第一篇：白沙品牌診斷及戰(zhàn)略規(guī)劃報告
長沙卷煙廠 品牌診斷及戰(zhàn)略規(guī)劃報告 北京葉茂中營銷策劃有限公司 長煙項目戰(zhàn)斗小組
第一部分
長沙煙廠營銷歷史分析 前 市 產 肖 品 場 品 壽 牌 短 力 松 名 缺 時 時 產品質量太差，導致產品在市場短缺（商標）階 期 87年以前 代 時期出現(xiàn)嚴重滯銷，企業(yè)瀕臨破產。及發(fā)展趨勢結構圖
段
87年以前
—95年 84年以前
1984年
1984年 實施七抓工程
1、抓管理（開會遲到罰款5元，肖壽松自罰）
2、抓銷售（親自帶隊鼓舞士氣）
3、抓技改（完成初期設備改造）品 市 產 肖
4、抓科研（四顧茅廬請回黃中華）
5、抓品牌（調整產品結構，收縮產品線）牌 白沙場 品 壽
長煙產品線由20多個品牌減為4個拳頭 長 沙名 短 力 松 品牌，長煙開始有了企業(yè)史上第一個清晰 湘煙 岳麓山 的品牌金字塔。缺 時 時
6、抓政治 階 期代 先后擔任長沙市煙草局局長兼經理 段湖南省煙草局第一副局長兼副經理 為長煙產品省內市場的銷售起到了關鍵作用
7、抓出口（進軍國際市場）1987年
1987年 兩大戰(zhàn)略目標 市 銷肖 品
1、大力拓展國際市場 場 售壽 為長煙帶來的直接利益
旅游外匯煙 國際市場開拓成功，間接出口（通過港商）便是獲得大量外匯至94年出口鼎盛時期，短 力松
直接出口 出口創(chuàng)外匯已達到同行業(yè)全國第一，為長煙 缺 時時 進行技術改造提供了良好條件 牌
2、重點實施技術改造 幾年內，長煙投入資金8900萬美圓用于進 階 期 代87-94 口先進設備，大大提高了企業(yè)的技術、生 年 段 產能力。87-95國內市場狀況 年 此階段，經歷了初期技術改造的長煙，生產能力大大提高，在抓國際市場 的同時，國內市場自然形成了省外市場，中南市場、西安市場、大連市場的進入，為長煙以后開拓更多的國內市場奠定了基礎。1993年
1994年 長煙大規(guī)模技術改造基本完成。香煙市場的短缺時代結束，市場進入飽和期，市場競爭開始加劇。最具代表性的事件發(fā)生（云煙的市場價格低于調撥價的現(xiàn)象給行業(yè)帶來了第知市 銷肖 一次地震），國內名優(yōu)煙廠開始出現(xiàn)危機，與此同時，剛剛完成大規(guī)模名場 售壽 技術改造的長煙，正處于生產能力快速增加、市場開拓不足之際。因此企業(yè)陷入了庫存量增大的困境。品短 力松 牌 缺 時時 長煙對策 階 期 代 94-2000年
1、開發(fā)三北市場（西北、東北、華北），實現(xiàn)南煙北調 段
2、實施名牌戰(zhàn)略 87-95結
3、實行市場分區(qū)劃片管理 年
4、實行銷售代理制（使省外經銷商由147家上升到1024家）束 1995年
1995年 名牌戰(zhàn)略年 狠抓科研開發(fā)（95年-2000年）面對飽和期的市場困境，1、推出民牌：特制湘煙，迅速占 知市品肖 長煙實施產品線上下兩 領了低價煙市場，擠掉了省內 名
極延伸的戰(zhàn)略決策。其它品牌，在降低白沙煙（或 場牌壽 說高中檔煙）產量的同時，迅 品飽力松 速瀉空庫存，減輕企業(yè)負擔。牌 和時時
2、推出精品白沙：當年形成規(guī)模，此后幾年增長勢頭迅猛。階期代 94-20001997年
1、國際市場發(fā)生了很大的變化，長煙停止產品出口。年 95-2000段
2、國內市場“金沙”五次推廣受挫年。95-20001998年 省外市場開始萎縮，價格出現(xiàn)下滑。年 2000年
2000年 市場競爭更為劇烈 進入整合營銷傳播時代 強 市 形 后（主帥品牌）白 沙 勢 場 象 肖 品 過 力 壽 牌 剩 時 松（第二梯隊品牌）2000-2005 階 期 時 金沙 銀沙 長沙 湘煙
2000-2005 段 代
2000-2005 2000-新 的 品 牌 梯 隊
2005年 進入多元化營銷傳播時代 霸 市 多 后 主 場 元 肖 如生產萬寶路的企業(yè)菲里浦.莫里斯收購了麥氏品 衰 化 壽 咖啡、Tang果珍、米勒啤酒、卡夫奇妙醬、服裝、賓牌 退 時 松 館?? 階 期 時 2005年--段 代 2005年--國際品牌將跨過技術、品牌等市場競爭壁壘，加 2000-入市場競爭，使國內市場國際化，市場競爭白熱化。2005年--
第二部分 白沙品牌診斷及戰(zhàn)略規(guī)劃
白沙品牌的診斷規(guī)劃之1 白沙品牌持續(xù)成長的四大關鍵
1、卓越的品質
2、知名度的推廣
3、顧客忠誠度
4、強勢而鮮明的品牌認同
設軌跡 品牌名 打響白沙品牌知名度。創(chuàng)立品牌 依附著產白沙品牌的診斷規(guī)劃之
2白沙品牌建品的階段。品 牌 初步建立識別符號 一流品牌
脫離產品的階段
強勢品牌 持續(xù)一致的傳播 偉大品牌 建立充滿個性的識別系統(tǒng) 以品牌帶動多元產品的階段
重要提示 如果白沙品牌領先其他對手的原因是產品屬性，那么這個品牌在將來會被別的品牌所趕超。白沙品牌的診斷規(guī)劃之3 創(chuàng)白沙百年金字招牌的關鍵
賣產品，更賣情感與文化
獨特性 感召力 親和力 可延伸性
可明顯察覺與識別的鮮明個性 極致的感召力：體現(xiàn) 溫馨、親切 時間可延續(xù)百年、千年 與競爭品牌形成明顯差異 對人類的終極關懷，拉近心的距離 產品可橫跨多行業(yè) 震撼人的內心深處 恒定永續(xù)的品牌核心價值
創(chuàng)百年金字招牌的秘訣 品牌核心價值是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點與個性。定位并全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。可口可樂、雪碧的品牌個性承載著美國文化中“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”的精神內涵與價值觀。盡管可口可樂、雪碧的廣告隔一段時間就換，甚至大相徑庭，人物、廣告語、情節(jié)都會有很大變化，但任何一個廣告都會體現(xiàn)出上述品牌個性，就象張惠妹主演的雪碧廣告中，以“我終于可以做一回自己了”、“表達真的我”、“我就是我，雪碧”等極為煽情的廣告語演繹著雪碧“張揚自我、獨立掌握自己的命運”的品牌價值與內涵。“讓我們做得更好”也使飛利浦作為大型電子品牌的核心價值倍增。摩托羅拉在99年的驚世廣告大作“飛翔篇”是樹立品牌核心價值的又一典范。摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，其手機、尋呼機對講機等產品十分成功，但消費者提起摩托羅拉時總是想起尋呼機、手機等具體產品，而不是整個品牌的概念。同時，手機、尋呼機、對講機是不同產品，摩托羅拉對消費者到底意味著什么？此時，摩托羅拉意識到有必要用一個主題即品牌核心價值把不同產品串起來。通過調查發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉旗下產品大多數(shù)是無線通訊，盡管各有不同，但在消費者的心目中有一點是共同的，即帶給“消費者隨時隨地的通訊方便和自由感、不受地域、時間的約束”。由此，摩托羅拉確定品牌廣告?zhèn)鬟_的主要信息是“摩托羅拉有如一雙羽翼，讓你自由飛翔”，于是就有了萬眾矚目的“飛翔篇”的誕生。
重要提示 品牌的定位不是宣傳產品，關鍵是發(fā)掘出能兼容具體產品的理念！
白沙品牌的診斷規(guī)劃之4 定位出恢泓博大的主題和意境深遠的品牌核心價值
診斷結論
1、目前白沙品牌的核心價值定位主要還是停留在抽煙的感覺上，如“讓人產生飄逸、超凡脫俗和無拘無束的遐想和享受”，這固然十分貼切地表現(xiàn)了抽白沙煙的美妙感受，對煙本身的銷售有較大的促進作用，但缺乏一種感召人的內心深處的力度，這只是賣產品的定位，沒有達到賣精神與文化的境界，品牌內涵缺乏包容性，對將來的多元化發(fā)展也極為不利。
2、由“鶴飛翔”到“心的飛翔”與“典型動作（飛翔的手勢）”，同時贊助一些飛行活動，這只是形式上的類比。不可否認這已是一種升華，但升到半空，就嘎然而止，完全可以再升華到更高的高度。
3、目前對“飛翔”的理解只是一種形式，處于較淺層次，如“自我的世界、自我翱翔的空間與自我釋放的時刻”由此而演繹出來的廣告片有“很飄逸、祥和、愉悅、清新自然、真誠友好”的意境且具有“湖湘文化的靈性”，具有形象的審美性，但不具有精神的震撼力和感召力。對
策
跋涉的人
飛翔的心
品牌核心價值定位： 跋涉的人：生生不息、孜孜不倦的追求 飛翔的心：一種渴望，一種對個人與整個人類美好未來的憧憬 飛翔更是一種渴望，一種對個人與整個人類美好未來的憧憬、一種孜孜不倦的追求。這是人類生生不息、永續(xù)存在的支撐點。定位在對人類終極關懷上的品牌核心價值，感召力和可延伸性都能達到顛峰。由此演繹成的廣告表現(xiàn)是：夜闌人靜的時分，科學家在實驗室里埋頭研究后小憩，遙望星空，思緒萬千，而人的心在飛翔、飛向理想的彼岸；一位勤懇的農民在辛勤地工作，前面還是一片荒土，身后已是綠野地，他起身拭了一下額頭的汗水，眼前仿佛出現(xiàn)了秋收的累累碩果，他的心在飛翔，飛向未來美好的生活。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之5
白沙品牌感動 寓意為人類對美好生活的憧憬。一種理想化的境界。它不應該狹隘的理解為自然界中的動物，而應理解為是人們心靈中的“飛翔”的化身。通過這個帶隱喻式圖象的符號去彰顯白沙的功能和傳達白沙品牌的“感悟”。有了產品，有了市場，并不意味著有了強勢品牌。必須讓消費者知道：白沙不是為了賺錢。白沙也有自己的主張。白沙的品牌認同，不是要迎合消費者的說法，它還必須反映白沙品牌的精神、見識以及想要達到的理想。白沙旨在建立一個與人類共鳴的品牌，一個感動蒼生的品牌，所以創(chuàng)造白沙品牌的感動，應作為白沙的核心價值之一。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之6 “跋涉的人 飛翔的心”形象片演繹 跋涉的人 飛翔的心系列之《老師篇》 一座破舊的山區(qū)學校，一群山區(qū)孩子在一位年輕女老師的帶領下，正在照著黑板上老師寫的字整齊地念著“我要飛翔”幾個字＜畫外音：她主動放棄了城市的生活，來到了山區(qū)＞。當“叮、叮、叮”的下課鈴聲響起，孩子們跟著老師來到了教室外，這時，天空中有一群白鶴在飛翔，老師做出了“飛翔”的手勢，她的眼前出現(xiàn)了一所高等學府，孩子們都已長大成才，頭戴博士帽，行走在校園里＜畫外音：總有一天，我要讓孩子們都成為國家的棟梁＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔
跋涉的人
飛翔的心系列之《科學家篇》 夜晚的天空，星光燦爛，偶爾有一顆流星閃電般劃過天際。在一間燈光明亮的現(xiàn)代化實驗室里，一位銀絲滿頭的科學家，表情嚴肅，正在認真地做實驗＜畫外音：他已經四天四夜沒合眼了＞。科學家在實驗室里埋頭研究后小憩，遙望星空，思緒萬千，他對鏡頭說：科學家最重要的是要有一顆飛翔的心。這時，科學家看見一群白鶴正在星空飛翔，他做出了“飛翔”的手勢。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 跋涉的人 飛翔的心系列之《沙漠篇》 在一望無際的沙漠上，風沙彌漫，天地一片混沌，一位胡須滿面的旅行者，正在一步一步艱難地跋涉著＜畫外音：他的鞋子又被磨穿了底＞。他實在渴了，于是取下身上的水壺，仰頭喝下一口水，并擦去臉上的風沙。這時，他看見天空中有一群白鶴正在飛翔。這時，旅行者做出了“飛翔”的手勢，他的眼前出現(xiàn)了一片綠洲，溪水長流、樹木成林＜畫外音：總有一天我要走遍整個世界＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 跋涉的人 飛翔的心系列之《山民篇》 在春寒料峭的荒山上，一位蒼桑老山民，正在認真地種樹，從他臉上的汗水可以看出他已經很累了，當他又種下一棵樹苗，抬起頭，用系在手腕上的手巾擦去額頭上的汗珠，他看見一群白鶴正在天空中飛翔。這時，山民做出了“飛翔”的手勢，他的眼前出現(xiàn)一片茂密的森林，郁郁蔥蔥、春意盎然＜畫外音：總有一天，我要讓這荒山長成一片森林＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 跋涉的人 飛翔的心系列之《下崗工人篇》 紅日東升，時針指向早上7：30，正是快要上班的時間，街道上人們正匆匆趕去上班。一位中年下崗工人，站在家門口，注視著上班的人群，眼神中充滿了期待＜畫外音：他已經下崗三個月了＞。再就業(yè)培訓中心，他在埋頭苦讀。走出再就業(yè)培訓中心門口的時候，他抬起頭，看見了一群白鶴正在城市上空中飛翔。這時，下崗工人做出了“飛翔”的手勢。＜畫外音：總有一天，我要重新上崗＞。—— 鶴舞白沙，我心飛翔 白沙品牌的診斷規(guī)劃之7 品牌核心價值定位的泛人群化 + 產品概念個性化
1、品牌核心價值的定位泛人群化 白沙品牌的過去的實際與未來發(fā)展的思路是產品價格高中低兼具。因此，白沙整個品牌所面對的目標市場與消費群應是十分廣泛的。這種策略的好處是不用發(fā)展多品牌，有利于節(jié)約成本，也符合國內企業(yè)品牌營銷能力普遍不強的實際情況。由此白沙品牌核心價值必然是能被廣泛的人群所認同的。白沙定位的品牌核心價值“跋涉的人、飛翔的心”所寓意的“渴望與憧憬、對美好未來的期盼”恰恰是任何人都有的，無論王侯將相、國家主席、大老板還是走卒販夫、市井百姓、下崗工人。
2、產品概念的個性化 僅有廣泛性與共性是不夠的，這樣會蛻化為萬金油，缺乏市場的突進力，我們的策略是以產品差異化的概念針對不同的消費群體，形成鮮明的個性去捆住消費群，具體如下： 產品概念 目標消費群 白沙軟包、白盒 普通大眾 白沙精品、環(huán)保 中高收入層 白沙銀世界、金號角 高收入層（禮品煙）女性、男性 白沙鉆石年代、太陽升、大唐盛世 重要場合（禮品煙）、高收入層
概念個性演繹 銀世界的品牌概念個性： 強烈的銀色系寧靜、安逸、時尚、個性、另類。金號角品牌概念個性： 金色包裝透出繁華、高貴，號角給人力量感，有震撼人心的聲音識別性。
鉆石年代品牌概念個性： 鉆石是珠寶中的頂級，鉆石年代給人“極盡奢華、尊貴”的聯(lián)想。大唐盛世 大唐盛世是中華民族歷史上最輝煌的時期，將白沙與大唐盛世這個杰出的概念天衣無縫地捆在了一起。給人無 比輝煌的聯(lián)想。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之8 香煙的三種消費形態(tài)與品牌定位
人生的三境界是物質、精神、靈魂。香煙消費的三種形態(tài)為： 實 用 主要
為獲得產品的物質效用與使用價值，即抽吸味不錯、價格適中的煙，如：蓋白沙、嘴白沙。
享 受 十分優(yōu)質的使用價值，舒適的消費感受。如：精品白沙。自我表現(xiàn)
通過抽某一品牌的煙來表達自己的人生主張、價值觀、生活態(tài)度。如：規(guī)劃中的白沙鉆石年代、大唐盛世。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之9 白沙將來的品牌認同
產品類別：香煙、服裝、運動器材、賓館酒店、房地產等。顧客特性：泛人群（白沙煙的目標消費群很廣，有中低檔每條40元以 基本認同 下的，也有中高檔100元以上的）。產品線：白沙品牌核心價值能包容的產品，利用高科技開發(fā)出來的系列 產品并呈分眾金字塔。品牌性格：樂觀、有生活情趣，對未來充滿憧憬并為此而腳踏實地的奮 斗、有夢想、能吃苦、堅韌不拔。關系基礎：與白沙來往的人都有自己鮮明的價值主張。延伸認同品牌視覺符號：鶴舞、手勢。核心理念：跋涉的人，飛翔的心。廣告口號：鶴舞白沙，我心飛翔。背書者：一切有對未來有憧憬與追求的人，科學家、農民、下崗工人等。
實用功能與利益方面：利用高科技設計和生產的香煙及其他產品及雄 厚的財力給品牌注入的一種安全感與信賴 感。具體到香煙：純凈毫無雜氣、醇靜、煙 優(yōu)點訴求 香飽滿、生津返甜 品牌感方面： 白沙讓人感到積極向上的生活，并且有生命的 神圣感。具體到香煙：至醇境界、暢意翱翔。具體到香煙：飄飄欲仙、靈魂出竅、感覺象 在飛。顧客心理方面：
由泛人群的“品牌感動”傳播，使白沙消費者 有自我表現(xiàn)感和自我實現(xiàn)感。白沙的指導思想與原則是3A、HOT，且說到做到。信 用
白沙品牌的診斷規(guī)劃之10
品牌保護問題 診斷結論 無論白沙，金沙，都被其它廠家用作生產別的產品，如啤酒。這對白沙煙的危害性是顯而易見的，比如，白沙煙的核心價值觀是“我心飛翔”、“渴望、憧憬”，可能白沙酒的定位就與此相差十萬八千里，煙廠與酒廠對同一品牌名所傳遞的信息是迥然不同的。如此這般，如何能在消費者心目中形成恒定的主題，如何能創(chuàng)造百年金字招牌。
對
策 已被別人搶注的類別，最好贖回，未被搶注的每一類別，應抓緊注冊完，一方面防止別的公司的白沙產品的信息對長煙產品廣告定位的干擾，另一方面為將來的多元化擴張及品牌延伸作鋪墊。這個投資是“付出一斤豆芽，收獲一斤鉆石”。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之1
1品牌視覺傳播元素不夠單純與簡化
診斷與對策 視覺傳播元素越單純越簡化越好，就象一把 劍磨得越尖越鋒利，但也不能顯得太單調。構成白沙品牌視覺元素的是鶴、手勢、白沙古井、龍紋。如果把這些元素可全部放進廣告進行傳播，就顯得十分繁瑣，故應以“鶴”與“手勢”為白沙品牌的主體視覺元素，古井、龍紋不在傳播中出現(xiàn)。手勢每個人都渴望成為一只“飛翔”的鳥，在太陽和白云之間穿行。這個手勢形象的表達了人類的“飛翔”之夢。它可以在任何時間，任何地方借此略帶童趣的手勢，表達人類對美好生活的向往。包裝上可繼續(xù)保留古井與龍紋，使之更為生動和“中國化”，這無論對“白沙”的國內、國際推廣都有益處。傳統(tǒng)能讓人聯(lián)想到“白沙是得經過漫漫歷史長河積淀下來的好東西”及給“這一地區(qū)未工業(yè)化，山清水秀，這里的水土養(yǎng)育出來的煙草真棒”。
特別提示：在核心價值定位以后，不僅要始終如一地堅持，更要配以精妙的視覺化語言，要產生視覺沖擊力。郭達、黃宏的小品絕不亞于陳佩斯，農民特別是許多文化不高與年長者只知天下有陳佩斯，不知有郭達和黃宏，因為陳佩斯的光頭最具有視覺沖擊力，讓人過目不忘。我們相信，鶴及典型化的動作“手勢”是非常簡潔、單純、靈性的并具有強烈的視覺沖擊力，而龍紋只能傳達出一種意象，視覺上不具有可識別性。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之12
兄弟品牌之間的差異性遠遠不夠 診斷結論 香煙一種產品發(fā)展出多個品牌，其根本出發(fā)點是賦予每個品牌不同的個性和利益點，能吸引不同的消費者。如今，生活多姿多彩，消費需求日趨多樣化、差異化，由大眾消費時代進入分眾時代。企業(yè)若能在深入、科學的市場調查的基礎上，發(fā)展出多個品牌，每個品牌都針對某一細分群體（分眾）進行產品策劃、包裝設計、價格定位、分銷規(guī)劃和廣告 活動，品牌的品味、文化、品牌人格化象征也針對自己的目標消費群專門定位，那么各品牌的個性和產品利益點便能更吻合更照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要，自然能獲取這一群體的信賴和品牌忠誠，比面向大眾消費群泛泛而談沒有特色的品牌更有競爭力。
長煙廠的四個品牌在差異性營造方面存在嚴重不足，未能體現(xiàn)出上述要求：
1、“湘煙”，“長沙”所散發(fā)出的信息雷同，都以懷舊、老牌子、傳統(tǒng)文化為特色，無論色彩、構圖元素 都十分接近，目標消費群重疊，這就失去了多個品牌的意義。
2、“白沙”、“金沙”的海報畫面元素傳遞出同一的感覺，都是“清爽、醇和”。這是非常忌諱的，兄弟 品牌之間沒有在消費者內心中形成差異化，就等于白搭。“白沙”就是“白沙”，“金沙”就是“金沙” 嘛！
對 策
1、重新規(guī)劃各品牌的個性，形
成顯著差異。
2、各品牌之間實施嚴格的市場區(qū)隔并協(xié)同對外，兄弟之間不打架。引入金沙、長沙、白沙、湘煙等多品牌的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場份額。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。
3、在營銷和廣告策略上應充分體現(xiàn)各品牌之間的差異。“歐米茄”、“雷達”是同一個公司的產品。“歐米茄”精心挑選名人作為形象大使，而“雷達”表的廣告，從不用什么明星，廣告訴求主要集中在高科技制表工藝和材料上。兩者在設計和價位上也有較大區(qū)別，“雷達”以方表為主，“歐米茄”以圓表為主；“歐米茄”的價格總體上高于“雷達”。P&G的“飄柔”與“潘婷”電視廣告也充分表現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別。“飄柔”模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現(xiàn)出這一點；而“潘婷”頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番工夫。長煙廠的四個品牌，無論廣告語、圖案、包裝色彩都要有明顯差異！
白沙品牌的診斷規(guī)劃之13 品牌=某類產品 后果=作繭自縛 診斷結論
1、品牌最忌諱與某一特定產品緊密相連，這會使品牌延伸遇到極大阻力。
2、由于煙草總體上呈現(xiàn)過剩，并走向下坡路的趨勢。適度的多元化是一種必然。萬寶路的生產商菲利浦·莫里斯生產服裝并收購麥氏咖啡、TANG果珍、米勒啤酒、卡夫食品。并向服裝、酒店業(yè)拓展。
對策規(guī)劃
1、白沙走向適度多元化是大勢所趨，未雨綢繆，預留品牌延伸的管線是重要的。否則要挖溝破墻，成本何其高。、預留品牌延伸管線的策略——定位具有可延伸的品牌核心價值與概念，品牌與產品不過分緊密地聯(lián)系在一起。就象萬寶路一樣，不僅與香煙聯(lián)系在一起，但同時也與勇敢、進取、不畏困難的美國西部牛仔精神聯(lián)系在一起。只要品牌的核心價值是定位在心理、情感、文化層面，品牌就能橫跨延伸到物理屬性大相徑庭的產品上。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、華倫天奴(Valentino)等消費品品牌麾下的產品一般都有西裝、襯衫、領帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關聯(lián)度很低的產品，但也能共用一個品牌。因為這些產品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一個共同的效用，即身份的象征、達官貴人的標志，能讓人獲得高度的“自尊”和滿足感。購買都彭打火機者所追求的不是點火的效用，而是感受頂級品牌帶來的無尚榮耀，買都彭皮包、領帶也是為了這份“感覺”。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，故能包容物理屬性、產品類別相差甚遠的產品，只要這些產品能成為品牌文化的載體。
從精神與人文層面為白沙提煉出一個主題恢泓博大和意境深遠的品牌核心價值，就能包容許多物理屬性相差很所以我們把飛翔提升為一種憧大的產品，到時白沙品牌就能順理成章地延伸到服裝、眼鏡、運動器材、飲料。憬，一種對個人與整個人類美好未來的期盼、一種孜孜不倦的追求。這是人類生生不息、永續(xù)存在的支撐點。這一理念還有很適應很廣泛的群體，無論科學家、農民、下崗工人，只要有心的飛翔，美好的生活就在眼前。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之14
白沙的品牌延伸
在既有的產品在既有的產品在不同的產品協(xié)同品牌 范圍內擴充生范圍內擴充生范圍內進行品產線 產線 牌延伸 向上延伸 向下延伸 多元化延伸（在同一的以廣告來延伸
品牌核心價值能包容創(chuàng)造系列品牌（烤煙型）（烤煙型）的前提下延伸）（混合型）白沙銀世界 蓋白沙 白沙服裝、飲 白沙金號角 嘴白沙 金沙 備選方案 料、運動器材、白沙鉆石年代 銀沙 精品白沙 運動鞋類等 白沙大唐盛世 長沙
白沙品牌的診斷規(guī)劃之15 讓高科技真正提升品牌價值 ——站在巨人的肩膀上騰飛
診斷結論 按理，長煙廠尖端的卷煙技術，革命性的低側流環(huán)保煙應該大大提升白沙、金沙的品牌價值感與美譽度，而且環(huán)保煙本身也應占據(jù)相當?shù)氖袌龇蓊~。但三大障礙導致了高科技對促進銷售與品牌提升不理想：
1、煙的消費特點 吸味、價格與品牌文化是消費者選擇香煙的主要標準。盡管科技是決定吸味的主要因素之一，但消費者不是香煙專家，一般都不明白這一點，很少有人會把香煙與科技聯(lián)系在一起。這與電器品牌只要讓人相信你的技術很先進就有人購買有很大區(qū)別。
2、受廣告法限制 長煙的高科技無法用三言兩語講完、講透，要用較大篇幅的理性訴求廣告、軟性宣傳來傳播，信息量非常大，一般要用電視、報紙媒介來傳播。但廣告法又不允許香煙發(fā)布報紙、電視等廣告，頂多用路牌、燈箱、招貼等提示性媒體。
3、低側流的原理、利益，很難用一句簡潔而又十分到位的廣告語來進行表達。
對 策 進行媒體創(chuàng)新，饒過廣告法的障礙 策劃設計產品說明卡放進煙盒內！產品說明卡比較詳盡地介紹長煙廠的技術實力、技術對香煙質量的影響、低側流的概念、對消費者的好處。同時，可提醒消費者在吸煙時隨時對照產品說明卡查看白沙低側流煙是否真的具有產 品說明卡中所列出的特點與好處，如：低側流、煙灰不易落等。如此，消費者可直觀地了解環(huán)保煙低側流技術。附：產品說明卡文案 愛
心低側流＜側流煙氣降低60％＞
跟被動吸煙說BYE－BYE ――獻給有責任心和愛心的人
敬 告
沒有責任心和愛心的自私鬼，請不要 往下看。
忍“氣”吞聲消“氣”之道――您是否經常碰到這樣的情――懂得為別人考慮的人，才能
況：在辦公室、開會時、坐車時、和父母愛贏得別人的尊重，才是一位優(yōu)雅、有品味的人。人小孩在一起時??您的煙癮來了，卻不得現(xiàn)在，我們?yōu)槟业搅艘粋€消“氣”的好主意。
不忍住。有時您實在忍不住了，卻使不吸煙我們在國內首次運用低側流技術成功生產出的人不得不忍受煙霧繚繞之苦，忍“氣”吞第一支環(huán)保型卷煙，將側流煙氣降低60％以
聲。在這種“氣”氛下，您就怪不 得別人“氣”上，您的家人、同事、朋友再也不必受煙熏之
憤了。您絕對不是一個將自己的快樂建立在苦了。同時，它能有效地保持周圍環(huán)境衛(wèi)生，別人痛苦之上的人，其實您也想??只是您即使您抽完整支煙，煙灰照樣“堅守崗位”而
別無選擇。不掉落，不信？您試試看。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之16 關系營銷和網絡營銷 最新形成的三維營銷理論（由美國McKinsey的營銷專家提出）認為：營銷人員應該向消費者提供3個方面（3 dimensions）的利益。
1、特色鮮明的功能利益：也就是說與競爭產品有明顯區(qū)別的產品功能特色。
2、消費過程中的利益：努力使消費（買賣）過程更方便、輕松、愉悅、快捷、便宜。
3、關系利益：揭示消費者的行為，明確其消費愿望，并讓消費者為此得到肯定和獎賞，如現(xiàn)在各著名化妝品品牌中盛行的“俱樂部”就是持續(xù)關系利益的維持。當前，營銷人員普遍重視第一點“產品功能利益”，逐步重視第二點“過程利益”（服務），在第三點“關系利益”上普遍做得不夠。
關系營銷正在被越來越多的跨國企業(yè)認識并利用，如麥當勞、家樂士、寶潔、聯(lián)合利華。典型的案例是寶潔在中國成立的玉蘭油俱樂部成員已經超過了25萬人。
建立關系營銷的具體措施可以包括：
1、建立白沙會員俱樂部；
2、在特定時間段內，在香煙包裝中附帶卡片，收集忠實消費者的信息，發(fā)展白沙俱樂部成員；
3、通過internet網絡發(fā)展白沙俱樂部新一代成員；
4、通過公關手段，爭取成為國內首家實施網絡營銷的煙草企業(yè)；不僅搶占又一個中國首創(chuàng)，而且能擴大白沙煙的目標消費群體，對品牌形象、企業(yè)形象的提升都能起到重大作用；
5、尤其要注意發(fā)展那些經常在外地長時間居住的湖南人，他們很容易就可以成為白沙煙的忠實消費者。應該立即把他們發(fā)展成白沙俱樂部的成員，利用他們的流動把白沙煙帶到全國各地，有效擴大白沙煙的知名度。對于這些居住外地的湘籍人士，一方面可以通過直郵（以朋友名義或者通過政府管理部門批準同意）把香煙送到消費者手上，一方面可以在重要地區(qū)成立專門機構（通過政府管理部門批準同意）提供服務。
6、通過完善的數(shù)據(jù)庫管理，建立起完整的信息收集和反饋機制，使市場調研和營銷測試變得更為迅速、有效。
卡片內容，即數(shù)據(jù)庫主要內容
姓名
身份證號 電話 職業(yè) 吸煙起始年份 現(xiàn)在平均每天吸煙 支 教育程度 個人年均收入人民幣 元 最常抽的香煙品牌是 最推崇的香煙品牌是 是否同時是其它俱樂部成員 □ 是（請注明）□ 不是 通訊地址 郵政編碼 愿意獲得白沙俱樂部的哪些信息和服務： □ 白沙報 □ 新產品信息 □ 產品直郵 □ 廣告禮品 □ 測試產品 □ 其它（請注明）卡片請寄到：湖南省長沙市勞動路346號長沙卷煙廠市場部（410014）即可成為白沙俱樂部成員。
白沙品牌的診斷規(guī)劃之17 低側流煙訴求主題定位——向被動吸煙“bye bye” 診斷結論與對策
1、低側流只是手段與形式，“大大降低了被動吸煙”才是消費者真正關注的利益，讓“低側流”成為幕后英雄。消費者吃了一個好蛋并不想要知道下這個蛋的雞長得漂亮否、溫柔嗎？消費者知道潘婷營養(yǎng)洗發(fā)水里面的維他命原B5能使頭發(fā)烏黑亮澤就 買潘婷了，并沒有想了解維他命原B5究竟是咋回事！因此，只要告訴消費者“白沙是低側流煙能降低被動吸煙”即可，展開解釋低側流的原理似無必要。況且，要解釋開，即使投入很大，消費者仍會丈二和尚摸不著頭腦。關于低側流，不妨包裝內的產品說明卡上用圖示略作介紹，不必大量投入廣告進行定位，事實上，理性廣告訴求就是要大張旗鼓開門見山地告知消費者我的產品能比競爭品牌帶來更多的更好的利益。低側流帶給消費者最大的好處就是“ 大大降低了被動吸煙”，“被動吸煙降低60%”，即“向被動吸煙bye bye”。
2、“環(huán)保”可保留在包裝上，但不作為宣傳的主題。打環(huán)保牌有個悖論，因為再環(huán)保的香煙也是不環(huán)保的。長煙廠率先打環(huán)保牌，還引起部分媒介與環(huán)保專家的非議，如，有位環(huán)保專家說：“眾說周知，吸煙是損害環(huán)境的，政府已對香煙的生產與消費作出了種種限制，怎么能夠把香煙與環(huán)保劃上等號”。再加上“環(huán)保”還是有些大而空，未傳達出產品對消費者的利益。建議在包裝上保留“環(huán)保”，但不作為廣告宣傳主題。
3、定位于制高點：愛心低側流煙——屬于優(yōu)雅、高品位的現(xiàn)代人
“自己享受但不妨礙別人”，“享受留給自己，不忘他人健康”。這是一個文明人的基本準則！當我們不停地告訴大家“懂得為別人考慮的人，才能贏得別人的尊重，才是一位優(yōu)雅、有品位的人”，當這種觀念廣為認同時，白沙愛心低側流煙便會顯示出強勁的生命力。在一些高尚場所，可能不抽愛心低側流煙的人可能會有很大的壓力——別人是否會把我當成一個野蠻低俗的人。
4、“愛心低側流”要迅速申請保護，并設計專門圖形。
第二篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告(樣本)
品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告
—寧波摩爾頓嬰兒車制造有限公司
前言
摩爾頓嬰兒車制造有限公司是全國首家通過ISO9001國際質量認證體系的嬰童用品專業(yè)生產廠家，成立于1994年，經過8年堅持不懈的努力和探索，發(fā)展到現(xiàn)在形成固定資產8千萬元，員工600余名的規(guī)模，并擁有兩家制造加工場。
在公司成長的道路中，曾有過鮮花與掌聲相伴的成功喜悅，也經歷了風雨、坎坷。摩爾頓的全體員工在公司創(chuàng)始人的帶領下，憑其堅韌不拔的毅力和永不言輸?shù)木瘢朔朔N種困難，做出了今天的成績。
多年來公司始終堅持“求新求質、永續(xù)經營，營造品牌，放眼世界、創(chuàng)造利潤、造福人群”的經營理念和品質第一的原則，贏得到社會各界的好評，獲得良好的商譽。2002年的外銷業(yè)務訂單同比2001年翻了一翻，內銷勢頭良好。面對此種利好形勢，摩爾頓公司進一步擴大了廠房、設備，引進人才，以適應日益擴大的規(guī)模，不但充實了自我，同時也為面對日益激烈的市場競爭局面，提高自己的競爭力。接下來，公司每制定一個相應的發(fā)展計劃和策略，都要考慮是否能突破自我，逐漸成長為行業(yè)的領導者。對現(xiàn)實既不能麻木樂觀、也不能盲目悲觀。首先應充分分析公司以及品牌所具有的優(yōu)、劣勢，充分認識品牌的市場機會點以及市場威脅點；其次應該迅速確立品牌整合方案和品牌戰(zhàn)略，發(fā)揚優(yōu)勢、改進劣勢。人心齊，泰山移。我們相信只要全體摩爾頓人統(tǒng)一認識、共同努力，就一定會達到我們的目標。
公司四大優(yōu)勢
一、全國童車行業(yè)首家通過ISO9001國際質量體系認證并擁有良好商譽
公司94年建立，經過兩年的摸索，從96年才真正開始生產童車。雖然起步比較晚，且當時亦有“好孩子”這樣強勁的品牌先入為主，如何后來居上，在嬰童用品市場領域獨樹一幟？這是首先要明確的問題。為此，公司堅持兩個原則：一是堅持品質第一，要出就出精品的原則。“質量是企業(yè)的生命”這句話被大大小小的企業(yè)當作企業(yè)標語高高掛起，但是否真正去履行，卻是一個未知數(shù)。摩爾頓公司的決策層下定決心，親自抓生產，嚴把質量關，以自己的實際行動來證明。短短幾年，產品得到同行業(yè)及經銷商的認可，率先通過ISO9001國際質量體系認證。目前公司不但在國內擁有一批穩(wěn)定的經銷商，而且產品遠銷美國、歐洲等發(fā)達國家。二是堅持誠信原則。誠信是做人的根本底線，做企業(yè)如做人，誠信是做人之本，也是企業(yè)的經營之本。憑著真誠合作，利己先利人的態(tài)度，贏得供貨商及國內外經銷商的一致贊譽，借其良好的口碑，業(yè)務范圍不斷擴大。先后在象山、上海成立了自己的分支機構，以適應日益增長的業(yè)務需求。
二、領導人意識超前，決策力強，充滿個人魅力
公司建立初期，因對市場不熟悉，走了不少彎路。但公司領導人憑其較高的職業(yè)敏感，認定這一行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ皶r自我調整，學習他人的先進經驗，重新制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，事實證明決策的正確：公司不斷壯大。從一個地方加工小企業(yè)，發(fā)展到擁有自己專利產品的中型企業(yè)，其領袖風格和對事業(yè)的執(zhí)著與專著影響了周圍的員工，形成一定的凝聚力，在員工心目中樹立了良好的形象。
面對今天的成績，公司領導人并沒有盲目樂觀，在不斷自我反省和鞭策的同時，制定了更高的目標：不但要樹立國內品牌，還要成為國際品牌，致力于為嬰童創(chuàng)造一個舒適的成長環(huán)境而奮斗。為此，公司領導人認真分析公司內部狀況，根據(jù)各分公司及部門的優(yōu)、劣勢，及時調整人力、物力及發(fā)展計劃，充分發(fā)揮每個人及每個部門的潛能，以達到更合理的利用資源。
三、生產成本低
公司為了保證產品質量、降低成本，所需配套產品都由自己加工、供應，不但節(jié)省了大筆費用，還為公司創(chuàng)造了利潤。從公司所在地理位置來看，人員工資、廠房設備、原材料供應等相對較低，也決定了管理費用和生產成本的降低。正如許多外資企業(yè)在中國設立分公司和貼牌加工一樣，都是為了尋求成本的最低化。在產品同質化、趨同性日益嚴重的今天，只有降低成本，才能提高在同行業(yè)的競爭力。
四、童床引領行業(yè)潮流
童床自投入市場以來，以其精良的做工、優(yōu)質的原材料、精美的配套床墊和準確的市場定位而大受消費者的歡迎，獲得成功。從去年童床在北京的銷售狀況看，產品不但位居北京童床領域銷量前茅，而且引起同行業(yè)眾生產廠家的恐慌，包括本土巨無霸品牌“好孩子”，紛紛針對此產品推出新款來進行抗衡。更有一些研發(fā)能力比較弱的廠家，模仿并推出類似的產品，搶奪消費者，爭取市場份額。作為此領域的領導者，只有持續(xù)不斷的進行新款產品研發(fā)，不斷推出具競爭力的新品，確保領導者的形象和地位。
企業(yè)四大劣勢
一、品牌知名度低，營銷手段單一
“媽咪寶”產品投入市場8年來，雖以良好的產品品質得到同行業(yè)及經銷商的認可，但沒有制定相應的營銷手段，運用專業(yè)水準和系統(tǒng)化，管理和維護其品牌知名度。產品投放市場的幾年中，由于公司條件所限，廣告投入極少，又沒有舉辦過公關活動塑造企業(yè)形象，更缺乏與消費者的有效溝通，因而出現(xiàn)在業(yè)內知名度高，而消費者知之甚少的狀況。沒有消費者就沒有品牌，它的價值體現(xiàn)在與消費者的關系中。
在市場經濟條件下，如何運用各種營銷手段最大限度地開發(fā)并有效保持市場份額才是核心問題。公司對國內市場的開發(fā)基本上是通過經銷商來運作，由于專業(yè)營銷人員的缺乏，對已開辟市場的后續(xù)跟進、服務工作不到位，造成國內市場的大片空白。同時也帶來許多潛在的危險因素，象“旭日升”茶飲料，從在該領域鼎盛之極到很快從市場上消失，就是因為營銷工作的不到位所導致，而被市場淘汰。
二、沒有形成以市場為核心的經營管理模式
隨著市場經濟的不斷深入，“以銷定產”已成為企業(yè)的必須。目前我們的企業(yè)仍處于以生產為導向，而非以市場需求為主的經營模式。企業(yè)要樹立品牌，進一步拓展國內市場，首先要徹底轉變觀念，其次要對現(xiàn)有品牌和產品進行有效的整合。所謂的整合營銷是指企業(yè)在經營活動過程中，以顧客為中心、充分了解和挖掘消費大眾的需求，并與企業(yè)優(yōu)勢資源進行有效整合，通過由外而內的策略，運用適當?shù)膫鞑ソM合，同目標消費者保持有效的雙向溝通，最終達成企業(yè)營銷戰(zhàn)略目的。整合營銷要求企業(yè)從產品的設計、開發(fā)、投放到品牌的塑造、傳播都應該從消費者的角度出發(fā)。而企業(yè)所采用的銷售手段是靠產品打市場，而不是去探尋市場潛在需求，研發(fā)相應的產品。再加上專業(yè)營銷人員較少，對經銷商反饋的市場信息反應比較慢，使得企業(yè)在相當程度上存在與消費者脫離現(xiàn)象。
三、人力資源缺乏，整體素質不高，員工培訓不夠
企業(yè)競爭的關鍵是人才的競爭，已是不爭的事實。隨著公司規(guī)模的擴大，業(yè)務范圍的增加，現(xiàn)有人員已不能滿足企業(yè)的需求。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是思想觀念落后，待人接物均不符合現(xiàn)代企業(yè)的標準。二是不能很好的領會領導的意圖和精神，形不成共識，阻礙企業(yè)的發(fā)展。表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)開發(fā)部門、營銷部門、生產部門、采購部門在開展工作時不同程度地存在各自為政的本位主義傾向，缺乏相互之間的協(xié)調和配合。
而現(xiàn)有工作人員素質普遍不高，很大一部分是企業(yè)的老員工，與摩爾頓公司共同成長起來的，由于缺乏系統(tǒng)的培訓，難以跟上企業(yè)發(fā)展的腳步。最新的管理學認為21世紀是培訓的時代，企業(yè)的發(fā)展必須是全體員工上下一心、共同努力的結果，所以對員工的定期培訓，即可提高員工的整體素質，加快企業(yè)的發(fā)展，又可培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，避免了人才的流失。
四、生產沒有步入良性、規(guī)范的運作軌道
企業(yè)營銷業(yè)務范圍的擴大，必須由穩(wěn)定的生產做后盾。而目前由于缺乏系統(tǒng)、規(guī)范、科學的統(tǒng)籌和安排整個生產流水線，以致生產沒有達到飽和能力，跟不上銷售的步伐。經常性的不能準時、及時完成生產任務，將給企業(yè)帶來潛在的負面影響。特別是國內市場斷貨現(xiàn)象嚴重，對下一步國內市場的拓展形成阻力。而以現(xiàn)有生產設備、人力等資源來講，如進行合理的優(yōu)化、整合，就會避免這一問題的重演，從而合理的利用資源，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化運作。
機會點：
居民收入水平提高，消費結構上移
隨著國民經濟收入的整體提高，居民收入、消費能力大大增強，人們已不再滿足基本的物質生活需求，而是追求生活的質量，生活的品位和精神的享受。特別是中國國情決定，一對夫婦只要一個孩子，使得具有濃厚傳統(tǒng)親情思想的中國人對自己的小皇帝、小公主更是關愛、呵護倍加，寧愿自己苦點，也要給孩子創(chuàng)造一個舒適、完美的成長環(huán)境。據(jù)最新一份調查報告顯示：中國居民花在孩子身上的費用占整個家庭全部開支的三分之一或一半以上，由此可見，孩子在家庭中的重要性。眾商家抓住這一商機，加大人力、物力、精力的投入，開發(fā)嬰童用品，期望從這個大蛋糕中分得一塊。而我們公司已有多年的專業(yè)生產經驗，并積累了一定資本，占有優(yōu)勢。
消費者品牌意識加強
市場從傳統(tǒng)的產品競爭發(fā)展到品牌競爭，皆因消費者的地位提高。隨著經濟水平的提高，人們觀念的改變，從最初的物質需求到精神需求，最直接的體現(xiàn)就是對品牌的選擇。那么品牌是什么？品牌是一個名稱、標記、象征，是企業(yè)的無形資產。它是一個以消費者為中心的概念，沒有消費者的認可，品牌也是沒有價值的。
就品牌本身而言，品牌代表著高品質，向世人承諾，我是優(yōu)秀的，是值得信賴的，選擇我就選擇了放心。品牌不僅可以滿足消費者的基本需求，更重要的是情感和精神的依托。對消費者而言，品牌是一種保證。對于陌生的事物，消費者不會輕易去冒險，對于品牌和非品牌的產品，消費者更愿意選擇的是品牌產品。這時，品牌給消費者以信心和保證。同時，品牌更是個性的展現(xiàn)和身份的象征，顯示他們的與眾不同，滿足他們的精神需求。這也是現(xiàn)代人的追求。
隨著消費者品牌意識的提高，單純的價格戰(zhàn)將難以為繼，質次價高的產品很難存活，行業(yè)必將趨于有序和規(guī)范，“牌子貨”將越來越搶手，品牌領先者的優(yōu)勢會越來越大，“媽咪寶”推進品牌工程，正當其時。品牌建立起來，渠道、展示等各種優(yōu)勢資源自然會向“媽咪寶”集中，從而推動整個市場運作進入良性循環(huán)軌道。
國外大型零售集團在中國全面采購
國外大型零售集團像“沃爾瑪”、“佳世客”等憑其多年來規(guī)范的管理、科學的經營策略、優(yōu)良的供貨品質、強大的經銷網絡和良好的口碑，得到國際公認。眾生產廠家也為產品能進入其賣場而引以為豪，因為這代表著該產品和企業(yè)是優(yōu)秀的，同時也會幫你的產品迅速打開市場。近年來隨著中國加入WTO，中國產品以質優(yōu)價廉而引人注目，這些大型零售集團把采購重心逐漸向中國傾斜，對中國企業(yè)來講無疑是一良機。“媽咪寶”品牌的精良品質已得到大家的認可，而足夠的生產能力和完善的配送體制將成為這些大集團決定是否與其合作的關鍵。
威脅點
國外強勢品牌的大舉進入
經濟的全球化提升了中國在國際貿易中的地位，加入關貿總協(xié)定更是創(chuàng)造了空前的機遇，中國企業(yè)走出國門的同時，國外眾多強勢品牌也瞄準了中國這一巨大的消費市場，大規(guī)模介入。國外同業(yè)無論在資本、技術、管理等硬件方面還是在品牌和營銷方面都領先國內企業(yè)一大截，正是借助這些優(yōu)勢，國外品牌一般都走中高檔路線，與“媽咪寶”的定位相近，也就形成了競爭關系。國外品牌進入中國一般采取兩種渠道壓縮成本，要么合資建廠，要么貼牌生產，都能夠有效降低價格，增強競爭力。
國內領先品牌優(yōu)勢加大
中國國內嬰童用品第一品牌“好孩子”作為“媽咪寶“最大的競爭對手，擁有極高的知名度和美譽度，經過十余年的發(fā)展，采購、生產、研發(fā)、管理等方面都日趨成熟，尤其在營銷方面，體現(xiàn)出犀利、穩(wěn)固、系統(tǒng)等特點，基本上沒有大的破綻。同時，“好孩子”的領先地位又吸引集中了眾多優(yōu)勢資源，使其領先優(yōu)勢得以擴大，很多方面甚至形成壟斷局面。由于產品線的日趨豐富，且品質優(yōu)良，部分商場推行“好孩子”獨家專柜，對其他品牌進行清場。而“好孩子”又保持了市場反應的敏銳性，針對北京市場“媽咪寶”童床，“好孩子”以很快速度推出八款新品，迅速搶占市場，形成最大、最直接的競爭威脅。
低檔產品的沖擊
國內市場數(shù)以千計的童床、推車生產廠家絕大多數(shù)僅處于產品推銷階段，產能、銷量、質量都處于較低水平，所以只能采取低質低價的競爭手段，致使整個市場競爭呈現(xiàn)無序紊亂的局面，雖然品牌時代已經到來，但消費者收入的有限和消費心理的不成熟，給了低檔產品生存的空間。低檔產品一般都較靈活，對領先品牌的產品模仿抄襲能力很強，并且占據(jù)了重要的批發(fā)通路，低成本運作的手段，也能搶得部分市場份額，這種現(xiàn)象會在一定時期內持續(xù)下去，對品牌經營者亦構成一定威脅。核心競爭力
經過研討歸納整理，總結摩爾頓嬰童用品制造有限公司的核心競爭力為兩個方面：
一、品質;
二、產品個性。在資源有限的情況下，摩爾頓公司應以品質和產品個性為自身強項，并從這方面入手，不斷自身強化優(yōu)勢，揚長避短。
作為全國童車行業(yè)首家通過ISO9001質量認證的企業(yè)，摩爾頓從做外貿起家，外貿對產品品質的要求是相當高的，所以摩爾頓公司產品的品質是具備相當優(yōu)勢的，這一點在經銷商對“媽咪寶”品牌的評價中可充分體現(xiàn)。“媽咪寶”的品牌定位也需要高品質來支持，所以應樹立“品質是強項”，同時“品質是生命”的雙重理念。一方面以做外單的態(tài)度對待內單，另一方面把品質方面的優(yōu)勢對內對外進行傳播。“高品質”概念的對外傳播，可以加強經銷商的信心和消費者的認同；對內傳播可以增加員工自豪感，有利于質量方針的貫徹執(zhí)行。
實際上國外品牌和國內知名品牌對品質都是十分注重的，在品質方面也都具有很大優(yōu)勢，但由于對方綜合成本相對較高，所以在終端零售價差不多、品質相近的情況下，摩爾頓公司及其經銷商的利潤是比較高的。強調高品質，堅持高品質，能夠對“媽咪寶”塑造優(yōu)質嬰童用品的品牌形象起到很好的支持作用。
如今市場上銷售的產品花色品種很多，使人眼花繚亂，但僅限于“花色”的層面上，并沒有深刻挖掘該產品背后的內涵。消費者需求個性化是產品必須個性化的最大原因，產品個性是很多公司的弱項，也是主要對手“好孩子”在童床和推車方面相對薄弱的環(huán)節(jié)。產品的個性化是與品牌的生動化緊密相連的，品牌生動化的具體做法將在下述章節(jié)中講解。產品鮮明的個性能夠增加親和力，充當“無聲的推銷員”的作用。把產品個性化做好，等于增加消費者選擇的針對性，銷量自然增加。既然產品個性是競爭對手的弱項，摩爾頓公司以此為核心競爭力，不斷有目的地加以強化，以己之長攻敵之短，勢必能夠提高自身競爭力，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。
核心品種
無庸置疑，“媽咪寶”的核心品種當然是童床。主要原因是“媽咪寶”的童床自進入市場，不但存活下來，而且在一些城市形成了區(qū)域優(yōu)勢，成為童床領域里的領導品牌。更重要的是“媽咪寶”品牌的童床基本代表了童床領域最高定位，所以向下延伸比較容易。
“媽咪寶”童床在市場上已形成一定口碑，此時應確保優(yōu)勢，各個方面的優(yōu)勢資源盡量向童床傾斜，確保童床項目的順利運轉；并乘勝追擊，在多樣化、功能性方面狠下功夫，拉大領先差距，將競爭對手排擠出局。
將童床確定為核心品種，并非放棄其他品種，而是將童床的基礎打得更實一些，然后利用品牌效應，拉動推車及后續(xù)產品的市場接受度。所以內銷方面對核心品種“童床”應重點支持、保護。
品牌分析
一個標準的品牌組合應由標志、中文標準字、英文標準字及品牌形象代表等要素組成。但為了加強識別，近年來，品牌標識正向越來越簡化的方向發(fā)展。原“媽咪寶”品牌標識由三部分組成，即標志、名稱標準字、英文標準字，另由卡通形象的袋鼠母子做形象代表，雖然“媽咪寶”產品的主要使用者為嬰幼兒，但購買者為成年父母，嬰幼兒不對購買決策產生任何作用。幾年來，“媽咪寶”的形象象征不統(tǒng)一，曾使用過多個形象。由于“媽咪寶”品牌組合要素過多，所以在品牌表現(xiàn)方面顯得比較混亂，不利于記憶。“媽咪寶”品牌名稱和字體感性的意味較濃，但“M”標志理性色彩偏重，所以感覺不相匹配。
品牌整合
一、將原有“M”標志保留，但改做企業(yè)標識用。
二、品牌名稱對外傳播時統(tǒng)稱“媽咪寶嬰童用品”。
三、產品以及對外的事物用品上，放置“媽咪寶”品牌名稱中英文標準字的組合以及吉祥物袋鼠形象。
四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，一年內“媽咪寶”品牌加后綴“童床、推車”，一年后衍生出系列產品，品牌的后綴變?yōu)椤皨胪闷贰薄?/p>
五、結合產品的花色款式，考慮采取綜合品牌策略，如“媽咪寶—白雪公主”、“媽咪寶—夢幻天堂”、“媽咪寶—白馬王子”等。
品牌定位
中高檔定位，全國性、專業(yè)化的嬰童用品領先品牌，代表優(yōu)良品質與精致生活。
摩爾頓嬰兒車制造有限公司作為全國首家通過ISO9001認證的童車企業(yè)，其優(yōu)良品質得到廣泛認可，從經銷商及消費者出反饋的信息多為“東西很好，但價格偏高”。基于各行業(yè)的發(fā)展趨勢必是消費結構上移。“媽咪寶”產品讓人感覺偏高是由于偏高的定價僅由產品來支撐，品牌的支持力度太弱，摩爾頓應從強化品牌方面入手，而不應采取降低檔次、放棄品質、減少附加值的方法片面追求銷量迎合中低檔消費者，所以應堅持中高檔定位。
“媽咪寶”的銷售區(qū)域原來就覆蓋全國很多大中城市，后因管理及回款問題收縮戰(zhàn)線，但很多地方品牌的影響還在。為與中高檔定位匹配，短期內銷售區(qū)域還應以大中城市為主，逐步向二三級市場滲透。由于這兩年童床、推車產品將會有較大發(fā)展，暫時放棄一些區(qū)域等日后再議時極有可能會是競爭對手完成積累、站穩(wěn)腳跟，應以招商合作甚至挖腳的方法提高鋪貨率。由于嬰童用品的關注度較低，即使是“好孩子”這樣典型的全國品牌也沒有在全國媒體上投放廣告，所以建立全國品牌無需太多的全國性媒體投入，只需針對各個市場進行區(qū)域性投放即可。從另外一個角度來看，全國范圍內的人才流動也給創(chuàng)造品牌提供了條件。
“媽咪寶”的品牌名稱與“嬰童用品”的行業(yè)相關性較大，由于競爭品牌從名稱來看也都具有高相關性，所以這方面優(yōu)勢并不明顯，應從品牌訴求上強化“專業(yè)化”。“專業(yè)化”的概念能夠從側面對“中高檔定位“進行強化，并且能夠為日后“媽咪寶”向童車、嬰兒服裝等用品領域延伸做好鋪墊。
“領先”的概念來自于技術的革新、高新材料的運用、新品不斷有序的推出、產品花色、款式的齊全繁多等方面具有領先的地位，一旦確認可增加消費者對品牌的信任，使其較易接受產品的中高檔定位。根據(jù)“媽咪寶”品牌的現(xiàn)狀，直接定位于“領導品牌”有些根基不足，而從“領先”向“領導”過渡則顯得比較自然，從而為市場所接受。
優(yōu)良品質是“媽咪寶”產品所表現(xiàn)出來的直觀感受。此直觀感受可以對“媽咪寶”品牌定位予以支持，產生生動效果，即見到“媽咪寶”品牌最直接的想像便是“優(yōu)良品質”，延伸出來便是對“精致生活”的向往，從而產生購買欲望。
消費者定位 家庭月收入在3000元以上，有一定知識層次的孕婦及新生兒母親；部分送禮人群。
由于“媽咪寶”兩大主打產品童床、推車的市場地位不盡相同，推車產品針對的消費者家庭月收入應在3000-8000元之間，收入再高的話，選擇進口品牌的可能性較大。而“媽咪寶”童床在國內基本上代表了頂級產品，家庭月收入3000—8000元及8000元以上的消費者無法做差異化選擇，這也就給了“媽咪寶”產品線繼續(xù)延伸的可能。一般情況下，消費者只有月收入在3000元以上才具備消費“媽咪寶”產品的能力，而在大中城市，家庭月收入3000元只算中等水平，這個檔次的消費者數(shù)量是十分龐大的。
“有一定知識層次”代表著眼光、品味及消費心理的成熟，該類消費者對有一定品牌知名度又具備優(yōu)良品質的產品較易接受、認可。“媽咪寶”系列個性產品設計（以下詳述），同時對“媽咪寶”的品牌訴求與內涵產生共鳴。根據(jù)此檔次消費者的特點確定宣傳途徑、促銷手段。
市場調查顯示，對嬰童用品購買決策產生主要影響的是女性。孕婦和新生兒母親是空閑時間最多的，選擇比較的機會是最大的。女性對孩子的愛及細心的關注決定了對產品的高標準要求，這無形中強化了“媽咪寶”產品的競爭優(yōu)勢。“媽咪寶”的品牌名稱對年輕母親也具有一定的引導和暗示作用。
送禮人群普遍對價格彈性不敏感，更講究面子，對產品的選擇傾向于高品質與精致感，對“媽咪寶”的產品較易接受。
產品策略
保持原產品檔次，充分利用外貿優(yōu)勢，使產品緊跟國際潮流。同時兼顧國內市場實用性等需要，不斷進行功能、款式、材質等方面改進，加快產品更新?lián)Q代速度。
由于鐵床、推車產品存在同質化趨勢，消費者對產品的選擇屬非專家型購買，對鋼結構、材質方面并不十分清楚。除平時聽說過品牌、經營業(yè)員介紹產品功能外，最主要的是靠主觀印象，如款式、布料、手感等方面感覺。而大多數(shù)童床、推車廠家對輔料的選擇均是人家有什么，就用什么，造成布套亦趨于相同。布套在產品上占較大面積，最容易體現(xiàn)差異化，也是能夠較大程度上左右消費者購買決策的。所以建議選擇面套作突破點，推出溫馨類、高雅類、童趣類、喜慶類等產品系列，并且對各系列主打產品單獨命名，如“白馬王子”、“夢幻世界”、“白雪公主”等充分體現(xiàn)各系列產品的個性。產品陳列考慮以布套花色的不同為主，兼顧功能，如“白馬王子”應只展示該花色一款，展示加長加寬產品時，不應采取“白馬王子”布套，應作更改，向顧客告知“白馬王子”也有加長加寬款。如果陳列面積不夠，考慮選擇代表性產品作展示，其他用產品宣傳彩頁作展示。
推車在功能改進方面應在傳統(tǒng)改進基礎上向輕便、可多重折疊、保護性等方面發(fā)展。如內躺板適當向中間凹進，以增加舒適性并保護嬰兒脊椎。增加附加功能，如：附帶小枕頭，方便嬰幼兒睡眠；增加小電扇，利于通風等。
木床改進，在原先的改進方向基礎上，可從原料方面、做工精致、附加功能等方面入手。在成本增加不多的前提下，可考慮采用高檔漆，分深色、淺色、原色等多種，展示面積不夠，以彩頁作補充。可考慮開發(fā)頂級木床，價格3000元左右，采用雕花等傳統(tǒng)工藝，配以華貴布套，針對高層次消費者及外國人，作為提升品牌之用，注意控制數(shù)量。
童床、推車均可以嬰童性別作細分，分男童、女童專用。命名如上述“虎虎生風”、“溫馨天使”等，產品明顯體現(xiàn)性別差異，并增加附加功能，如在童車上增加一個小放音機，可播放催眠曲、童謠等。
根據(jù)市調所知，各個區(qū)域對產品看重的因素均不同，所以應面向不同區(qū)域推出不同類別產品，如實用型、輕便型等。
另可制作不同款型童床配以相應小被褥、小枕頭，可捆綁銷售或單獨銷售。
品牌標語
原品牌標語“一切為了寶寶好”及“媽咪真的好舒心”，通過調研訪談得知，由于實際含義不明確，流于空泛，降低了傳播效果，造成在經銷商、營業(yè)員、消費者中記憶度非常低；更主要的是無法體現(xiàn)“媽咪寶”品牌定位，無明確訴求，不能對品牌塑造起到明顯的支持作用，所以建議棄用。特創(chuàng)意如下品牌標語，三選其一：
一、您小時候享受過嗎？
隨著物質生活的豐富，現(xiàn)代人的觀念里“享受”已非貶義，而是“能掙會花，懂得生活”的代名詞。“享受”的概念在服裝領域正在為“雅戈爾”所用，它包含的是“質量、尊貴、品味”等方面的感覺，與“媽咪寶”品牌定位相符。婉轉的表達方式，符合一定知識層次的年輕媽媽的接受心理，“小時候”指出了“媽咪寶”作為嬰童產品的行業(yè)定位。互動性品牌標語能夠引發(fā)消費者較強的認同感，易產生共鳴。采用問句的方式具有強烈的誘導作用，可以引發(fā)消費者潛在的購買欲望。該句品牌標語采用含蓄的語氣訴求體現(xiàn)了“媽咪寶”的高品質，抓住了父母愛孩子的心理，告訴消費者“您小時候沒有享受過，現(xiàn)在要給孩子最好的”。語句精煉，寓意深刻，表達到位。
二、媽咪寶，真正了解孩子的需要
由于嬰童用品的消費者嬰幼兒不能夠清楚表達自己的意見，所以父
母不能真正了解孩子對產品的滿意程度，就象醫(yī)學里兒科比較復雜一樣。這句標語從關心孩子的角度出發(fā)，把“媽咪寶”塑造成嬰童用品專家，“媽咪寶”產品的舒適安全和優(yōu)良品質自然可以體現(xiàn)出來。
三、0-3歲，把孩子交給媽咪寶
這是一句強化性的品牌標語，0-3歲，通過市場的細分策略，說出了“媽咪寶”產品主要使用者的年齡定位。這個年齡的嬰幼兒度過最多時光的地方：一個是童床，一個是推車，為“媽咪寶”兩大類產品做了界定。“交給媽咪寶”代表了高度的信任，暗指媽咪寶的高品質與安全感。好孩子雖然在童床、推車方面的產品也較豐富，但其最強項還在兒童自行車，使用年齡在3-12歲，與“0-3歲“的年齡有所區(qū)別。該句標語采用祈使語氣，具有較強的誘導性，并且該語句暗藏機關“0-3歲，把孩子只交給媽咪寶”具有強烈的排他感。
企業(yè)標語
輔助父母 茁壯嬰童
企業(yè)標語的基本要求是明確、規(guī)范、理性色彩濃，采取八字對仗格式符合中國人的口語習慣，語句精煉，便于記憶。該句標語首先道明了“摩爾頓公司”所處行業(yè)和經營范圍----嬰童用品，進而說明了企業(yè)的自身定位----父母的好幫手。同時該句標語對企業(yè)的經營使命予以明確，意即“幫助父母使嬰童茁壯成長”，與父母的心理期望相符，較易得到認同。“茁壯嬰童”是使動用法，與“媽咪寶”品牌茁壯工程的工程名統(tǒng)一，對內對外的傳播力都很強。
品牌特征
親和力的
從“媽咪寶”的品牌名稱來看，是“媽咪的寶貝”之意，用媽咪加孩子的形象又有雙關含義：一是媽咪疼愛孩子；二是“媽咪寶”產品是媽咪的寶貝。十分具有親和力，易為年輕母親接受。
專業(yè)化的
“媽咪寶”的品牌形象較容易產生專業(yè)化的嬰童用品的感覺。產品的精致感、系列化、多功能可以對專業(yè)化的品牌特征予以支持，專業(yè)化感覺有利于產品的推廣。
時尚性的
一般來說嬰童用品不應具備時尚性，但時尚性符合都市女性的心理需要，將自身在特殊時候無法展現(xiàn)的時尚性延伸到孩子身上，且時尚性的產品容易與家俱及服裝配套。
品牌象征
慈愛喜悅的母親呵護嬰童的形象
“媽咪寶”的主要競爭對手“好孩子”的標志、形象代表采用統(tǒng)一形象：即清新可愛的卡通孩子形象。平面廣告只是將此形象予以放大，這樣能夠起到足夠的強化作用，但出現(xiàn)過多，容易顯得單調。其作為嬰童用品領導品牌，“孩子”形象已深入人心，所以建議避開此類形象作形象象征。國內尚無嬰童品牌采用母親加孩子的形象進行表現(xiàn)，而這類形象無論對孕婦還是新生兒母親都比較能夠觸動心弦。“慈愛喜悅”正好符合此類女性的心理特征，又由于“媽咪寶”的品牌標志采用的是母親加嬰兒的卡通形象，用真實的母嬰形象能夠對品牌起到強化作用，有利于記憶和傳播。
品牌廣告表現(xiàn)
影視廣告CF片創(chuàng)意（30秒）
鏡頭一：夜深了，母親抱著嬰兒，在哄她睡覺。
鏡頭二：行人擁擠的路上，母親用布兜將一女嬰綁在背上前行，磕磕碰碰中，女孩在啼哭。
旁白：小時侯，我這樣長大。
鏡頭三：另外一個年輕母親形象，她將一個只有幾個月大的嬰兒放在“媽咪寶”童床上的搖籃里，抬起頭來向旁邊慈祥的老年母親微笑。
鏡頭四：商場里，年輕媽媽用推車推著孩子悠閑地購物。
鏡頭五：燈光下，年輕媽媽邊看書邊搖童床里的孩子（不帶搖籃），孩子香甜地睡著了。
旁白：現(xiàn)在，我有了自己的孩子，我選擇“媽咪寶”嬰童用品，給孩子高品質生活。
鏡頭六：彩色標版。“媽咪寶”品牌名稱標準中文字、英文字，置于醒目處；“媽咪寶”品牌標語手寫體“您小時侯享受過嗎？”（暫定）位于右側，企業(yè)標志及企業(yè)名稱置于屏幕下方。
女聲旁白：“媽咪寶”嬰童用品，您小時侯享受過嗎？
注：鏡頭一、二考慮采用黑白背景，突出落后與艱苦，與以后的畫面表現(xiàn)呈現(xiàn)強烈的反差。十五秒以及五秒版本從三十秒版本剪輯而成。
第三篇：白沙集團企業(yè)文化診斷報告(討論稿)一
白沙集團企業(yè)文化診斷報告
（討論稿）
2002年2月至3月，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司企業(yè)文化組在白沙集團進行了一系列資料收集工作和調查研究：訪談了公司高層、中層和基層18人，查閱了與白沙企業(yè)文化有關的所有文獻和企業(yè)內部網的所有資料，對200多員工進行了問卷調查。在北京有關部門查閱了中國和世界煙草行業(yè)的有關資料。
對調查結果和所有資料進行了全面深入研究之后，我們得出以下初步的論斷。本報告分為五部分：
一、白沙集團企業(yè)文化發(fā)展歷程
二、主要成功經驗總結
三、存在的主要問題
四、文化落地的基本方法探討
五、鶴文化的提煉方法探討
一、白沙集團企業(yè)文化發(fā)展歷程
一、建廠及曲折發(fā)展階段（1947—1984）：公有計劃型文化
二、文化創(chuàng)新效益大增階段（1984--1999）：個人魅力型文化
三、外樹形象大見成效階段（1999--2002）：開放轉變型文化（個人魅力到機制）
四、迎接WTO全面提升階段（2002--??）：競爭淘汰型文化
二、主要成功經驗總結
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1、根據(jù)市場變化永不停步的改革創(chuàng)新是長煙18年來不斷取得成功的根本經驗
2、狠抓質量與戴明“英雄所見略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、4、《第五項修煉》與學習型組織
5、企業(yè)家的抱負、創(chuàng)新與魄力
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1、根據(jù)市場的變化永不停步的改革創(chuàng)新是長煙18年來不斷取得成功的根本經驗達爾文說過：“得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應的物種。”
鄧小平先生最偉大的貢獻就是將中國引向了“改革”、“開放”之路。看看1984年以來，長煙每年職代會廠長報告的標題，就可以發(fā)現(xiàn)：長煙18年來最根本的成功經驗就是永不停步地進行改革。
年份 職代會廠長報告標題中的“改革” 年份 職代會廠長報告標題中的“改革”1984 全面整頓 1994 深化改革，為?奮力拼搏
1985 整頓、開拓進取 1995 為?再創(chuàng)輝煌
1986 開創(chuàng)改革新局面 1996 加速轉機建制，確保?再上新臺階
1987 總結經驗，找出差距 1997 深化改革
1988 深化改革 1998 第二次創(chuàng)業(yè)
1989 堅持改革 1999 開拓創(chuàng)新，全面推進?改革與發(fā)展
1990 強化?管理，向?奮進 2000 確保第二次創(chuàng)持續(xù)發(fā)展
1991 加快?步伐，為?努力奮斗 2001 規(guī)劃十五，為?奠定堅實基礎
1992 深化改革，?乘勝前進 2002 打造核心競爭力
1993 為加快?而努力奮斗 2003 ？？？
長煙廠志中說：1981年至1984年上半年，工廠由生產型向生產經營型轉軌。在企業(yè)轉軌變型關鍵時期，工廠領導班子幾經變更，加之全國卷煙工業(yè)產大于銷，行業(yè)競爭激烈，應變能力跟不上，出現(xiàn)生產計劃不協(xié)調，質量不穩(wěn)定，應變能力差，盲目生產；銷售受阻，產品積壓和停產的現(xiàn)象，生產和稅收出現(xiàn)滑坡，企業(yè)發(fā)生了虧損。
1984年7月，工廠新領導班子上任，以改革為動力，加強企業(yè)經營管理，?? 全面整頓企業(yè)生產秩序，從嚴治廠，建立與健全責、權、利相結合的經濟責任制和規(guī)章制度，?? 把企業(yè)推向市場，疏通渠道，理順關系，開拓市場，轉換經營機制，1984年底開始企業(yè)扭虧為贏。
2000年廠長兼黨委書記盧平在總結融匯“市場、科技、質量、成本四輪”的管理思想上，提出一種全新的管理思維“3A·HOT”，?? 給長煙發(fā)展提出了新的定位和要求。與“藍創(chuàng)”、“漢普”、“和君”合作，“打造強勢品牌，鑄造百年長煙”，使白沙集團又上了一個新臺階。
長煙過去成功的經驗表明：企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須堅持不斷地進行改革。改革就是不斷地否定自己，不斷地超越自己。今后，長煙要取得更輝煌的成就，必須繼續(xù)進行永不停步的改革，永不停步的超越。
2、狠抓質量與戴明“英雄所見略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“愛多”、4、《第五項修煉》與學習型組織
5、企業(yè)家的抱負、創(chuàng)新與魄力
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，企業(yè)家與一般員工的關系是0和非0的關系。在沒有組織領導的情況下，一般員工就是一連串的0，不能產生有實際意義的實數(shù)，如：0000不代表任何意義，如果在0000的前面有一個“1”，那么馬上就出現(xiàn)了10000這個很有意義的實數(shù)了，如果在0前面的數(shù)不是1而是9，那么90000比10000的意義就更大了。當然，如果這個企業(yè)家是一個負數(shù)，0000也會變成 –10000，或 – 90000，也就麻煩了，非常有幸的是：長煙自從1984年以來，一直有《人物小傳》《十大優(yōu)秀女企業(yè)家》
三、存在的主要問題
本文從以下五個方面來討論白沙集團在文化建設方面的問題：
一、“企業(yè)文化”不清楚的三個表現(xiàn)
二、“文化落地”問題上存在三大盲點
三、制定長煙發(fā)展目標的“兩難困境”
四、國有企業(yè)的“通病”依然存在。
五、沒有壓力傳遞機制
一、“企業(yè)文化”不清楚的三個表現(xiàn)
在閱讀了長煙有關企業(yè)文化的所有文獻之后，我們發(fā)現(xiàn)長煙企業(yè)文化的含義不清楚，有以下幾個表現(xiàn)：
1、在提出或專門論述企業(yè)文化的幾個經典的文獻中，竟然沒有對“企業(yè)文化”進行基本的說明。
比如說，《長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會：廠長工作報告》在長煙企業(yè)文化發(fā)展史上有著舉足輕重的地位，在這次會議上，長煙提出了：“精神財富的16年積累，塑造了獨具長煙特色的企業(yè)文化”、“人才和企業(yè)文化建設：以人為本，加大培訓力度，整合提升企業(yè)形象，提高企業(yè)文化成熟度”。雖然整個報告在其他地方也多次提到“企業(yè)文化”，但對什么是“企業(yè)文化”沒有做任何說明。
又如：花了很大精力撰寫的大部頭《長沙卷煙廠廠志（1947—2000）》第五篇專門論述長煙企業(yè)文化的第二章，也沒有對什么是企業(yè)文化進行基本的說明，而三節(jié)小標題分別是：企業(yè)文化發(fā)展、企業(yè)文化事業(yè)、企業(yè)文化活動和公益事業(yè)。
另外，看完記述長煙企業(yè)文化建設十五年發(fā)展歷程的專文《春風化雨 潤物無聲 ——記長煙企業(yè)文化建設十五年發(fā)展歷程》，也不知道文章中，企業(yè)文化究竟是什么意思。
2、在長煙人關于企業(yè)文化的12種說法（見附錄1）中，沒有一個相對完整或一致的說法，而是處在一種混亂狀態(tài)。
查閱長煙關于企業(yè)文化的大量文獻，可以發(fā)現(xiàn)長煙關于企業(yè)文化有很多不同的說法，看完之后使人覺得似乎每一種說法都很有道理，但是任何一種說法都不盡人意。下表列出了一些主要的說法：
企業(yè)文化是什么？
1、行為規(guī)范和共同的價值觀念（附錄1-1）
2、企業(yè)做事做人的方式（附錄1-1）
3、企業(yè)員工共同的價值觀念、理想、信念和共同利益（附錄1-
4、5）
4、企業(yè)文化是軟的，摸不著卻時刻感受得到的（附錄1-2）
5、集中反映企業(yè)員工共同的價值觀念、理想信念和共同利益，（附錄1-1）
6、一種以人為中心的管理理論（附錄1-12）
7、企業(yè)內部員工把全員力量統(tǒng)于一共同目標之下的一種文化觀念和道德規(guī)范，（附錄1-12）
8、增強企業(yè)員工內聚力、向心力和持久力的意識形態(tài)的總和。（附錄1-12）
企業(yè)文化的作用
1、決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動目標，只有在企業(yè)文化的引導下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實質的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標前進。（附錄1-
4、5）
2、對企業(yè)中的每一位人員都具有一種無形的巨大感召力。（附錄1-5）
3、在企業(yè)文化的引導下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實質的、合理而有效的規(guī)章制度；（附錄1-5）
4、企業(yè)文化引導著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標前進。（附錄1-5）
5、強有力的文化是引導行為的最有效的工具。（附錄1-5）
6、長煙企業(yè)文化內涵 1、3A·HOT是長煙企業(yè)文化的核心價值觀（附錄1-
3、8）
2、長煙企業(yè)文化就是激揚員工的核心價值觀和責任使命感，使之于企業(yè)的發(fā)展達到高度的和諧統(tǒng)一，從而形成良好的風氣、健康的心態(tài)和科學的思維方式，以推動企業(yè)不斷邁向自信、從容、創(chuàng)新、生生不息的生命狀態(tài)。
3、長煙人對自己企業(yè)文化的理解，見附錄1-6中的八點。
4、長煙企業(yè)文化的內涵
5、長煙企業(yè)文化的特點及個性，見附錄1-9中的長煙未來企業(yè)文化的追求目標 “戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化。
3、沒有說清楚企業(yè)文化中究竟包括哪些基本內容，以及這些內容之間的關系。
在上表中可以看出，長煙關于企業(yè)文化的說法中包括了：核心價值觀、理想、信念和共同利益、意識形態(tài)、企業(yè)行為的方面，企業(yè)的行動目標、規(guī)章制度、感召力等等，但是這些內容（變量）之間是什么關系呢？不清楚。
二、“文化落地”問題上存在三大盲點
訪談中聽到不少人說：長煙目前好的理念不少，但落地的不多。長煙提倡的理念還處在比較混亂的狀態(tài)，沒有進行系統(tǒng)整理，無法與具體的制度建設直接聯(lián)系起來。
閱讀了長煙的大量文獻之后，我們發(fā)現(xiàn)長煙確實提出了很多很好的理念，如：鶴舞白沙、我心飛翔，3A·HOT，外樹形象，內聚人心、改革、開拓、求實、求精，有質量的熱誠、迷人的質量、長壽企業(yè)、打造強勢品牌、鑄造百年長煙，職業(yè)化：以此為生、精于此道，追求零缺陷，一個企業(yè)要保持高成長性，首先要做到戰(zhàn)略選擇的理性，沒有清醒的思路和思想，只靠運氣是不行的，強調理性和感性，主張開放性和建設性，把一顆顆散落的珍珠串起來，系統(tǒng)思考、大膽設計、小心求證、柔性操作，人性化管理、學習型組織、學習的激勵機制、能者上、平者讓、庸者下，海納百川、四滿意企業(yè)，品牌的三度三性，轉變思維方式，在思維方式上求突破：由靜止、粗放、繁瑣向動態(tài)、集約、簡約轉變，理想追求：自信、從容、創(chuàng)新、生生不息，感悟熱誠、傳播熱誠，上為國家做貢獻、下為員工謀福利，精神上有歸宿感、物質上有豐厚回報，三化三園、讓我們的旅程成為向市場學習的機會，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰??。文化要落地，首先必須弄清楚一些基本問題。但是在長煙，不但沒有討論文化落地的基本問題，而且沒有將這些基本問題提出來，因此，長煙在企業(yè)文化落地問題上存在以下三個盲點：
盲點1：在長煙提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲點2：文化落地的基本方法是什么？怎樣才能將需要和可能落地的理念與制度建設行為規(guī)范緊密結合起來？
盲點3：文化落地的評價標準和方法是什么？
由于存在以上三個盲點，在長煙企業(yè)文化的基本文獻中出現(xiàn)了一些比較大的混亂，如2001年初的廠長工作報告說：“在過去的一年里，我們確立了‘打造強勢品牌，鑄造百年長煙’的奮斗目標，3A·HOT已被廣大員工融入到實際工作中，??” 又如：《塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化》一文說：“經過一年多的宣貫和實踐，企的思想在企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用，??”
3A·HOT是否已被廣大員工融入到實際工作中去了？3A·HOT的思想是否在企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工當中都得到了具體的落實和運用？如果答案是肯定的，那么，為什么很多人都說“文化沒有落地是長煙目前的主要問題之一”？如果答案是否定的，那么，為什么在長煙重要文獻中的說法卻相反呢？
現(xiàn)實情況是這樣；如果沒有一套確定的標準來衡量，我們很難說：3A·HOT基本落實了，或3A·HOT一點都沒有落實。認真分析可以發(fā)現(xiàn)目前的3A·HOT至少存在以下幾個問題：
1、它的確定的基礎是什么？或說：它的確定的出發(fā)點和最終歸宿是什么？或說：它與企業(yè)的發(fā)展目標是什么關系？
如果不解決這個問題，在落實3A·HOT的時候就會失去依據(jù)，失去參照，就很可能出現(xiàn)“搞形式，走過場”的現(xiàn)象。
2、3A·HOT各要素之間的內在邏輯是什么？從3A·HOT的結構圖來看，“人性化設計”是比“溝通”、“培訓”、“簡明快捷”、“業(yè)績導向”等要素高一層次的，但在文字解釋的時候，卻又將它們作為并列的關系。
邏輯不清楚，實際上就是思路不清楚，就不能滿足“簡約”的原則，就不能很好地被記住、被學習和被應用。在訪談中了解到：長煙一些中層干部不但不能很好地解釋3A·HOT，而且也不能很好地記住它們。
3、3A·HOT中的核心概念沒有操作性說明。如：“人性化設計”要真正成為原則，首先必須對“人性”提出假設（如海爾的斜坡球體理論、惠普的Y理論），然后在此假設基礎上進行設計。但是，在3A·HOT的基本文獻中卻是這樣說：人性化設計思想的核心是服務，要站在消費者的角度設計好企業(yè)內外部市場，廠內上工序為下工序服務，建立全員服務營銷體系，每一個崗位都要服務，人與人之間就是服務與被服務、利他與利己、分享與分擔的關系，人人為我，我為人人。21 世紀的精神消費的時代，需要偉大的人創(chuàng)造偉大的產品。各級管理者要滿足員工和消費者合理的顯性與隱性需求，全廠一切為了市場、一切為了消費者，提高消費者滿意度，有科技和文化提升產品附加值，提倡重諾守信譽，追求分享與分擔的“雙贏”，以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)精神文明和物質文明同步發(fā)展。看完以上這段文字，大概誰都無法準確地理解“人性化設計”。如果人性化設計思想的核心是服務，那么，“人性化設計”與“服務”有什么必然的關系呢？
4、3A·HOT中的某些基本概念范圍太窄。如“學習能力”的基本解釋是：全廠員工要按照70%的繼承、20%的拿來主義、10%的感悟的學習要求，形成開放性思維，厚積薄發(fā)、海納百川。
有關學習型組織的研究表明：學習能力不僅僅包括員工，也指整個組織。要大大提高業(yè)建立在員工共同價值觀基礎上的凝聚力不斷增強，表現(xiàn)在企業(yè)內部，‘3A·HOT’組織的學習能力，不但要對學習的內容、學習的方法、學習效果的評價、獎懲辦法等做出具體明確的規(guī)定，還要通過制度來保證。顯然，在3A·HOT中，這些都沒有。
5、對3A·HOT中的基本概念不但沒有一套操作化的實施指標，也沒有怎樣去實施它們的具體方法。
如果將理念的落實比喻成從最初設想的提出到最后出產品的一條流水生產線的話，長煙的3A·HOT思想目前還停留在草圖階段，后續(xù)的大量工作包括：將草圖細化為藍圖，設計工序和工藝流程、購買機器設備、安裝、生產、確定考核標準、考核辦法、制定獎懲條例等等。
第四篇：xx航空公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告
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戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 中期報告 中國xx航空股份有限公司 中國 航空股份有限公司
會議日程安排: 會議日程安排
08:15 08:20 08:20 09:30 歡迎詞及介紹 使命和愿景 公司戰(zhàn)略 主營業(yè)務關鍵成功因素 討論 中間休息 關鍵業(yè)務流程分析: 介紹 關鍵業(yè)務流程分析 運行控制中心 網絡管理 預算和績效管理 IT 航空安全 討論 中間休息 組織及企業(yè)文化: 組織及企業(yè)文化 介紹 對現(xiàn)有組織的評價 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo)就業(yè)及職業(yè)資格新公司 企業(yè)文化評價 討論 總結和下一步工作介紹 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吳奇 Philipp Goedeking 王拓軒 11:45 11:55 上海芝加哥貨 運航線的載運率總體上 與市場水平持平，其國 際至國內段的貨運量僅 為國內至國際段的38% ? 低回程載運率和低收益 水平（相比于香港）是 導致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因
南航 全貨機
去程占回程的百分比
歐洲
去程
北美
亞洲
回程
南美 1)2001 太平洋 地區(qū)
非洲
中東
其他地區(qū)
來源: Airbus Global Market Forecast, 民航總局, 羅蘭貝格分析
2001年南航的利潤主要來自國內跨區(qū)域航線，而遠程航線和區(qū)域內航線 年南航的利潤主要來自國內跨區(qū)域航線，年南航的利潤主要來自國內跨區(qū)域航線 虧損嚴重 2001年南航利潤分析
毛利
香港 國內跨區(qū)域航空運輸 13.73億人民幣 16% 9% 1.7億人民幣 其它亞洲航線 1.7人民幣
占全公司營業(yè) 收入的比例 國內區(qū)域內 610萬人民幣-34% 3.5億 國際長航線（包括貨機)用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率
來源：南航，羅蘭?貝格分析
南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 進一步提高在人口稠密，經濟發(fā)達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭72%的國內市場覆蓋率機會。集中于區(qū)域間市場 根據(jù)市場需求調整飛機機型及配置：目前機隊的規(guī)模已經能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估 滿足不斷增長的國內旅游市場的需求 利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場上的優(yōu)勢地位 尋找機會來平衡去程和回程的貨運量 提高貨運服務的市場知名度和吸引力 E.主營業(yè)務戰(zhàn)略
與整合不相關的業(yè)務戰(zhàn)略將集中關注以下七個方面 A 客運業(yè)務 B C 制定提高國際遠程航線利潤水平的業(yè)務戰(zhàn)略 評估未來機隊組合的方案 分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果 D 貨運業(yè)務 E F 提出提高全貨機業(yè)務財務績效的具體措施建議 分析737QC 業(yè)務計劃的關鍵成功因素 評估南航發(fā)展自己航空快遞產品的吸引力 總體 G 評估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴
整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程” 整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的 黃金流程” 黃金流程
整合優(yōu)先順序矩陣(初步建議)整合的利益
高 “較高的協(xié)同效應”
“黃金流程 黃金流程“ 黃金流程
中 “較低的協(xié)同效應”
“瘦狗 瘦狗” 瘦狗 低 “很少/幾乎不存 在協(xié)同效應” 高 “不可能” 中 “困難” 低 “容易” 整合難度
管理概要 – 2 重新組織運行控制中心（流程單一負責制）和建立一套完整清晰的指導方針和規(guī)章制度是南航運行控制管 理所面臨的主要挑戰(zhàn)。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論）網絡規(guī)劃和網絡調整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導向和實際的贏利能力。更重要的是使 南航大家庭在網絡管理部門與運行控制中心（SOC）、機組管理部門和GAMECO的關鍵界面管理上更為有 效 建立集中的、予以充分授權的網絡控制部門不但對航線網絡的利潤最大化至關重要，而且也為南航的管理 信息系統(tǒng)（MIS）奠定了基礎，MIS 系統(tǒng)對南航的聯(lián)合重組工作將起到非常重要的支持作用 南航的IT系統(tǒng)是非常先進的，并且完全有能力支持未來的聯(lián)合重組工作。IT協(xié)調、IT管理和軟件開發(fā)應進行 集中化的管理 南航應通過建立一個獨立的安全管理部門，并輔之以一種以預防為主（非懲誡性）的安全文化來進一步完 善其安全管理體系
F.關鍵業(yè)務流程分析 1.2.3.飛行運行控制管理（SOC）網絡和收益管理 預算和績效管理
飛行運行控制管理目前面臨的主要問題是缺乏有效的控制和存在著多頭 管理
航班起飛前72小 航班起飛前 小時的運行控制工作內容
機組人員管理 簽派 動態(tài)控制 配載平衡 處理與空中交通管制部門的關系 維修控制 航班計劃調整 不正常運行管理
主要負責部門
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 運行控制中心 機組管理部 飛行部 運行控制中心 運行控制部 運行控制中心 運行控制部 配置平衡部（客運部）運行控制中心，運行管理部 廣州飛機維修工程有限公司 運行控制中心 運力網絡處 運行控制中心 飛行部 廣州飛機維修工程有限公司 總值班經理室 ? ? 對航班起飛前的72小時內的運行沒有絕 對控制權 職責劃分不清：舉例航班計劃：航班計劃的臨時更該由 運行控制中心和運力網絡部共同承擔飛行簽派由運行控制中心負責。但配 載平衡卻由客運部負責。SOC收益管理 ? 由于工資結構問題，一些業(yè) 務骨干紛紛離開南航
– 在收入提高 收入提高的同時，仍專 收入提高 注于從事專業(yè)工作 G.職能戰(zhàn)略 1.2.IT 航空安全
南航應該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，南航應該充分利用現(xiàn)在的機遇進一步提高安全管理的績效，使南航擁有 世界級的安全管理體系
南航航空安全現(xiàn)狀及歷史回顧
南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）南航1997-2001年安全記錄（事故征候萬時率）1997 年安全記錄 0.66 0.5 0.35 在過去的5年中南航對其航空安全管理進行 了一系列改革 – 全面審核與公司航空安全管理有關的操作 手冊和訓練大綱 – 加強并改善了飛行員的模擬飛行訓練 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有進一步 完善的空間。0.192 0.15 南航還可以進一步改善其航空安全管理。這 既是短期工作內容也是長期努力的目標 ? 航空安全管理的目標是使南航成為國際安全 先進航空企業(yè) 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 資料來源：南航飛行安全與技術部，羅蘭?貝格訪談
調查過程中羅蘭?貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 調查過程中羅蘭 貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些 問題
南航安全管理的不足 組織機構 ? 行安全部與飛行訓練部被合并為飛行安全與技術部。這 種組織結構違反了國際民航組織的規(guī)定 ? 南航安全管理分為總部和分公司/子公司兩級管理體制。這在一定程度上妨礙了總部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情況 ? 由于涉及到個人利益或獎懲，對子公司安全運行的審核 通常不能做到實事求是 人力資源管理 ? 飛行安全與技術部缺乏足夠的人手來完成本職的工作； ? 其他一些業(yè)務領域, 比如運行管理辦公室的質量監(jiān)控部門，也存在人員不足的問題，無法完全按章辦事。
安全文化 ? 注重事故調查而不是強調以預防為主； ? 追究個人責任而不探究系統(tǒng)可能存在的問題 – 由于害怕受到處罰，匿名舉報制度得不到推廣 – 由于害怕受到處罰，基層工作人員不能與高層領導就 安全問題進行溝通 – 存在違反國際民航組織有關規(guī)定的風險 – 這種安全文化的形成受民航總局管理的影響 ? 不具挑戰(zhàn)性的安全工作目標
代碼共享安全評估結果 與南航進行代碼共享的兩家航空公司都建議南航設立獨立的 飛行安全部。? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議: – 飛行安全部直接向南航最高領導層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè) 務又可以熟練地用英語進行溝通
資料來源：羅蘭?貝格訪談
南航應該通過組織結構, 南航應該通過組織結構,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高 安全管理的水平和績效
南航安全管理工作改進措施 1 安全文化
積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的 安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀 念正是南航的當務之急 2 組織機構
公司組織機構的架設必須到達明確的職責劃分 和對全公司安全公司實施有效的檢測 3 安全系統(tǒng)及工作程序
設計合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安 全工作上發(fā)揮最大潛力
Source: China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃
南航安全管理實施計劃
短期目標 ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化
中期目標 ? 規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間, 規(guī)范工作程序和手冊 ? 持續(xù)監(jiān)控操作標準和運行 ? 推動全新的安全文化的發(fā)展
長期目標 ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預防為主 – 以預防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領導的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關系
資料來源：羅蘭?貝格分析
管理概要 – 3 通過對現(xiàn)有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設計原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的 大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導致的職責不清會對聯(lián)合重組的順利實施產生不利的影響 ? 對于分/子公司，南航目前扮演著“財務控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應的機會。這 一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應的前提 ? 由于南航大家庭成員目前的組織結構中成本和利潤的職責支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業(yè)文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質上的差異，所以企業(yè) 文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落 后和過時的文化。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙
H.組織與文化 1.2.組織 文化
南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經難以支持自身發(fā)展的需要，南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián) 合重組將使這一矛盾更加突出
南航現(xiàn)有組織的主要問題
因聯(lián)合重組而帶來的新挑戰(zhàn)
對分、子公司實施的松散型的財務管理模 式無法發(fā)揮巨大的協(xié)同效應潛力
北航和新疆航的許多核心職能也未實現(xiàn)集 中管理(如：網絡規(guī)劃/航班安排、定價、運力調配、銷售等)在組織職能結構、領導分工、考核體系等 方面還沒有遵循以總體利潤最大化為導向 的原則
新南航家庭
有待整合的分、子公司數(shù)量從10個增加到 14個。此外還包括眾多的營業(yè)部和銷售辦 事處
多頭管理和管理層級過多并存導致流程效 率的進一步降低 ? 不強調利潤最大化和業(yè)績導向的考核和激 勵體系, 而且各體系的側重點(收入/成本)各有不同
南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分 子公司 南航總部和分 子公司的大部分組織職能的設置是相同的，同時分/子公司 子公司的大部分組織職能的設置是相同的 享有很大的自主權
南方航空
總部 總經理，總經理，黨委書記
人勞部 ? 審計部 ? 政研室 ? 計算機中心 ? 組織部
副總經理 ? 飛行安技部 ? 飛行部 ? 運行辦 ? ? ? ? ? 副總經理
副總經理
副總經理 ? 辦公室 ? 總務部
副總經理 ? 規(guī)劃發(fā)展部 ? 財務部 ? ? ? ? 副書記 宣傳部 紀委辦公室 監(jiān)察部 團委
工會主席 ? 工會
客運部(銷售/網絡)? 機務工程部 ? 運行控制中心 貨運部 ? 值班經理室 地保部 客艙部 考核辦
分公司和 子公司
飛行安全技術 ? 飛行 ? 銷售(含網絡)? 地面服務 ? 客艙 ? 飛機維修 ? 航務
高級管理層
辦公室 ? 維修 ? 計劃 ? 財務 ? 人事 ? IT ? 黨政工團
北航的總體情況與南航非常相似，北航的總體情況與南航非常相似，組織設置也與南航基本相同
北方航空
總部 總經理，總經理，黨委書記
副總經理 ? 安全運行管理 ? 沈陽飛行總隊 ? 生產運行指揮 中心 ? 朝陽飛行大隊
副總經理 ? 市場部 ? 航空銷售總公司(含網絡)? 沈陽空地服務部 ? ? ? ? ? 副總經理 機務工程部 飛機維修基地 信息中心 人力資源部 培訓中心 ? ? ? ? 副總經理 辦公室 后勤保障部 企劃管理部 勞資處
總經濟師 ? 財務部 ? 審計處 ? ? ? ? 副書記 紀檢 督察 共青團 機關單位
工會主席 ? 工會
分公司和 子公司
安全運行管理 ? 飛行 ? 航務 ? 銷售和地面服務 ? 客艙
高級管理層
飛機維修 ? 人事勞資 ? 辦公室 ? 后勤 ? 計劃部 ? 財務 ? 黨政工團
從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數(shù)較少，也未設立分 公司子 公司子，從組織的角度來看，新疆航副總經理的人數(shù)較少，也未設立分/公司子，與南航和北航差異較大
新疆航空
? ? ? ? ? ? ? 規(guī)劃發(fā)展部 財務部 人力資源部 審計部 運行標準部 總經理辦公室 飛行部 市場營銷部（含網絡）
總部
總經理，總經理，黨委書記
副總經理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 運行控制中心 保衛(wèi)部 機務工程部 飛機維護基地 培訓中心 信息技術部 ? ? 副總經理 總務部 客艙服務部 ? 黨委副書記 黨、政、工、團
總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司 基地和七個子公司 總體來說，南航大家庭將包括三個總部，九個分公司/基地和七個子公司，未來集中管理的范圍大幅度增加
新疆航空
北方航空
南方航空
24個部門 總部 4個國內營業(yè)部, 6 個海外辦事處 20 個部門 24 個部門
個國內營業(yè)部, 13 個海外辦事處 20 國內營業(yè)部, 19 個海外辦事處
分公司/ 分公司 基地 子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1 個基地)7(2 個航空分公司)10(5 個航空分公司)2(與航空公司無關)6(2 個航空子公司)8(5 個航空子公司)6 13 7 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成員在各項職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“ 放權” 放權”程度最高
新疆航空 機隊規(guī)劃 飛機維修 網絡計劃/航班計劃 運行控制中心 定價 地面服務 銷售 飛行運行 收益管理
北方航空
南方航空 無
職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，職能的多頭領導形成了多重的報告體系，并致使組織的效率降低，在組 織層級過多的情況下問題將更加嚴重
重疊的匯報體系
說明
當?shù)刈罡吖芾韺?/p>
總部部門
分公司和子公司的部門向當?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報并接受 他們的考核 ? 同時，總部的部門對分公司和子公司的相應部門也給出
匯報
監(jiān)督 和 考核
指導和要求
匯報 監(jiān)督
由于分公司和子公司的部門并不由總部進行考核，他們 不會對總部相關部門提出的要求承擔嚴格執(zhí)行的責任
分公司和子公司的部門
漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，漢莎航空公司的組織結構是以流程為導向的，其簡單和清晰的匯報線路 是一個很好的例子
首席執(zhí)行官
首席財務 執(zhí)行官
首席人力 資源官
客運部
人力資源/ IT 飛行員和空乘 人員的人力資 源管理管理 地面服務人力 管理 IT 銷售
網絡管理和營銷
產品和服務
運營 航班運行 培訓 飛行安全與 質量管理 運行標準 技術運營（維修等）
精簡的總部 ?平衡的權力
德國的銷售和 全球的核心客 戶管理 ? 網絡管理 市場部 ? ? 產品管理 客艙 地面服務 基地與樞紐 ? ? ? ? 以流程為導向（但人力資源除外）? 客戶管理/銷售
區(qū)域銷售經理（紐約，倫敦等）
當?shù)氐倪\行基地（慕尼黑、）
在組織設計的過程中，在組織設計的過程中，應該遵循以下七項基本原則 1 2 ? 側重于對企業(yè)價值的優(yōu)化 目標管理:(KPI)權力和責任的明確和匹配 扁平化的層級結構 在公司內部建立明確的客戶-供應商的關系 組織內部的單位盡可能地接近實際的市場 – 使內部的單位更貼近市場 – 通過直接參照市場價格來明確各項服務的價格 圍繞業(yè)務職能而不是圍繞個人進行組織!3 4 ? 5 ? 6 7 冗員”解決方案 解決方案。現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 解決方案。這種方案不但具有社會責任感 而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。而且對南航，廣大員工和合作伙伴都有利。
南航 合作伙伴
冗員
就業(yè)及職業(yè)資格 培訓新公司(NewCo)第三方服務
非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國建立起企業(yè)社會責任 大典范 ? 完全符合三方的利益，實現(xiàn) 完全符合三方的利益，三贏” 了“三贏” ? 經過職業(yè)資格培訓的員 工 ? 南航(擴大了知名度！)擴大了知名度！擴大了知名度 ? 潛在的合作伙伴（迅速 潛在的合作伙伴（進入中國）進入中國）
提供臨時管理人員 人員轉移 ? 提供臨時服務 ? 介紹正式雇員 再雇用
員工轉移到新公司（NewCo)并在此就業(yè) 員工轉移到新公司（并在此就業(yè) ? 南航繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場緊缺技能的教育及培訓 ? 積極推銷再培訓的員工及新技能
羅蘭?貝格建議南航應抓住這次機遇 羅蘭 貝格建議南航應抓住這次機遇
確定潛在合作伙伴并對其進行評估
意向書
業(yè)務計劃
實施
羅蘭?貝格已經為南航選擇了兩家國際知名的 公司并進行了初次接觸 ? 一家公司已經表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對此十分感興趣。羅蘭?貝格 本人正在與這家公司的所有者兼董事長進行 聯(lián)系 ? 繼續(xù)擴大候選合作伙伴的名單? ? 工作的下一步根基南航的授權而定（組建項 目管理團隊，制定項目目標，明確項目的重 要階段及職責劃分）
向理想合作 伙伴發(fā)意向 書 ? 合作范圍? 合作方的合同 及新公司（NewCo)的建 立都以業(yè)務計 劃為基礎
財務及組織 上的實施 ? 操作上的實 施 H.組織和文化 1.2.組織 文化
文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，文化審計表明三個航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點
文化現(xiàn)狀, 理想的文化, 文化現(xiàn)狀 理想的文化 及相互差距
共同的價值觀與微小的觀念差距
客戶導向 接受沖突 注重成本
中國民航業(yè)的國企文化
人情味濃
包容性 理想 現(xiàn)狀 適應變革 差距
業(yè)績導向 共同的 文化特征
官本位思想強烈 ? 注重面子 ? 安全需求強烈 ? 物質需求程度高 ? 同一性 ??
決策科學 CZ 開放性 尊重個人 團隊合作 創(chuàng)新能力
相對獨 立的文 化特征
開放 CJ 講義氣
獨立性 XO 吃苦耐勞 CZ CJ XO 這種相似但存在明顯缺點的文化形成于以下這些共同且審計結果相似 的驅動要素
國營企業(yè)(所有權與治理結構)公司藍圖(希望公司運力最大，持續(xù)盈利、安全領先)對整合的擔憂(對整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業(yè) 績掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通 方面有擔憂)員工激勵要素(高收入、公平薪酬系統(tǒng)、福利、培訓機會、職業(yè)發(fā)展方面存在差距)航空業(yè)(計劃經濟特色明顯)管理人員能力和潛力(主動性，誠信、表率和榜樣、創(chuàng)造性方面存 在差距）
企業(yè)文化
人力資源系統(tǒng)(公平的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)科學 的招聘，員工意見調查機制、建設性批評意 見方面存在差距)從個人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，從個人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對重組的不同看法不應理解為文化上的差異，盡管 這些看法可能會給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，這些看法可能會給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意
少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度 少部分中高層管理人員對聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度：有些人認為南航大家庭無法克服聯(lián)合重組中將 面臨的困難，特別是機制方面的問題；另外也有人對自己的個人位置和利益表示擔憂。這種因個人利益 原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的 人事政策加以解決。
部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組報有過高的期望 認為加入南航可以很大程度上解決他們現(xiàn)有的問 部分北航和新疆航的員工對聯(lián)合重組報有過高的期望，題。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實際的。南航在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理 各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。
從本質上講，從本質上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競爭力 的企業(yè)文化
企業(yè)文化模型
個人主義 孵化器 ? ? ? ? ? ? 關系導向 共同創(chuàng)造 臨時準備并調和 參與對新事務的創(chuàng)造 通過熱情進行管理 接受新的主意而不是否定它 地位來自于創(chuàng)造和增長 ? ? ? ? ? ? 專家和專長受到重視 隨目標變化而及時調整方向 業(yè)績導向的獎賞 目標管理 建設性意見被充分利用，錯誤及 時被承認和得到改正 地位來自于對公司貢獻的大小 制導導彈
業(yè)績導向 業(yè)績導向 業(yè)績導向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 領導（家長）決定一切 抵制變革 孩子永遠是孩子 主觀管理 重視面子，維護權威 地位取決于與領導（家長）的關 系 ? ? ? ? 人是資源 規(guī)則和程序可以改變 職位可以不斷提升 根據(jù)崗位描述進行管理 地位來自于遠距離但有權威的上 級
家庭
集體主義
艾菲爾鐵塔
劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進更有效的文 化模式轉變
任務驅動，業(yè)績導向 團隊合作，開拓創(chuàng)新
制導導 彈文化 關系導向，追求平等 維持現(xiàn)狀，重視面子
解決方案：文化變革 解決方案： 家庭式文化
社會的動態(tài)性和復雜性
向信息社會轉變
價值觀演變
從過去服從于企業(yè)轉為尋求個 人自由 從在乎物質激勵到尋求自尊和 自我實現(xiàn) 更多的選擇帶來自我意識的提 高 國家和民族自豪感的增強 ? ? ? ? 生活方式日趨多樣化 客戶期望不斷升高 競爭進一步加劇 員工背景日益多樣化 組織機構和決策程序的進一步 復雜 ? ? 全球化進程加速了信息的流動 互聯(lián)網等技術使更多的人能夠 接觸到豐富的信息 決策需要建立在對大量信息處 理的基礎上 ? ? ? 隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，隨著社會的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)也必需隨之變革自己的企業(yè)文化
新的企業(yè)文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的企業(yè)文化建立的基礎是領導人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構 以及現(xiàn)存各公司文化
新戰(zhàn)略
領導人
新組織架構
新創(chuàng)立的文化 I.下一步
下一步 ? 根據(jù)關鍵成功要素來評估與聯(lián)合重組無關的業(yè)務戰(zhàn)略選擇 從整合角度來評價各功能領域 – 來自整合的好處 – 可能的整合時間進度表 – 子/分公司和總部的責任劃分 / 品牌戰(zhàn)略的設計 組織設計 – 最終整合后的組織藍圖（包括IT）– 實現(xiàn)組織最終整合的可能步驟 – 企業(yè)文化創(chuàng)新 決定南航如何才能有效開展整合工作 制定行動計劃 ? ? 1
第五篇：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃
思路決定出路 —— 品牌戰(zhàn)略籌劃 對付一艘盲目飛行的船只來說，任何偏向的風都只能是逆風。－－題記
品牌戰(zhàn)略是干系到一個企業(yè)興衰成敗、長治久安的根天性決策，它是企業(yè)品牌經營的提綱和總領，是實現(xiàn)連續(xù)生長的前提與包管。
先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管歷程如何努力，都市是事倍功半的結果。盡管品牌戰(zhàn)略的籌劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的遍及重視，許多企業(yè)熱衷于不絕開發(fā)新的產物，卻很少對品牌的偏向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。
必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的久遠思路，將導致企業(yè)經營的雜亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。
多品牌戰(zhàn)略
一個企業(yè)同時經營兩個以上相互獨立、相互沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球實施多品牌戰(zhàn)略最樂成的企業(yè)當數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌相互之間都沒有太多的聯(lián)系。
在洗發(fā)護發(fā)用品領域，就包羅了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
多品牌戰(zhàn)略盡管有許多企業(yè)采取，但得到寶潔這樣樂成的企業(yè)險
些沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地隧道道的強者的游戲，非強勢企業(yè)不能輕易實驗。
多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：
一是差別的品牌針對差別的目標市場。汰漬是“適合難清洗的事情”；起而“適合在種種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視告白也充實體現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是告白中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別逼真地體現(xiàn)出這一點；潘婷是“擁有康健，雖然亮澤”，于是，告白中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番時光；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是告白中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。
二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于差別的品牌經理統(tǒng)領，他們之間相互獨立、相互競爭。
實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交錯籠罩，且低落企業(yè)經營的風險，縱然一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，許多消費者底子就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。
在國內企業(yè)中，實施多品牌戰(zhàn)略的典范當數(shù)科龍，在科龍團體的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，底子就不宜實施多品牌戰(zhàn)略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲歸并，而容聲已經是一個全國知名品牌，棄之不消實在可惜，在這種配景下，科龍只有實施多品牌戰(zhàn)略，但是這條路，注定了走得很艱巨。
單一品牌戰(zhàn)略
單一品牌戰(zhàn)略是相對付多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產的所有產物都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產的照相機、傳真機、復印機等產物都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。
企業(yè)采取單一品牌戰(zhàn)略的利益主要是：
一、所有產物共用一個品牌，可以大大節(jié)省流傳用度，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產物。
二、有利于新產物的推出，如果品牌已經具有一定的市園職位，新產物的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。
三、眾多產物一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象。
雖然，采取單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不敷之處，即品牌下某一產物出現(xiàn)問題，極有可能產生連鎖反響，株連九族。并且，當同一品牌下差別產物之間差別性太大時，可能引起消費者心理不適，造制品牌稀釋。例如活力 28 的旗下，曾經既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數(shù)消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。
單一品牌戰(zhàn)略比力適合于目前中國的大多數(shù)企業(yè)。
筆者曾全程參加河北康達公司的品牌籌劃，康達公司旗下的品牌
多達六個：
一、槍手。主要產物是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香；
二、騎士。主要產物是殺蟲劑、蚊香；
三、卓力。主要產物是殺蟲劑；
四、晨露。主要產物是清新劑、清香劑；
五、豪情。主要產物是刮胡泡、刮胡膏；
六、邦潔。主要產物是清潔劑、洗潔劑。
這六個品牌各自為陣，其中槍手、騎士、卓力屬于重復建立。而豪情品牌，因考慮到該市場尚處于啟蒙階段，康達無力包袱大量啟蒙用度，且與公司其它產物通路不一，在市場推廣時造成資源浪費，所以我們發(fā)起將其取消。
這樣其它五個品牌，因其產物屬性相近，我們將其歸納定位為“康健情況的創(chuàng)造者”，統(tǒng)一歸于槍手品牌的旗下，會合有限的人力、物力、財力，會合精力打造一個強勢品牌。
在國內，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略的樂成典范。在海爾，冰箱、空調、彩電、電腦、手機等等所有的產物都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家屬。北京名牌資產評估有限公司 2001 年中國最有代價品牌陳訴中，海爾的品牌代價到達 436 億元人民幣。
毫無疑問，海爾已經成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業(yè)，同樣在使用海爾的品牌，2001 年年末，海爾與紐約人壽保險公司配合組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。
我們也許還清楚地記得，1996 年 10 月，海爾進軍藥業(yè)，組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，現(xiàn)在天，當年英氣萬丈的海爾藥業(yè)已經悄無聲息了。
相互毫無關聯(lián)的產物，也一律使用海爾品牌，這已經成為“海爾懸念”。
一牌多品戰(zhàn)略
一牌多品即多種產物使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業(yè)有多個品牌，每一品牌下有多種產物；另一種是企業(yè)只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產物。
前者如雨潤企業(yè)，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產物；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產物；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產物；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產物。這樣眾多的品牌及產物組成一個龐大的品牌家屬。
后者如海王，企業(yè)只有海王一個品牌，且旗下三十多種產物都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。
海王實施一牌多品戰(zhàn)略的利益是顯而易見的。2001 年，海王在中央電視臺及全國十大衛(wèi)視臺展開了大范圍的告白投放，其主推產物只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據(jù)來自海王的消息，目前這三個產物都求過于供，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做告白的產物，銷量也都有差別水平的上升，甚至在醫(yī)院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產物出現(xiàn)危機，將影響海王旗下所有產物，出現(xiàn)危機的產物影響力越大，危險也越大。
一牌一品戰(zhàn)略
一牌一品戰(zhàn)略是指一個品牌下只有一種產物的情形。和一牌多品戰(zhàn)略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產物；另一種是單一品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 為品牌，家用電器產物以 National 為品牌，立體音響則以 Technics 為品牌。后者如金嗓子。
實施一牌一品戰(zhàn)略的最大利益是有利于樹立產物的專業(yè)化形象。例如萬科，險些就是房地產的代名詞。
格力，就是空調的權威專家。“好空調，格力造”，這句簡單明了的告白口號，在消費者心目中樹立起格力空調第一品牌的看法。據(jù)中國制冷商情訊最新統(tǒng)計資料顯示，在 2001 年空調賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產量凌駕 200 萬臺。在眾多競爭敵手競相多元化經營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技能壁壘，格力標準儼然已成行業(yè)標準，格力的專業(yè)化路線已越來越得到市場認同。
格力是這樣理性地描述其專業(yè)化經營的：企業(yè)可以傾其所有積貯的力量，在生產領域中向“高精深”進軍，成為這個行業(yè)的權威和巨人。只有“專”，才華包管“精”和“高”。
企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略
企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略是指企業(yè)下屬產物所使用的品牌與企業(yè)名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業(yè)就實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略；而萬寶路、紅旗則與企業(yè)名稱差別，萬寶路的生產企業(yè)是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產企業(yè)是一汽轎車股份有限公司。
實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于淘汰流傳用度，在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業(yè)，消費者會將每一次的品牌行為都歸結為（是）企業(yè)的行為，也會將每一次的企業(yè)行為都積聚到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產的積聚將越發(fā)快速有效。
海爾砸冰箱的事件是一種企業(yè)行為，但是帶給消費者的印象不但是企業(yè)對產物質量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度；海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為，但消費者同樣會認為海爾是一個創(chuàng)新的企業(yè)，一個真正為消費者著想的企業(yè)。如果品牌名和企業(yè)名差別，是無法到達這種境界的。
雖然，實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略也有倒霉的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業(yè)的直接傷害，品牌失敗了，企業(yè)也要更名換姓，一榮俱榮，一損俱損。
在對槍手品牌的戰(zhàn)略籌劃中，產生這么一件小事：在槍手品牌的所在地河北保定，我們從所住的賓館，特意坐出租車去其生產企業(yè)康達公司，賓館離康達公司不到一公里的路程，我們問司機知不知道去康達，司機竟然說不知道，而一說槍手，司機馬上名頓開。
事實上，在樣本測試中，有 97.7%的消費者不知道槍手與康達的干系，知道的僅占 2.3%，可見，公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴重脫節(jié)。
同時，由于以康達命名的公司非常多，僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達的名稱進行流傳，不但是要重新讓消費者認知一個新品牌，更面臨著為他人做嫁衣的危險，實際上康達公司這個名稱存在的意義不大，只是為了存在而存在。
經過周密考慮，我們對康達公司實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略，將企業(yè)名和品牌名統(tǒng)一為槍手，充實利用槍手的知名度，最大限度地發(fā)揮槍手品牌的杠桿效應。
副品牌戰(zhàn)略
采取副品牌戰(zhàn)略的具體做法是以一個樂制品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產物，同時又給差別產物起一個生動生動、富有魅力的名字作為副品牌，以突生產物的本性形象。
美的是國內副品牌戰(zhàn)略運用最為樂成的企業(yè)之一。美的空調的產物類別特別多，有 100 多款，這么多產物怎樣讓消費者記取？消費者影象點怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道。考慮到美的是以明星鞏俐的告白響徹國內外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調，代表夜晚、平靜、涼爽，和空調自己的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“康健星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈回聲，創(chuàng)造出空調界的一個個銷售奇跡。
利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：
1、品牌流傳的重心是主品牌，副品牌處于隸屬職位。
這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的樂制品牌。相應地，告白受眾識別、影象及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質上，人們購買的是海爾所代表的科技、辦事和其它精彩的體現(xiàn)。
2、副品牌比主品牌內涵富厚、適用面窄。
副品牌由于要直接體現(xiàn)產物特點，與某一具體產物相對應，大多選擇內涵富厚的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內涵一般較單一，有的甚至底子沒有意義，如海爾、萬科等。這樣縱然用于多種產物都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。
背書品牌戰(zhàn)略
有一個現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的樂成不是偶然的，仔細闡發(fā)，它們有一個配合的特點，都是由五糧液酒廠生產，并且在流傳時有意將這一信息轉達給消費者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦取６c其它品牌干系相比，它們與五糧液之間的干系實際上又比力松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和包管的作用。
這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的另有 P＆G，不管是潘婷，照舊汰漬，或是舒膚佳，都市報告你，它們是 P＆G 出品的。
對背書品牌而言，其主要腳色是向消費者再次確定，這些產物一定會帶來所允許的優(yōu)點，因為這個品牌的背后是一個已經樂成的組織，這個組織只可能生產優(yōu)秀的產物。背書品牌在某一個特定的領域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康師傅在食品方面，雖然，背書品牌也具有傘狀的影響力。
當一種產物是全新的且消費者從未實驗過的時候，背書品牌的這
種再包管就顯得更有意義。因為這種包管，消費者會覺得與這個產物之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。
但是，對付背書品牌而言，有時在提供這種包管之后就會褪色。就像一小我私家，為另一小我私家作包管，而被包管的人有一天違背了允許，那么包管人的信用也將受到損傷。
對付被包管品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被包管品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被包管品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。
從這個意義上說，金六福走出五糧液的背書存在可能，更況且金六福已經羽翼漸豐。2001 年的最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司出資 3100 余萬元，收購了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司 55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。實際上，在吳向東的運籌帷幄下，金六福的獨立行動已經拉開序幕。
品牌聯(lián)合戰(zhàn)略
在近年來，品牌聯(lián)合戰(zhàn)略有上升趨勢，它是指兩個或更多品牌相互聯(lián)合，相互借勢，以實現(xiàn) 1+1＞2 的做法。
在日本，日立的照明燈膽使用“日立”和“GE”兩個品牌。在一些合資或并購的企業(yè)，這種品牌聯(lián)合的現(xiàn)象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯(lián)超市、北京超市發(fā)聯(lián)合創(chuàng)建北京西單華聯(lián)超市有限責任公司。
品牌聯(lián)合比力樂成的典范是 Intel 公司與世界主要盤算機制造商
之間的相助。Intel 公司是世界上最大的盤算機芯片生產者，曾以開發(fā)、生產 8086、286、386、486、586 等 86 系列產物而聞名于世，但由于86 系列產物未得到商標掩護，競爭敵手也大量生產，使 Intel 公司利益受損。鑒于此，Intel 公司推出了勉勵盤算機制造商如 IBM、DELL在其產物上使用“Intel Inside”標識的聯(lián)合籌劃，結果在籌劃實施的短短 18 個月里，“Intel Inside”標識的曝光次數(shù)就高達 100 億次，使得許多小我私家盤算機的購買者意識到要購買有“Intel Inside”標識的盤算機。現(xiàn)在我們可以看到險些所有的盤算機制造商都在電腦上標上了“Intel Inside”標識，Intel 公司與各大盤算機品牌相助的結果是，標有“Intel Inside”的盤算機比沒有“Intel Inside”標識的盤算機更為消費者所認可和擔當。
品牌特許經營戰(zhàn)略
品牌特許經營始于美國，在中國正方興未艾。
特許人與受許人配合借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現(xiàn)品牌的擴張，到達雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技能、治理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定用度。
需要指出的是，許多人將品牌特許經營與連鎖經營等量齊觀，實際上兩者并不相同：特許經營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經營權的轉讓；而連鎖經營的分店由同一資本投資，決策權在總部，分店經理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經營權的轉讓。
品牌特許經營戰(zhàn)略可以實現(xiàn)品牌的快速擴張，由于借助他人的資
金，相對低風險、低本錢。受許人則可以背靠大樹好納涼，但必須正面一個現(xiàn)實，品牌永遠都不會屬于自己。
實施品牌特許經營戰(zhàn)略最為樂成的企業(yè)當數(shù)麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已到達 380 多家，在全球更以數(shù)以十萬計。其近50 年特許經營積聚的名貴經驗值得稱道：
一是標準化的辦事。其辦事的最高標準是 QSC＆V 原則，即質量（Quality）、辦事（Service）、清潔（Clean）和代價（Value）。例如漢堡包的時限是 10 分鐘、炸薯條的時限是 7 分鐘，過期即拋棄不賣。
二是奇特的查察制度。包羅通例性月度考評、公司總部查抄和抽查，地區(qū)督導常以主顧的身份悄悄進行考察。
三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經理和重要職員進行培訓的基地。
四是設立聯(lián)合告白基金。一方面會合資金做全國性告白，同時在差別地區(qū)憑據(jù)本地代價觀做區(qū)域性告白。
五是店面出租戰(zhàn)略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。
品牌虛擬經營戰(zhàn)略
作為普通的消費者，也許許多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產，而是委托他人加工而成。雖然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標記后，立即身價倍增。
品牌虛擬經營實現(xiàn)了品牌與生產的疏散，它使生產者更專注于生
產，而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，而專注于技能、辦事與品牌推廣。
耐克是品牌虛擬經營戰(zhàn)略最為樂成的企業(yè)之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產，公司的生產本錢一定居高不下。從 70 年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力本錢低廉的國度和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠東地區(qū)的工場，以此低落生產本錢，清除一般企業(yè)都可能遇到的經濟障礙。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，根本上都是在外洋工場生產，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上得到了強大的本錢競爭優(yōu)勢。
為了增強其手機業(yè)務，世界領先的通信設備生產商愛立信與總部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣戰(zhàn)略同伴相助。雙方決定，愛立信將會合力量進行手機的技能研發(fā)、設計、品牌推廣和市場營銷和售后辦事等經營領域。生產和供給則由 Flextronics 公司賣力，即國際通行的“代工外包”方法。這表明，在手機這一領域，愛立信正在實驗品牌虛擬經營。
有需求，就有市場。陪同著無生產性品牌的不絕出現(xiàn)，一些大范圍的貼牌生產基地也應運而生，2001 年 11 月 20 日，臺灣鴻海精密總裁郭臺銘宣布，投資 10 億美元，在北京經濟開發(fā)區(qū)內，建立占地面積約八十萬平方米的富士康科技產業(yè)園，其定位便是大型完整的手機代工基地，不但為諾基亞，還將為摩托羅拉等品牌提供外包辦事。
這種“借船出海”的營銷戰(zhàn)略似乎不錯，但從久遠來看，并非萬
全之計，企業(yè)從底子上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：
當 60 年代初索尼公司的產物剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷 10 年，每年包銷 10 萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“美意”，對峙打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
社會愈進步，專業(yè)分工將會愈細。在中國 960 萬平方公里的土地上，品牌虛擬經營的浪潮才方才興起，但可以預見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業(yè)。
愿中國也有“耐克”！
需要指出的是，對付以上十種品牌戰(zhàn)略的運用，沒有好與欠好之分，只有符合與不符合之別。在實踐中，一個公司往往可以憑據(jù)自身的實際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常龐大的結構之中，因此，經常對品牌干系進行梳理，使之脈絡清晰，尤為須要。
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