第一篇：領導者的用人觀

領導者的用人觀

摘要：現代社會的競爭日益取決于人才之間的競爭，選人用人之道，成為領導者必須練就的本事。作為領導者，在用人方面應束縛自己的主觀判斷多從制度本文源自六維論文網上選人，在選人上容才之過，敢于不問英雄出處，且根據人才的特點因才施用，并在培養過程中逐級提拔，形成人盡其才、才盡其能的良好互動，促進組織的持續發展。

關鍵詞：領導者 人才 用人觀

一、領導過程的關鍵在于用人

管理工作能否圓滿完成，關鍵因素在于人。正如毛澤東指出：“政治路線確定之后，干部就是決定因素?！碧铺谡f：“為政之要，惟在得人。用非其才，必難致治?！痹鴩舱J為：“成大事者，以多得助手為第一要義”“人存而后政舉”“將欲維持成法，所須引用正人”。而領導者的首要任務，就是選用合適的人，做合適的事。領導者的存在價值不在于親自沖鋒陷陣，而在于調兵遣將、運籌帷幄，匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能。古往今來，無數卓有成效的領導者深諳此道，并為之投入大量的時間，付出大量的精力。他們知道，作為一個領導者，最重要的工作不是制訂目標，不是不停地修改規章制度，而是 “用人”。做不好這一工作，所有的目標和設想都將是海市蜃樓。

二、領導者應具備的用人觀

俗話說，人一上百，形形色色。社會上有各種各樣的人，個性、能力千差萬別，有的人胸襟廣闊，有的人心地狹??；有的人處事平和，有的人個性急躁；有的人富于理性，有的人感情用事……正所謂千人千面，千人千心，如果用人不當，把工作交給不負責任或能力不夠的人去做，必然是成事不足，敗事有余。若是把好人當成壞人，或是把壞人當成好人，還會給事業帶來不小的損失。領導之所以成為領導，就是要在這紛繁復雜的人群中找對人，用對人。那么作為領導應秉承什么樣的用人觀呢？筆者將從如何選人、如何用人、如何留住人三個維度具體論述：

（一）制度選人

筆者認為最好的用人導向是制度導向，因為人都有多面性，人的本質都具有隱蔽性，僅憑外表、舉止、行為，很難準確判斷一個人的能力，往往會出現看錯人的情況。領導依靠個人的觀察來選人難免會出錯，就是識人用人的典范諸葛亮當初也用錯了馬謖以致失街亭飲恨而回，六出祁山終無所獲。而相較之下制度選人能在很大程度上保證選人的質量。不可否認，我國古代用人的優秀思想層出不窮，但他們都沒有擺脫“人治”式的用人思想。領導在用人中，不可避免的會以他自身的情感、偏好、親疏關系和利益關系，或者被任用者的家庭背景、身份定位和政治關系，作為任用的基本原則?！扒Z誼于長沙非無圣主”，這不僅是漢文帝一人的失職，更是我們一直以來以領導者為主的方式選人的悲劇。

生活中我們往往容易犯以偏蓋全的錯誤，認為活潑好動的人一定辦事毛躁，性格內向的人一定心有城府。其實，這些都是定式思維，很容易看錯人，以此選人大多會把真正的人才排除在外。只有確立諸如德、能、勤、績、廉一系列的客觀考核標準，才能對人才有一個相對全面的認識，減少偏見的產生。制度選人并不排斥領導者的自身眼光，但領導的任命可以改為責任推薦，這樣就可以相對保證制度與人情的統一。

（二）英雄不問出處

《孟子·告子下》中有句中國人熟知的名言：“舜發于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市?！泵献邮褂昧肆幻说某晒κ吕齺碜C明經歷挫折和磨難對于一個人的成長進步是具有重要意義的。這些卑賤者之所以能夠登上高位，發揮才能，一個重要原因是領導求賢若渴，對英雄不問出處。領導者沒有根據親疏遠近、地位高低來用人，而是根據他們的才能，只要是才能卓著、能力超群的就予以破格提拔任用，這不能不說是用人之中的一直存在的重出身重門第的一種突破。英雄們往往經歷過較常人所不能受的磨難，甚至一長段時期內處于人生的低谷，“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”，最終經過一番砥礪之

“增益其所不能”。這就需要領導人在面對這些風塵仆仆遠道而來投奔的準英雄們時，不以他們之前的困頓失意而小看，用發展的眼光看待，讓英雄有用武之地。

（三）善于容才

1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險, 犁田不如牛；堅車能載重,渡河不如舟?！比烁饔虚L處, 在用人中, 領導者要敢于使用能力比自己強的人, 取人之長, 補己之短, 相互促進。毛澤東曾贊揚漢高祖劉邦“豁達大度，人諫如流”。劉邦之所以能取得天下, 主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下。劉邦自己就說：“夫運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。劉邦雖然文不如蕭何，武不如韓信，但他善用手下人才所長,量才任能，是容人之長的典范。

2.容才之過。“人非圣賢, 孰能無過”, 歷史上凡是有所作為的偉人, 多數都能容人之過。戰國時秦穆公用敗軍之將, 楚莊王赦盜馬之臣絕纓, 都屬容人之過的典例?！敖馃o足赤, 人無完人”, 這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足, 不能求全責備。我畢業論文http:///很欣賞共產黨用人原則中一條“懲前毖后，治病救人”。懲前毖后只是手段，治病救人才是目的，只是這樣優秀的指導思想如今只剩下了懲前毖后，少了治病救人的胸襟。

3.容才之仇。我國古語有云：內舉不避親，外舉不避仇。內舉不避親，在中國傳統政治中似乎不成問題，因為親屬關系規避的很少，相反，因為親緣關系濫用職權、任人唯親的卻很多。而外舉不避仇，實行起來有些困難。這就要求領導者要有雅量，能夠不計前嫌。齊桓公不報管仲一箭之仇, 任用管仲為大夫, 管理國政而成霸業;魏征在任太子洗馬時曾勸李建成殺掉秦王李世民, 后來李世民當了皇帝, 不僅不計前嫌, 還重用魏征。諸如此類的典故還有很多。領導者能夠真正惜才、愛才、重用人才，才能沖破樊籠，做到任人唯賢。而在這點上，說來容易做來難，這需要博大的胸懷，需要坦蕩的胸襟。

（四）因才施用

領導應該知人善任，用人所長，因才施用，使不同的人才各盡其能。但是現實中我們不難發現，學術成果豐厚的教授被任命為校長，才華橫溢的作家被任命為領導，俱是此類。所以，最好的辦法是使人各盡其才，按照才能來授官。尺有所短，寸有所長，每個人都有自身的優勢和缺陷，只有放到最適宜的地方，才能讓其施展才能。所以，領導在用人的時候，一定要先了解下屬的專長、特性，知道自己的下屬有什么才能，長處是什么，短處是什么，把他們放在什么樣的位置上最合適。領導者不一定要事事親力親為，但要知人善任，把合適的人才放在合適的位置上，讓他們最大限度地發揮自己的才能。

(五)逐級提升

在選才的問題上，我國古代思想家軍事家韓非提出了“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”的逐級提升制。即宰相一定是從地方官員中選拔上來的，猛將一定是從士兵隊伍中挑選出來的，領導者要從基層選拔官吏，并逐級晉升。所用之人是否賢能，必須經過基層的工作鍛煉和考查才能知道。趙括的紙上談兵就是典型的沒有經過低級職務的鍛煉直接空降成為將軍從而造成指揮失誤導致慘敗的例子。趙括本來是將門之后，自小飽讀兵書本是他的長處，如果讓他先在軍隊中擔任小的官職，逐步積累實戰經驗的話，可能就不僅不會有長平之戰那樣慘痛的敗局，反而會成就一代名將。

用人固然有時候需要“不拘一格”，為優秀的年輕人開通發展的快車道，但對一個國家來說，逐級升遷制是必需的，容易操作而且標準比較客觀，可以最大限度地杜絕選人用人的隨意性，減少用人失誤。將軍從下層軍官逐級選拔，高級官員從地方官吏提升，由于他們有基層工作經驗，了解基層實情，能夠權衡利害，做到審時度勢，正確處理各種具體問題。

三、小結

古語有云：得人之力者無敵于天下也,得人之智者,無畏于圣人也。選人用人之道，博大精深，是所有立志于凝聚人心、干一番事業的領導者必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領導者，若可以束縛自己的主觀判斷多從制度上選人，在選人上容才之過，敢于不問英雄出處，且根據人才的特點因才施用，并在培養過程中逐級提拔，那么，他就為自己成就大事打下堅實的人力基礎。

第二篇：領導者的用人藝術

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現代領導者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領導者的擇人藝術

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”。“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新?？梢姡f爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、“善任” — 領導者的人才管理藝術

經過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。面對復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量?！笔聦嵰舱绱?，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位

2、領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的環境，卻不得不“用人也疑”。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會?？荚u結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

領導者如何用好三種人才

每個領導者身邊都有很多人才，用好這些人才，實現領導與人才的完美配合，是一個領導者事業成功的重要條件之一。但是，人才是一個具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領導一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨當一面的人才。這樣的人才在一個單位為數不多，卻舉足輕重，因此，領導者首先要用好這類人才。一是大才大用。領導者要善于按貢獻大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎的重獎，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰性的工作任務交給他們，使其才能得到最大限度的發揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當前，人才已成為人們關注的焦點，在一些單位經常出現上級調人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現象。在這種情況下，有的領導者由于愛才心切，往往會采取壓、堵、騙等方法保人才，但結果并不理想。因為每個人都希望自己能有更大的發展空間，優秀的人才尤其如此。若領導壓著不讓走，肯定會使其產生逆反和怨恨心理，繼而影響實際工作，同時也影響了其他人情緒?？梢哉f，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠見卓識的領導者應認識到，放才是對人才的另一種關心，截留人才等于抽掉了他們繼續登高的梯子。三是要學會留才。要留住人才，領導不僅要為人才提供適合其生存和發展的便利條件，還要注意營造良好的留心環境，要真心實意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動向，及時幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會到組織的關懷，能看到自己的發展前景，明白自身的職責。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領導者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領導因不辨真偽，偏聽偏信，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領導者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實存在的問題要嚴厲指出，督促改正，對那些毫無根據的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進而增強單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領導者應充分保護和認同人才的個性，使其個性、特點、才華得到發揮。另一方面，領導者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調教，引導他們長傲骨，去傲氣，知進退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發的人才。有的領導時常發出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個人才?！边@正說明該領導缺少用好潛才的意識和招數。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發揮是一個漸進的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領導者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領導者在與部屬接觸時，要注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領導者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調動起來。應當注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現，但他們身上存在的缺點和不足往往會使一些領導懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關注和培養。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個有眼力的領導者看人應抓住其主要方面，既要看其缺點對工作有多大害處，更要看其優點對事業有多大用處。三是在實干中磨礪。領導者可以有意交給潛才幾項艱苦的任務，對其進行跟蹤考驗。有的潛才因工作經驗、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領導不滿意的工作。對此，領導不能求全責備，應允許他們有失誤，同時要積極當好他們的老師和參謀，交方法、傳經驗，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第三篇：領導者：用人如器

領導者: 領導者:用人如器

劉邦用人,諸葛亮觀人,李構識人, 劉邦用人,諸葛亮觀人,李構識人,拿破侖選人方法可 能不一,但道理如: 能不一,但道理如:

江蘇有一家大型民營企業.江蘇有一家大型民營企業.老總在用人上總是怪招百 出.他提拔人時有一條是犯錯誤.犯一次錯誤提拔一次,三 他提拔人時有一條是犯錯誤.犯一次錯誤提拔一次, 次提拔再來看看部下到底是不是金子, 次提拔再來看看部下到底是不是金子,這種選人方式成功率 80%.這也給企業出了一個命題:如何用人? 高達 80%.這也給企業出了一個命題:如何用人?

善用人才是一個領導者成熟的主要標志, 善用人才是一個領導者成熟的主要標志,也是一個企業 領導人能否將企業“引航前行” 領導人能否將企業“引航前行”,在市場經濟的洶涌波濤中 駛向勝利彼岸的關鍵條件之一.駛向勝利彼岸的關鍵條件之一.

古人云:善用人者能成事,能成事者善用人.古人云:善用人者能成事,能成事者善用人.

企業不在大小, 員工不在多少.企業不在大小, 員工不在多少.不在多少 凡重用眾才之能者必興, 凡重用眾才之能者必興, 凡善聚眾智之光者必明.這方面,劉邦是一個榜樣.凡善聚眾智之光者必明.這方面,劉邦是一個榜樣.據史書 記載,劉邦登上皇位后,在述其戰勝項羽的經驗時說: 記載,劉邦登上皇位后,在述其戰勝項羽的經驗時說:“夫 運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮國家, 運籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房;鎮國家,扶百 性,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝, 給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,

攻必克,吾不如韓信.此三者,皆人杰.吾能用之, 攻必克,吾不如韓信.此三者,皆人杰.吾能用之,此吾所 以取天下.以取天下.”

由此可見,領導人不一定樣樣都行,樣樣才干過人, 由此可見,領導人不一定樣樣都行,樣樣才干過人,但 他必須善于識人,選人,用人.否則, 他必須善于識人,選人,用人.否則,任何雄才大略難以實 施,任何宏圖偉業都不能成功.任何宏圖偉業都不能成功.

善用人才首先要知人,善任以知人為前提, 善用人才首先要知人,善任以知人為前提,不知人不可 能善任,不知人只會盲用.能善任,不知人只會盲用.

知人之道很多.三國時的諸葛亮將知人之道概括為“ 知人之道很多.三國時的諸葛亮將知人之道概括為”七 觀 “:

一,問之以是非而觀其志.目的在于通過其對是非的判 問之以是非而觀其志.斷來了解其志向;斷來了解其志向;

二,窮之以辭辯觀其變.目的在于通過一連串的追問來 窮之以辭辯觀其變.了解他的應變能力;了解他的應變能力;

三,咨之以計謀而觀其識.通過征求其謀略意見來了解 咨之以計

謀而觀其識.其知識水平;其知識水平;

四,告之以難而觀其勇.通過從事復雜困難的工作情況 告之以難而觀其勇.來了解其膽識;來了解其膽識;

五,醉之以酒而觀其性.通過其酒醉后的表現來觀察了 醉之以酒而觀其性.解他的本性;解他的本性;

六,臨之以利而觀其廉.給其以得到財物的機會來觀察 臨之以利而觀其廉.是否廉潔;是否廉潔;

七,期之以事而觀其信.囑咐其辦事來證明他是否守信 期之以事而觀其信.用.

戰國時期的李構提出了”識人五法“ 戰國時期的李構提出了”識人五法“.即:第一,居視 第一, 其所親.看一個人平常都與誰在一起:如與賢人親, 其所親.看一個人平常都與誰在一起:如與賢人親,則可重 用,若與小人為伍,就要當心;第二,富視其所與.看一個 若與小人為伍,就要當心;第二,富視其所與.人如何支配自己的財富:如只滿足自己的私欲,貪圖享樂, 人如何支配自己的財富:如只滿足自己的私欲,貪圖享樂, 則不能重用,如接濟窮人,或培植有為之士,則可重用;則不能重用,如接濟窮人,或培植有為之士,則可重用;第 三,達視其所舉.一個人處于顯赫之時,就要看他如何選拔 達視其所舉.一個人處于顯赫之時, 部屬:若任人為賢,則是良士真人,反之,則不可重用;部屬:若任人為賢,則是良士真人,反之,則不可重用;第 四,窘其所不為.窘其所不為.當一個人處于困境時,就要看其操守如何;當一個人處于困境時,就要看其操守如何;若不做茍且之事,不出賣良心,則可重用,反之,則不可用;若不做茍且之事,不出賣良心,則可重用,反之,則不可用;

第五,貧視其所不取.人在貧困潦倒之際也不取不義之財, 第五,貧視其所不取.人在貧困潦倒之際也不取不義之財, 則可重用,反之,不可重用.則可重用,反之,不可重用.

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知人之后,重要的是用人.拿破侖說過, 知人之后,重要的是用人.拿破侖說過,最難的倒不是 選拔人才,難點在于選拔后,怎樣使用人才, 選拔人才,難點在于選拔后,怎樣使用人才,即使他們的才 能發揮到極致.因為發現人才,識別人才,選拔推薦人才, 能發揮到極致.因為發現人才,識別人才,選拔推薦人才, 都是為了善用人才.都是為了善用人才.

善用人才的標準有五條:一是用其所長,避其所短.善用人才的標準有五條:一是用其所長,避其所短.這 是用人藝術之核心.俗話說,金無赤金,人無完人” 是用人藝術之核心.俗話說,金無赤金,人無

無完人“瓜無滾 園,人無十全”.任何一個人都不可能十全十美.蕭何與張 人無十全“ 任何一個人都不可能十全十美.良都是劉邦的謀士,他們出謀獻策,幫劉邦打敗項羽, 良都是劉邦的謀士,他們出謀獻策,幫劉邦打敗項羽,但如 果讓他們橫刀立馬,統兵千萬,沖鋒陷陣,就不如韓信.果讓他們橫刀立馬,統兵千萬,沖鋒陷陣,就不如韓信.因 此,”堅車能載重, 堅車能載重,渡河不如舟“.聰明的領導在于揚其長, 渡河不如舟” 聰明的領導在于揚其長, 避其短.避其短.

二是量才使用,才盡其用.飯盒用來盛飯, 二是量才使用,才盡其用.飯盒用來盛飯,臉盆用來洗 臉,如果調過來,作用不是不行,可能要帶來很大麻煩.用 如果調過來,作用不是不行,可能要帶來很大麻煩.人也是如此,不同的工作崗位,對人才有不同的要求;人也是如此,不同的工作崗位,對人才有不同的要求;不同 的人,對崗位也有不同的適應性 量才用人, 的人,對崗位也有不同的適應性.量才用人,需要根據不同 人才的素質才知,安排相應的崗位.既要防止大材小用, 人才的素質才知,安排相應的崗位.既要防止大材小用,浪 費人才,也要防止小才大用,虛占其位,貽誤事業.可見, 費人才,也要防止小才大用,虛占其位,貽誤事業.可見, “用人如器”.用人如器“

三是明責授權,信任人才.俗話說: 用人不疑, 三是明責授權,信任人才.俗話說:”用人不疑,疑人 不用“ 既然你認為是人才,就要明責授權,大膽使用, 不用”.既然你認為是人才,就要明責授權,大膽使用,卻 不可既用又疑,授職無權.這方面,劉備是榜樣.不可既用又疑,授職無權.這方面,劉備是榜樣.他“三顧 茅廬”請出孔明后,就不顧關羽,張飛的非難, 茅廬“請出孔明后,就不顧關羽,張飛的非難,將”實權“ 實權” 交于孔明.結果,孔明佐助他,成就了三國鼎立的偉業.交于孔明.結果,孔明佐助他,成就了三國鼎立的偉業.現 代企業各項工作千頭萬緒,一個領導人不可能包辦一切, 代企業各項工作千頭萬緒,一個領導人不可能包辦一切,一 定要大膽,充分地使用人才.定要大膽,充分地使用人才.

四是組合人才 聚放效應.四是組合人才,聚放效應.人才不僅有一個量才使用的 問題,還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題.問題,還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題.現實生活

中常有這樣的情況,就單個講,都是人才, 中常有這樣的情況,就單個講,都是人才,但如果把兩個能 經歷,資歷,性格,年齡相當的人放在一起,(如一個 力,經歷,資歷,性格,年齡相當的人放在一起, 如一個(當書記,一個當經理)很容易“碰撞”“不團結” ,很容易 “"不團結 當書記,一個當經理)很容易”碰撞“"不團結”;但如 , 果一柔一剛,一老一少,一男一女地加以組合, 果一

柔一剛,一老一少,一男一女地加以組合,結果可能就 大不一樣.因此,一個領導者使用人才, 大不一樣.因此,一個領導者使用人才,不僅要重視個體的 素質,還要高度重視群體結構的合理化.素質,還要高度重視群體結構的合理化.使群體中的個體相 互彌補,相得益彰,達到一加一大于二的效果.互彌補,相得益彰,達到一加一大于二的效果.

五是庸才愚才及時淘汰.人非圣賢誰能無過.五是庸才愚才及時淘汰.人非圣賢誰能無過.在用人過 程中, 高明的領導者也有失誤的時候.這并不可怕.程中,再高明的領導者也有失誤的時候.這并不可怕.關鍵 是要一旦發現庸才愚才虛占其位, 是要一旦發現庸才愚才虛占其位,就要堅決而得法地將其撤 換.然而,如果在你的任期內,頻繁地更換下屬,問題可能 然而,如果在你的任期內,頻繁地更換下屬, 就是你的了.發現庸才愚才不及時撤換, 或頻繁地更換下屬, 就是你的了.發現庸才愚才不及時撤換, 或頻繁地更換下屬, 既影響工作與事業,又會給領導人帶來負面影響, 既影響工作與事業,又會給領導人帶來負面影響,還容易起 到不良的導向作用.到不良的導向作用.

總之,一個企業的領導者,一定要有愛才之心, 總之,一個企業的領導者,一定要有愛才之心,識才之 眼,選才之德,謀才之腦,提才之能,用才之膽,容才之量, 選才之德,謀才之腦,提才之能,用才之膽,容才之量, 護才之魄,育才之法和集才之力.護才之魄,育才之法和集才之力.

第四篇：領導者的用人藝術論文

領導者的用人藝術

學院:班級：09思政2班 姓名：左澤中 學號：0914503252

時間：2011年11月17日

領導者的用人藝術

摘要領導作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者,是服務、責任、職權三位一體的科學活動,也就是說,決策的實施,必須團結一批人才,并科學合理使用人才,發揮領導用人藝術成為領導工作的一個重要方面。用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施?？茖W發展觀，堅持以人為本，就是在經濟發展的基礎上，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。具體講；包括提高三個水平，即物質文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項權利，即以政治、經濟、文化權利為內容的人權；提高三種素質，即思想道德素質、科學文化素質和健康素質；創造一種環境，即平等發展和發揮聰明才智的社會環境。這些都需要高超的領導藝術去實現。而要研究用人藝術，必須樹立科學的人才觀，把握人才標準和識人、待人之道。

關鍵詞領導用人 藝術 領導者 創新型人才 與時俱進 組織目標 社會主義現代化建設 創造性 積極性 識才 領導藝術 領導者的素質

（一）善于識才的藝術

用才必先識才，識才是為了更好地用才，在現今的改革大潮中，有很多技術過硬、能力強、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領導者的賞識、重用。當然，人才也不盡相同。李逵、張飛是善于沖鋒陷陣的人才；林黛玉、薛寶釵是善于手工繡花的人才；“人器過人、好論軍計”的馬謖是咨詢參謀人才。諸葛亮平定南方“七擒孟獲”，就是采納了馬謖的“心戰為上、兵戰為下”的計謀而取勝的。后來，他帶兵打仗痛失街亭，但不能因此而否認馬謖是個人才。馬謖失街亭，罪在馬謖，過在孔明。領導者用人，如果只看其實際經驗，只看其政績，不是什么高超的識才藝術，認識沒有實踐經驗的人才才是高超的識才藝術?！笆捄卧孪伦讽n信”的典故早已家喻戶曉，從這個典故中，我們不得不承認，蕭何識才的過人之處。由古論今，在我國生產力高速發展的今天，每個領導應該“鐵肩擔道義，慧眼識英才”，放開眼界發現人才，堅持以馬列主義的認識論和方法論為指導，全面、發展地考察人才，建立科學的人才考察測評機制，從德、能、勤、績等方面嚴格考察，才能正確地識別人、發現人，得到賢能志士。

（二）善于容才的藝術

1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟?！比烁饔虚L處，在用人中，領導者要敢于使用能力比自己強的人，取人之長，補己之短，相互促進。毛澤東同志曾贊揚漢高祖劉邦是“豁達大度，人諫如流”的英雄人物。劉邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下，用其所長，容其之長，善于量才任能和駕馭能臣驍將。蕭何月下追韓信、徐庶走馬薦諸葛，這些容人之長的典故早已成為千古佳話。而在實踐中，有些領導為了使手中的權力成為“永不消失的電波”，十分嫉妒別人之長，害怕部下超越自己，對才華出眾者總想貶低、詆毀、壓制、打出，搞“武大郎開店”———舍“良材”而用“朽木”，使才華超群者無職無權，才能平庸者官運亨通，其做法甚是愚蠢，導致誤人、誤事。

2.容才之過。“人非圣賢，孰能無過”，歷史上凡是有所作為的偉人，多數都能容人之過。戰國時秦穆公用敗軍之將，楚莊王赦盜馬之臣絕纓，都屬容人之過的典例?！敖馃o足赤，人無完人”，這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足，不能求全責備。用人看主流，用他的一技之長，幫助其改正缺點，使之奮發向上、事業有成。

3.容才之仇。這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。齊桓公不計管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成霸業；魏征在任太子洗馬時曾勸李建成殺掉秦王李世民，后來李世民當了皇帝，不僅不計前嫌，還重用魏征。諸如此類的典故很多，同時也告誡我們：領導者容才不僅要容才之長、之過、之仇，還要能容才之短、之功，領導者要有海量容納人、團結人，充分發揮每個人的最大作用，使他們更好地為社會主義現代化建設貢獻聰明才智。

（三）善用能人的藝術

筆者認為，能人=創新+求變。他們不以先入為主作為行事的準則，常做自我挑戰。他們不拘泥于傳統的框架，常以新構想注入老方法，時時以他山之石來攻玉，從而借助其他領域的方法來實現創新。他們彈性十足，常常修改目標，即使情況不利于他也會想辦法解決，達到真正的“窮則變，變則通”的境界。在實踐中，領導者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼”識能人，能人是有的，關鍵是我們能不能發現他。韓愈有句名言：“千里馬常有，而伯樂不常有?！爆F今，一些領導不僅做不了伯樂，還怨言“天下無馬”，孰不知是“有馬不能識，不知馬也”。其次，要敢于用能人，用好能人。當前有些領導雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導致能人效應難以發揮。因此，領導者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個最大限度施展才能的空間，收到事半功倍的效果。

（四）善于擇人的藝術

管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領導者應該掌握的。首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其發掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間

者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

（五）用人不“疑”，但應存“疑”的藝術

人常言“用人不疑，疑人不用”，而筆者卻提出要存“疑”，這不是自相矛盾嗎？從文字上似是這樣，其實不然，這里所說的是如何駕御人才的問題。當你對一個人的德與才有了相當的了解，認為他適合從事這項工作時，你就應該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。但為什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？這里的“疑”是指必要的約束和監督。首先，用人不疑是相對的，而不是絕對的，用人不疑是在一定條件和環境中的做法，即在我國法律、法規及各種規章制度健全的前提下，被用者德才兼備，具有一種嚴格的自律精神時的用人方法，舍此條件則不存在。其次，任何事物都是在不斷地發展變化的，用人不疑是在“現在時”狀態下的提法。一個人會隨著時間的推移或環境的變化而發生變化，其才能和道德修養會趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，對“未來時”狀態下的人的好與壞必須通過實踐檢驗后才能得出結論，“路遙知馬力，日久見人心”說的就是這個道理。再次，用人不疑不等于絕對信任，更不是放任。因為沒有約束的權力是非常危險的，所以在信任的前提下進行必要的約束和監督是十分明智的。當然，如何處理好疑與不疑二者之間的關系，這就要看領導者領導水平的高低了，但只要領導者用人是出于公心，從工作和事業出發，就容易處理好。

（六）放開膽量用人，敢于用年輕人的藝術

善于因才施用，是領導者的重要素質和職責。用人之長，越用越長，用人之短，越用越短。一個單位的領導者，要善于在謀事中育人，在成事中成人。而年輕人則是最富有創造力的，據統計，人的一生中25至45歲是創造力最旺盛的黃金時代，如果不敢重用年輕人，既耽誤了他人，同時也毀了自己。帕金森所說的領導者威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的定律就說明了這個問題。一切成功的領導者都敢于重用年輕人，不拘一格降人才，適才適用。盡管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。特別是當人類跨入知識經濟時代之后，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的好時機。領導者更應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，堅持“用養結合”，把人才起用于“黃金時期”，放置于“關鍵崗位”，在使用中保值增值。

（七）堅持“英雄不問出處”的藝術

江澤民同志指出：“選拔中青年領導干部，要解放思想、堅決破除論資排輩、求全責備、遷就照顧等陳舊落后的觀念，不拘一格選人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，讓那些才華出眾的年輕人才脫穎而出。我們必須打開識才的視野，破除用才的框框，解除對人才的羈絆。誰勤于學習、敢于投身時代創業的偉大實踐，誰就有機會嶄露頭角，成為社會的有用之才，使每個社會成員都有成才的機遇和進取的動力。作為領導者應形成這樣的認識：人才產生的渠道是多方面的，既可以從學校中來，更能從實踐中來，此謂“英雄不問出處”；對人才的評價也是多角度、多層次的，造導彈的專家鄧稼先是人才，操作導彈的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些進行通信保障的話務兵、觀天量地的測繪兵、調劑膳食的炊事員等，都是制造和發射導彈過程中不可或缺的各類人才??人才觀越開放、取向越寬泛，我們可用人才的資源就越豐富，對我們各項事業的發展就越有益。

（八）堅持以人為本，為人的潛能的發揮創造良好的社會環境

鄧小平同志曾經說過：“中國的事情能不能辦好，社會主義改革開放能不能堅持，經濟能不能快一點發展起來，國家能不能長治久安，從一定意義上說，關鍵在人?！睕]有良好的環境，不僅難以發現人才、培養人才，即使有了人才，也無法做到人盡其才、才盡其用，最終留不住人才。應該把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好環境；應該突出人才為本的思想，形成尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，讓優秀人才成為人們仰慕、學習的“明星”，形成見賢思齊、愛學習、求上進、立志成才的良好風氣；應該為創新型人才撐起“保護傘”，不因人才在創新過程中的挫折和失誤而叫“?！?，不因創新型人才的某些缺點和個性缺陷而另眼相待，不因閑言閑語而失去對人才的信任和支持；應該優化人才政策環境，用真摯的感情關心人才，用適當的待遇吸引人才，用良好的生活環境留住人才，營造拴心留人、樂于奉獻的工作和生活環境，并為人才解除后顧之憂，使他們能夠專心致志地投身到事業之中。

參考文獻

［1］周三多.管理學—原理與方法［Ｍ］復旦大學出版社.2009（6）：416—422.［2］高偉.卡耐基.論領導藝術［Ｍ］.北京：燕山出版社.2007（6）.

［3］［美］本尼斯，［美］納努斯.領導者［Ｍ］.北京：人民大學出版社.2008（1）.

［4］曹軍.法家的法術管理：領導者的權與勢［Ｍ］.北京：中國廣播電視出版社.2007.［5］［美］詹姆斯?W?魯濱遜.韋爾其.領導藝術［Ｍ］.北京：中信出版社.2004（5）.

第五篇：領導者的用人藝術

領導者用人藝術

摘要領導作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者,是服務、責任、職權三位一體的科學活動,也就是說,決策的實施,必須團結一批人才,并科學合理使用人才,發揮領導用人藝術成為領導工作的一個重要方面。用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施?？茖W發展觀，堅持以人為本，就是在經濟發展的基礎上，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。具體講；包括提高三個水平，即物質文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項權利，即以政治、經濟、文化權利為內容的人權；提高三種素質，即思想道德素質、科學文化素質和健康素質；創造一種環境，即平等發展和發揮聰明才智的社會環境。這些都需要高超的領導藝術去實現。而要研究用人藝術，必須樹立科學的人才觀，把握人才標準和識人、待人之道。關鍵詞領導用人 藝術 領導者 創新型人才 與時俱進 組織目標 社會主義現代化建設 創造性 積極性 識才 領導藝術 領導者的素質

（一）善于識才的藝術用才必先識才，識才是為了更好地用才，在現今的改革大潮中，有很多技術過硬、能 力強、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領導者的賞識、重用。當然，人才也不盡相同。李逵、張飛是善于沖鋒陷陣的人才；林黛玉、薛寶釵是善于手工繡花的人才；“人器過人、好論軍計”的馬謖是咨詢參謀人才。諸葛亮平定南方“七擒孟獲”，就是采納了馬謖的“心戰為上、兵戰為下”的計謀而取勝的。后來，他帶兵打仗痛失街亭，但不能因此而否認馬謖是個人才。馬謖失街亭，罪在馬謖，過在孔明。領導者用人，如果只看其實際經驗，只看其政績，不是什么高超的識才藝術，認識沒有實踐經驗的人才才是高超的識才藝術。“蕭何月下追韓信”的典故早已家喻戶曉，從這個典故中，我們不得不承認，蕭何識才的過人之處。由古論今，在我國生產力高速發展的今天，每個領導應該“鐵肩擔道義，慧眼識英才”，放開眼界發現人才，堅持以馬列主義的認識論和方法論為指導，全面、發展地考察人才，建立科學的人才考察測評機制，從德、能、勤、績等方面嚴格考察，才能正確地識別人、發現人，得到賢能志士。

（二）善于容才的藝術1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”人 各有長處，在用人中，領導者要敢于使用能力比自己強的人，取人之長，補己之短，相互促進。毛澤東同志曾贊揚漢高祖劉邦是“豁達大度，人諫如流”的英雄人物。劉邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下，用其所長，容其之長，善于量才任能和駕馭能臣驍將。蕭何月下追韓信、徐庶走馬薦諸葛，這些容人之長的典故早已成為千古佳話。而在實踐中，有些領導為了使手中的權力成為“永不消失的電波”，十分嫉妒別人之長，害怕部下超越自己，對才華出眾者總想貶低、詆毀、壓制、打出，搞“武大郎開店”———舍“良材”而用“朽

木”，使才華超群者無職無權，才能平庸者官運亨通，其做法甚是愚蠢，導致誤人、誤事。

2.容才之過。“人非圣賢，孰能無過”，歷史上凡是有所作為的偉人，多數都能容人之過。戰國時秦穆公用敗軍之將，楚莊王赦盜馬之臣絕纓，都屬容人之過的典例?！敖馃o足赤，人無完人”，這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足，不能求全責備。用人看主流，用他的一技之長，幫助其改正缺點，使之奮發向上、事業有成。3.容才之仇。這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。齊桓公不計管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成霸業；魏征在任太子洗馬時曾勸李建成殺掉秦王李世民，后來李世民當了皇帝，不僅不計前嫌，還重用魏征。諸如此類的典故很多，同時也告誡我們：領導者容才不僅要容才之長、之過、之仇，還要能容才之短、之功，領導者要有海量容納人、團結人，充分發揮每個人的最大作用，使他們更好地為社會主義現代化建設貢獻聰明才智。

（三）善用能人的藝術筆者認為，能人=創新+求變。他們不以先入為主作為行事的準則，常做自我挑戰。他們 不拘

泥于傳統的框架，常以新構想注入老方法，時時以他山之石來攻玉，從而借助其他領域的方法來實現創新。他們彈性十足，常常修改目標，即使情況不利于他也會想辦法解決，達到真正的“窮則變，變則通”的境界。在實踐中，領導者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼”識能人，能人是有的，關鍵是我們能不能發現他。韓愈有句名言：“千里馬常有，而伯樂不常有?！爆F今，一些領導不僅做不了伯樂，還怨言“天下無馬”，孰不知是“有馬不能識，不知馬也”。其次，要敢于用能人，用好能人。當前有些領導雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導致能人效應難以發揮。因此，領導者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個最大限度施展才能的空間，收到事半功倍的效果。

（四）善于擇人的藝術管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領導者應該掌握的。首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其發掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新?？梢?，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

（五）用人不“疑”，但應存“疑”的藝術人常言“用人不疑，疑人不用”，而筆者卻提出要存“疑”，這不是自相矛盾嗎？從 文字上似是這樣，其實不然，這里所說的是如何駕御人才的問題。當你對一個人的德與才有了相當的了解，認為他適合從事這項工作時，你就應該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。但為什么提出用人要存“疑”呢？“疑”是什么概念？這里的“疑”是指必要的約束和監督。首先，用人不疑是相對的，而不是絕對的，用人不疑是在一定條件和環境中的做法，即在我國法律、法規及各種規章制度健全的前提下，被用者德才兼備，具有一種嚴格的自律精神時的用人方法，舍此條件則不存在。其次，任何事物都是在不斷地發展變化的，用人不疑是在“現在時”狀態下的提法。一個人會隨著時間的推移或環境的變化而發生變化，其才能和道德修養會趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，對“未來時”狀態下的人的好與壞必須通過實踐檢驗后才能得出結論，“路遙知馬力，日久見人心”說的就是這個道理。再次，用人不疑不等于絕對信任，更不是放任。因為沒有約束的權力是非常危險的，所以在信任的前提下進行必要的約束和監督是十分明智的。當然，如何處理好疑與不疑二者之間的關系，這就要看領導者領導水平的高低了，但只要領導者用人是出于公心，從工作和事業出發，就容易處理好。

（六）放開膽量用人，敢于用年輕人的藝術善于因才施用，是領導者的重要素質和職責。用人之長，越用越長，用人之短，越用 越短。一個單位的領導者，要善于在謀事中育人，在成事中成人。而年輕人則是最富有創造力的，據統計，人的一生中25至45歲是創造力最旺盛的黃金時代，如果不敢重用年輕人，既耽誤了他人，同時也

毀了自己。帕金森所說的領導者威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的定律就說明了這個問題。一切成功的領導者都敢于重用年輕人，不拘一格降人才，適才適用。盡管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。特別是當人類跨入知識經濟時代之后，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的好時機。領導者更應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，堅持“用養結合”，把人才起用于“黃金時期”，放置于“關鍵崗位”，在使用中保值增值。

（七）堅持“英雄不問出處”的藝術江澤民同志指出：“選拔中青年領導干部，要解放思想、堅決破除論資排輩、求全責備、遷就照顧等陳舊落后的觀念，不拘一格選人才”，既要量才而用，又要敢于“破格”，讓那些才華出眾的年輕人才脫穎而出。我們必須打開識才的視野，破除用才的框框，解除對人才的羈絆。誰勤于學習、敢于投身時代創業的偉大實踐，誰就有機會嶄露頭角，成為社會的有用之才，使每個社會成員都有成才的機遇和進取的動力。作為領導者應形成這樣的認識：人才產生的渠道是多方面的，既可以從學校中來，更能從實踐中來，此謂“英雄不問出處”；對人才的評價也是多角度、多層次的，造導彈的專家鄧稼先是人才，操作導彈的普通士兵曾蛟也是人才，甚至那些進行通信保障的話務兵、觀天量地的測繪兵、調劑膳食的炊事員等，都是制造和發射導彈過程中不可或缺的各類人才??人才觀越開放、取向越寬泛，我們可用人才的資源就越豐富，對我們各項事業的發展就越有益。

（八）堅持以人為本，為人的潛能的發揮創造良好的社會環境鄧小平同志曾經說過：“中國的事情能不能辦好，社會主義改革開放能不能堅持，經濟能不能快一點發展起來，國家能不能長治久安，從一定意義上說，關鍵在人?！睕]有良好的環境，不僅難以發現人才、培養人才，即使有了人才，也無法做到人盡其才、才盡其用，最終留不住人才。應該把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在重要位置，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好環境；應該突出人才為本的思想，形成尊重知識、尊重人才的濃厚氛圍，讓優秀人才成為人們仰慕、學習的“明星”，形成見賢思齊、愛學習、求上進、立志成才的良好風氣；應該為創新型人才撐起“保護傘”，不因人才在創新過程中的挫折和失誤而叫“停”，不因創新型人才的某些缺點和個性缺陷而另眼相待，不因閑言閑語而失去對人才的信任和支持；應該優化人才政策環境，用真摯的感情關心人才，用適當的待遇吸引人才，用良好的生活環境留住人才，營造拴心留人、樂于奉獻的工作和生活環境，并為人才解除后顧之憂，使他們能夠專心致志地投身到事業之中。