第一篇：供應鏈混合渠道分銷研究述評論文

一、引言

網絡及信息技術的發展不但使分散在供應鏈節點上的企業能夠進行有效溝通，提升了傳統供應鏈的運作效率，而且催生了新的供應鏈模式。供應鏈模式的變革主要產生在零售節點上，即電子商務以并行或串行方式融入供應鏈，構成混合渠道（多渠道）供應鏈網絡，增強了供應鏈的推動力及拉動力，滿足了顧客對銷售渠道的異質性偏好，提高了企業的市場覆蓋率（Rangan等，1992；Anderson等，1997；Keeney，1999；Kacen等，2002；Torkzadeh和Dhillon，2002；Yang和Jun，2002；Viswanathan，2005）。多渠道供應鏈已經成為企業應對激烈市場競爭的重要手段（Gabrielsson等，2002），越來越多的企業同時采用網絡渠道和傳統渠道進行銷售，以提高供應鏈的靈活性（Moriarty和Moran，1990；Keskinocak和Tayur，2001）。早在1999年，美國的頂級供應商就已經有42%通過網絡向消費者直銷商品，如IBM公司、凱新達電子公司(Pioneer Electronic)、思科公司(Cisco)、雅詩蘭黛公司(Estee Lauder)和耐克公司(Nike)(Tedeschi，2000)。2005年，美國的前100家零售巨頭中只有亞馬遜公司(Amazon.com)一家是純網絡零售商(Schulz，2005)。在中國，海爾、聯想、長虹等知名供應商也開設了網上商城直銷商品。

電子商務經營模式使得企業能夠把其采購、物流和整個供應鏈管理移向互聯網來縮短供應鏈。但是，電子商務在作為有效的營銷及物流助推器的同時，也對供應鏈管理提出了一些新的挑戰，如企業在開展電子商務業務時如何進行戰略選擇；如何利用物流功能支持營銷渠道的拓展并增強其靈活性；如何協調和集成多渠道供應鏈使之高效運作，從而為顧客創造價值；等等。因此，這種包含傳統分銷渠道和網上直銷渠道的混合渠道供應鏈的運作策略、協調機制等，已成為近年來供應鏈管理領域的研究熱點之一。本文從渠道沖突、價格競爭及庫存決策三個角度對供應鏈混合渠道分銷研究進行了回顧和分析。

二、混合渠道分銷產生渠道沖突的原因及影響

供應鏈的組成是以其成員共贏的戰略目標為基礎的，但供應鏈是由不同的利益主體所構成的合作系統，每一節點企業都有自己的目標、決策控制權、資源及信息，都會根據各自的局部利益優化決策。供應鏈成員的利潤最大化，往往與供應鏈整體利益最優化相沖突。如當零售商具有更強的實力時，供應鏈中往往會產生一種縱向沖突，即“雙重加價效應”。而當供應鏈中存在混合分銷渠道時，如果消費者不具有異質性，制造商則可以將網絡直銷渠道作為一種可信的威脅來降低“雙重加價效應”，產生“直接營銷，間接利潤”①的作用。但是，制造商花費成本另開虛擬渠道并非只想借之發揮威脅的作用，且消費者往往具有異質性，因此，網絡銷售量實際上是存在的。此時，制造商不但是零售商的供應商，而且也同時成為零售商的直接競爭對手，因此，橫向的渠道沖突不可避免。如Apple公司的獨立零售商于2002年初對Apple公司提起了訴訟，訴由是對于熱銷的iMac型電腦，Apple公司沒有分配給它足夠的庫存(Wilcox，2002)。在Gilbert和Bacheldor(2000)對50個制造商的調查中，66%的制造商指出，渠道沖突是它們采用在線銷售戰略所面臨的最大問題。許多實例表明，如果不解決渠道沖突，則可能導致分銷渠道不暢和無效率的縱向一體化，并且會影響市場的開拓與穩定。因此，一些制造商試圖采取措施避免渠道沖突，如李維斯公司(Levis)停止了網上直銷(Collett，1999)，而施樂公司(Xerox)僅利用網絡來提供信息，以支持傳統渠道的銷售(Chiang，2002)。

一些研究表明，制造商在傳統渠道外增設網絡直銷渠道對零售商未必有害（Tsay和Agrawal，1999；Sridhar，1998；Zettelmeyer，2000；Tsay和Agrawal，2000），關鍵在于如何設計混合渠道供應鏈（Rhee和Park，2000；陳劍等，2003；Tsay和Agrawal，2003）。實際上，越來越多的消費者利用多種渠道來滿足購物需求(Stringer，2004)，而且在一定的條件下，顧客在網絡零售渠道和傳統零售渠道之間的分布是穩定的（Yao和Liu，2003）。因此，混合渠道可以作為均衡的行業結構模式存在，當整個市場處于封閉狀態時，這種均衡結構只是制造商的一種必要的戰略，不一定能增加利潤，但卻能改善消費者的福利；而當整個市場能夠通過采用新的經營模式而擴張時，均衡市場結構則意味著更高的利潤。Bell等(2002)、Cattani等(2003)、Kumar和Ruan(2004)、Bernstein等(2004)以及Druehl和Porteus(2005)的研究，也在網絡對供應鏈績效的影響以及制造商渠道結構選擇方面得出了同樣的結論。

三、價格競爭及協調機制

在混合渠道供應鏈中，制造商不但作為零售商的供應商，同時也作為零售商的直接競爭對手存在，而價格競爭往往成為制造商與零售商爭奪市場的一種主要形式。定價策略直接影響制造商、零售商乃至整個供應鏈的利潤（程曙等，2004；張振雨等，2006），因此，價格競爭及相應的定價策略問題引起了學術界的關注。相關研究主要基于以下假設：由于廠商分銷成本及消費者搜尋成本的降低，混合渠道分銷會導致廠商之間更加激烈的市場競爭（Kauffman和Walden，2000；Bakos，2001），結果是市場處于完全競爭狀態，價格等于邊際成本，制造商與零售商采用同價策略。顯然，在制造商引入新的網絡分銷渠道以后，如果采用與傳統分銷渠道相同的價格，則可以在一定程度上避免與現有零售商的渠道沖突。Ernst和Young(2001)也曾報告，大約有2/3廠商的產品在網絡及實體分銷渠道中的售價相同。但是，不同渠道的商品價格往往仍存在很大差異[7，8]，這說明混合渠道分銷模式下的價格競爭及定價策略并非如此簡單，它們受多種因素的影響

（Balasubramanian，1998；蔡津等，2001；Tsay和Agrawal，2004[9]），主要表現在以下三個方面：

首先，消費者對不同商品的網絡與實體銷售價值的評估是不同的(Chiang，2002)。當商品在不同渠道中的估值有很大差異時（如那些只有通過感官接觸及銷售人員現場宣傳才可以確認是否可靠的商品），網絡直銷商應該在提高消費者對網絡直銷品的信任度上下功夫，而不是僅僅采用低價促銷策略。而對于那些在兩種渠道中的價值評估沒有太大差異，且對售后服務的要求也不太高的商品（如書籍、音樂CD、影視制品等標準化程度較高的商品），兩種渠道之間的競爭就主要是價格競爭。

其次，混合渠道的價格競爭及定價策略受網絡渠道的便利性及網絡市場規模的影響（Zettelmeyer，2000；Tang和Xing，2001）。只有當網絡渠道與傳統渠道相比還不夠便捷時，制造商才會以與傳統渠道零售價相同的價格直銷商品。一旦網絡渠道的便利性增加，制造商就有極大的動力放棄同價策略，同零售商展開價格競爭，從而對傳統零售商構成威脅（Cattani等，2006）。

最后，混合渠道分銷所引致的價格競爭并非只是單向的，當消費者的品牌忠誠度高、采用實體購物方式的成本高、對產品的實體感知只相對重要時，網絡直銷價格甚至可以高于傳統零售價格，從而降低價格競爭的激烈程度。[10]當然，與零售商相比，只有規模大、知名度高的制造商才具備上述條件。所以，直銷渠道少但實力強的廠商能夠比直銷渠道多但實力弱的廠商獲得更多收益（Geyskens等，2002）。

以上分析表明，定價是個動態的決策過程，特別是在零售商與制造商實力相當時，為了爭奪渠道控制權，制造商與零售商都有動機降低價格，從而引發價格戰，進而使廠商的利潤空間一再壓縮。混合渠道中的價格競爭再次從商業實踐角度證明了制造商和零售商作為供應鏈不可缺少的節點企業，彼此協作的重要性。Jeuland和Shugan(1983)將渠道協調定義為：設置制造商及零售商的控制變量，使渠道利潤達到最高水平。混合渠道分銷模式下的協調變量常常表現為多種形式，如制造商可以通過設置適當的批發價來對零售商進行協調，使其適應直銷渠道（Yao等，2005；[11]陳樹楨等，2007）。但當品牌競爭與渠道爭奪同時存在時，批發價對供應鏈起不到協調作用，適當的動態定價策略能協調供應鏈，并使博弈各方受益。[12]此外，在一定條件下，制造商為零售商向直銷渠道引導顧客的行為支付傭金、由零售商負責執行全部訂單（Tsay和Agrawal，2004）、信息共享（Wu等，2004；Yue和Liu，2006）等激勵機制都能起到協調作用，從而提高整個供應鏈的績效。表1給出了部分混合渠道供應鏈價格競爭問題研究的主要假設和外部環境分析。

四、庫存決策

在混合渠道供應鏈中，垂直競爭與水平競爭同時存在。垂直競爭產生“雙重加價效應”，導致制造商和零售商都傾向于減少庫存，降低庫存成本；而在水平競爭下，“替代效應”導致制造商與零售商都傾向于過度庫存。[13]但在通常情況下，制造商的生產能力是有限的，因此，當水平競爭占主導地位時，制造商和零售商往往會爭奪有限的庫存。而且，制造商即使生產能力充足，也仍然會削減零售商的訂貨量或減少供貨。[14]垂直競爭與水平競爭并存所導致的減少庫存與過度庫存的相互作用，會加劇混合渠道供應鏈庫存決策問題的復雜性。此外，在混合渠道分銷模式下，供應鏈的每一層級都持有庫存，類似于多級庫存設置。而現有的多級庫存模型的一個一般假設是：供應鏈每一節點只能向上一層級發出訂單（Svoronos和Zipkin，1991）。盡管有些研究允許個別節點越級下單，或向同級訂購（Grahovac和Chakravarty，2001），但這些訂單被看做緊急訂單，并且只有當下單者的上一層級缺貨時才會產生。而在混合渠道供應鏈中，消費者越過中間分銷環節直接向制造商訂購商品是一種普遍現象，所以，這種多級多渠道庫存問題引起了一些學者的關注。

Chiang等(2005)運用馬爾可夫模型描述了一個兩級混合渠道供應鏈庫存系統。他們在制造商和零售商均采用基庫存控制策略的假設條件下，研究了直接渠道偏好對最優基庫存水平及相應成本的影響。他們的研究表明，制造商在現有的傳統零售渠道基礎上增設網絡直銷渠道，能夠提高供應鏈的靈活性，并極大地降低庫存持有成本及缺貨成本。[15]但他們假設供應鏈采用集中控制策略；盡管考慮了兩種分銷渠道的需求轉移，但實際上，他們只研究了垂直競爭對庫存決策的影響，而忽略了水平競爭的存在。Alptekinoglu等(2005)建立了一個包括多個節點和多個銷售地點的兩階段多渠道混合系統模型，目的是確定各個節點的訂購及分配策略，以達到總期望分銷成本最小。[16]雖然他們通過子模型和動態優化得出了近似最優的基庫存水平，但該研究同樣基于供應鏈集中控制策略，且假設分銷中心采用越庫式運作方式③，不持有庫存，因此同樣無法模擬混合渠道的水平庫存競爭問題。Dumrongsiri等(2006)運用報童模型研究了零售商的訂購量及庫存決策問題。[17]與其他研究文獻不同，該文獻證明了在一定條件下兩個渠道在市場上都很活躍。但是，該文獻只是站在點庫存角度，即沒有考慮制造商的庫存問題。夏海洋和黃培清(2007)同樣分析了混合渠道結構下短生命周期產品供應鏈庫存決策問題，對比了兩種不同運作模式下制造商和零售商的庫存策略。他們的研究表明，在需求不確定程度相同的情況下，集成庫存運作模式對整個供應鏈系統更為有利。但該研究沒有指出集成庫存策略下的利益協調與分配機制。而混合渠道供應鏈中的復雜競爭環境決定了庫存集成、協調的必要性。有效的庫存集成能夠在提高顧客服務水平的同時降低庫存成本，而且可以產生庫存集聚效應。[18]況且，網絡直銷需求可以通過供應鏈上任何節點的庫存來滿足，因此，制造商有機會合并、集成實體與虛擬銷售渠道的庫存，以獲取收益。當然，如果在集成供應鏈中對制造商與零售商的庫存策略進行協調，則可以進一步提高整個供應鏈的收益。[19]表2給出了部分混合渠道供應鏈庫存決策問題研究的主要假設和外部環境分析。

五、結論與研究擴展

在混合渠道供應鏈中，實體分銷渠道與虛擬分銷渠道一推一拉，相得益彰。但混合渠道分銷也會導致相關的渠道沖突、價格競爭及庫存決策等問題。為了探討這些問題，學者們進行了一系列的研究。其中，對于渠道沖突的研究主要集中在市場營銷學領域，分析了渠道沖突產生的原因及后果并提出了相應的解決措施。對于價格競爭的研究主要基于市場營銷研究觀④，運用博弈優化方法，在一定的假設條件下，得出均衡價格及最優利潤；但相應的協調機制研究則比較少，或只停留在單一協調方式上（參見表1）。對于庫存決策的研究則主要基于運作研究觀⑤，運用運籌學等優化方法，在基庫存問題和報童問題框架下進行分析，但同樣很少涉及協調機制問題（參見表2）。因此，有必要基于中國背景，從庫存決策及協調以及定價與庫存聯合決策等方面，對混合渠道分銷模式下的供應鏈問題展開進一步的研究。

1.庫存決策及協調。庫存是不可缺少的，同時又是許多問題的癥結所在，庫存自身存在的這一矛盾性決定了對庫存問題進行深入研究的必要性。相對于渠道沖突和價格競爭，有關混合渠道環境下庫存決策問題的研究還很少，而且現有研究涉及的庫存策略較為單一，僅在基庫存問題和報童問題框架下進行探討，且往往假設制造商與零售商采用相同的庫存策略。而實際上，目標顧客、需求模式、運作模式等方面的差異導致傳統零售商與網絡直銷商所制定的庫存控制策略有所不同；此外，混合渠道供應鏈中垂直競爭與水平競爭并存的現實更加劇了庫存決策及協調的復雜性。Boyaci(2005)曾指出，由于涉及庫存競爭，一般的供應鏈契約，如批發價格合同、回購契約、利潤共享契約等，甚至無法協調單一制造商單一零售商的混合渠道供應鏈。所以，盡管單一渠道庫存決策及協調機制問題已經得到了廣泛研究，但是，多級多渠道供應鏈庫存問題的理論基礎還沒有建立，有必要借鑒庫存決策研究中已有的成熟理論來研究這一新問題。

2.定價與庫存聯合決策。庫存和定價是企業的重大決策問題，將兩者結合起來考慮可以將訂貨過程與銷售過程、生產計劃與市場策略緊密結合起來，從而有效地實現企業目標。而目前對于混合渠道供應鏈的研究通常將定價問題與庫存問題分割開來，在研究定價策略時通常不考慮庫存量及相應的成本，而在分析庫存策略時通常假設價格為外生變量。實際上，在供應鏈的運作過程中，定價和庫存不但相互影響，而且是一個連續統一的過程。因此，混合渠道供應鏈中價格與庫存聯合決策問題將是今后的一個研究方向。

3.基于我國背景展開研究。目前有關混合渠道供應鏈的研究主要以市場經濟比較完善的西方國家為背景，而網絡分銷渠道在我國也已開始迅速發展，同時我國各方面的監管調控機制還不健全，因此有必要針對我國特定的背景環境，對混合渠道供應鏈各節點企業的運作策略、協調機制等展開研究。

收稿日期：2008-06-08

注釋：

①指網絡直銷渠道并不產生銷售量，只是作為制造商威脅零售商的手段，致使零售價格下降，從而導致總銷售量增加，利潤增加。

②“需求類型”一欄中，DD表示確定需求，SD表示分布已知的隨機需求，SS表示分布未知的隨機需求，“產品類型”一欄中，SS表示單一的短周期產品，SN表示單一產品但不涉及具體產品，MN表示多產品但不涉及具體產品；“決策形式”一欄中，C表示集中決策，D表示分散決策；“渠道結構”一欄中，MH表示制造商的混合渠道，RH表示零售商的混合渠道；“目標函數”一欄中，MP表示最大利潤，MC表示最小成本；“建模方法”一欄中，GT表示博弈論方法，SM表示仿真建模方法，OO表示運籌與最優化方法；“協調方法”一欄中，S表示單一協調方法，M表示多種協調方法，N表示沒有任何協調方法；“提前期”一欄中，D表示確定提前期，S表示隨機提前期，N表示未設定提前期；“訂貨策略”一欄中，BS表示基庫存策略，NV表示報童模型的單周期訂貨策略；“庫存策略”一欄中，B1表示在周期檢查策略下研究單周期庫存問題，B2表示在周期檢查策略下研究多周期庫存問題；“缺貨設置”一欄中，BO表示延遲交貨，LS表示銷售損失；“成本結構”一欄中，“＋”表示考慮了相應因素。

③即接駁式或通過型物流作業。在這種作業方式下，任何到達的訂購商品都會被立即分配并運往銷售地。這是零擔貨運業和快遞業站所作業的典型方式。

④簡化庫存成本，只考慮收益對訂貨決策的影響，是一種基于利潤的優化。

⑤不考慮產品的價格和收益，研究在滿足一定的顧客服務水平的條件下，供應鏈各節點企業的庫存成本或運作成本最小化問題

第二篇：醫藥企業藥品分銷渠道的研究

醫藥企業藥品分銷渠道的研究

姓 名： 學 號： 專 業： 指導老師： 實習單位：

內容摘要

改革開放以來，隨著人民生活水平的提高，用于藥品的支出也大幅度提高，支出的增長幅度遠遠大于GDP的增長幅度。藥品作為特殊商品需要通過一定的渠道完成銷售過程,由于藥品的分銷渠道壁壘很高（醫藥企業必須先在醫院開戶才可以向醫院售藥，而開戶很嚴格），分銷渠道是連接藥品生產企業與消費者的重要橋梁。企業通過分銷渠道傳遞著治療藥品、醫療信息、醫療服務等，所以分銷渠道是一個企業最為重要的外部資源之一。誰擁有和掌握完備而高效的分銷渠道，誰就能通過強大的藥品分銷體系和網絡實現企業的銷售目標，在激烈的市場競爭中取得領先優勢。

本文從醫藥企業的角度出發，在對我國醫藥行業進行深入分析的基礎上，闡述了我國醫藥分銷渠道的發展歷程，總結出目前我國醫藥企業主要的分銷渠道模式，具體分析了各種模式的優缺點及適用對象。通過對我國醫藥企業藥品分銷渠道存在問題的分析，得出醫藥企業渠道結構不合理、模式選擇不當、管理不科學、零售終端布局不合理、渠道成員沖突等問題。并分析了影響醫藥企業渠道建設的重要原因，確立了醫藥企業分銷渠道的解決策略。從完善渠道結構、選擇合適的渠道模式、加強零售終端的建設、提高對渠道成員的管理水平等幾個方面對醫藥企業分銷渠道的管理進行了探討。力圖能夠給我國醫藥企業的分銷渠道建設帶來一定的參考價值。

關鍵詞

醫藥企業;分銷渠道;渠道成員;藥品

目 錄

中文摘要????????????????????????1 英文摘要????????????????????????2 目錄??????????????????????????4 1.緒論…………………………………………………………………6 1.1研究背景…………………………………………………………6 1.2研究意義……………………………………………………………6 2.我國醫藥企業的分銷渠道現狀………………………………………9 2.1我國醫藥分銷渠道的發展歷程……………………………………9 2.2 我國醫藥企業分銷渠道的主要模式…………………………11 2.2.1 處方藥渠道模式………………………………………………12 2.2.2 非處方藥（OTC）渠道模式…………………………………13 3.我國醫藥企業分銷渠道存在的問題及原因分析…………………14 3.1渠道結構不合理………………………………………………… 15 3.2分銷渠道模式不當，難以控制…………………………………16 3.2.1區域代理商的管理難度大………………………………………16 3.2.2藥品竄貨現象嚴重………………………………………………17 3.2.3扣率問題難以協調………………………………………………18 3.3零售終端問題………………………………………………………18 3.3.1零售終端藥價過高………………………………………………18 3.3.2終端網點布局不合理……………………………………………19

3.3.3終端零售方式簡單……………………………………………19 3.4渠道成問題…………………………………………………………20 3.4.1醫藥生產方企業渠道控制力弱…………………………………20 3.4.2中間商運作效率低下……………………………………………20 3.4.3醫院在招標采購方面的問題……………………………………21 4.我國醫藥企業分銷渠道現狀的解決策略………………………… 22 4.1建立扁平化的渠道結構，加強與批發商零售商的聯系………22 4.2選擇合適的渠道模式，增強市場控制力………………………23 4.3加強渠道零售終端建設……………………………………………24 4.4加強渠道成員的管理，提高渠道管理水平……………………25 4.4.1制藥企業自建分銷網絡，增強渠道控制力…………………25 4.4.2加強中間商管理，完善激勵機制……………………………26 4.4.3規范醫院招標采購制…………………………………………26 5.總結…………………………………………………………………27 參考文獻????????????????????????28

醫藥企業分銷渠道研究

1.緒論 1.1研究背景

醫藥行業被譽為“永遠的朝陽產業”。如今，隨著我國“醫藥分家”、藥品招標制的實施、醫療保險制度的推進、強制性GMP/GSP認證等制度的進行，給整個醫藥行業帶來了巨大的機遇。從空間上看，目前我國人均藥品消費僅為歐美發達國家的1/30～1/40,這充分顯示了我國醫藥市場巨大的發展潛力；從時間上看，我國的經濟發展和居民收入水平預計在未來10年內將以6%以上的速度持續增長，醫藥產品持續增長勢頭強勁。同時，隨著醫藥產業的高速發展和人民生活水平的不斷提高，以及中國加入WTO，醫藥市場已經從“統購包銷”的賣方市場轉為買方市場，競爭越開越激烈。在這樣的背景下，醫藥市場競爭不僅僅體現在藥品本身，價格以及促銷上，更多的是在渠道的競爭上。因此，在產品同質化和競爭激烈化的今天，醫藥分銷渠道是醫藥企業增強核心競爭力的重要手段，對醫藥企業分銷渠道的研究是醫藥企業面臨市場變化的必然選擇。1.2研究意義

醫藥產品使用的目的是為人們預防、診斷和治療疾病，它們是與人的健康和生命安全息息相關的產品。良好的醫藥分銷渠道不僅可以保證醫藥產品的質量，還可以保證用戶的用藥效率和合理的銷售價格。因此，加強醫藥分銷渠道的管理，對現有的分銷渠道進行改進或

者構建合適的分銷渠道是科學發展我國醫藥產業的重要因素，具有重大的現實意義。

第一、醫藥產業在我國國民經濟中所占的地位愈顯重要。從1997年開始，中國醫藥市場一直保持著高速增長，至2010年全國醫藥產業總產值達到11800億元，已是世界第三大醫藥市場。全球著名醫療咨詢機構ＩＭＳ預測，到２０１５年中國將成為全球第二大醫藥市場，僅次于美國。

圖1-1 2006-2010年中國醫藥產業規模及增長率

圖1-2 2011-2013年中國醫藥產業規模預測

醫藥產業的發展有力的推動了我國國民經濟的發展，醫藥產業的在我

國國民經濟中的地位越來越重要了。

我國現行的醫藥分銷渠道中存在著許多問題，只有通過對分銷渠道的問題進行研究，建立合適的分銷渠道，才能有助于醫藥產業的科學發展，有助于整個國民經濟的又好又快發展。

第二、有助于跟好的滿足人們日益增長的醫藥需求。我國人口眾多，并且處于不斷增長的階段，人口老齡化現象也日益嚴重，截至2011年底，全國60歲以上老年人口達到1.85億，占總人口13.7%，預計到“十二五”期末，全國老年人口將增加4300多萬，達到2.21億，屆時80歲及以上的高齡老人將達到2400萬，65歲以上空巢老人將超過5100萬。老年人的增加、人民生活水品的提高城市化進程的加快、人們保健意識的逐步增強等因素都會增加醫療服務的需求。但是，當前我國藥品零售價格過高卻嚴重影響了人們對于藥品的需求。因此，有必要對我國目前的醫藥分銷渠道管理問題進行研究，使藥品分銷渠道更好的滿足人們日益增長的醫藥需求。

第三、有助于推動醫藥企業的發展。對于醫藥企業來說，醫藥分銷渠道是營銷的一個重要環節，是連接企業和消費者的橋梁，在產品同質化和競爭激烈化的今天，醫藥分銷渠道是醫藥企業增強核心競爭力的重要手段，因此，醫藥企業應把分銷渠道建設放在十分重要的地位。醫藥企業的產品只有通過分銷渠道，才能供應和銷售給患者，實現產品的價值。同時，也才能實現企業的銷售目標，使再生產順利進行。而我國當前落后的醫藥分銷渠道卻嚴重阻礙了醫藥行業的發展，因此，有必要對當前我國的醫藥分銷渠道的管理問題進行研究。

2.我國醫藥企業的分銷渠道現狀 2.1我國醫藥分銷渠道的發展歷程

在1984年以前，我國藥品實行統購統銷，藥品渠道模式比較僵化，此后，營銷環境發生了很大的變化，藥品營銷渠道也隨之變化并不斷發展。我國藥品營銷渠道的發展歷程大體上可劃分為以下三個階段：

第一階段：計劃經濟時期的固定長渠道模式階段（1949—1984 由于我國實行的是計劃經濟，制藥企業按國家計劃生產藥品，再有計劃地對藥品進行統一分銷。在該階段，藥品的營銷渠道模式比較固定，渠道層級一般為四級，藥廠只能按計劃把藥品提供給一級批發站，然后一級批發站再向二級批發站銷售，二級批發站又將藥品賣給三級批發站，再由三級批發站銷往醫院和藥店。在當時，一級批發站只有5家，分別位于北京、上海、天津、廣州和沈陽等地，二級批發站有1000家左右，為地市級批發站，三級批發站大約有3000家，為縣級批發站。這種藥品渠道的特點是：藥品渠道由國家控制和管理，渠道單

一、簡單；渠道參與者都是國營企業，中間環節過多，藥品流通時間長，很難適應患者的需求。

第二階段：轉型時期的多樣化渠道模式階段（1985—1990）隨著我國進入了計劃經濟向市場經濟過渡時期，盡管政府仍規定藥品的渠道參與者仍為國營企業，但是，政府擴大了企業經營自主權，藥廠能夠決定其渠道長度，可以分別向一、二、三級批發站供貨，或

直接向終端供貨，使得原有的渠道模式被打破，藥品渠道出現多樣化。與上一階段的四層渠道相比，該階段的渠道環節減少，藥品從藥廠到零售終端的時間縮短了大約一個月，從而加快了藥品的分銷速度。與此同時，隨著藥品流通領域的放開和高額利潤的驅動，其它行業的國營企業紛紛投資進入藥品批發領域，批發商的數量劇增，大量批發商的出現使藥品市場魚龍混雜，競爭激烈，一些批發商甚至使用非法手段來獲取利益，廠商之間出現了三角債，渠道開始變得混亂。

第三階段：藥品市場放開的渠道發展階段（九十年代中期—至今）二十世紀九十年代中期，我國藥品零售領域開始放開，允許非國營企業從事藥品零售業務，從而使得藥品零售企業數量迅速增加，藥品零售網點也不斷增多，為患者購藥帶來了極大的方便。2000年后，隨著我國藥品批發市場的放開，非國營企業也能從事藥品批發業務了，大量的藥品批發公司紛紛成立，批發商的數量迅速增加。這一時期，藥廠能夠自由地選擇中間商組建營銷渠道，藥品渠道也變得靈活多樣起來。一般的藥品分銷渠道模式是：藥廠→銷售分公司→代理商→批發商→醫院、零售藥店。即藥廠在各省設立銷售分公司，由銷售分公司將藥品提供給代理商，代理商再將藥品分銷給批發商，批發商再銷售給醫院和零售藥店。

從總體上來看，這一階段的藥品營銷渠道呈現出以下特點：一是藥廠由密集型分銷向選擇性分銷轉變。密集分銷雖然可以擴大市場覆蓋面，但需要花費大量人力和資金與中間商接觸，尤其是不加選擇地使用中間商所帶來的呆帳或壞帳侵蝕了藥廠的利潤，因此，藥廠開始

精心挑選中間商，選擇信用好、銷售能力強的中間商合作，采用選擇分銷策略。二是藥廠加大了對渠道成員的促銷力度。日趨激烈的競爭使得藥廠重視藥品促銷，不少藥廠通過學術推廣向醫生宣傳藥品，或通過廣告刺激消費者購買，或對批發商使用各種促銷措施。

隨著我國藥品市場從計劃逐漸向市場過渡，醫藥分銷渠道也相應靈活起來，發展到現在，已經有了大大的改善，這種靈活的醫藥分銷渠道有利于我國廣大人民群眾消費，有利于繁榮我國藥品市場，有利于我國醫藥行業的發展。

2.2我國醫藥企業分銷渠道的主要模式

一般來說，醫藥企業會根據藥品的特性可以將藥品分銷渠道模式劃分為：處方藥渠道模式和非處方藥（OTC）渠道模式。2.2.1處方藥渠道模式

處方藥具有很強的專業性，必須憑執業醫師或執業助理醫師處方方可購買和使用。患者沒有選擇權和決定權；當患者作為普通消費者的這些權利被轉移到醫生頭生時，醫生就成為了實質上的消費者，而醫院實質上就是渠道終端。因為在整個藥品分銷通路中，醫院占據著極其重要的有利地位，也是藥品促銷的對象，直接影響著處方藥的渠道模式。根據促銷職能的承擔者不同，目前我國處方藥分銷渠道可以分為以下四種模式：

一是獨家代理制

可分為全國獨家代理和區域獨家代理兩個級別，制藥企業在全國或某一區域市場只選擇一家代理經銷商，有代理經銷商全權負責其產

品在此區域的市場開發、臨床推廣、實體分銷及回款等全部流程，制藥企業通常要留出足夠的利潤空間給代理商。

二是辦事處+區域分銷制

制藥企業在各區域選擇一家或幾家經銷商，設立辦事處并派駐銷售代表進行市場開發、臨床推廣，經銷商只負責其產品的實體分銷和付款。因制藥企業直接參與臨床促銷活動，經銷商只需提供物流和分銷服務，所以經銷商獲得利潤有限。

三是多家代理制

多家代理制是國內制藥企業使用最多的分銷渠道模式，是在各區域選擇多家經銷商，由他們分別布點、形成分銷網絡。

四是醫院終端推廣模式

處方藥的終端推廣主要針對終端醫生，使其了解某種藥品的藥理、藥效，并促使其在診斷開藥時盡量使用同類藥品中本廠家的品牌。但是，終端推廣工作有向最終消費者（患者）延伸的趨勢。2.2.2 非處方藥（OTC）渠道模式

非處方藥（OTC）不需要醫生處方，消費者可自行到藥店購買，因而藥店是OTC最主要的銷售渠道。隨著OTC市場的快速發展，藥店的業態也在不斷發展變化，目前主要有以四種渠道模式：

一是大賣場模式：制藥企業→藥品超市→消費者

藥品平價大賣場是近年來出現的新型藥店形態，以經營面積大、經銷品種多、藥品價格低為顯著特色：賣場面積都在1000平方米以上，經銷品種4000種以上，大大超過連鎖超市，并打出口號比國家

規定零售價“降低45%”。大賣場開業地點多選在大醫院附近和交通便利的地區，目的是以極大的價格優勢爭奪醫院處方和吸引較遠區域的消費者；由于保證價格低于規定45%，大賣場多數直接是用現金直接從廠家進貨。以重慶桐君閣大藥房為例，2007年，其分店數已達到5654家，銷售額為14.6億元。[1] 二是連鎖店模式：制藥企業→連鎖總店→連鎖分店→消費者 國家經貿委從1998年開始推廣藥品連鎖經營，至今連鎖藥店已發展成為OTC零售市場份額最大的分銷渠道。統一標標識、統一采購配送、統一質量管理、統一財務核算、統一藥品價格、統一服務規范是藥品連鎖經營的基本特征，并在此基礎上形成了自身獨特的企業文化、創造出自己的優秀品牌。如深圳的三

九、北京的金象等連鎖藥店以其專業的服務、突出的品牌形象，成為藥品零售企業的領導者。

三是商場超市內設藥品專柜模式：制藥企業→經銷商→藥品專柜→消費者

藥品分類管理辦法將非處方藥中安全性較高的部分藥品劃為乙類藥，乙類非處方藥可進入商場、超市銷售，因此藥品專柜成為此類藥品銷售的又一新渠道。乙類非處方藥銷售渠道的擴寬極大地方便了消費者購藥，增加了藥品的覆蓋面個銷量，對于打破藥品渠道的行業壟斷發揮著積極的作用。

四是醫院渠道模式：制藥企業→經銷商→醫院→消費者

盡管OTC藥的主要零售渠道是藥店，制藥企業仍愿意保留醫院

渠道，并在市場策略的臨床推廣上給與足夠的重視，因為對于藥品這種專業性較強的商品來說，醫生的處方拉動作用不可小覷；實際上大多數消費者到藥店后對產品的選擇是基于前一次的醫生處方做出的，保留醫院渠道直接促進了OTC藥在藥店渠道的銷售 3.我國醫藥企業分銷渠道存在的問題及原因分析

近年來，醫藥分銷渠道雖然進行了一系列的改革與創新，但是由于傳統的醫藥分銷網絡曾長期在計劃經濟體制下運行，分銷渠道仍顯混亂，這嚴重制約著我國醫藥企業的發展。我們要客觀的分析目前我國醫藥分銷渠道存在的問題，才能有的放矢的進行改革和創新。3.1渠道結構不合理

醫藥分銷渠道按其渠道層次的數目可以分為：零級渠道（也叫直接分銷渠道）、一級渠道、二級渠道、三級渠道。我國的藥品分銷渠道目前多采用二、三級渠道。從制藥企業→總經銷商→區域分銷商→經銷商→終端用戶，呈金字塔式的結構。藥品要到達消費者手中，需要經過很多的中間商環節，整個分銷渠道過長。這種不合理的渠道結構存在著以下幾方面的弊端。

首先，藥品在流通環節被層層加價，加重了病患的購藥負擔。由于我國傳統的藥品分銷渠道是呈金字塔式的結構，藥品從生產企業出發到達消費者手中往往要經過七八道環節，與國外成熟的藥品市場一般只要2～3個流通環節相比，這種繁瑣的結構通常造成效率的低下和效益的損失。在整個流通環節鏈中每一個環節都要遵循其中“回扣”這樣的“潛規則”，回扣愈演愈烈以致產品價格層層加碼，交易環節 的過高成本，導致超過藥品消費者的支付能力，藥品市場的正常發展受到約束，企業利潤受到威脅，嚴重制約著我國制藥企業的發展。其次，削弱了產品的價格競爭優勢。復雜的渠道結構造成醫藥生產企業對渠道成員和營銷人員的管理難度加大，營銷費用增加，渠道成本難以控制，渠道成員的利益很難協調等問題。在供過于求的市場環境下，這種多層次臃腫的渠道，嚴重影響了效率的提升，不利于形成產品的價格競爭優勢。

3.2分銷渠道模式選擇不當，難以控制

近年來，我國醫藥市場在繁榮的同時也帶來了醫藥企業的激烈競爭。我國醫藥生產企業多數采用區域代理制渠道，一個區域選擇經銷商來形成營銷網絡，醫藥分銷渠道通路長，層級多，呈金字塔式。這種金字塔式渠道模式有廣大的輻射功能，可以快速占領市場，但是也帶來了一些問題：多層次的通路使企業難以有效地控制渠道，隨著渠道的深入，企業對二、三級中間商了解越來越少，控制逐步減弱。此外，層層代理還加大了管理難度，增加了渠道費用，渠道成員的利益難以協調。

3.2.1區域代理商的管理難度大

目前，我國許多醫藥生產企業選擇經銷商代理渠道模式，因此，經銷商的市場地位逐步突顯出來。對于區域獨家代理商而言，由于其該區域的壟斷地位，制藥企業對其依賴性較大；對于區域多家代理商而言，由于代理商較多，市場競爭激烈，會出現相互壓價現象，導致利潤下降，而代理商的利益受損會嚴重影響其開拓市場的積極性甚至

可能拋棄其代理的產品。3.2.2藥品竄貨現象嚴重

藥品竄貨,又稱沖貨,即藥品越界銷售,是渠道管理的瓶頸問題,也是目前許多醫藥企業甚至一些知名企業銷售工作中遇到的頑疾之一。由于醫藥生產企業缺乏與經銷商的及時有效溝通，對市場控制不力，從而導致了藥品竄貨問題。竄貨對分銷渠道造成的破壞主要表現在以下幾個方面: 首先使醫藥經銷商對產品品牌失去信心，因為經銷商銷售某品牌藥品的最直接動力是利潤。一旦價格出現混亂，就會使銷售通路利潤大大下降，經銷商的正常銷售受到嚴重干擾，利潤的減少會挫傷經銷商積極性。再者，經銷商對品牌的信心最初是廣告投放，其次是產品質量、價格的監控，當竄貨引起價格混亂時，經銷商對品牌的信心就開始日漸喪失，最后拒銷商品。

其次造成醫藥企業品牌戰略嚴重受挫，正常經營受到嚴重干擾，企業利益受到巨大損失。消費者對品牌的信任來自良好的品牌形象和規范的價格體系，一旦發生“竄貨”，混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產品會吞蝕消費者的信任。如果品牌形象不足以支撐消費者信心，醫藥企業通過品牌經營的戰略將會受到災難性的打擊，這些將嚴重威脅著品牌無形資產和企業的正常經營。

最后會使藥品銷售網絡受到嚴重破壞。銷售網絡實質是廠商之間，經銷商與批發商、零售商之間通過資信關系形成的一種利益共同體。他們互相之間通過級差價格體系及級差利潤分配機制，使每一層

次、每一環節的經營者都能通過銷售產品取得相應利潤，一旦發生“竄貨”現象，網絡內部的通路價格必將受到騷擾，級差價格體系遭到毀壞，級差利潤無法實現，各層次利益受到損失，于是網絡生存受到威脅，甚至發生危機。3.2.3扣率問題難以協調

在醫藥行業，長期以來存在“扣率”問題，即以批發價為計算的折扣數，業內人士常用90扣、80扣的說法。隨著市場競爭的愈演愈烈，代理商之間的惡性競爭，零售的進貨價逐漸下降，代理商向企業進貨的扣率也是越來越低。醫藥生產企業一般根據不同的代理商，給出不同的扣率，這樣就引起了代理商的不滿和抵觸情緒。而代理商往往將這種不滿情緒轉移到所代理的產品上，這對于醫藥生產而言是極其不利的。3.3零售終端問題

“得終端者得天下”，這說明了終端建設的重要性。我國醫藥零售經過了十幾年的發展，初具規模，但是現階段我國醫藥零售終端中存在的問題依然十分嚴重，終端建設仍需加強。3.3.1零售終端藥價過高

藥品加價問題嚴重。2011年11月22日據央視記者調查發現天津藥業集團新鄭股份有限公司生產的規格為2毫升4毫克的氫溴酸高烏甲素注射液，出廠價為每支0.52元，中標價為16元，醫院零售價為18.4元，中間利潤超過3400%；山東方明藥業股份有限公司生產的規格為2毫升20毫克的鹽酸奈福泮注射液，出廠價為每支0.32元，中標價為18.49元，醫院零售價為21.26元，中間利潤竟然高達6500%以上。究其原因在于：藥品進入零售藥店的環節過多，在經過的每個環節都被加價，導致了藥品價格居高不下。再加上我國醫院“以藥養醫”體制長期存在，更加劇了藥價過高現象。3.3.2零售終端布局不合理

由于受傳統醫藥流通體制的影響，藥品批發企業仍按照行政區劃而不是按照藥品的合理流向進行優化，平均每個省擁有400多個批發企業，不符合全國醫藥大流通、全國統一醫藥大市場的趨勢。并且，藥品零售網點主要集中在廣州、深圳等大、中城市及沿海發達省區；而廣大農村及偏遠地區，藥品零售終端數量較少。3.3.3終端零售方式簡單

由于我國的醫藥企業營銷管理經驗不足，管理技術落后，零售終端銷售方式比較簡單。目前主要采取非連鎖店、連鎖店和百貨店方式銷售，電話銷售、網絡銷售和郵購進行直銷等方式還未普及。這種簡單的分銷渠道模式已經遠遠不能滿足消費者日益增長的醫藥消費需求。

3.4渠道成員問題

藥品分銷渠道中包含著一系列相互聯系、相互合作的組織和個人。這些組織和個人構成了藥品分銷渠道的基本成員，通常，基本成員包括四類：制造商、批發商、零售商、消費者。我國藥品分銷渠道中存在的問題很大一部分來源于渠道成員自身。3.4.1醫藥生產方企業渠道控制力弱

由于經營觀念、技術水平、資金實力等原因，我國大多數制藥企業生產商都是以仿制國外過期或即將過期專利的產品，同質化水平嚴重，擁有自己獨立知識產權的新藥很少。此外整個行業規模也較小。2005年我國共有6391家制藥企業，但是技術水平高的大型企業屈指可數，絕大多數企業規模小，生產設備落后，管理水平低，致使生產和研發能力有限，很多藥品生產企業沒有通過GMP認證。因此，產品質量很難保證，產品種類也有限。再加上配套服務設施跟不上，很難滿足處于渠道下游的醫藥中間商、代理商和零售商的要求，致使企業對醫藥市場的控制力逐漸減弱。3.4.2中間商運作效率低下

作為渠道中間環節的中間商目前存在著以下問題：一是中間商整體素質比較低。具體表現在專業化程度偏低，藥品知識欠缺。過于注重短期效益，缺乏對渠道的整合、前后一體化的延伸和客戶價值的管理，同時供應商的忠誠度較低。二是下游部門的回款速度慢。應收賬款周期變得越開越長，壞賬比例逐步增加。三是各個中間商為搶占市場，惡意降價，擾亂藥品市場秩序。四是中間商忽視農村醫藥市場。一方面藥品在城市里過度競爭，另一方面在農村卻缺醫少藥。產生這些問題的原因主要是：

首先是國家對醫藥產品創新引導不夠，同時中間商本身基礎較差，導致藥品中間商規模有限，資金技術實力不足，發展受限。

其次是由于國家對醫藥市場管理滯后，藥品市場的不規范，藥品生產企業對中間商溝通不足等原因，造成下游部門的回款速度較慢，各個中間商為搶占市場而惡意降價。

最后是由于農村的醫藥基礎設施落后，農民的醫藥支出較低，國家對農村醫療衛生事業的投入不足等因素的影響，中間商開拓農村市場的成本較大，回報率較低，導致其積極性不高，從而造成對農村市場的忽視。

3.4.3醫院在招標采購方面的問題

醫院藥品招標是我國衛生改革的一項重要內容。醫院通過藥品招標，在保證臨床用藥安全、有效、及時的前提下，可以減輕人民群眾的疾病負擔，控制虛高價格，規范藥品流通途徑，為醫院創造更好的社會效益與經濟效益。但就目前一些醫院的藥品招標情況看，由于受主客觀因素的影響，存在這樣或那樣的問題。

首先是招標過程中，企業為了能夠中標而相互壓價、低價投標，使企業利潤大幅下降，甚至出現虧損，嚴重影響醫藥行業的健康發展。

其次是一些醫院藥品招標采購不規范。如進行“暗箱操作”，有些醫院為了維護某些藥品的高額利潤，維持與醫藥代表的長期利潤，進行不公平的操作。

最后是不少醫院現行的藥品招標僅僅是看藥品供應者的資質、藥品價格、低價優先。而基層醫院尚缺乏藥品質量檢測的有效手段，致使少數質次或劣質品有機可乘。嚴重影響可醫院信譽，造成醫療安全隱患。

4、我國醫藥企業分銷渠道現狀的解決策略

4.1 建立扁平化的渠道結構，加強與批發商零售商的聯系

所謂渠道的扁平化是指對渠道的結構進行整合，使經營重心下移，縮短渠道環節，縮減渠道長度，即采用“短寬型渠道”,將分銷渠道“短化”和“寬化”。從圖4-1可以看出，結構扁平化后，明顯減少了渠道的中間多余環節，提高了效率。從廠商的角度看，扁平化可以幫助制藥企業全面地控制市場和開發市場。而對渠道商來說，扁平化要求其向物流和增值服務戰略轉移，以迎接藥品直銷和電子商務的挑戰。

渠道扁平化作為一種新的銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，為企業提供了一個更大的利潤空間。但是，扁平化并非只是簡單地減少了哪一個銷售環節，而是要在原供應鏈的基礎上進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，提高渠道運作效率，在廠商、用戶之間構筑一個完整、高效的網絡體系，使消費者可以通過這個網絡與廠家、商家進行信息的交流與互動。如老百姓大藥房直接向廠家發出“采購訂單”，不少制藥商通過老百姓藥房即可把藥品推向終端，即渠道下沉到了終端。即便是實行代理制的制藥商，也不再滿足于僅與它的“總代”或“一批”打交道，而是直接與制藥企業或藥品終端建立較為穩固的渠道關系，以實現藥品低成本、快速銷售。

圖4-1 醫藥產品分銷渠道扁平化示意圖

4.2 選擇合適的渠道模式，增強渠道控制力

醫藥企業渠道管理混亂、竄貨問題嚴重、與經銷商的利益難以協調等現象，不僅導致營銷資源的浪費，還造成了企業在市場計劃、執行、推廣、監察、反饋等方面的盲目性，從而造成經營風險，難以形成信息流、物流、財務流等良性循環，嚴重影響了企業和經銷商的利潤。歸根到底，這都是由于醫藥企業沒有根據自身實力選擇好銷售渠道模式引起的。因此，醫藥企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地就應該根據自身狀況選擇合適的渠道模式。

首先，大型醫藥企業應采用直供加委托的模式，對大醫院投標直接供貨，其他的委托中間商。

大型企業實力強，有一定的直銷基礎，產品生命周期較長如今大型的醫藥超市，醫藥連鎖點的蓬勃發展。給醫藥生產企業直銷帶來了機遇。醫院、大型醫藥超市、連鎖店都是醫藥生產企業和經營企業的必爭之地，大型的醫藥生產企業應該加強對大型醫藥超市、連鎖店的大醫院的直接供貨。減少渠道環節，迅速占領市場，及時掌握市場信

息，增強市場控制能力，使醫藥生產企業減少對中間商的依賴，樹立良好的品牌形象。

其次，中小企業應以分區委托經銷商為主。

中小型醫藥企業分銷能力有限，產品的生命周期一般較短，最好選擇分區委托經銷商，在一個區域內選擇一家或兩家以上的代理商。由他們在本地區構建銷售網絡，這樣可以減少銷售中間環節，幫助醫藥生產企業占領市場。加強營銷的針對性，激勵代理商之間的競爭，提高渠道效率。

4.3加強渠道的零售終端建設

我國藥品零售終端存在著許多問題，針對這些問題，我們可以采取一下方法予以解決：

一是采用多種銷售方式，充分利用現代科技成果，采用電話銷 售、網上銷售和郵購，同時還應利用百貨店、超市進行銷售，采取多渠道的銷售方式。如上海復合維生素銷售中，非藥店渠道占到整個城市市場的70%左右，超過了中西藥店，成為了該地區消費者購買該類產品的主要場所。

二是減少流通環節，保證藥品質量、有效性和按照合理價格銷售，從而提高藥品市場競爭力。創建“優質平價”藥房，不僅能倡導積極地藥品消費新理念，取得較好的經濟效益，還可以使中國藥店零售行業能夠持續健康的發展。如江西第一家倉儲式平價超市“開心人”大藥房、湖南長沙“老百姓”大藥房都以評價的操作模式贏得了百姓和市場。

三是按照連鎖店的標準模式打造連鎖藥店，連鎖藥店采用統一標志、統一服務規范、統一價格、統一管理、統一核算和統一配送。

四是對小型藥店連鎖總店進行重組、合并，形成大型藥品連鎖企業，利用大型藥店的倉儲、運輸、人員等條件構成配送中心，利用現代電子網絡技術實現物流信息化，以降低企業經營成本。4.4加強渠道成員的管理，提高管理水平4.4.1制藥企業自建分銷網絡，增強渠道控制能力

制藥企業可以在不同市場區域建立自己的銷售公司、辦事處和連鎖藥店等，直接向醫院和消費者銷售藥品。目前，西安楊森、中美史克、上海施貴寶等制藥企業都通過組建自己的銷售隊伍、建立自己的分銷網絡，來控制市場終端，及時、準確地了解市場變化。

自建銷售網絡要求企業有強大的資金、銷售、人力和管理實力，在全國建立健全的銷售網絡、較強的市場開拓能力、高效的學術推廣活動。鑒于我國的醫藥生產企業規模普遍偏小、生產研發能力較弱、服務配套設施落后、對下游渠道成員控制力不足的缺陷，醫藥生產企業可以通過企業合并，資產重組，來擴大企業資產規模，增強企業的渠道控制能力。

4.4.2加強中間商管理，完善激勵機制

醫藥產品分銷渠道的中間商都是獨立法人或經濟實體，有其深刻的業務背景及自身利益。所以，管理中間商有較大難度，作為醫藥企業要盡可能多地了解和接近中間商，才能真正協調好醫藥產品分銷渠道各方面的關系，將醫藥產品分銷渠道的功能調適到最佳狀態。醫藥

生產企業與中間商屬于同一條渠道上，是一種利益結合體。醫藥生產企業可以通過以下措施來加強中間商的管理：

首先綜合考慮自身具體情況與可利用的資源、經營策略、企業外部環境等，選擇出最佳的渠道中間商。

其次設立專門的渠道管理機構，增進與中間商的溝通與交流，加強器控制力，引導中間商深刻認識雙方的彼此依存、共同得利的關系。

最后完善激勵機制，刺激中間商的積極性。如采用較高的職能折扣，組織銷售競賽，提供交易中的特殊照顧，發放獎金、津貼等等。醫藥生產企業采取的這一系列激勵手段時，要注意盡量避免激勵過分和激勵不足兩種傾向。4.4.3規范醫院招標采購制

針對醫院招標制存在的“暗箱操作”、“以藥養醫”、貪污腐敗等現象，必須完善醫院招標采購方面的相關法律法規，用法律法規來規范渠道成員的行為。同時還要加強對招標制的社會監督力度，保證其公開透明。

現在，通過規范、完善醫院“招標制”，加強對招標人員的監督與管理，由醫院在當地和網上招標來選擇商家，醫院與藥品生產企業直接見面。這樣做可以既增加了透明度，避免了虛高定價，使老百姓知道藥品的合理價格，還降低了藥品零售利潤，使得藥品零售趨于薄利，利于減輕消費者負擔。5.總結

醫藥行業是關系國計民生的重要行業，我國醫藥行業正處在一個

快速發展的過程中。隨著入世后開放程度的加深，醫藥流通領域面臨歐美等發達國家強有力的競爭。此外，自2006年起，國家把解決老百姓看病難、看病貴的問題作為政府首先要解決的問題，相繼出臺了一系列的政策法規，大多涉及到藥品分銷渠道的規范問題。為了適應這一宏觀環境的急劇變化，我國傳統的醫藥分銷渠道必將面臨著重大變革。

在醫藥行業的發展面臨“渠道為王”的格局的今天，渠道的好壞無疑在很大程度上決定著制藥企業的前途命運。在激烈的市場競爭中，無論是醫藥生產企業還是醫藥批發企業都應該重視分銷渠道的作用。通過選擇合適的渠道模式及結構，加強渠道成員的溝通與交流，完善激勵機制，來增強對渠道的控制能力、管理能力。只有如此，企業才能通過強大的藥品分銷體系和網絡實現銷售目標，在激烈的市場競爭中取得領先優勢。

參考文獻

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第三篇：蒙牛公司分銷渠道研究[范文模版]

蒙牛公司分銷渠道研究

一 分銷渠道模式

傳統的分銷模式是廠家――經銷商――二批商――終端――消費者，整個營銷網絡呈金字塔排列，在通路層級上對于企業來說只是數量的差別而已。對單個企業而言，分銷模式的核心問題是由分銷結構中的哪級主導這個網絡的運作的問題，是廠商與經銷商如何分工的問題。

一個企業應該采取什么樣的分銷模式，取決于兩個因素，如圖所示，一是企業本身的營銷能力，二是渠道成員的集中度。營銷資源是指品牌知名度、產品質量以及銷售網絡，一個企業營銷能力的強弱取決于其是否擁有很高的品牌知名度、優質的產品以及成熟的銷售網絡；渠道集中度是指每層渠道成員的個數，如果總體上看渠道每層的成員比較少，則認為其渠道集中度高，反之則認為其渠道集中度低。針對乳品行業一般側重于二級批發商和零售終端的數量。

二 中國乳業發展現狀和蒙牛公司簡介

（一）中國乳業發展現狀

目前，我國乳品消費水平較往年有極大提高，專家預測，乳品行業未來5年內的年增長率有望達到15％左右，未來15年內乳品的消費需求也將呈現高速增長的趨勢，在今后的20—30年間，中國將是全世界發展潛力最大、市場容量最大，增長速度最快的乳品消費市場。

目前中國乳業的競爭特點主要表現為：首先，強勢品牌跨行業進入。目前在中國，乳業成為增長最快的行業之一，面對如此有吸引力的市場,商家自然是垂涎三尺,果汁老大匯源集團、浙江娃哈哈集團,寧夏新華百貨公司等跨行入主乳業。由此可見，跨行進入的品牌一般都是在食品行業已經具有一定知名度和美譽度的企業,這將進一步加劇乳品業的競爭。國家統計局資料顯示,外資乳業的產值已占到中國乳業產值的三分之一左右,利稅總額占40%以上。隨著中國加入世貿組織后關稅的下調,眾多的國外乳品企業還將大量進入中國市場。第三，乳品行業優勢企業現已呈現三足鼎立之勢。2004年,乳制品行業增長速度開始放緩,而 1

伊利和蒙牛兩家國內乳業巨頭產品市場占有率繼續上漲,繼續保持明顯高于行業增長態勢,在市場上開始顯現'寡頭'的霸氣。

（二）蒙牛公司簡介

蒙牛公司成立于1999年，總部位于呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區，總部前后四期工程占地面積55萬平方米，建筑面積14萬平方米，員工萬余人。公司在短短7年時間里，在全國乳制品企業中的排名由第1116位上升至第1位，主營業務收入在2005年超過100億元。各類產品銷量在全國乳品市場上名列前茅，其中，液態奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一，奶片銷量居全國第一。公司創立之時，面臨的是“三無狀態”：一無奶源，二無工廠，三無市場的窘境。公司成立之初董事會確定了“先建市場，后建工廠”的戰略。在市場規劃方面，蒙牛一反常規的“水道渠成”的觀點，采用“渠到水成”的逆向思維方法，在全國各大中心城市迅速建立市場，形成品牌優勢隨后憑借中心城市的“品牌認可”效應迅速占領中小市場。

蒙牛視產品的質量為企業的生命，在生產基地建設以及生產工藝方面全部采用國際先進標準。蒙牛生產基地在自治區境內以總部呼和浩特為軸心，向西延伸，進入包頭、巴盟等地區；向東延伸，進入興安盟、通遼等地區；向外省延伸，進入北京、天津、山西、山東、湖北、河南、蘭州、新疆、浙江、黑龍江等地區。2004年12月3日，蒙牛又做出一項驚人之舉——花2億元在呼和浩特建起了一個蒙牛澳亞示范牧場。讓示范牧場成為中國奶牛業與世界奶牛業的融合點和對接口，是蒙牛澳亞示范牧場的出發點。興建澳亞牧場的目的，一是為蒙牛的“全球樣板工廠”建設配套牧場；二是通過樣板示范，為中國引進國際奶牛業的先進理念、先進管理模式。隨著企業生產規模的不斷擴大，蒙牛緊跟消費者的需求，開發了包括常溫液態奶、低溫液態奶、冰淇淋、奶品等4個系列幾百個品種的產品。

三 蒙牛公司的分銷渠道結構

根據戰略需要，蒙牛在省會城市和其他地區選擇了不同的分銷商種類，在深度分銷模式的基礎上建立了三層渠道的分銷結構，并且制定了嚴格的渠道政策以保證渠道建設的健康發展。

根據中國的社會條件和乳品自身的特點，蒙牛采用了三層的分銷結構，在經濟性的原則下最大程度的滿足了乳產品的分銷要求，并在省會城市建立分公司制度，而在其他區域建立經銷商制，在渠道的戰略部署上達到了“未雨綢繆”的效果。

（一）分銷商種類

蒙牛對分銷商按照品類不同和分銷商種類不同進行了詳細具體的劃分，按照品類：按照不同的品類進行劃分，常溫液態奶、低溫液態奶、冰品、奶品各由不同的經銷商負責，經銷商經營不同類別的產品向不同的事業部申請；按照分銷商種類的不同：分銷商分為兩類，一類是分公司，蒙牛以參股的形式成立的公司。另一類是獨立的經銷商。在北京、上海、福州等省會城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用經銷商制。常溫液態奶事業部負責常溫液態奶分公司和常溫液態奶經銷商；低溫液態奶事業部負責低溫液態奶分公司和低溫液態奶經銷商；冰品事業部負責冰品分公司和冰品經銷商；奶品事業部負責奶品分公司和奶品經銷商。如果同一個經銷商既想做常溫液態奶又想做低溫液態奶，或同時做其他產品組合，則必須向不同的事業部分別申請。

（二）分銷渠道基本結構

乳產品屬于食品類快速消費品，具有保質期短，利潤空間小，消費頻率高的特點，所以要求建立高寬度的分銷渠道來擴大市場覆蓋面，蒙牛采用三級渠道的分銷結構，即生產商--分銷商--二級批發商—零售商，遵循了傳統的乳品分銷結構，每個事業部分別負責本部旗下的分公司和經銷商，經銷商負責二級批發商、組織購買者以及大型的零售終端，二級批發商負責中小型零售終端，包括中小型超市、倉儲式商店、西餅屋等。分公司下設渠道組織與經銷商制下設組織一致。

1、分銷商的管理政策

分銷商的管理政策主要分為分銷商的選擇、分銷商的培訓、分銷商的日常管理、分銷商的沖突管理以及分銷商的監測與評估。蒙牛通過招標的競爭機制來選則合適的分銷商，并且制定了一系列的嚴格的選擇標準。必須是合法的經營者，合法即擁有“三證”：“衛生許可證”、“營業執照”和“衛生質量檢驗報告”。

分銷商的二級網點。飲品類產品需要極高的鋪市率來支持企業的發展，乳產 品的利潤很低，鋪市率的高低直接關系到分銷商的生存、企業的發展。所以是否擁有一定數量成型穩定的二級網點十分關鍵。

分銷商的儲運能力。如果分銷商具有龐大的二級分銷渠道，則對其中轉的倉 庫儲備能力和運輸能有都有一定的要求。這在一定程度上也反映了分銷商的分銷能力是否強大。乳產品相對保質期比較短，要求儲運的條件相對比較嚴格，蒙牛致力于讓消費者喝到100%的好奶，所以除了力求達到產品出廠率100%合格之外，還要求分銷商具備良好的運輸和倉儲設施以保證產品在運輸和倉儲過程中不會出現酸包苦包漲包，保障消費者的利益。

分銷商的注冊資本、辦公條件、人員素質、工作能力、財務狀況等等條件也 要進行相應的了解。

2、分銷商的培訓

蒙牛重視教育在企業發展過程中的作用，相信未來的唯一持久的優勢就是有能力比你的競爭對手學習得更快。不但在企業內建立學習型團隊，而且在2004年4月成立了蒙牛商學院，對其分銷商也進行一定的培訓。蒙牛公司的培訓分為兩個階段，主要包括初期培訓和后期培訓。在如今，渠道重心開始下移，消費者開始取代生產商、分銷商，在整個分銷系統中起到舉足輕重的作用。怎樣更好的按照消費者的需要配置分銷渠道，怎樣更好的服務消費者，成為分銷商需要關注的重點。通過對經銷商進行不間斷的培訓，蒙牛公司培養了一批忠誠度高、業務能力強的優秀的經銷商。大部分經銷商在蒙牛高速發展的同時能夠有足夠的實力跟隨其共同成長，成為“蒙牛速度”得以實現的重要力量。

3、分銷商的日常管理

蒙牛之所以在短期迅猛發展得益于其先進的管理制度，蒙牛信奉“管理是嚴肅的愛，培訓是最大的福利”這一原則，在提供分銷商培訓的同時，制定了嚴格的管理機制。然而這樣的管理機制并不是一蹴而就的，隨著蒙牛業務的擴大，分銷商數量的增多，管理機制也越來越完善。

4、分銷商沖突的解決

分銷商的沖突主要體現在兩個方面，首先是竄貨，竄貨是渠道永遠的“痛”，越

是知名品牌，竄貨現象越嚴重，蒙牛也無法幸免。其次是由于資源分配不均衡造成的沖突。如何解決沖突，是企業與分銷商維持長久關系的關鍵。

竄貨。竄貨分兩類，一是地區間竄貨，其次是分銷商內部竄貨。對于第一類竄貨，公司負直接責任，蒙牛公司引進了先進的生產設備，每一包牛奶都有自己的編號，這就很好的控制了竄貨，每一個分銷商的產品編號公司都有記載，一旦在一個區域查到另一個區域的編號，則涉嫌的分銷商都要受到相應的警告處罰，嚴重者將取消其代理權。對于第二類竄貨，分銷商負直接責任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可識別編號等。因為公司通過總結以前的竄貨現象發現，竄貨的主動方一般為貨物流向方，而貨物流出方往往處于被動的地位，是利益驅動下被迫合作的一方，所以通過這條靈活變通的竄貨懲罰政策，加大了貨物流出方的精神負擔，從而極大地避免了竄貨行為的發生。

由于資源分配不均衡造成的沖突：這里所指的資源分配不均是指市場的消費 能力分配不均。在這一問題上，蒙牛具體通過兩種方法進行化解：首先，在分銷商招標之前，蒙牛根據其所化區域的不同，根據消費水平以及零售網點數量等因素對不同區域市場購買力和購買潛力進行了預估，在競標的中，對號入座，選擇合適的分銷商。其次，在制定銷售任務上采取量化的方式，由淺入深，逐步加強分銷商的銷售能力，引導其不要片面的強調分校區域的大小，要著眼于市場的精耕細作，加大鋪貨率，提高每個終端的客戶的滿意度和消費量，從而達到優化整個渠道鏈條的作用。

第四篇：網絡分銷渠道客戶應怎樣拓展

網絡分銷渠道客戶應怎樣拓展

這里說的拓展是指網絡分銷的渠道客戶，大家請注意標題，和線下的招商加盟類似。不同的產品制定不同的方案，所針對的目標客戶也不同。

在此，對渠道客戶進行一個分類：

1、淘寶、拍拍等C店客戶；此類客戶難度低，只要你良好的人脈、技巧、耐心、口才發揮適當，便可取得；

2、淘寶商城、拍拍商城客戶；此類穩定性強，用戶粘性大，但難度也增加，因為具有決策權的人都在背后，不能直接接觸；

3、獨立B2C平臺；比如京東、當當、凡客等綜合性平臺，但是入駐需要人脈和關系，難度高；還需要流量和資金，還要庫存、退換貨、結算等等問題；建議品牌入駐，小商家慎入。

4、實體店批發客戶；這類客戶和第1類有相似之處，要采用人海戰術，以量取勝，持之以恒。

對渠道客戶的管理，最重要的便是溝通；需要及時的處理他們的申請、解決他們的疑問、反饋他們的問題。若經常不能解決他們的問題，時常找不到人，那么很大程度上傷害了客戶的感情，對于今后的工作開展產生不良影響，甚至失去這個客戶。那么在與客戶溝通的過程中需要注意以下問題：

（1）溝通時雙方應站在對等的基礎上，不要太過于把客戶當上帝，也不要凌駕于客戶之上，雙方平等、互助的溝通方

式是最穩定、恰當的；

（2）制定分銷機制，進行制度化管理。與客戶溝通的時候要態度好，要通人情，進行情感管理，但是在工作上要進行

制度管理；該巡查的時候巡查、該處罰的處罰、該獎勵的獎勵，用制度約束客戶行為，減少管理成本；

（3）大客戶由主管級人物掌控、跟進，因為一線員工由于能力、經驗、權限等原因，不能完全掌控全局，所以大客戶

最好交由上級處理為佳；

（4）定期總結渠道客戶的意見、建議、經營狀況，并在內部開會討論并提升團隊工作狀況。

http:///366ec雙核網店系統

第五篇：新疆天潤乳業分銷渠道問題研究

新疆財經大學本科畢業論文

題目： 新疆天潤乳業分銷渠道問題研究

學生姓名： 學

號： 院

部：

專

業： 市場營銷與分析

年 級： 指導教師

姓名及職稱： 完成日期：

內容提要

快速消費品是我們每個人日常生活接觸最頻繁和最熟悉的產品類型。近年來隨著我國經濟的高速發展，該行業取得了迅速的發展和壯大。然而在伴隨著快速增長的同時，快速消費品市場的競爭日趨激烈，許多產品的市場競爭已經逐漸從單純的價格競爭向多層次的競爭轉變。在產品、促銷、廣告都趨于同質化的今天，渠道越來越被視為能給快速 消費品生產企業帶來獨特競爭優勢的源泉，有效實用的渠道已成為快速消費品企業生存和發展的重中之重。創新實用的分銷渠道、靈活優化的市場終端、具有消費者忠誠度的渠道品牌等，是快速消費品占有市場并快速發展的重要資本。隨著快速消費品企業對渠道的研究與規劃，行業渠道呈現出向多極化渠道、整合型渠道、關系型渠道發展的趨勢。然而在渠道發展的同時，渠道成員之間的沖突現象卻在逐步加劇，令生產商和分銷商都遭受很大的損失。

快速消費品使用壽命較短，消費速度較快，對于購買便利性的要求很高，分銷渠道形式復雜多樣，在分銷渠道中存在經銷商拖欠貨款、選擇經銷商存在風險、價格體系設計問題和渠道沖突等問題，本文以天潤乳業為例，對其分銷渠道進行了簡要分析，提出了有針對性的解決對策，并指出網絡渠道將成為快速消費品分銷渠道的發展趨勢。

關鍵詞：快速消費品

分銷渠道

問題

分析

對策

新疆天潤乳業分銷渠道問題研究

一、研究新疆天潤乳業分銷渠道的意義

隨著中國經濟的迅猛發展和與國際市場的大范圍快速接軌，中國巨大的市場潛力正在成為世界爭奪的中心。與西方發達國家相比，中國市場化程度尚未成熟，企業駕馭市場的能力、對市場營銷的規律和認知還不夠。無論是中小企業，還是大公司，都為新產．品的研發與營銷投入大量的資源和成本，甚至把新產品作為企業存亡的賭注。而渠道是企業最重要的資源，營銷績效的70％以上靠渠道，這早已是企業的共識。然而國內的企業，不論其屬于那個產業，哪個行業，不論是大企業，還是中小企業，越來越多的感覺到渠道的失衡、失控、難以把握而帶來的巨大壓力。渠道危機的動態性和不穩定性的特征，對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的局限與威脅正逐漸顯現，由于形形色色的渠道問題的困擾，企業的戰略部署和發展規劃被打亂、營銷計劃被擱淺、市場秩序被破壞。在危機處于隱性階段時，企業往往“莫名其妙“的感覺難以逾越自己的發展階段、難以進入新的市場領域、無法適時提升自己的營銷績效，渠道問題已經成為名副其實的瓶頸問題。

隨著“一杯牛奶強壯一個民族”的口號深入人心，乳業市場面臨著空前旺盛的需求，乳品企業遇到了壯大發展的歷史機遇，乳品企業如雨后春筍般的發展起來，如今隨著人民生活水平的不斷提高，對乳品的品質要求也越來越高，作為新疆本土的乳品企業天潤乳業，其產品在新疆已被人們所熟知，尤其是旗下的液態奶銷售量在新疆達到了非常可觀的銷量，然而其省外市場的開拓卻并不樂觀，本文通過調查，總結其在渠道分銷等方面存在的問題，提出可供新疆快速消費品借鑒的渠道建設建議，推到疆內快速消費品生產企業的發展。

二、新疆乳制品企業分布現狀

（一）中國乳業分銷渠道現狀

乳品行業屬于快速消費品，銷售渠道必須依賴零售渠道，即：便利店、連鎖超市以及大賣場。液體奶、酸奶喝奶酪，依托連鎖超市和商店較為普遍，尤其是液體奶對商店的利用較為普遍。而酸奶由于必須依托冷鏈的支持，只能在有冷鏈的零售商店銷售，普通的商店基本上沒有鋪貨[4]。乳業的分銷渠道與城市級別緊密相關，從乳品行業總體趨勢上看，一、二、三線城市市場以及農村市場，都得到了良好的發展，可以說，乳制品正在被全國人民所接受。不過，不同層級的市場也呈現出不同的態勢[4]：

一線城市（如：北京、上海、天津），渠道相對成熟，以常溫奶為例，其品類滲透率已經突破90%。此外，一線城市也是高端產品的主打市場，不管是高端牛奶，3

還是高端奶粉，以及高端酸奶，在這里都能得到充分發展。

二線城市（如：成都、大連、青島），則是液態奶和酸奶的主要銷售陣地，因為二線城市擁有很大的市場容量和相對較強的顧客購買力。與一線城市相比，乳制品在二線城市還有發展空間，連鎖超市在二線城市的發展和國際性大賣場向二線城市的滲透，是這一空間變得有前景

三線城市，是指欠發達地區地級市和縣級市（如烏魯木齊、呼和浩特等）。不僅其發展不均衡，城市數量也很龐大，三線城市的渠道業態相對比較簡單，主要以連鎖超市和商店為主，乳業在三線城市擁有很大的成長空間。乳業巨頭們把三線市場定義為“未來主戰場”。

（二）新疆乳業發展現狀

近年來，由于生產企業數量較多，市場容量及其有限，新疆乳制品行業的競爭壓力不斷升級天潤乳業是新疆家喻戶曉的牛奶品牌，其企業規模、品牌影響力、生產實力都是新疆乳業中的佼佼者。另一個大品牌是麥趣爾，該產品在新疆的群眾認可度達到40%，產品口感特殊，讓飲者有一種親近大自然的舒適感。從產品口碑上來講，麥趣爾是消費者評價最高的，但由于其產品平均價格比其他牛奶高15%，銷量與天潤乳業還存在較大的差距。天潤乳業是一家專業針對乳制品的企業，旗下擁有蓋瑞、佳麗、天潤三個知名品牌年售額僅次于西域春，是新疆規模最大的乳制品企業之一。石河子地區的花園乳業在新疆的影響力也很大，遺憾的是它的生產廠家總部在石河子，離新疆的首府烏魯木齊太遠，因此其在全疆的影響力與以上三個品牌相比還是有限的[5]。

除了這四個當地著名乳業，其他在新疆市場具有巨大競爭力的品牌主要是伊利和蒙牛，不過新疆牛奶市場不同于國內其他市場，因為新疆人有和本地牛奶的習慣。這也是為什么新疆市場伊利和蒙牛所占的份額很小的原因。

（三）天潤乳業簡介

新疆天潤生物科技股份有限公司創立于2002年，是目前新疆乃至西北惟一一家集科研、生產、銷售為一體的專業化生產乳生物制品和牛初乳系列產品的股份制企業[6]。

公司不僅擁有國內先進的GMP保健食品生產基地，而且還擁有當今世界先進的丹麥尼魯公司牛初乳低溫噴霧干燥生產線和美國國際紙業常青公司CTL—30屋頂型液態乳品灌裝線，其生產規模已達年產牛初乳制品30噸，酸乳飲品500噸的能力。公司先后被烏魯木齊人民政府確定為2003年—2005年“AAA級信用”企業，2004年—2006烏魯木齊市“小巨人”企業。公司遵循以“天潤”品牌為核心，以生物技術為依托，以初乳產品為載體，以特色銷售為龍頭”的發展戰略。公司還形成以ISO9001：2000國際質量管理體系、GMP（保健食品達標企業）、QS（質量安全）4

等三大認證為基礎的質量保證體系，為企業發展奠定了堅實的基礎。公司擁有“天潤”品牌的牛初乳原粉、牛初乳膠囊、牛初乳營養粉、牛初乳鈣片、牛初乳酸乳等五大系列近20多個品種的產品，其中被國家衛生部批準為保健食品的牛初乳膠囊，以其免疫調節的獨特保健功能，被自治區科學技術廳認定為“高新技術產品”。天潤牛初乳還是新疆營養學會唯一推薦的健康保健食品。公司將秉承“專業、品質、健康”的企業理念，不斷技術創新，打造自主品牌，建立天潤戰略聯盟，為中國保健品事業的健康發展做出貢獻。

三、天潤乳業分銷渠道建設及優缺點

（一）天潤乳業液態奶分銷渠道結構

天潤乳業公司從進入生產乳制品，就開始建立自己的銷售渠道。從簡單的人員推銷，到各地區辦事處、分公司的建立，實現全程的渠道管理。隨著銷售規模的不斷擴大，分銷渠道也在不斷的完善和改進，分銷渠道的管理也突現出日益重要的地位天潤乳業公司具有完善的產品分銷網絡，在全國設有一百多個辦事處，隨著深度分銷策略的實施，天潤乳業的液態奶分銷渠道已經延伸至一些縣市的鄉鎮市場。天潤乳業分別在西北、華北地區建立營銷配送中心，運用現代化的營銷手段，發展產品配送、連鎖經營和電子商務，做到立足西北，面向全國的發展營銷策略。在烏魯木齊市場及新疆自治區周邊省份的省會城市，天潤乳業主要采取的是公司直營的營銷策略，在其余的地級市區域，天潤乳業采取的是“市有市場部、縣有代理商“、其余小網絡遍布城鄉的“地毯式”營銷策略。

（二）天潤乳業液態奶分銷渠道模式

天潤乳業的分銷渠道主要是通過直接面向消費者銷售即社區奶站、互聯網、KA賣場、直投、酒店餐飲、經銷商代理這六種分銷渠道來銷售產品。

1、社區奶站的渠道模式

天潤乳業液奶在社區奶站的銷售模式上主要是采取大社區奶站輻射小零售店的分銷渠道模式。由于社區奶站比較分散，通路集中于老顧客，潛在顧客比較封閉，因此在奶站推出促銷活動要解決的關鍵問題是促銷信息的傳播。通過何種方式、途徑將促銷信息最快、最廣泛地告知消費者尤其是潛在顧客將決定促銷活動的成功與否。

優點：快捷、輻射力強。可以通過社區奶站將產品大面積的覆蓋市場，以提高銷售量。

缺點：服務不便利，渠道易竄貨，導致價格混亂。從服務方面來說銷售人員無法直接獲取到消費者的意見，不利于和消費者及時溝通。其次是竄貨問題不易控制。5

廠家直銷的渠道模式通過實踐證明，如果能做好以下幾項工作，將會大大提高促銷活動的效果：

一是必須在促銷活動開始前10天發布促銷信息；二是在促銷活動初期及中期要加強信息的發布量；三是在促銷活動開始前及初期要在社區廣泛地舉辦設攤式現場推廣活動，活動內容主要是免費品嘗與分發含促銷信息的DM；四是發布促銷信息的媒體要運用一些涵蓋家庭戶數廣泛的賬單式廣告，如固定電話賬單、移動電話賬單、水電煤賬單等。從銷量增長曲線圖中可以看出，社區奶站的促銷效果是逐漸累積的，隨著時間推移，這種累積效果更加明顯。鑒于此，在這一終端安排一次促銷活動的持續周期應該在1個半月至2個月之間。如果不是以直接的價格折讓為主題的促銷活動，持續的時間可以更長些。

2、互聯網渠道

應用互聯網提供可利用的產品和服務，使用計算機或其他能夠使用技術手段的目標市場，通過電子手段進行和完成交易活動。表現形式為：生產廠家一互聯網一消費者。

優點：消費者通過互聯網向廠家訂奶，廠家通過互聯網獲得消費者的訂單信息，并通過互聯網反饋消費者定單信息。渠道短，反應迅速，服務及時使企業與顧客之間建立起了一條最直接的通道。

缺點：在網絡銷售的模式上，天潤乳業一直沒有重視網絡銷售在未來的發展潛力，21世紀，在網絡迅速發展的時代，未來網絡購物的模式將成為人們消費模式的一種習慣，因此在網絡銷售方面天潤乳業應該加強重視其網絡銷售模式。

3、KA渠道

KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”、“重點客戶"，隨著商業的發展，大型零售客戶(包括國際國內大型連鎖零售客戶)在快速消費品以及保健食品、日化用品等行業占有的市場銷售份額巨大，以至于任何一個從事本行業的制造商都不得不規劃大量的資源去支持和管理這些零售客戶的銷售，在激烈競爭的商業中取得競爭性優勢，獲取利潤和市場份額。這些重點零售客戶一般簡稱KA。對于企業來說KA賣場就是指營業面積、客流量和發展潛力等三方面的大終端(如：好又多，家樂福等超市)。

優點：利于提升公司形象，是公司新產品推出的一個窗口。渠道最短，反應最迅速，服務最及時，價格最穩定，促銷最到位，控制最有效責任區域明確而嚴格，服務半徑小，送貨及時，服務周到，網絡穩定，基礎扎實，受低價、竄貨影響小，銷售面廣、滲透力強，各級權利義務分明。

缺點：資金流通速度慢，容易使企業走入依賴KA賣場的銷售模式而且銷售費用較高。我們需要給不同的賣場配備促銷人員，這樣無論是人力還是財力對天潤乳業 6

來講都是一筆不小的開支。

在大賣場舉辦促銷活動應注意控制一次促銷活動的持續周期，最佳的周期應該為15天。在此期間內促銷效果可以達到最大化，而在15天之后促銷效果開始發生遞減。這一促銷效果的周期性特點可以從大賣場自己舉辦的促銷活動中得到證實。事實上，幾乎所有的大賣場在舉辦特價促銷時，一次活動的持續周期均控制在12～15天之間，在這一段活動周期內含有兩個雙休日，這樣能夠涵蓋更多的消費人流量。15天周期一般是針對新產品或新品牌而言，隨著新產品或新品牌在市場中的知名度逐漸提高，一次促銷活動的持續周期可以逐步縮短。成熟產品或品牌大多數是在周末及雙休日在大賣場舉辦短期的促銷活動。此外，到大賣場購物的消費者對產品品牌的關注度不太高，所以大賣場特別適合新進入市場的品牌或新產品做推廣活動。

4、直投渠道

直投是指消費者不需要去市場中購買，而是由工作人員每天將乳品送到消費者手，保證消費者每天都喝到新鮮的乳品。目前天潤乳業液態奶的直投模式只在烏魯木齊市場上應用，主要銷售巴氏系列產品，在烏魯木齊，天潤乳業選擇的是與新疆晨報合作的直投渠道，但晨報的訂閱量較小，為公司帶來的收益也不是很大。

優點：購買關系一旦形成，保持時間長，形成購買關系后銷售量穩定，受其它品牌影響較小，容易形成忠實客戶。

缺點：在直投渠道購買產品的顧客，大多數是追求產品品質新鮮這項需求來購買產品，因此渠道銷售的產品固定，不利于在此渠道開發新產品，若銷售量一直無法提高，容易導致在此渠道建設時的投入高于此渠道的利潤回報，有悖于企業建立此分銷渠道的初衷。

5、酒店餐飲渠道

餐飲渠道也屬于現代分銷渠道，可分為：酒樓、賓館、娛樂場所等，企業一般會選擇自己的高端品牌在餐飲渠道銷售，天潤乳業也不例外。目前天潤乳業在餐飲終端只銷售其新鮮屋系列的產品。近年來，隨著健康消費意識的增強，液態奶在餐飲渠道銷售增長迅速，該渠道的特點是不注重價格，而更注重產品的品牌、質量等。優點：在新產品推向市場時，可利用酒店餐飲渠道與部分消費者進行溝通，了解產 品在外包裝、口感及產品特性方面顧客的滿意度，為日后將產品全面推向市場打下基礎；第二，由于在酒店餐飲渠道銷售的都是天潤乳業的高端品牌新鮮屋系列產品，為企業帶來的利潤回報也很可觀。

缺點：目前天潤乳業乳業主要選擇的是在大型酒店銷售其新鮮屋系列產品，由于天潤乳業乳業在此系列新產品推出較慢，口味單一，滿足不了各種顧客的需求，因此在新產品研發上，天潤乳業公司還應多做努力。

6、總代理運作模式

天潤乳業在烏魯木齊市場以外的的銷售體系大多是采用市場總代理或總經銷的做法，即總代理運作模式。分銷商代理最大的優點就是可以利用代理產品把貨品最大限度、最大面積的投向市場，而且對于天潤乳業這樣一個還處在成長階段的企業來說，通過分銷商可以幫助企業將產品快速的打入新市場。

分銷商、代理商主要起傳遞商品、連結消費者的作用，而終端客戶是以上兩種模式必須經歷的階段。“決勝終端”已成為愈來愈多企業的共識。而天潤乳業公司也已開始逐漸重視終端客戶的管理。其終端客戶分為零售終端與餐飲終端：零售終端又分為四類：超市、賣場、便利店、食雜店。其中超市、賣場、便利店屬于現代分銷渠道，此類分銷渠道發展迅速，它們常配備冷風柜，是液態奶類冷鏈產品的主要銷售通道。傳統食雜店、餐飲、面包房等歸類為傳統分銷渠道，食雜渠道類型根據區域特性又可分為：學校渠道、旅游渠道、交通渠道、菜場渠道等，該渠道也是液態奶常溫產品銷售的主要通道，分銷商、代理商也通過這些渠道來銷售產品。

雖然經過分銷商可使產品大面積的投向市場，但在分銷渠道中，分銷商的管理中也同樣存在很多的問題，其中最為嚴重的就是分銷商的分銷渠道中存在的竄貨問題，它在天潤乳業的分銷渠道中是一個非常嚴重的問題，在過去的銷售工作中，天潤乳業采用了罰款、給貨物打標的辦法希望能夠防止竄貨行為的發生，但均沒有太大的成效。因此，在分銷商的竄貨問題上，應引起公司足夠的重視。

四、天潤乳業液態奶分銷渠道問題成因

(一)分銷渠道結構不合理

天潤乳業集團在追求卓越品質的理念下，把產品質量作為企業的生命，全力打造天潤乳業精品的概念。雖然現在天潤乳業的分銷渠道已經延伸到我國部分省市，但在這樣的分銷渠道中，二、三級分銷商的利潤偏低，產品的銷售價格被層層提升，產品的利潤被層層分解，從而導致分銷商動力不足、銷售額下降。另外，給分銷商的渠道配貨時不分析分銷商的現有銷售渠道，采取統一配貨模式，導致分銷商的銷售量不能按時完成。由于區域劃分不明確，渠道成員之間缺乏有效地溝通、甚至不溝通，公司直營模式和分銷商模式經常會因為目標市場的重疊而導致對同一目標市場的爭奪，發生嚴重的渠道沖突，這樣給天潤乳業液奶的銷售帶來了極其嚴重的消極后果，并且導致了渠道成員彼此不信任、不滿和敵對。這樣的后果持久下去會在渠道組織中造成不良風氣，影響渠道績效，甚至會引起渠道關系的破裂。

(二)公司分銷渠道管理薄弱

從天潤乳業液態奶的分銷渠道圖上我們可以看出，隨著不斷擴大的銷售網絡，銷售組織產生的費用也隨之增加，另外對于組織管理者來說銷售團隊的整體素質也 8

有待提高，例如提高銷售人員對新營銷理念的接受能力、銷售人員的業務能力、市場信息的收集能力，這些都需要公司給予一定的指導和培訓，使得這些銷售人員對于分銷渠道中成員的互相配合、市場的拓展更加的專業化。而天潤乳業公司的現狀還未走出家族化企業的經營模式，采取傳統的家族化經營策略，很多現任的管理層不具備相應的管理能力，導致企業管理混亂，為企業的經營和發展造成了一定的障礙。

(三)公司的營銷策略不當

由于天潤乳業液態奶目前的分銷渠道過長，流通環節多，而公司又采取的是“地毯式”營銷策略，為了擴大市場份額導致攤子鋪的大，而管理跟不上；過分的強調銷量致使企業對市場的信息反饋滯后，這樣使得公司對分銷渠道的跟蹤難度增大，對分銷渠道的可控性差，不利于企業與渠道成員之間的溝通，同時信息反饋滯后，使銷售政策不能及時到位、浪費了企業資源，也使渠道成員的積極性受到了挫傷，最終造成了分銷渠道效率低下。

(四)渠道中竄貨問題嚴重

凡是市場分銷做的比較規范的企業，都會遇到竄貨問題，天潤乳業也不例外。竄貨問題也是渠道沖突最基本、最重要的類型。

竄貨是指經銷商不經公司銷售中心和銷入地區的經銷商同意，擅自將公司產品銷售到非轄區域。對天潤乳業這樣的快速消費品企業而言，快速的將產品投放到市場，從某種程度上說是好事，說明其產品有市場，但如果不及時制止，則可能導致企業全軍覆沒。就因為竄貨問題，天潤乳業公司的液態奶在某些區域市場的產品銷售根本無法正常維持，甚至出現個別市場因為無法制約竄貨行為而無法繼續運營。

竄貨問題發生的原因：

1、經銷商或代理商跨區銷售

天潤乳業公司在一個區域或一個省份只有一個代理商，那么就決定了這個區域或省份只有一家客戶有資格和條件用最優惠的價格(天潤乳業實行全國統一供貨價，即一級供貨價)進購天潤乳業的產品，液態奶和奶粉的代理銷售均實行這個規則。然后代理商又按照企業制定得二級價、三級、批發等價格再往下銷售。如果大家都能遵守這種規則，則市場上相安無事。但有的區域代理商或總經銷不按規則進行銷售，或他的二級客戶也不按規則銷售，那么這時就引發竄貨問題的爆發。

2、企業銷售人員管理漏洞

由于天潤乳業液奶目前在周邊的市場銷售中，產品的銷售量在不斷提高，且市場也相對穩定，天潤乳業一般都是采用在西安以外的城市設立辦事處為主要運作方式，因為辦事處屬于企業的派出機構，人員都是從企業營銷工作中比較優秀的骨干中選拔出來的，對企業忠誠，有市場銷售經驗，所以在天潤乳業公司中，擔任某一 9

區域經理的員工對市場促銷產品配備、促銷力度等操作方法有絕對控制權，企業給總代理的政策和優惠對他們也全給了，有的甚至比總代理有更多更大的支持。但當某一區域經理當月任務完成情況較差、銷售量下滑等因素發生的時候，竄貨問題也就可能隨之發生。歸根究底，竄貨問題的發生也是屬于企業的管理不得當造成的。

五、提高天潤乳業分銷渠道效率的對策

（一）天潤乳業液態奶分銷渠道改進的原則(1)高效暢通的原則

任何渠道決策都應該符合物流暢通、高效經濟的要求，這是渠道選擇的首要原則，商品的流通費用、流動速度、流通時間是衡量分銷渠道效率的重要標志。以消費者的需求為導向，建立暢通的分銷渠道，以優惠的價格將產品盡早、盡快的送達到消費者便于購買的地點。暢通高效的分銷渠道模式，一方面應該讓消費者在方便的地點、優惠的價格買到滿意的產品，另一方面應該致力于提高天潤乳業液態奶分銷渠道的分銷效率，盡量減低分銷成本，降低分銷費用，為天潤乳業公司贏得競爭時間和價格優勢。

(2)發揮企業優勢的原則

天潤乳業公司在選擇分銷渠道時，應積極在渠道中發揮其各方面的優勢，將分銷渠道的設計模式與天潤乳業液態奶的價格策略、產品策略、促銷策略相結合，增強營銷組合的整體優勢。像液態奶這類快速消費品應該采取短渠道的分銷模式，以免重復搬運造成時間耽誤而使產品變質。天潤乳業液態奶的產品組合會影響到分銷渠道的模式。產品組合橫向越廣，企業向顧客直接銷售的能力就越大；產品組合縱向越深，享有獨家經營權或者可選擇的經銷商就越可能從中獲取更大的利益；產品組合連貫性越好，其分銷渠道的類似性也越大。因此，天潤乳業在分銷渠道模式的選擇上，應該和自己的產品緊密結合起來，選擇適合天潤乳業液態奶的分銷渠道。

(3)覆蓋適度的原則

隨著市場環境的變化和整體市場的不斷細分，原有渠道已經不能滿足廠商對市場份額的覆蓋范圍的要求，加上消費者的購物偏好也在變化，他們需要購買更便捷、更物有所值、更有選擇余地的商品，這樣，天潤乳業液態奶銷售公司的銷售團隊應該深入的考察目標市場的變化，及時把握原有渠道的覆蓋能力，并審時度勢，對渠道結構做出相應的調整。

天潤乳業液態奶銷售公司在選擇設計分銷渠道的模式時，不僅要考慮降低費用、加快速度，還應該考慮及時、準確、送達的商品能否銷售出去，是否能獲得較高的市場占有率覆蓋目標市場？因此，天潤乳業不能只追求降低分銷成本，因為一味的 10

追求降低分銷成本可能導致市場覆蓋率不足、銷售量下降的后果。降低分銷成本應該是規模效應和速度效應相結合的結果，這才滿足快速消費品的產品特性。

(4)穩定可控的原則

一旦確定了天潤乳業液態奶的分銷渠道模式，便需要花費大量的物力、財力和人力去建立、鞏固，這個過程是復雜而緩慢的。只有保持分銷渠道相對穩定，才能使分銷渠道的效益進一步提高。由于影響天潤乳業液態奶分銷渠道與分銷渠道內部的各個因素在不斷變化，一些固定的分銷渠道模式難免會出現不合理的問題，這時的分銷渠道就應該具有一定的調整功能，以適應市場發生的新情況和新變化，使分銷渠道具有適應力和生命力。在調整分銷渠道時應綜合考慮、協調各個因素，使分銷渠道保持基本的穩定狀態，始終都在可控制的范圍內。

(5)協調平衡的原則

天潤乳業液態奶的銷售團隊在創建分銷渠道和管理分銷渠道時，不能為了自身的效益最大化而忽略渠道中其它成員的利益，應該將利益合理的分配給渠道成員。分銷渠道中渠道成員之間存在各種競爭、沖突、合作的關系，而作為渠道的領導者和管理者對這種事件應該具備一定的協調、統一的控制能力，使渠道成員之間進行有效的、充分的合作，鼓勵渠道成員進行良性競爭，把渠道沖突發生的可能性降到最低，積極的解決渠道成員之間的矛盾，確保天潤乳業液態奶的銷售實現總體目標。

（二）天潤乳業液態奶分銷渠道改進的策略

1、天潤乳業液態奶分銷渠道改進后的基本框架

根據以上對天潤乳業液態奶分銷渠道改進的原則的論述，本節重新建立了天潤乳業液態奶分銷渠道的基本框架。

(1)直接分銷渠道

直接分銷渠道是指生產者不利用任何中間商、直接把產品銷售給消費者的渠道。其基本模式為：生產者——消費者。通過直接分銷渠道，企業可以迅速、及時的獲取市場信息的反饋，從中了解市場的動態，有利于企業建立和開拓自己的銷售網絡，制定適宜企業的營銷策略，對企業的營銷活動作出適宜的調整。企業直接參與市場競爭，為樹立企業形象、提高企業聲譽、不斷積累經驗、進一步擴大市場奠定了基礎。

根據天潤乳業液態奶的產品特性和銷售的實際情況，應該建立以下幾種公司直接分銷的分銷渠道。

①巴氏奶的分銷渠道

由于巴氏奶屬于低溫奶，保質期只有3—4天，貨架期非常短，庫存和銷售的風險都非常大，在分銷商的渠道中銷售不太現實，因此可以采取銷售總部一銷售分公司一消費者的渠道模式。其中，消費者可以通過網絡訂購、電話訂購等訂購方式，11

另外公司也可以通過建立訂奶站，給消費者提供產品，如果因為設立訂奶站的費用過高，公司可以通過和社區奶站合作的方式，將訂奶方式告知奶站周圍的消費者，從而滿足消費者的需求。

②中心城市的分銷渠道

這里所說的中心城市是指省會一級的城市，由于中心城市的人流量大、消費能力強，具有引導消費潮流的能力，并且天潤乳業公司在省內多個區域設有奶源生產基地，這樣的地理優勢可使銷售部門距離產地近從而降低運輸成本，由銷售總部在這些城市設立銷售公司，設立中轉倉庫、組織物流運輸部門，給市區原有的KA、連鎖超市送貨，通過這樣的運作方式完全可以拋開經銷商，節約成本、增加利潤，此外，還可以及時掌握解賣場內的信息，根據產品的銷售狀況，隨時調整銷售策略。

③社區奶站的分銷渠道

社區奶站是奶業的傳統銷售渠道，為不同的客戶提供標準化服務，目前其在業務發展、服務中仍然發揮著較大作用呦1。消費者很注重購買的便利性，而社區奶站剛好可以滿足消費者的這一需求，社區奶站的分銷渠道可以近距離的了解消費者需求，拉近企業與消費者的距離，為消費者提供貼身式的服務，如果產品品質得到消費者的肯定，顧客就會推薦親友、同事相繼購買，因此在社區推廣產品是提高消費者忠誠度和品牌知名度的一個簡單有效地辦法，也是集團長期盈利的一個分銷渠道模式。另外，從現金流方面來說，由于大賣場的銷售資金回籠需要一個長時間的周期，而通過社區奶站的分銷渠道銷售產品，其現金流量可以緩解公司通過大賣場銷售產品所帶來的資金壓力。

④VIP分銷渠道

近些年來，隨著市場經濟的高速發展，市場競爭也日益加劇，國內零售業的蓬勃發展，規模龐大、實力雄厚的大客戶也越來越多，因此，天潤乳業銷售總公司應該直接管理這些VIP客戶，與其保持良好的合作關系，掌握其發展動向，這對于天潤乳業的品牌形象有很良好的展現，對品牌的價值提升具有十分重要的作用。VIP客戶具有采購量大，付款能力強的特點，VIP渠道的存在不會與傳統渠道起沖突，屬于終端營銷的范疇。

⑤間接分銷渠道

“間接分銷渠道是指產品的生產者借助于中間商把產品銷售給消費者和用戶的分銷渠道”。間接分銷渠道的優點是簡化交易，可廣泛分銷產品，有利于企業之間的專業化協作。但通過間接分銷渠道銷售產品，企業不便與銷售者直接溝通信息，分銷商如果有不妥當的服務，會導致消費者的轉移。其基本模式為：生產者——吩銷商——消費者，針對天潤乳業液態奶的實際銷售情況，改進后的分銷渠道如下：發展型市場的分銷渠道，對于發展型市場的KA渠道、連鎖超市、便利店、社區奶站、12

交易市場等分銷渠道，天潤乳業可以借助部分分銷商的原有的渠道來銷售產品、開拓市場，借助這些分銷商的資源，可以避免公司因為開發新市場的分銷渠道而增加大量的人力、物力、財力而增添的負擔。開發型市場的分銷渠道。對于城市周邊的鄉鎮，及廣大的農村市場，天潤乳業應該采取多家分銷商共同拓展市場的分銷渠道模式，由于近年來，人們消費理念的轉變，農村市場存在巨大的消費潛力，對于企業來說，一其中的商機和利潤也是巨大的。

(3)輔助渠道

天潤乳業液態奶分銷渠道除了公司直接經營的分銷渠道和分銷商參與的間接分銷渠道外，還應該考慮建立與這兩種分銷渠道相關聯的輔助渠道，例如在銷售終端成立會員俱樂部，銷售分公司可以及時了解市場的一線信息并積極開拓新會員，針對渠道分銷商實施銷售獎勵、銷售培訓等多種方式激勵分銷商和銷售人員的銷售士氣。這樣的渠道構架對原有的、傳統的分銷渠道提供服務支持和渠道架構補充，這樣，天潤乳業公司在不引起渠道利益沖突的情況下，為渠道成員提供了一個很好的溝通場所和溝通機會，可以很好的吸引原來分銷渠道不包括的渠道成員，并及時的使公司得到市場信息。改進后的天潤乳業液態奶分銷渠道框架，更加注重分銷渠道的精細化管理，從渠道設計模式上可以看出，天潤乳業采取了直接面向消費者的分銷渠道，并且對分銷商進行分類管理，助于銷售業務的拓展、大客戶的培養，并對分銷商的銷售渠道進行分類，避免出現渠道竄貨問題的發生。

總而言之，在當今瞬息萬變的市場中，競爭非常激烈，天潤乳業乳業必須通過構建高效的分銷渠道，發揮分銷渠道成員的整體力量，才能使企業生存、發展，讓企業在市場競爭中立于不敗之地。

六、新疆天潤乳業分銷渠道的發展目標

天潤乳業液態奶分銷渠道的發展目標是對未來分銷渠道功能的新的預期，目標的確定首先必須是以消費者的需求為核心，渠道的改進目標主要有以下幾個方面：

(1)順暢便利

順暢和便利是渠道的兩個最基本的目標，像乳制品這樣的日常生活消費品，隨處可得最為重要，因此更高的覆蓋率意味著更容易獲得更大的市場份額，在其它條件不變的情況下，分銷密度越大越容易促進銷售。

(2)擴大品牌知名度

天潤乳業這個品牌在烏魯木齊本土來說是家喻戶曉的名牌產品，尤其是在2008年的三聚氰胺事件中，天潤乳業的產品品質獲得了市場的良好口碑，但在新疆自治區外，其市場競爭能力明顯弱勢于伊利、蒙牛等乳品企業，因此增強顧客對產品的 13

認知，樹立產品在顧客心目中的地位，對天潤乳業這樣的發展中企業來說顯得非常重要。

(3)滿足消費者的需求

在新渠道的改進方案中，天潤乳業公司應該了解消費者需要購買什么樣的產品，為什么購買，在哪里購買，什么時間購買，這對于企業來說都是非常重要的。由于液態奶的特殊性，銷售網點盡可能的多一些，才可以使消費者買到新鮮、安全的好奶。因此，在分銷渠道的設計上，要盡可能的使分銷渠道的層級少_點，服務好一點，使產品可以盡快的到達消費者手中，滿足消費者的需求。

(4)渠道的改進方案應以價值為核心而非利益

如果在渠道的改進方案中，以利益為核心，利字當頭，這是市場中低素質、不具備戰略眼光的渠道成員的典型表現。這樣的渠道成員什么賺錢賣什么、唯利是圖，只強調短期效益，不考慮合作關系的建立，不注重產品的推廣、消費者的滿意程度等戰略性問題，不注重分銷渠道的終端管理，因此，在天潤乳業液態奶的分銷渠道的改進方案中，天潤乳業公司一定要把握好渠道的價值，以免破壞自己品牌在消費者心目中的形象。

參考文獻

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