第一篇：房地產(chǎn)成本控制與研究的論文參考

摘要:房地產(chǎn)行業(yè)作為一個綜合性相對較高的第三產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟的發(fā)展有著很重要的作用。但是當前形勢下暴力時代已經(jīng)結(jié)束，如何更好的管控成本才能獲得更優(yōu)厚的利潤，已經(jīng)成為房開企業(yè)面臨的重大問題。文章就從這個背景出發(fā)，結(jié)合當前我國房地產(chǎn)行業(yè)市場的現(xiàn)狀，對房地產(chǎn)項目全成本控制進行了分析。

關鍵詞:房地產(chǎn);全過程;成本控制

近些年來，社會經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平得到了顯著地提高，人們對于住房需求期初了更多的要求，房地產(chǎn)行業(yè)作為一個綜合性很高的產(chǎn)業(yè)自然擔負起了這個重大的責任，在這種大環(huán)境下，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，迎來了發(fā)展的春天。國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展非常迅速，作為第三產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)因為獨有的特性，所以項目的利潤空間相對其他第三產(chǎn)業(yè)來說，利潤開發(fā)空間非常大，所以很多開發(fā)商在面對房地產(chǎn)開發(fā)項目的時候，沒有重視成本的控制，所以行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了相對普遍的成本超目標成本管控限額的問題。而房地產(chǎn)項目的成本控制主要包含了兩個方面內(nèi)容，分別是目標成本控制和全過程成本控制(即項目動態(tài)成本控制)。房地產(chǎn)全過程成本控制是對項目進行前期決策、工程設計、工程招標、項目施工以及最后的竣工驗收等環(huán)節(jié)的成本控制，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)項目相關要素成本合理最低化、利潤最大化。

1國內(nèi)房地產(chǎn)成本控制管理現(xiàn)狀

受2008全球金融危機的影響，房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭日益激烈，金融危機導致的市場競爭壓力提升產(chǎn)生的最終結(jié)果，就是行業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了前所未有的難題，產(chǎn)品銷售量下降導致利潤下滑，所以房地產(chǎn)開發(fā)商越發(fā)重視對房地產(chǎn)的成本控制。國內(nèi)房地產(chǎn)成本控制管理的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對于項目成本的控制主要是事后才進行，同時事后處理并不是針對全過程，僅僅是針對結(jié)算成本進行嚴格管控，其他環(huán)節(jié)甚至最重要的設計環(huán)節(jié)都沒有十分重視與成本的關聯(lián)，這種問題的存在主要是因為企業(yè)管理人員缺乏成本競爭意識;(2)房地產(chǎn)項目全過程成本控制需要企業(yè)上下每一個人都引起重視，但是目前的現(xiàn)狀是成本控制成了企業(yè)成本管理部門以及管理層的任務，其他部門和人都沒有參與，所以這就違背了全過程成本控制的三全原則;(3)房地產(chǎn)市場競爭壓力逐漸增大，現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)中，企業(yè)面臨這高投入風險和低回報收入的現(xiàn)狀，所以大多數(shù)的企業(yè)為了能夠搶占市場，大量的招攬工程項目，但是對于房地產(chǎn)項目沒有做長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更不用說成本控制管理，項目成本控制和整體規(guī)劃目標嚴重的脫離，盡管企業(yè)做出了相應的成本控制計劃，但是卻沒有按照計劃實施，所以成本管理控制的目標無法得到實現(xiàn);(4)從整個行業(yè)平均水平來看，大多企業(yè)全過程成本管理和控制還處于初級發(fā)展階段，很少能夠結(jié)合相應的技術(shù)和分析方法，企業(yè)的成本管理部門實際上沒有真正的行使應盡的職責，有的企業(yè)甚至成本管理控制工作是由工程管理部門完成的，這樣就導致工程項目的支出費用和成本控制工作很難協(xié)調(diào)進行;(5)國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)目前大多數(shù)的企業(yè)成本核算主要仿照會計成本核算的方法，會計領域成本核算方法中，產(chǎn)品的成本需要考慮三個重要的因素，分別是材料費用、生產(chǎn)過程產(chǎn)生的直接費用支出以及簡介費用支出，這是會計成本核算的考慮因素，但是考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特性，僅僅考慮這些因素遠遠不夠，還需要考慮管理成本、銷售成本以及財務成本更等方面，這樣才能夠?qū)椖咳^程進行有效地成本控制。

2房地產(chǎn)全過程成本控制方法研究

房地產(chǎn)全過程成本控制需要以企業(yè)項目經(jīng)營為中心，制定成熟有效地成本管理目標，通過各部門的協(xié)調(diào)合作來對項目進行全面全過程的成本管理。堅持全員、全程以及全面的原則，對各個階段進行目標管控，所以文章對于全過程成本控制方法的分析從項目不同的階段出發(fā)，進行分別的分析介紹，首先需要了解房地產(chǎn)項目全過程成本主要構(gòu)成要素，給出當前形勢下大多新開發(fā)的房地產(chǎn)項目總投資大致構(gòu)成.2.1土地成本控制

首先需要了解影響房地產(chǎn)項目土地成本的主要因素。影響土地成本的主要因素分為兩個方面:常見因素、特有因素和區(qū)域因素。常見的因素主要有國家行政法規(guī)(例如國家土地、住房以及城市規(guī)劃等政策)、社會發(fā)展因素、經(jīng)濟因素以及人口因素等，這些常見因素的出現(xiàn)將會直接的對房地產(chǎn)項目土地成本產(chǎn)生影響;特有因素主要是針對土地來說，包括了項目的位置、用途以及土地概況，這些因素對土地成本的影響主要表現(xiàn)在低價的高低上;區(qū)域因素主要包含了環(huán)境狀況、商業(yè)發(fā)展狀況、交通以及基礎社會建設程度。這些因素對土地成本甚至是后期的項目價格都有很大的影響。對于土地成本的控制主要表現(xiàn)在土地競買的過程中。所以對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，要想更好地控制土地的成本，需要掌握和運用靈活優(yōu)越的土地競買策略。文章這里提出的競買策略主要有兩個:分別是突出報價和聯(lián)合報價。所謂突出報價就是要讓企業(yè)的報價策略充分的體現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢，用自己的優(yōu)勢和對手競爭;聯(lián)合報價就是和其他企業(yè)合作，通過優(yōu)勢互補擴大整體的優(yōu)勢，大幅度的提高成功率。

2．2項目設計階段的成本控制

設計階段所涉及到很多方面的內(nèi)容，是項目全成本管控的至關重要環(huán)節(jié)。所以設計階段的成本控制，要按制定嚴密的項目成本控制方案，核定最適合本項目各項綜合因素的產(chǎn)品定位及建造標準，然后嚴格的按照這個方案執(zhí)行，具體的步驟如下:(1)嚴格的規(guī)劃項目的整體設計方案，規(guī)劃方案的參照因素就是房地產(chǎn)項目的建設要求和主要功能，認真分析這些因素進行合理的設計布局，大致設計每一個環(huán)節(jié)的成本預算;(2)按照項目的相關要求設計工程的布局，主要包括建筑的戶型和住戶面積的分布設計，根據(jù)市場需求分析數(shù)據(jù)來確定，這個環(huán)節(jié)的工程布局對于房地產(chǎn)項目最終的成本影響非常大，所以所有數(shù)據(jù)的收集和分析都要保證真實可靠;(3)通過項目設計招標的流程來選擇合適的設計單位，盡最大可能的降低建造成本，通過技術(shù)經(jīng)濟分析選擇合理的工程項目方案，盡最可能的降低項目造價的成本預算，避免工程資源的浪費;(4)對于成本控制管理專業(yè)人員來說，要制定合理有效地技術(shù)經(jīng)濟分析方案，重視初級方案的制定工作，在充分了解項目設計原則、方案以及相關指標的前提下，制定開發(fā)成本的限額，參照項目開發(fā)成本限額來制定嚴密的施工設計;(5)強化對設計質(zhì)量環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理工作。房地產(chǎn)項目如果設計沒有過關，那么后期的設計變更費用將會非常大，所以強化設計管理能夠大幅度的降低設計變更的支出。項目設計盡可能的保持不變，如果需要變更設計，要盡早變更，越早進行變更費用就會越小。

2．3項目招投標階段的成本控制

首先要強化對招標文件的審核，這一方面是由專業(yè)領域的專家來完成的，所以要選擇有權(quán)威性的專家來進行審核;其次要嚴格的避免出現(xiàn)串標現(xiàn)象，同時不能夠為了競標成功就不計較企業(yè)的成本，招投標要以企業(yè)成本掛鉤。

2．4項目建設環(huán)節(jié)成本控制

(1)制定嚴格的工程項目責任制，這個責任制主要是針對管理人員的，要明確項目成本控制的組織結(jié)構(gòu)設置和人員分配狀況，制定明確的各部門以及人員的責任，根據(jù)工程項目責任制來制定詳細的施工階段成本控制主要工作流程;(2)結(jié)合項目的特點制定不同的和建設計劃相關的技術(shù)方案，然后運用技術(shù)經(jīng)濟分析方法對不同的技術(shù)方案進行合理性和經(jīng)濟性分析，這里需要高度重視對技術(shù)方案的經(jīng)濟效果進行分析;(3)嚴格控制施工階段的成本控制，實現(xiàn)制定經(jīng)濟合理的計劃，制定詳細的風險應對計劃，對于潛在的成本風險提早處理;(4)嚴格的執(zhí)行設計變更、經(jīng)濟簽證審批管理制度，項目設計變更要有嚴格的實時性評估與分析，重視設計變更風險的控制，要加強對工程運營節(jié)點的管理控制，對于不用節(jié)點需要采取哪些措施、制定哪些對話都要進行全面的了解和管理。

2．5結(jié)算環(huán)節(jié)的成本控制

首先需要嚴格的按照項目的相關數(shù)據(jù)，檢查結(jié)算數(shù)據(jù)是否合理準確，嚴格的審核項目的結(jié)算工程量，工程造價部門要嚴格的按照工程審核確定的價格，同時需要充分的考慮到工程應扣款項等，最終確定工程項目的總價。

3結(jié)論

從文章對房地產(chǎn)項目全過程成本控制的分析可以明顯的看出房地產(chǎn)項目的成本控制是一個系統(tǒng)性非常強的研究領域，文章對于這個問題的分析只是給出了一些淺層次的分析。房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，占領市場，對于成本控制一定要做到循序漸進、按部就班，只有這樣才能對保證成本控制的完整性和有效性。

參考文獻

［1］劉麗卿．新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的探討［J］．商業(yè)經(jīng)濟，2011(24)．

［2］許杭．房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制探討［J］．會計師，2011(03)．

［3］彭霞．房地產(chǎn)開發(fā)項目前期成本控制問題與對策［J］．工程設計與研究，2012(02)．

［4］汪冶冰，陳麗娟．基于活動的房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程工程造價管理研究［J］．才智，2012.

第二篇：房地產(chǎn)成本控制制度

丹東永同昌建設發(fā)展有限公司 成本控制、預決算管理制度

第一節(jié) 總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關法規(guī)政策，結(jié)合集團公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應以市場需求為導向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作方法，提高經(jīng)濟效益為目的。

3.成本監(jiān)控的任務是：遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團公司投資的效價比。

第二節(jié) 開發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

1.進行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據(jù)集團公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖邆涞貕K基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

（1）成本費用估算、控制目標及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

（3）稅務環(huán)境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

（6）投資風險評估及相應的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應重新立項。

5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

6.招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)集團公司法律部門審核后正式簽署。

二、規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

1.規(guī)劃設計單位的選擇由集團建筑研究院統(tǒng)一負責，同時遵循以下原則：

（1）能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設計工作，應由集團內(nèi)部自行完成；

（2）需委托設計院進行的規(guī)劃設計工作，原則上應采取招標方式，擇優(yōu)確定。

2.總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3.施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4.設計單位在設計時，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應單位。

5.設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

1.除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3.應組織設計、工程、預算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。

6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本部門有權(quán)推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

7.壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。

10.出包工程應嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。

四、施工過程的成本控制

（一）現(xiàn)場簽證

1.現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理和甲方有關負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。有關設計變更的審批權(quán)限由集團公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

（二）工程質(zhì)量與監(jiān)理

1.項目監(jiān)理由集團監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負責，若確需要委托監(jiān)理單位的，應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3.應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。

（三）工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

（3）預算合同部整理復核工程價值量；

（4）按集團公司有關資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。

3.應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

五、工程材料及設備管理

1.項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余材料和設備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

2.應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

3.甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，預算部門同意，領導批準。

9.甲供材料、設備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預算、財務部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1.單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2.設計、工程、預算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

4.工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。

七、工程結(jié)算管理

1.工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件：

（1）符合合同（協(xié)議）有關結(jié)算條款的規(guī)定；

（2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關結(jié)算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，在復核無誤基礎上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

4.預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5.編制的預、結(jié)算書，應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7.在預算合同部提供的結(jié)算資料基礎上，財務中心應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務，對照合同審核并決算。

八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎上，應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

第三節(jié) 營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應在《可行性研究報告》基礎上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應的預算。

2.營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應根據(jù)營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關程序參照工程招投標程序。

5.正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。《銷售承諾事項清單》及有關成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。

7.嚴格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

8.制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。

第四節(jié) 管理成本的控制

1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務，設置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務以外的一些延伸業(yè)務，應盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內(nèi)已有的一些核心業(yè)務以外的延伸業(yè)務機構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統(tǒng)一由招標采購部招標采購。

第五節(jié) 財務成本的控制

1.嚴格執(zhí)行集團公司《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。

2.全面執(zhí)行資金計劃制度。

3.嚴格把握付款和收款進度，有關部門應認真研究相關經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節(jié) 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。

2.財務中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

3.應保持對國家有關法規(guī)政策的了解，處理有關政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。

第七節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進行管理。

2.工程竣工后，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題時，應及時向開發(fā)單位工程部門反映，由開發(fā)單位工程部門責成施工單位及時修繕。

3.設備和大量原材料、用品的采購由集團招標采購部統(tǒng)一招標采購，有關招標事宜由集團招標采購部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業(yè)務的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

5.分析業(yè)務，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責權(quán)。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強對節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。

7.測算物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理成本，合理確定各項收費標準，并及時收回各項經(jīng)營收入。

8.物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理是勞動力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業(yè)務需要，提煉工作程序，合理設置崗位，限定人工工資標準。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進行嚴格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理單位應安排專職或兼職部門負責安全工作，確保經(jīng)營管理工作安全。

強調(diào)全面服務質(zhì)量管理，不要因為成本控制而降低服務質(zhì)量，以增強集團公司整體的品牌效應。

第八節(jié) 附則

1.本制度適用于集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務特點，結(jié)合本制度的要求，制定相關的成本管理制度或細則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

3.本制度由集團財務中心、成本控制中心負責解釋，并由財務中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。

第三篇：醫(yī)院全成本管理與控制的研究論文

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體系的不斷深化和市場發(fā)展的提高，醫(yī)院的全成本核算對醫(yī)院的經(jīng)營決策起著非常重要的作用。對于醫(yī)療衛(wèi)生的需求也在不斷的提高，當前的醫(yī)院必須為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務，在注重服務的同時，必須注重對醫(yī)院的全成本核算與成本的控制，只有這樣，才能保證醫(yī)院的良性發(fā)展。醫(yī)療成本是在衛(wèi)生服務過程中所發(fā)生的物化勞動和活勞動耗費的總和，它是醫(yī)院收入的主要構(gòu)成部分，它主要由以下六大類成本構(gòu)成：勞務費，業(yè)務費，公務費，原材料費，固定資產(chǎn)折舊費和管理費，醫(yī)療成本核算的目的是真實地反映醫(yī)療活動的財務狀況和經(jīng)營成果，它對于管理醫(yī)院的財產(chǎn)，為醫(yī)院未來發(fā)展都有著舉足輕重的作用。

1.全成本核算的主要內(nèi)容

全成本核算是醫(yī)院財務管理的重要組成部分，目前而言，醫(yī)院全成本核算的內(nèi)容主要包括醫(yī)療收入和醫(yī)療成本兩方面內(nèi)容。這兩個部分是醫(yī)院財務管理的主要成本部分，也是關系到醫(yī)院發(fā)展的重要關鍵因素。

1.1醫(yī)療收入

醫(yī)療收入主要是指醫(yī)院在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的收入，它主要是指直接收入和間接收入。

1.1.1直接收入

直接收入是執(zhí)行科室直接為病人服務所收取的治療費、護理費、材料費、床位費、輸氧費、診療費和掛號費等。

1.1.2間接收入

間接收入是醫(yī)技科室為臨床科室病人提供的各項檢查、治療按一定比例分成的收入。

1.2醫(yī)療成本

醫(yī)療成本是指醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中所發(fā)生的成本支出，在現(xiàn)階段，醫(yī)療成本主要是指直接成本和間接成本。

1.2.1直接成本

直接成本是科室自身運營過程中發(fā)生的各項支出直接計入科室成本即醫(yī)院在開展業(yè)務活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用。

1.2.2間接成本

間接成本是臨床醫(yī)技科室接受其他科室分攤的費用。

2.全成本核算

醫(yī)院在發(fā)展過程中必然要發(fā)生成本，對于成本的計算也是醫(yī)院財務管理的重要環(huán)節(jié)，合理的控制醫(yī)院的成本，是一段時間內(nèi)醫(yī)院更好的發(fā)展，為人民服務的關鍵。醫(yī)院在進行全成本核算工作中主要實行三級成本核算模式：一級核算是以醫(yī)院為核算對象。核算主要以醫(yī)院的總成本為主。二級核算是以科室為核算對象。這是以各個科室為核算單位，進行分別核算，然后分別進行。三級成本核算是以醫(yī)療項目或病種為核算對象。這是在科室核算的基礎上，對各種醫(yī)療項目或醫(yī)療病種進行分別核算。

具體全成本核算如下：

收入組成：收入是醫(yī)院的主要關鍵因素。收入以科室為單位除西(成）藥收入、血費收入外，其他項目按標準計算科室收入。根據(jù)各科特點，設定藥品收入占科室業(yè)務收入的比例，超過部分不計入科室收入，并按相關規(guī)定扣減績效工資。

成本組成：成本部分是醫(yī)院在經(jīng)營過程中的負債，在進行醫(yī)院財務管理過程中，必須要對醫(yī)院成本進行具體掌握，一般來說，醫(yī)院的成本主要包括：

1)固定資產(chǎn)使用及維修成本；

2)材料成本;

3)人員費用;

4)水、電、汽及物業(yè)管理費用。

3.成本控制

成本控制是指醫(yī)院按照《醫(yī)院財務制度》《醫(yī)院會計制度》要求，運用各種成本管理方法，通過協(xié)調(diào)各階段的活動，將各種成本控制在一定范圍內(nèi)的活動。這種成本控制能夠很好的把醫(yī)院的具體業(yè)務控制在一定的水平范圍內(nèi)，更好的了解醫(yī)院未來一定發(fā)展階段的成果，衡量企業(yè)發(fā)展的業(yè)務狀況，醫(yī)院要想達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗目標，管理層就必須改進和優(yōu)化工作流程和環(huán)節(jié)，實行全過程的成本控制。成本控制的方法主要是全面成本控制，這是醫(yī)院財務管理的關鍵。包括全員成本控制和全過程成本控制兩層含義。

3.1開展全面預算管理

通過預算控制，控制日常運營與財務運作，將醫(yī)院的財務管理控制在一個合理的水平和范圍之內(nèi)。

3.2嚴格招標制度，降低采購成本

在設備購置、藥品采購過程中，要對招標過程進行合格的監(jiān)控，做到公平、公正、公開，切實保障患者和醫(yī)院的切身利益，為社會發(fā)展謀取更多的福利。

3.2控制經(jīng)常性開支

對于醫(yī)院的經(jīng)常性開支，要進行嚴格控制，特別是對于一些規(guī)模較大的醫(yī)院而言，其經(jīng)常性業(yè)務開支是非常大的，所以，做好經(jīng)常性業(yè)務開支項目的控制，對于節(jié)約醫(yī)院成本，提高醫(yī)院效率，起著非常關鍵的作用。

3.4加強藥品管理、降低藥品使用成本

按期對醫(yī)生的單張?zhí)幏浇痤~按大小排列，對單張?zhí)幏浇痤~超過100元的進行公布;加強合理用藥檢查力度，特別是抗生素使用檢查，杜絕藥品促銷行為，降低藥品成本。

4.結(jié)論

醫(yī)院的成本控制對于醫(yī)院的發(fā)展起著重要的作用，在核算過程中，核算的第一步工作應該是制定完善的成本預算，對于制定的成本預算項目要進行認真的審查，對于在實際環(huán)節(jié)過程中不切合實際的事情必須要進行認真評估，在評估的基礎上，進行認真改正。這樣，對醫(yī)院的全成本核算過程采用時時控制的手段，達到全員、全要素成本控制的目標，以達到確定經(jīng)濟責任、降低醫(yī)院成本，達到提高醫(yī)院收益的目的。

第四篇：企業(yè)成本管理與控制研究

當前,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品,而成本管理是項目施工管理的核心內(nèi)容。所謂項目管理的成本控制,即在建筑工程項目實施的過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作。建筑工程項目成本管理是一個系統(tǒng)工程,它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

一、建筑工程項目管理中進行成本控制的意義

在市場經(jīng)濟條件下,建筑企業(yè)市場競爭的一個主要內(nèi)容就是建筑工程的價格競爭。加強工程項目成本管理、降低工程項目的成本是建筑企業(yè)提高經(jīng)濟效益增強市場競爭力的重要手段,也是深化建筑企業(yè)改革,轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。

1.加強工程項目成本管理,是企業(yè)利潤的重要來源

市場經(jīng)濟條件下,建筑施工企業(yè)承攬到施工項目后,只有干得好、管得嚴、算得細,才能取得最佳經(jīng)濟效益。建筑項目從投標報價、合同的簽訂,到施工方案的設計、材料采購、人員機械設備的調(diào)配等等環(huán)節(jié),都應充分考慮成本問題,都要牢牢把握在少花錢多辦事的原則。施工企業(yè)只有通過施工過程的科學管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。

2.加強工程項目成本管理,有利于提高項目管理水平

建筑企業(yè)工程項目的成本控制是工程項目管理工作質(zhì)量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。建筑企業(yè)工程項目的成本控制它既包含了質(zhì)量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、預算的管理。這些管理共同織就了管理的網(wǎng)絡,檢驗著管理的水平。

3.加強工程項目成本管理,促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制

在建筑企業(yè)管理中,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在。建筑企業(yè)的成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下,嚴格控制工程成本,爭取降低工程成本,才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

二、加強建筑工程項目管理中成本控制的措施

雖然,成本管理是建筑工程項目核算的一個重要環(huán)節(jié),施工成本的高低直接關系到工程項目實施的進度和項目的成敗,在工程項目管理中占據(jù)著重要的位置。但是,目前在多數(shù)建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強,成本核算留于形式;管理系統(tǒng)不健全,人員素質(zhì)不高;材料人工費管理不嚴, 對合同管理存在漏洞等等。建筑企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程項目的成本,才能獲得更多的利潤空間,使自己立于不敗之地。

1.完善項目經(jīng)理責任制,建立成本核算管理體制

要將精益生產(chǎn)管理中的全面質(zhì)量管理用在工程項目成本管理中,會大大降低工程項目的成本。要強化對工程項目的總體設計。任何一個工程項目,首要的一步是工程項目的總體設計。這要求有經(jīng)驗豐富的不同部門專業(yè)人員參與,共同協(xié)商。該設計一旦成形,各項工作的日程必須嚴格按照設計進行,以減少建筑企業(yè)的損失。要做好成本預測工作,成本預測是成本計劃的基礎,為科學合理控制目標成本提供依據(jù)。

項目成本管理的關鍵在于建立項目成本核算責任制,成立成本管理領導機構(gòu),建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業(yè)內(nèi)部管理制度,明確機構(gòu)設置和人員分工,明確獎罰責任制。要加強目標體系動態(tài)控制,在施工過程中定期對比、調(diào)整,保證目標體系科學合理,控制依據(jù)真實有效。

2.加強工程項目實施中成本控制,加強對材料費、人工費的控制

建筑項目要對工程項目成本實行全過程的控制。一要堅持在工程項目施工過程中,生產(chǎn)管理人員嚴格依據(jù)成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單,必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收,以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證限額領料單和施工任務單結(jié)算資料的準確無誤。二是在項目施工過程中,還必須注重質(zhì)量成本的控制,質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本兩方面。工程項目和產(chǎn)品不同,如產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題可以退貨或更換產(chǎn)品。但是,工程項目一旦出現(xiàn)了質(zhì)量問題,將會帶來返工、賠償甚至會危及施工人員的生命安全。

施工工程要特別加強對材料費和人工費的控制。材料費的控制包括價格控制和用量控制。通過對市場行情的調(diào)查研究,利用電腦和網(wǎng)絡技術(shù)建立企業(yè)內(nèi)部材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,在保質(zhì)保量前提下進行買價控制?？紤]資金的時間價值,盡量減少資金占用,實行限額領料制度,按定額確定材料消耗量,對超額領用應及時分析原因并加以解決,要合理堆放材料,減少搬運,降低損耗,加強現(xiàn)場材料管理,減少材料成本。要強化人工費成本,要根據(jù)工程實際情況,盡量配備高效精干的機構(gòu)和人員,充分調(diào)動人員工作積極性,調(diào)整工資分配制度,真正做到勞分配。要合理使用臨時工,加強用工管理,要從用工數(shù)量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,最終達到壓縮人工成本、減少費用之目的。

3.加強施工成本核算監(jiān)督力度,加強對非生產(chǎn)性開支的管理

要增強成本核算員自身的素質(zhì)建設和工作責任感。建筑企業(yè)應嚴格要求各工程項目經(jīng)理部人員認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度,并嚴格保持自律,不得利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。公司要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務素質(zhì), 盡快提高他們的素質(zhì),也應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。

要控制建筑成本非生產(chǎn)成本和間接費用的控制。針對所有非生產(chǎn)性費用的開支,施工企業(yè)管理層應建立有效的非生產(chǎn)性開支審批、報銷程序,并結(jié)合實際情況對小車油料費、辦公費、修理費及招待費進行包干控制。年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴格事前報告制度和事后審批制度。要精簡項目機構(gòu),壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬,進行管理。還要加強風氣建設,狠抓享受之風,控制超標準買車、用車等各項開支。要注意分析節(jié)超原因,制定相應措施。例如:根據(jù)年初預算報表,要針對預算的具體指標,著重分析超支過多和節(jié)支較多的成本項目。對超支的成本進行詳細分解,查找具體超支原因,切實提出改進和控制方法。若節(jié)支事例比較突出,對整個工程項目影響較大,其經(jīng)驗應可以予以推廣。

總之,建筑工程項目管理進行成本控制和管理,不僅可改善經(jīng)營管理,合理補償施工耗費,保證施工企業(yè)再生產(chǎn)的進行,而且可以提高效益,提升施工企業(yè)整體競爭力。因此,建筑企業(yè)要從這個意義上切實加強管理,嚴格控制成本,不斷提高企業(yè)管理水平和盈利空間。

第五篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經(jīng)濟的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經(jīng)出臺了相應的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內(nèi)容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的，這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

（一）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機構(gòu)上存在著分層設置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同。現(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果?，F(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經(jīng)濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構(gòu)

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構(gòu)等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質(zhì)量。預算管理機構(gòu)也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進行有效的指導。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構(gòu)，以此來將全面預算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經(jīng)營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業(yè)務預算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設備等方面時所產(chǎn)生的資金預算等。對于不同的預算內(nèi)容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務部門，甚至一些企業(yè)中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調(diào)整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現(xiàn)經(jīng)濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質(zhì)量建筑與發(fā)展，2014，（03）：34-35