來營銷環境的變化。

——公司的市場營銷部就是公司對市場變化的觸角，市場營銷部的市場化程度越高，公司取得的市場信息越充分，從而傳導到公司的產品上，要求產品的設計更加符合市場需求。

同時，公司也要考慮營銷環境的競爭日益激烈，公司必須做好充分的準備。一要保證自己的客戶資源不遺失，二要保證自己的營銷經理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全進入的期間，推動營銷人員走向市場，并不斷完善營銷激勵機制。

3、品牌建設的八個重點：

（1）產品領先——產品在市場中受到歡迎。

（2）交易方便——投入產品的資金劃撥方便、取得方便。

（3）質量穩定——產品質量風險控制好，效果好。

（4）減少成本——產品成本低。

（5）保持與顧客溝通——及時獲取客戶需求和對公司產品的認可度。

（6）適應環境變化——產品能隨著市場需求的變化及時變換產品模式和運作方向。

（7）組織再造——要求公司隨著市場變化，營銷實力的增強，不斷優化組織結構，以保證整體運作流程的通暢和高效。

（8）塑造市場——公司有能力開辟創新類的產品，引導投資理念和投資方向。

第五篇：新公司品牌戰略規劃和執行計劃

新公司品牌戰略規劃和執行計劃

自我國實行市場經濟依賴，商（產）品的出售和流通××與品牌有關，縱觀國內外商（產）拼的發展經歷，可知品牌的樹立及其影響力是巨大的。它給產品所賦予的附加值及提升客戶對產（商）品的認可是所有知名企業和知名產業得以暢通的主要原因之一。品牌知名度廣了，其產品抵御市場風險的能力也在相應加強。國內房地產經過十幾年來突飛猛進的發展，能在全國乃至各大城市占有一定市場份額的，一定是大牌的知名的品牌開發企業。例如在武漢去的不俗業績的萬科、保利、金地、綠地及本土開發企業福星惠譽等等。其發展過程中，均把“先樹牌子，再做產品”當作市場營銷的常規操作手段，有些知名企業還設有專業的“品牌部”由專業人員對其品牌進行維護和推廣。

地產集團自成立以來，經過數年的發展，形成了土地開發、公共公益性建設以及房地產開發三大主營業務，也就是我們常說的“三足鼎立”。在這“三足”中，集團和旗下所有成員公司在這幾年市場黃金期內，在品牌先行或樹立品牌方面要么沒做，要么做的還不夠。甚至連“地產集團”這個？招牌出了在政府、機關層面叫得響些意外，在一些業務主管部門和百姓心目中，并未形成一定的形象和品牌。集團旗下的兩個公司統建和城開，由于其再本土開發周期長、特別在2010以來，在武漢市房地產開發上總是排在第三，占有一定的市場份額。所以，這兩個公司的品牌和口碑甚至響亮于地產集團。但是近幾年來，隨著央企、外企和知名上市公司進入武漢開發市場，憑借其雄厚的現金實力和成熟的開發理念，已經成為武漢市房地產開發業的中堅力量。集團在武漢房地產上的市場份額在逐年降低。加上這些年來，集團及旗下成員公司開發產品單一，沒有？？亮點，因此說，我們面臨被市場“遺棄”的風險是存在的。因此，在集團實施大開發戰略，成立新公司以后，需及時確立一整套品牌戰略規劃并得到有效執行。其目標是能在一至兩年內讓新公司樹立良好的市場形象，并通過產品創新、換代和先進的營銷方式重新搶占應有的市場份額。

一、什么是品牌戰略規劃

品牌戰略規劃是建立以塑立強勢品牌為核心的企業戰略，將品牌提升到企業經營戰略的高度，其核心在于建立與眾不同的品牌識別，為品牌建設設立目標、方向、原則與指導策略，為日后的？？品牌建設戰術與行為制定“憲法”

二、品牌戰略規劃的流程

第1步、品牌診斷和定位

對品牌進行診斷定位，是決定品牌戰略規劃成果與否的第一步，并且品牌診斷和定位也是一項非常嚴謹細致的工作。

品牌診斷調研的內容包括： 品牌所在市場環境、品牌與消費者的關系、品牌與競爭品牌的關系、品牌的資產情況以及品牌的戰略目標、品牌架構、品牌組織等等。

第 2 步、規劃品牌愿景和目標

品牌愿景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。

品牌愿景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發展的方向和品 牌未來的目標。

第 3 步、提煉品牌核心價值

品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業一切營銷傳播活動所圍繞 的中心。

提煉品牌核心價值應遵循以下原則

1．品牌核心價值應有鮮明的個性。當今需求多元化的社會，沒有一個 品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價 值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。

2．品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣 摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內心。

3．品牌核心價值要有包容性，為今后品牌延伸預埋管線。如果隨著企 業發展，品牌需要延伸，發現原來的品牌核心價值不能包容新產品，再去 傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。

第 4 步、制定品牌中長期戰略

品牌核心價值確定后，應該圍繞品牌核心價值制定品牌戰略，并盡最 大可能使其具有操作性。

品牌戰略是統帥企業一切營銷傳播活動的大法，它使企業一切營銷傳 播活動有法可依，有章可循。

品牌戰略由品牌戰略架構和品牌識別系統構成。

品牌戰略架構主要確定的問題

1．企業是采取單一品牌戰略，還是多品牌戰略，擔保品牌戰略等等；

2．企業品牌與產品品牌的關系如何處理？

3．企業發展新產品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用 副品牌來張顯新產品個性；

4．新品牌、副品牌的數量多少合適；

5．如何發揮副品牌反作用于主品牌的作用。

品牌識別系統品牌識別系統包括：品牌的產品識別、理念識別、視覺識別、氣質識 別、行為識別、責任識別等等，在這些識別系統中，具體界定規范了一個 品牌的企業理念文化，價值觀和使命，品牌的產品品質、特色、用途、檔 次、品牌的產品包裝、VI 系統、影視廣告、海報、品牌的氣質特點、品牌 在同行業中的地位、品牌的企業社會責 任感、品牌的企業行為制度、員工 行為制度等等。

這些品牌識別系統具體界定了企業營銷傳播活動的標準和方向，使品 牌核心價值這個抽象的概念能和企業日?；顒佑行泳哂锌刹僮餍?。把 品牌戰略的文字性東西，分解到產品的研發、生產、品質、特色、渠道、廣告、促銷、服務等方面，甚至每個員工的行為上。

第 5 步、配置品牌機構和人才

許多企業非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構設置 并不科學。許多企業品牌經理設置在市場部中，等同于一般意義的廣告經 理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設計等，還沒有在品牌戰略管理層 面發揮作用。

對于實力雄厚、品牌較多的企業可以借鑒一些成功的經驗。

對于其它多數以品牌為核心競爭力的企業，建議成立一個由精通品牌 的公司副總掛帥，經營部部主要負責，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織 調動公司各部門資源，為品牌建設服務。品牌管理 組織應擁有產品開發定位的建設權、市場費用支配權、產品價格制定建設權等，從而把握品牌發展的大方向。第 6 步、品牌傳播和推廣

品牌戰略一旦確定，就應該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，企業應該結合自身情況制定相應的傳

播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應把握的原則：

1．合理布局運用廣告、公關贊助、新聞炒作、市場生動化、關系營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了 50 多所希望小學和 100 多個希望書庫，使 6 萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌 知名度，難以形成品牌美譽度，更難積淀成品牌文化。地產集團自身實力不弱，想搞一個品牌？？公關活動并投入一定的資金也不是件難事。

2．根據目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體也不是件難事，不一定非得是大牌傳媒機構，但一定是適合產品階段與市場階段的。

3．品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似 地盲目亂投，而應進行合理規劃與聚焦，在某一區域市場“集中兵力打殲 滅戰”。

4．品牌傳播要持久、持續。品牌的提升是一項系統工程，需要長久的 投入與堅持，“老鼠啃倉”的結果只能是前功盡棄、半途而廢。

第 7 步、維護品牌的一致性

一個強大的品牌不是由創意打造的，而是由“持之以恒”打造的。

品牌核心價值一旦確定，企業的一切營銷傳播活動都應該以滴水穿石 的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創建百年金字照 牌的秘訣。橫向堅持：同一時期內，產品的包裝、廣告、公關、市場生動化等都 應圍繞同一主題和形象。

第 8 步、精心策劃品牌延伸

一個品牌發展到一定階段推出新產品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應打好品牌延伸這張牌。

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力。

然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業發展的加速器，也可以是 企業發展的滑鐵盧。

所以品牌延伸應該謹慎決策，一定應遵循品牌延伸的原則：

1．延伸的新產品 應與原產品符合同一品牌核心價值。例如：地產集團新

公司樹品牌的立足？？？可以采用“締造城市價值，建設城市未來”

2．新老產品的產品屬性應具有相關性。

3．延伸的新產品必須具有較好的市場前景。