第一篇：淺談領導者的用人藝術

淺談領導者的用人藝術

摘要：俗話說“沒有規矩，不成方圓”，常強調做任何事都要有一定的規矩、規則、做法、否則無法成功，我們的為人處事要懂得方圓之道，同樣我認為一個合格領導者在用人方面也要懂得方圓藝術。即領導者用人要有“方”、“圓”之分?！胺健敝高x人用人的原則性，包括用人的規范和范圍，例如有的領導用人是任人唯賢；“圓”指用人的靈活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的針對性和用人的策略等等。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。所以，如果我是一個領導者，我會盡量做到這種方圓藝術。

關鍵字：領導者方圓用人

“只有無能的管理，沒有無用的人才?！边@句話已經成為現代人事管理、用人之道的至理名言。一個合格的領導者首先要有很好的人才觀，即愛才之心、求才之渴、容才之量、舉才之德，其次才能談到真正的用人之道。

我認為現代領導者用人必須要“方”，即領導者選人用人要講究原則，現代領導者用人總的原則是任人唯賢，知人善任。談到用人，首先是選人，從古到今，歷代帝王都有不同的選人之道，總的來說，從商周時期的宗室制，以及兩漢魏晉時期的察舉制，再到后來的科舉制，這些都是不同時期的帝王選才之道。而我們現代領導者選人原則應是德才兼備、惟賢是舉原則；德才兼備原則是唯一一條貫穿用人活動始終，在遴選、使用、評估和激勵階段都必須堅持的原則。

領導者用人應是根據人的特長和素質，把各種人才選拔安排到最能發揮其才能的適當崗位上，實現人與事的科學結合。在人才使用過程中要遵循以下幾個方面的重要原則：（1）．峰區年齡，適時任用。人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發展期、創造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區域一般是30－45歲，但不同行業、不同層次、不同個體的人才，會有所區別。這一時期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才，可以避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。（2）量才任職，職能相稱。指領導者首先要做崗位分析，把本單位、本機構各項工作的性質、責任、權限及任職者應具備什么條件等分析清楚。進而選擇用人。同時在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎上，根據崗位條件，對號入座，授予職權，做到大才大用，小才小用。（3）揚長避短，各盡所能。揚長避短是指在使用不同人才必須遵守的基本原則；各盡所能是指選擇這些人才的“最強項”來使用人才，做到人盡其才，才盡其用。（4）用當其愿，最佳心理。即領導者在用人時，必須充分做到尊重本人意愿，同時要用人不疑，放手使用，只有這樣才能使他產生最佳心理，充分發揮他的創造性。（5）嚴格要求、賞罰分明。即領導者在激勵階段必須堅持——嚴格要求、賞罰分明的原則。領導者要根據領導所在的公司或企業確定的目標、任務，經常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監督檢查的結果加以適當的獎懲，以工作表現和業績晉升職位。除此之外，還有一些原則我認為不是最重要的，在此不一一贅述。

我是我們院團委組織部的副部長，作為組織部的二把手，我要具體負責部長交代下來的事情，同時我還要分配各個任務。我要全面、準確、客觀地掌握組織部成員的素質、能力、氣質、特長等條件的基礎上，合理分配任務，充分有效地激發我們部門的積極性和創造性。我在用人時，會保持著以上的用人原則，當然第一條原則在我們這肯定不適用。在組織部里，我在“量才任職，職能相稱”這一方面做的很好，針對他們不同的性格特征，給他們分配了不同的任務。例如收繳團費這一工作，我交給了一位性格內向，比較老實的干事，因為他辦事細心、認真，我比較放心。而在近期我們院舉辦的建院一周年活動中，我們組織部要參與和其它部門組織協調工作，我把工作交給了性格外向、能說會道、有一定組織能力的女生，她在這方面有著較強的能力。對于“揚長避短，各盡所能”我也很重視?！坝卯斊湓福罴研睦怼边@一原則我十分看重，因為我知道這些90后的學生都是很叛逆，所以我必須要注意這一點。作為副部長的我一定要尊重他們的意愿，這樣才能使他們發揮出更高的積極性。做到這些還是不夠的，我還嚴格要求、賞罰分明，要隨著監督檢查的結果加以適當的獎懲，該表揚表揚，該批評批評，該受獎受獎，該處罰處罰。這樣有可能成為合格的組織部副部長。

我認為現代領導者用人還必須要“圓”，即用人要靈活，要有方法，要有針對性，要有策略。首先我想說的是現代的領導者有很多的用人方法，包括觀察法、試用法、薦舉法、績

效考核法、信息網絡法等。我個人認為作為一個合格的領導者應該能夠合理的運用這些方法，選擇好優秀的人才，這就是領導者“圓”的一方面。例如我在作為我們院團委組織部副部長時，當我開始接任這個位子，我在開展工作時，我還不熟悉我們組織部里新干事的素質、能力、特長，所以我就要用觀察法，通過與考察對象面對面地接觸，聽其言而觀其行，對他們進行觀察和識別，可以更快捷有效地識別才干，便于分配工作。在下個學期開始后，我會使用績效考核法，通過對考察他們的一個學期工作業績作全面考核，來了解他們的品德優劣和能力大小，重新分配工作。這種方法從最終社會效益出發，對人才實績進行客觀的評價，這對人才的識別更具有綜合性、全面性。這種方法具有一定的客觀性和科學性。當然，如果是一個大公司或大企業的領導還會用其他一些方法，不局限這五種方法。

同樣，領導者用人要有針對性。這里的針對性就是指領導者針對不同類型的一群人的運用問題，對于這些特殊類型人的管理人的任命也要有一定的針對性。我認為有三種類型的人需要注意，第一類是知識分子，第二類是婦女職工，第三類是老年職工，這些都必須注意。就拿老年職工舉例，這些老年職工是一些還沒退休的或剛剛要退休的老職工，他們雖然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不廢，在其他方面有很多作用，他們有著豐富的知識和經驗，他們成熟、穩健、老練、沉著，穩操其復雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。一些領導者總是把他們當作工作負擔，這是一種錯誤觀念?，F代領導者必須拋棄這種觀念，充分合理利用這些老年職工，創造更大的利益。

領導用人“圓”的另一方面體現就是用人要講究策略。作為中國古代的頭號智者--三國時期的諸葛亮，不僅謀略過人，在選人、用人方面也有獨到的見解。“問之以是非而觀其志” “窮之以辭辯而觀其變” “咨之以計謀而觀其識” “告之以難而觀其勇” “醉之以酒而觀其性” “臨之以利而觀其廉” “期之以事而觀其信”這是他總結出的用人之道，全面、深刻、可操作性很強，極具參考價值，值得當今各級領導借鑒。諸葛亮的這七條用人之道，給我們提供了一個極有價值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能隨意任用。我認為現代的領導者還要具備以下策略：重業績，看能力，不論資排輩；熱情關心，積極保護；賞罰分明，善于激勵。這些都是一些小策略，你也不要小瞧這些策略，他能給你樹立很高的威信。在班級里我作為生活委員，我還是比較注重這些小策略的，對于同學們主要看他們的能力，而不是看和他的關系有多好，同時熱情關心同學，使我在他們中間樹立了很高的威信。在班級活動和宿舍管理中，我在選用人去工作時，都是用能力強的，由于我善于激勵，在班級有威信，很多同學都會服從我的指揮。所以一些策略的使用是很重要的。

我認為方圓藝術是對領導用人的高度概括。方，就是講究原則，按制度規則用人，圓，就是隨機應變、方式靈活，尋求手段上的豐富和變化。以方為本，以圓為用，使領導者用人更加順暢。當然“方”與“圓”的辯證統一，也就是原則性與靈活性應有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。這兩者的結果都是沒有用好人的表現，不能發揮出人才的最大效益，都是領導不合格的表現?，F代的領導者一定要做到“方”與“圓”的辯證統一，也只有這樣才能成為一個成功地領導者。

參考文獻：萬良春（著）新編領導科學教程第四版中共中央黨校出版社2007.7許令妊（主編）領導科學簡論內蒙古人民出版社1984.5

世界經理人領導用人的方圓藝術新華網http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

郭光明諸葛亮的“七觀”用人策略散文吧

第二篇：領導者用人藝術

領導者的用人藝術

【摘要】在信息化與全球化為基本特征的經濟時代，企業要想取得長足發展，關鍵是需要抓住優秀人才。如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

英文：In the information with the globalization of economy era for basic characteristics, the enterprises must think achieved rapid development, the key is needs to grab talent.How to use eye identify talent, select talents;How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth;How to use emotional win talents and keep talents, all of the modern leader's “employing way” set the new request.【關鍵詞】領導者 魅力 愛才 識才 知人善任 表揚 批評 激勵 目標管理

【正文】：

經過8個周的學習，我對科學領導和領導藝術有了一個全面而正確的認識，特別是對領導的用人藝術有了深刻的理解，下面就來詳細的分析一下領導者的用人藝術。

“賢主勞于求賢，而逸于治事”，愛才、識才、求才最終都是為了用才，領導用人是活動中非常重要的一個環節，領導者用人要有深厚的理論基礎，還要有精妙的藝術，只有了解了這些理論和藝術才能更好的利用好人才。

一、找到真正優秀的人才

作為領導者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠于自己呢？

1、關鍵之處在于領導者必須做到“誠”。

領導者要有“既納之，則安之”的氣魄，大膽任用和信任自己的愛將，而不應疑心重重。納才不僅僅要納有用之才，更要納用有用的“知己”之才。在納才過程中，許多時候可能遇到一個比較尷尬的局面，自己看中某人，而且此人也很適合于自己安排的工作，但此人卻因為某個不是理由的理由婉拒了自己，此時的領導者要沉著冷靜、有耐心、恒心，求賢若渴，心胸廣大，繼續努力，以情動人?！叭朔遣菽?，孰能無情？”真情所至，天下奇才豈能不被你納入帳下。

2、用魅力吸引人才加盟。

“桃李不言，下自成蹊”。即使自己按兵不動，人們也會禁不住誘惑，自動上門拜訪。但困難在于如何才能做到呢？

首先是領導者人格魅力的吸引。為什么全世界的有能力的人都想到微軟公司一展身手，這很大程度上就是因為微軟公司和微軟公司的領導者本身魅力的吸引。微軟公司從一家小企業發展成為全球最大的軟件公司、比爾蓋茨中途退學創業的勇氣和氣魄、蓋茨的首富地位，這些都在吸引著有才之士，甚至給人一種能在蓋茨手下工作是一種榮幸的感覺。作為領導者，必須時刻注意自己的公眾形象和影響，要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己給人

1一種清新自然而又激情四溢的感覺。

其次是企業文化氛圍的吸引。營造一個積極向上、充滿樂趣的工作環境，這對于人才的吸引與以前將不可同日而語。

第三是優勢感的吸引。努力擴大自己企業的影響，爭創名牌產品，擴大企業規模、增加資本這些措施都能對人才產生較大的吸引力。

3、有愛才之心、識才之眼和擇才之膽。

伯樂因為有愛才之心，在千里馬遭受磨難時，他才會“下車攀而哭之，解纻衣以冪之”，因此千里馬也視伯樂為知己，“俯而噴，仰而鳴，聲達于天”。其次，識才要獨具慧眼，不能“盲人騎瞎馬——方向不明”，造就人才既要看本身的素質又要考慮今后的潛力發展。第三，要有擇才之膽，選擇自己滿意的人才而加以任用，不為外界壓力所動搖，堅持自己的想法。

4、兼收并蓄，選擇人才。

唐太宗在用人時提出擇才要“拔人物則不私于黨，負志業則成盡其才”，先后重用了蕭璃、秦瓊、程咬金等異己集團的人才。領導者擇人應廣收“五湖四?！敝耍鶕麄兊牟煌闆r然后加以任用。真正做到“善相馬者天下無棄馬，善相士者天下無棄才?！?/p>

5、擇才不要求完人?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，若領導只見其短而不見其長，一味的求全責備，則不僅得不到人才，弄不好還致使人才外流。

二、識別良才和庸才

首先，識才要不拘一格。

其次，識才不避親仇?！皟扰e不避親，外舉不避仇”，識才必須至公，而不為私利所感，不為個人感情所欺，不為外部壓力所屈。

第三，毋以明為功，實試賢能為上。真正的人才不在“紙上談兵”，關鍵要看他實在能力。猝問之而觀其智，急期之而觀其信，真金不怕火煉，真才更不怕檢驗。聰明的領導者將以政試之，察其真才。讓他去下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發現人才并給予升遷，再從特別優秀者中選出一部分委以重任。

三、知人善用的技巧

1、合理分工。知人善任，對下屬進行合理分工。根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什么崗位需要什么樣的人才，要做到心中有數。在對下屬進行任務分工時應根據下屬的能力和特長進行合理分配，這樣才能使他們忠實真誠的為你效力，才能使他們負起應負的責任。

2、了解下屬的個性。領導者的任務簡單的說就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事情，然后鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。下屬的工作態度和習慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。領導者面對著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發揮他們的才能。

3、對待下屬須公正。避免任人唯親心理，即“一人獨斷”、“唯派是親”、“關系之上”、以血緣關系作為用人標準的心理，致使團體呈現家族化的傾向。避免論資排輩心理，鄧小平曾說，對突出人才的使用要破除論資排輩心理，講臺階，但又不能唯臺階。這種心理阻礙了大批中青年人才的成長和競爭，而且易滋長居功自傲心理。不要聽信讒言，也不要害怕擔風險，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要處于公心，處于組織的長遠利益，都是為了組織的發展。

4、善于發揮下屬的長處。用人的關鍵在于用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力所在。領導者要以每個下屬的專長為思考點，安排適當的職位，并依照

下屬的優缺點做機動調整，讓團隊發揮最大效能。

5、因人而用——智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。凡人之才性，各有所能，或優于德而強于才，或長于此而短于彼，用人就當著眼長處，避短用長或者短中取長。對于性格堅定、有韌勁的下屬可讓他辦點實事；能言善辯的下屬辭令豐富、反應敏銳，讓他做謀略之事；溫柔和順的可委托其按領導意圖辦事；隨波逐流的讓他做低層次的管理工作；吹毛求疵的下屬，可委托其擔任質檢員；斤斤計較的下屬，委托其擔任物資保管，性格倔強的下屬可委托其立規章等等，去發現他們的最大優點，就能夠看到他們能夠為企業帶來的利益。

6、將能而君不御。在用人時，領導者要做到既然給了下屬職務，就應該同時基于其與職務相對應的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預只給職位不給權利，上級要放手讓下屬去施展才華，下級要主動向上級匯報情況，但值得要注意的是領導者善用人者不恃人，避免出現將能而君難御的現象。

四、賞罰分明

首先，賞勤罰懶。在公司內部，功臣應表揚，敗將要懲罰，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進步。有功不賞，會降低士氣，挫傷員工做事積極性；只獎不罰只能讓更多的人不滿。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵，同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當于懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當于獎勵，即隱性獎勵，只有正確的清理自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有余，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。

其次，懲罰有藝術。三國時期諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸戒明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心，平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什么態度。領導者應有公而忘私和罰不避親的胸懷；懲罰的人或事宜少些，當先處理“重點人”。在懲罰過程中，要重教輕罰，先教后罰，多教少罰，正確處理寬與嚴的關系，要寬嚴適度，對待犯錯誤的下屬要向醫生對待病人一樣，根據病情找出病因，說明其危害程度和嚴重性。根據錯誤的大小、性質和危害程度，區別處理，從寬對待。要罰后明理，情罰交融，懲罰不是為了懲罰而懲罰，其目的是教育人、幫助人。因此，一定要從關心、愛護的角度出發，堅持“懲前毖后，治病救人”的方針。

第三，用贊賞來調動下屬情緒。金錢在調動下屬積極性方面不是萬能的，而贊美恰好彌補了它的不足。表揚和鼓勵使人們始終處于施展才華的最佳狀態，但是沒有什么比受到上司批評更能扼殺人們的積極性了。

第四，認同和贊美可以增加下屬的滿足感。要有意識的對下屬的工作進行積極的評價，如果你在工作的進行當中對于下屬的努力進行及時的肯定，對于下屬的工作來講實際上是一種額外的推動。

第五，巧妙的運用精神激勵。比如在非正式場合表揚下屬，獎勵旅游，開展活動等，在非正式場合表揚下屬可以縮短彼此的距離，不但能激勵人、鼓舞人，而且能積極的暗示點撥。但要注意，在采用表揚激勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，不要給人留下相反的暗示印象。

五、表揚和批評要講究藝術

一方面，領導者表揚下屬要注意七個原則。遵守真誠、及時、具體、如實、多樣、看長處以及適度等七個原則。表揚要具體，激發表揚者的知音效應，產生

出“士為知己者死”的精神動力；表揚要如實，有一說一，有二說二；表揚要因人因時因地而異，方法靈活多樣，不千篇一律；一次表揚人數不能太多，要適度；表揚下屬的長處等等。

另一方面，表揚要有方法。表揚的方法很多，主要有點人表揚、點事表揚、直接表揚、間接表揚、當眾表揚、個別表揚、領導表揚、公舉表揚、個人表揚以及集體表揚、上光榮榜、頒發獎狀、授予榮譽稱號和獎章、贈紀念品等。

值得注意的是，領導者批評下屬有藝術。與表揚藝術相比，領導者更要注意批評藝術。批評可以概括為漸進批評法、商討批評法、直接批評法、參照批評法、暗示批評法、幽默批評法、觸動批評法和集體批評法幾大類，在生活中，由于人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態度和認識錯誤的程度就會有所不同，領導者要根據個人的性格和特征采用相應的方式方法對下屬進行批評和點撥，已達助其改正錯誤的目的。

六、實施有效的目標管理

領導是組織的“頭兒”，他的職責是要統一全體成員的意見和行動，為他們確立目標，提供行動方向。

有目標才能有的放矢。對于沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。航向是做事情的目標，做事情重要，更重要的是做正確的事情，明確目標，不僅是為自己，也是為了全體員工。

運用庖丁解牛的工作方法將目標進行分解。要分解目標，首先要和下屬進行溝通；其次，必須對目標進行初步的分解；再次，必須對目標進行深度的分解；最后，是擬定工作計劃，形成文字和表格，在執行時記載進度情況。

要善于指明方向。將明確的目標具體化，細化，完成一個又一個的小目標，漸漸的靠近夢想最終實現它。要不斷的向下屬提示和警告，為他們指引方向，每隔一段時間（如3個月）就坐下來，共同描述一下整體組織以及每個人的將來工作前景，這是十分重要的。值得注意的是，制定目標應少而精，最好選擇一兩個最關鍵的目標埋頭苦干。

化整為零地落實目標。對于一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務；對于在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再完成落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。應養成遇到問題時，首先尋找簡單快捷的方法來解決的習慣，學會熟練的運用化繁為簡。

做未雨綢繆的心理準備。最經得起考驗的管理能力，就是能把解決問題的既定方針通過各層人事關系來加以落實。在擬定計劃之初，多考慮幾個可行的解決辦法，秉持“不怕一萬，就怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準備，才能處理各種不可預見的“惡劣”狀況。

七、激勵人心的學問和藝術

1、要有執著的信念。信心是成功者應具備最基本、最重要的心態，信心和信念激發人的情緒和力量，調動人的積極性，充分發揮人的智慧和潛力，堅定人的意志去完成任務、實現理想，堅定的信心、執著的信念是成功必不可少的條件之一。

2、有效的激勵。激勵的方法很多，一般包括目標激勵、評判激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、逆反激勵、許諾激勵、物質激勵、感情激勵、競爭激勵和危機激勵、成就感激勵，要充分肯定下屬的出色工作，讓其承擔富有挑戰性的工作，在工作中多褒少貶，讓下屬有一種歸屬感。

3、領導不僅要控制自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，讓員工

覺得快樂。

4、柔性管理，感情投資。內在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于紀律改革，以情感馭人重于以權壓人等。

5、感情投資。一方面，以言鼓勵。當下屬在工作中碰到困難或下屬提出創意，勇于表達自己不同意見時，領導者應該表示理解和鼓勵。另一方面，以資鼓勵。常言道：“利之所在，趨之若鶩”“重賞之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激勵人、推動人的有效工具。還要注意從細微處著手，多關心、愛護、體貼、理解下屬的工作。

八、正確面對下屬的錯誤

“金無足赤，人無完人”每個人都會犯錯誤，要給下屬犯錯誤的機會，如果他因某個疏忽導致了顧客的不滿，首先必須強調領導有不可推卸的責任；其次，隨機應變，學會將壞事變為好事。

善于原諒下屬的失禮。尊重下屬的人格，善于聽取其意見和建議，培養自己的人格魅力，尊崇有才干的下屬。不要鼓勵告密的風氣，“打小報告”使人與人之間失去信任，造成企業氣氛緊張，不利于企業的穩定和發展。

批評永遠對事不對人，采取“先表揚，后批評，再表揚”的方式，每個人都有脆弱的自尊心，都希望得到表揚而不是受到批評，批評需要講究方法和藝術，隨意批評會引起各種不滿情緒，造成反作用或陽奉陰違的情形。

解決沖突，不戰而屈人之兵。對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度來看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。領導必須做好的是防火工作，而不是救火工作。

真正的領導不拒絕錯誤，不怕失敗，敢作敢為。

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

參考文獻：

【1】蘇保忠 主編領導科學與藝術清華大學出版社出版年月：2008年8月

【2】雅瑟 編著領導素質與領導藝術新世界出版社出版年月：2010年9月

【3】李釗宏 編著王權論社會科學文獻出版社出版年月：2007年8月

【4】甘文 編著成功領導用人智慧當代中國出版社出版年月：2009年9月

【5】課本管理學

參考網頁：

【1】

【2】http://limei730373.blog.163.com/blog/static/1***95972511303/

第三篇：領導者的用人藝術

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現代領導者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領導者的擇人藝術

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”?！爸恕?，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、“善任” — 領導者的人才管理藝術

經過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。面對復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量?！笔聦嵰舱绱?，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位

2、領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的環境，卻不得不“用人也疑”。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會?？荚u結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

領導者如何用好三種人才

每個領導者身邊都有很多人才，用好這些人才，實現領導與人才的完美配合，是一個領導者事業成功的重要條件之一。但是，人才是一個具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領導一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨當一面的人才。這樣的人才在一個單位為數不多，卻舉足輕重，因此，領導者首先要用好這類人才。一是大才大用。領導者要善于按貢獻大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎的重獎，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰性的工作任務交給他們，使其才能得到最大限度的發揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當前，人才已成為人們關注的焦點，在一些單位經常出現上級調人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現象。在這種情況下，有的領導者由于愛才心切，往往會采取壓、堵、騙等方法保人才，但結果并不理想。因為每個人都希望自己能有更大的發展空間，優秀的人才尤其如此。若領導壓著不讓走，肯定會使其產生逆反和怨恨心理，繼而影響實際工作，同時也影響了其他人情緒?？梢哉f，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠見卓識的領導者應認識到，放才是對人才的另一種關心，截留人才等于抽掉了他們繼續登高的梯子。三是要學會留才。要留住人才，領導不僅要為人才提供適合其生存和發展的便利條件，還要注意營造良好的留心環境，要真心實意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動向，及時幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會到組織的關懷，能看到自己的發展前景，明白自身的職責。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領導者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領導因不辨真偽，偏聽偏信，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領導者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實存在的問題要嚴厲指出，督促改正，對那些毫無根據的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進而增強單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領導者應充分保護和認同人才的個性，使其個性、特點、才華得到發揮。另一方面，領導者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調教，引導他們長傲骨，去傲氣，知進退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發的人才。有的領導時常發出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個人才?！边@正說明該領導缺少用好潛才的意識和招數。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發揮是一個漸進的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領導者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領導者在與部屬接觸時，要注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領導者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調動起來。應當注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現，但他們身上存在的缺點和不足往往會使一些領導懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關注和培養。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個有眼力的領導者看人應抓住其主要方面，既要看其缺點對工作有多大害處，更要看其優點對事業有多大用處。三是在實干中磨礪。領導者可以有意交給潛才幾項艱苦的任務，對其進行跟蹤考驗。有的潛才因工作經驗、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領導不滿意的工作。對此，領導不能求全責備，應允許他們有失誤，同時要積極當好他們的老師和參謀，交方法、傳經驗，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第四篇：領導者的用人藝術

領導者用人藝術

摘要領導作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者,是服務、責任、職權三位一體的科學活動,也就是說,決策的實施,必須團結一批人才,并科學合理使用人才,發揮領導用人藝術成為領導工作的一個重要方面。用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施?？茖W發展觀，堅持以人為本，就是在經濟發展的基礎上，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。具體講；包括提高三個水平，即物質文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項權利，即以政治、經濟、文化權利為內容的人權；提高三種素質，即思想道德素質、科學文化素質和健康素質；創造一種環境，即平等發展和發揮聰明才智的社會環境。這些都需要高超的領導藝術去實現。而要研究用人藝術，必須樹立科學的人才觀，把握人才標準和識人、待人之道。關鍵詞領導用人 藝術 領導者 創新型人才 與時俱進 組織目標 社會主義現代化建設 創造性 積極性 識才 領導藝術 領導者的素質

（一）善于識才的藝術用才必先識才，識才是為了更好地用才，在現今的改革大潮中，有很多技術過硬、能 力強、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領導者的賞識、重用。當然，人才也不盡相同。李逵、張飛是善于沖鋒陷陣的人才；林黛玉、薛寶釵是善于手工繡花的人才；“人器過人、好論軍計”的馬謖是咨詢參謀人才。諸葛亮平定南方“七擒孟獲”，就是采納了馬謖的“心戰為上、兵戰為下”的計謀而取勝的。后來，他帶兵打仗痛失街亭，但不能因此而否認馬謖是個人才。馬謖失街亭，罪在馬謖，過在孔明。領導者用人，如果只看其實際經驗，只看其政績，不是什么高超的識才藝術，認識沒有實踐經驗的人才才是高超的識才藝術?！笆捄卧孪伦讽n信”的典故早已家喻戶曉，從這個典故中，我們不得不承認，蕭何識才的過人之處。由古論今，在我國生產力高速發展的今天，每個領導應該“鐵肩擔道義，慧眼識英才”，放開眼界發現人才，堅持以馬列主義的認識論和方法論為指導，全面、發展地考察人才，建立科學的人才考察測評機制，從德、能、勤、績等方面嚴格考察，才能正確地識別人、發現人，得到賢能志士。

（二）善于容才的藝術1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟?！比?各有長處，在用人中，領導者要敢于使用能力比自己強的人，取人之長，補己之短，相互促進。毛澤東同志曾贊揚漢高祖劉邦是“豁達大度，人諫如流”的英雄人物。劉邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下，用其所長，容其之長，善于量才任能和駕馭能臣驍將。蕭何月下追韓信、徐庶走馬薦諸葛，這些容人之長的典故早已成為千古佳話。而在實踐中，有些領導為了使手中的權力成為“永不消失的電波”，十分嫉妒別人之長，害怕部下超越自己，對才華出眾者總想貶低、詆毀、壓制、打出，搞“武大郎開店”———舍“良材”而用“朽

木”，使才華超群者無職無權，才能平庸者官運亨通，其做法甚是愚蠢，導致誤人、誤事。

2.容才之過?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，歷史上凡是有所作為的偉人，多數都能容人之過。戰國時秦穆公用敗軍之將，楚莊王赦盜馬之臣絕纓，都屬容人之過的典例。“金無足赤，人無完人”，這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足，不能求全責備。用人看主流，用他的一技之長，幫助其改正缺點，使之奮發向上、事業有成。3.容才之仇。這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。齊桓公不計管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成霸業；魏征在任太子洗馬時曾勸李建成殺掉秦王李世民，后來李世民當了皇帝，不僅不計前嫌，還重用魏征。諸如此類的典故很多，同時也告誡我們：領導者容才不僅要容才之長、之過、之仇，還要能容才之短、之功，領導者要有海量容納人、團結人，充分發揮每個人的最大作用，使他們更好地為社會主義現代化建設貢獻聰明才智。

（三）善用能人的藝術筆者認為，能人=創新+求變。他們不以先入為主作為行事的準則，常做自我挑戰。他們 不拘

泥于傳統的框架，常以新構想注入老方法，時時以他山之石來攻玉，從而借助其他領域的方法來實現創新。他們彈性十足，常常修改目標，即使情況不利于他也會想辦法解決，達到真正的“窮則變，變則通”的境界。在實踐中，領導者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼”識能人，能人是有的，關鍵是我們能不能發現他。韓愈有句名言：“千里馬常有，而伯樂不常有。”現今，一些領導不僅做不了伯樂，還怨言“天下無馬”，孰不知是“有馬不能識，不知馬也”。其次，要敢于用能人，用好能人。當前有些領導雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導致能人效應難以發揮。因此，領導者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個最大限度施展才能的空間，收到事半功倍的效果。

（四）善于擇人的藝術管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領導者應該掌握的。首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其發掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新?？梢姡f爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

（五）用人不“疑”，但應存“疑”的藝術人常言“用人不疑，疑人不用”，而筆者卻提出要存“疑”，這不是自相矛盾嗎？從 文字上似是這樣，其實不然，這里所說的是如何駕御人才的問題。當你對一個人的德與才有了相當的了解，認為他適合從事這項工作時，你就應該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。但為什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？這里的“疑”是指必要的約束和監督。首先，用人不疑是相對的，而不是絕對的，用人不疑是在一定條件和環境中的做法，即在我國法律、法規及各種規章制度健全的前提下，被用者德才兼備，具有一種嚴格的自律精神時的用人方法，舍此條件則不存在。其次，任何事物都是在不斷地發展變化的，用人不疑是在“現在時”狀態下的提法。一個人會隨著時間的推移或環境的變化而發生變化，其才能和道德修養會趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，對“未來時”狀態下的人的好與壞必須通過實踐檢驗后才能得出結論，“路遙知馬力，日久見人心”說的就是這個道理。再次，用人不疑不等于絕對信任，更不是放任。因為沒有約束的權力是非常危險的，所以在信任的前提下進行必要的約束和監督是十分明智的。當然，如何處理好疑與不疑二者之間的關系，這就要看領導者領導水平的高低了，但只要領導者用人是出于公心，從工作和事業出發，就容易處理好。

（六）放開膽量用人，敢于用年輕人的藝術善于因才施用，是領導者的重要素質和職責。用人之長，越用越長，用人之短，越用 越短。一個單位的領導者，要善于在謀事中育人，在成事中成人。而年輕人則是最富有創造力的，據統計，人的一生中25至45歲是創造力最旺盛的黃金時代，如果不敢重用年輕人，既耽誤了他人，同時也

毀了自己。帕金森所說的領導者威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的定律就說明了這個問題。一切成功的領導者都敢于重用年輕人，不拘一格降人才，適才適用。盡管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。特別是當人類跨入知識經濟時代之后，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的好時機。領導者更應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，堅持“用養結合”，把人才起用于“黃金時期”，放置于“關鍵崗位”，在使用中保值增值。

（七）堅持“英雄不問出處”的藝術江澤民同志指出：“選拔中青年領導干部，要解放思想、堅決破除論資排輩、求全責備、遷就照顧等陳舊落后的觀念，不拘一格選人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，讓那些才華出眾的年輕人才脫穎而出。我們必須打開識才的視野，破除用才的框框，解除對人才的羈絆。誰勤于學習、敢于投身時代創業的偉大實踐，誰就有機會嶄露頭角，成為社會的有用之才，使每個社會成員都有成才的機遇和進取的動力。作為領導者應形成這樣的認識：人才產生的渠道是多方面的，既可以從學校中來，更能從實踐中來，此謂“英雄不問出處”；對人才的評價也是多角度、多層次的，造導彈的專家鄧稼先是人才，操作導彈的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些進行通信保障的話務兵、觀天量地的測繪兵、調劑膳食的炊事員等，都是制造和發射導彈過程中不可或缺的各類人才??人才觀越開放、取向越寬泛，我們可用人才的資源就越豐富，對我們各項事業的發展就越有益。

（八）堅持以人為本，為人的潛能的發揮創造良好的社會環境鄧小平同志曾經說過：“中國的事情能不能辦好，社會主義改革開放能不能堅持，經濟能不能快一點發展起來，國家能不能長治久安，從一定意義上說，關鍵在人?！睕]有良好的環境，不僅難以發現人才、培養人才，即使有了人才，也無法做到人盡其才、才盡其用，最終留不住人才。應該把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好環境；應該突出人才為本的思想，形成尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，讓優秀人才成為人們仰慕、學習的“明星”，形成見賢思齊、愛學習、求上進、立志成才的良好風氣；應該為創新型人才撐起“保護傘”，不因人才在創新過程中的挫折和失誤而叫“?！?，不因創新型人才的某些缺點和個性缺陷而另眼相待，不因閑言閑語而失去對人才的信任和支持；應該優化人才政策環境，用真摯的感情關心人才，用適當的待遇吸引人才，用良好的生活環境留住人才，營造拴心留人、樂于奉獻的工作和生活環境，并為人才解除后顧之憂，使他們能夠專心致志地投身到事業之中。

第五篇：淺議現代領導者的用人藝術

淺議現代領導者的用人藝術

摘要: 用人的藝術是領導科學中一門永遠值得研究的課題和學問，現代領導者的用人藝術是領導藝術的一個重要組成部分。在瞬息萬變的知識經濟時代，人才資源對于一個單位乃至社會的持續發展都是至關重要的。用人藝術可分為三個方面—“知人”的擇人藝術、“善任”的管理藝術和“溝通”的領導藝術。并且文章從實踐層面對領導者在用人的思想觀念、政策機制和人才引進等方面存在的問題進行了分析, 以及領導者提高用人藝術的途徑。

關鍵詞: 領導者;知人;善任;用人藝術;組織目標

中國自古就有“得人者興、失人者崩”的思想,大到一個國家民族的繁榮昌。隨著社會的發展，人類已進人了一個嶄新的時代—知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在競爭占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。因此，如何有效地建設一支高素質的人才隊伍，已成為各單位領導的當務之急。在管理中，領導者處于核心、主導地位，決定著國家職能的實現程度和依法實施行政管理的水平。行政領導活動作為一種創造性的特殊過程，是靈活優美的應變技巧與不同凡響的處世待人風格的巧妙結合，是一種非規范化的、有創造性的給人以美感的領導技能和方式的藝術體現。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才;如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長;如何用感情贏得人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

一、領導者的擇人藝術

毛澤東同志說過:“領導者的責任,歸結起來,主要是出主意、用干部兩件事。”。管理學家湯姆·彼得斯曾說過:企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何做才能算是有效地“知人”、“擇人”。

1.任人唯賢。在人才任用上,不光是中國,恐怕世界范圍之內,都存在這樣兩條對立的路線:任人唯親與任人唯賢。親,不僅指有血緣關系的親人、親戚,親近的人、親信都應包括在內。在封建宗法制度下,血緣關系成為人才選用的依據。但科學研究已經表明,人的才能是不能通過遺傳獲得的。人才的任用,關鍵在識別與選拔。世人皆知人才之貴重,然后有“不拘一格降人才”之愿望。做到這一點并非易事,諸如資歷、級別、門第等外在條件,以至親友、裙帶之外在關系,歷來是選人用人中較難逾越的障礙。不過,無論你主觀愿望如何,是唯賢是舉還是唯親是用,選人為公還是為私,直接關系事業的興旺或衰敗,卻是不可改變的客觀規律。沒有才能的庸人阻擋了賢能之士才能的發揮,其結果必然導致事業的頹敗。

2.知人善用。在人才的組織管理中,主要是挖掘潛能和調動其積極性,掌握和了解人才所具有的能力、才干、氣質與他的職位和所承擔的責任能力是否相適應,并通過合理的用人環節,即用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿,才能真正調動人才的積極性,發揮其潛能。如何揚長避短,既利用人的長處,又避免人的短處,這是一個十分微妙的用人藝術問題。首先要用其所長。任何人都希望別人能看到自己的優點和長處,尤其希望上級領導者能夠看到。倘若領導者只看到他有什么優點,不去計較他的缺點,那么就會產生“士為知已者死”的效應。特別是在某種特殊情況下,激勵效果則更佳。如果上級領導者能夠抑邪扶正、慧眼識才,那么

被識者就會從心底產生由衷的感激之情,一旦被重用,就會更加忘我地工作。其次,容其所短,適當抑制?！白o短”不是目的而是手段。用其所長,還應抑其所短。在“護短”的同時,還要抑短,這就是使用人才的辯證法。

3.用當其時。如果人們承認才能不能儲存,那么及時使用,就成為智力開發的“時效原則”。什么叫及時呢?及時就是不失時機地在一個人才能的上升階段,對其才能、貢獻給予正確評價包括職務的確認與晉升,職稱、榮譽稱號的授予等。每一個人,特別是各類人才,都有自己一生的輝煌時期。所謂用當其時,就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時機。一般說來,應注意把握兩個基本條件:第一,人才的起用時間,就是指人才精力最旺盛的時期;第二,人才起用的時機,應是在能夠激勵人才成長和進步的時期。只有在人才把自己的成長與組織緊密地聯系起來的時候,才能使人才的創造性得到最大程度的發揮。在這樣的時候,就應該及時地把人才提拔到重要崗位上去。歷史經驗告訴我們,延誤人才的使用時效,還會帶來人才流失的后果,于組織于事業都不利。

4.開拓用人渠道。用人渠道多,有利于廣納人才。伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。只有突破主觀思想認識上的影響,充分發揚民主,借助群眾的智慧,聽取各個層次、各個方面的意見,經過分析和研究,才能深化對人才的認識,提高識人的準確性,拓寬用人的視覺范圍。

5.用人政策要活。領導者的用人藝術要時常體現在一個“活”字上。在實踐上,選用人才要活;解聘庸才要活;考察人才方式要活;評議人才要活;人才交流要活,不能搞程式化和模式化。

二、領導者的人才管理藝術

近代詩人龔自珍有詩云:“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才?！鳖I導者掌握了一定的人力資源,這只是為用人打下了基礎。用人的關鍵還在于第二步“善任”。因此,人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡,也是人才真正發揮作用的重要保證。

1.領導者須“人盡其才”。對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度藝術。面對更復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才，才是致勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，在許多人眼里是一個地痞流氓，文不及張良蕭何，武不如韓信，但是他在用人時能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

2.領導者用人也要“疑”。俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代社會由于面臨著復雜多變的內外部環境，卻不得不“用人也疑”了。運用“疑”人來發展組織的關鍵在于領導者的人才管理藝術,這就需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術,為每位員工尋求最恰當的工作崗位,同時要應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念上進行了大膽的實踐。張瑞敏認為:市場在變，你今天強，未必永遠強;我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到一6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓的用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3.領導者要善用“激勵”法。正確、恰當地對員工的工作動機進行引導和激勵，是領導者的重要任務之一。成功的領導者，必須將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，要善于用遠景激勵使人感到有奔頭，用正確的評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參

照，用榮譽激勵使人感到受尊重，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用關愛激勵激發人的熱情，用寬容激勵穩定人心，用待遇激勵提高效率，用競爭激勵追求卓越等等。正確的激勵將使整個團隊的凝聚力和戰斗力明鮮增強。

4．唯才是舉,大度用人。領導者處于用人的主導地位,必須具備用人的博大胸懷,重視人才、愛惜人才、廣納人才,大度用人。在這一點上,領導者應做到三個“敢于”:

第一,要敢于起用反對過自己的人。領導者的博大胸懷和寬容精神表現在用人的問題上,就是看他能否大度用人,敢不敢起用反對過自己的人。這反映出一個領導者在用人的問題上無私坦蕩的襟懷和境界,能容其怨、容其嫌、容其恨,做到不計前嫌、寬容異己,善于廣開言路、聽取各方面的不同意見,只有這樣才能調動各方面的積極性、創造性,充分發揮敢于直言、具有真知灼見的人的作用。

第二,要敢于起用超過自己的人。劉邦說過“夫運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮國家、扶百姓、給餉饋,不絕糧道,吾不如肖何;連百萬之眾,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以得天下也?！弊鳛轭I導者在用人的時候,切不可嫉賢妒能,壓制比自己能干的人。領導者應該以遠大的目光、寬闊的胸懷,大膽起用超過自己的人,把他們安排到重要的崗位上。

第三,要敢于起用有爭議的人。領導者在用人的時候,對一些個性強、有爭議但又有較強能力的人,要善于觀察分析他們的主流和本質。按照“三個有利于”的標準,大膽起用他們,積極為他們創造開展工作的條件,并熱情幫助他們克服缺點。

5.領導者要善于用制度去約束人

沒有規矩就不成方圓。任何一個組織，基本制度不健全，就很難在各項工作上取得良好成績。領導者應善于要用制度來約束人，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法。這就要求領導者制定制度時首先要符合實際，只有經由詳細了解實際形勢、整理分析各類問題，而后制定的制度，才具有可操作性，有實際意義。同時要營造貫徹制度的小氣候以便制度的執行，在執行時則要公事公辦，紀律嚴明，確保制度真正落到實處

三、領導者的人才領導藝術

在經典的組織理論中，領導者的權力來自于兩個方面:結構權力與非正式權力。在知識經濟時代，管理需要對外部環境做出快速反應，管理目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的權力將更多地來自于非正式組織中的非正式權力，而其中最根本的前提與基礎就是要求領導者多與員工溝通，以達到各方面的利益得以協調、消除分歧，達成共同立場，理順利益關系并可使下屬獻智獻策、集思廣益、確保政策和決定的萬無一失。

1.多與下屬交往。在現實的領導實踐中，領導者的各項工作目標、決策和意圖都是與人交往的過程中實現的。所以領導者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛，反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于管理目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與員工在融洽的氛圍中可以更順利地達到管理的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可或缺的一環。

2.創造溝通氣氛。不論領導者工作多么緊張忙亂，絕對必須保留與下屬溝通的時間。再高明的主意，不拿出來與人分享，仍是一文不值的?，F在越來越多的人—不論是否企業領導—都開始重視良好溝通的重要性。有能力做有效溝通的人才能真正激勵別人，也才能將好點

子轉化為行動，這也是領導者成功的基石。美國航空公司的母公司AMR公司董事長羅伯特·克蘭戴爾有一間巨大的會議室。每周一，他大部分的時間都在會議室里與公司各部門主管交流，聆聽他們的想法。羅伯特·克蘭戴爾曾經說過這樣的話:“像昨天早上，我們的高層主管與各部門各派出8到12位同事不等，一起研討相當繁復的分析工作。這樣，我的獲益是多方面的，他們與我一起參與為美國航空公司創造未來的遠景。這也是建立信任關系的一種基礎?！睖贤ㄊ且环N技巧，更是一種藝術。它是一種值得領導者思考并多加練習的過程。

3.以感情打動人心。白居易在《與元九書》中寫到;“感人心者，莫先乎情”。人際關系是人與人之間情感的凝結。在人們的相互交往過程中，有以血緣為基礎的家庭式情感，有以志向或義氣為基礎的朋友式情感，有以地緣為基礎的鄰里和老鄉式的情感，還有以利益為基礎的互惠式情感。這種情感貫穿于人際交往活動中。在領導者與下屬的溝通過程中，語言有情，會更有助于交流思想、傳遞信息、感化對方。以利益和脅迫來使人行動，此時支配人的力量只是人的理性而已，等刺激一過，這種效果馬上就會消失。要使下屬所有能力發揮出來，并且持續不斷，就要運用感情打動人心。若把統御以心理的方式加以表現，可說為“賦予動機”。而利用感情就屬于使下屬從心中發出干勁的動機，是一種內在的動機。訴諸理性，讓人行動，而訴諸感情，讓人感動。領導者要做到以情感人，關鍵是注意兩點，一是把握下屬的心理，投其所好;二是尋找共同點，引起共鳴。

四、從實踐層面看領導者在用人中存在的問題

以信息化和全球化為特征的知識經濟時代使世界各國間的競爭日益成為科技和人才的競爭,各個層次與各個領域的組織、機構等都需要有一大批有文化、懂科學、善管理、會經營的優秀人才。而優秀人才脫穎而出的重要前提是領導者的用人藝術與方略。領導者必須更新用人觀念,改變思維方式,真正解放思想,努力樹立與社會主義市場經濟相適應的人才觀念,大膽啟用一代新人,這是每個領導者都不容回避的現實問題。領導者的用人藝術與方略在理論上比較容易形成共識,問題主要存在于實踐中。目前有些組織里的領導者在用人的思想觀念、政策機制和人才引進等方面暴露出一些問題,主要有:

(一)對人才價值缺乏足夠的重視

有些領導者對下屬工作人員的學識、興趣、能力不加以區分,讓他們一律都干相同的工作,享受同等的待遇,因而導致人才的才能和積極性得不到發揮,人才與組織離心離德。還有一些領導者把引進人才與造成冗員混為一談,無視自身發展的實際需要,以人多為由拒絕引進人才,從而導致人才結構不合理,形成兩多兩少現象,即低層次、低學歷人才多,高層次人才少;長線型人才多,科研型、復合型人才少。

(二)相對滯后的用人理念

目前尚有不少領導者存在著落后的用人理念。其一是排外思想。許多領導者對引進的人才存有戒心,不能放手使用,重要崗位全用“老人馬”把守,與引進的人才貌合神離,很難形成同心同德干事業的合力,結果新來的人才不是自動辭職,就是被辭退,從而使人才隊伍不穩,思想渙散。其二是急功近利的思想。對所需人才現用現抓,缺乏從長遠角度培養、扶持、用養并重對待人才的眼光和魄力,使人才得不到可持續的發展和提高。

(三)對人才的管理缺乏長效機制

建立人才管理的長效機制,對人才的成長極其重要。但現實并不盡如人意,一是某些領導者在用人上主觀武斷,不能知人善任,片面強調員工的忠誠,而忽視應賦予員工的真誠、公平與關心,使員工心態不穩,進而引發人才流失。二是在人才考核制度方面寬嚴失度,獎少罰多,親疏有別。在工作崗位安排和獎罰力度上,因人因情而異、妒賢嫉能、憑印象用人或任人唯親等不公做法,常常引起員工心理失衡。

五、領導者提高用人藝術的途徑

國家主席胡錦濤在全國人才工作會議上強調:“人才資源是第一資源,應堅持德才兼備的原則,不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,任人唯賢、唯才是舉。”鄧小平同志也曾經指出:“我們不是沒有人才,問題是能不能很好地把他們組織和使用起來,把他們的積極性調動起來、發揮他們的專長?！?第三卷,第17頁)由此看來,用人不僅是一種管理藝術,還是一場革命。

1.領導者要不斷提高自身素質。自立為立人之始，自助為助人之基。行政領導者要不斷學習理論知識，提高理論水平，掌握較多的理論知識和廣博的專業知識基礎，不斷提高自身的政治素質、專業素質、文化素質、管理素質。用人藝術往往是領導者某方面知識在行政領導中的應用的結果，所以領導者邏輯、心理、文學等許多方面的知識都能給用人藝術以啟發。并且用人藝術對領導者來說，他的思想觀念、行為傾向、知識結構、知識存量、應用能力都要求更高。如果領導者沒有一定的知識存量而且不具備處理問題的綜合能力，那么也就談不上在用人上有無藝術了。

2.領導者要勇于突破和創新。用人藝術和其它領導藝術一樣，如果一概都使用領導科學中現成的用人方法，就無法取得超?；蚋玫男Ч?，就無法解決工作中在用人方面隨時出現的不具普遍性的問題，用人藝術就是要打破常規的、傳統的用人模式，不能照搬固定公式，要學會突破和創新，施以獨特的方法，要改變“按部就班”和“坐井觀天”的思維方式，不斷更新觀念，與時俱進，不斷創新，這樣，能增強用人藝術的時代感，增加領導工作的時效性，能使領導者緊跟時代步伐。當前社會，是一個充斥著矛盾和挑戰的世界，用人也和其它領導活動一樣，要具有創新性，沒有開拓創新能力的領導者，就難于在行政領導中建功立業。領導者要善于根據不同的人，制定出不同的用人方法，不斷提出符合新形勢的新措施，才能與時俱進。

3.領導者要善于積累經驗。用“熟能生巧”對此概括比較合適。人們都不難從各自的生活和工作中體會到這個道理。領導藝術也常常是領導者豐富的領導經驗積累的結果。領導者在工作過程中要不斷的積累用人方面的經驗，從中總結經驗教訓，以便為日后的用人提供參考。

綜上所述，掌握用人的藝術是領導者處理用人問題的一種技能，是一種行政領導者在行政領導過程中很重要的策略和手段，是學識、經驗和才能的結晶。當前，知識雪球以前所未有的速度和能量迅速膨脹，行政領導者如何在組織成員中建立自身的威信，使自己受到下屬組織成員由衷的敬佩，其中掌握用人藝術是非常重要的一項內容。所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的學問，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。