第一篇：《以人為本、知才善任》--論領導者的用人藝術

《以人為本、知才善任》

——論領導者的用人藝術

摘要 ：領導作為一個單位、組織、團體或者說一個系統的最高決策者,是服務、責任、職權三位一體的科學活動,也就是說,決策的實施,必須團結一批人才,并科學合理使用人才,發揮領導用人藝術成為領導工作的一個重要方面。用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施。科學發展觀，堅持以人為本，就是在經濟發展的基礎上，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。而要研究用人藝術，必須樹立科學的人才觀，把握人才標準和識人、待人之道。

關鍵詞 ：領導用人藝術領導者創新型人才

領導要善于用人，不善于用人才的領導是低效能的領導，領導用人合理、及時、有藝術，群眾擁護，心情舒暢，就會政令暢通，領導的用人藝術主要表現在七個方面：

（一）善于識才的藝術

用才必先識才，識才是為了更好地用才，在現今的改革大潮中，有很多技術過硬、能力強、具有管理和開拓精神的人才聚集在我們身邊，以期待著領導者的賞識、重用。當然，人才也不盡相同。李逵、張飛是善于沖鋒陷陣的人才；林黛玉、薛寶釵是善于手工繡花的人才；“人器過人、好論軍計”的馬謖是咨詢參謀人才。領導者用人，如果只看其實際經驗，只看其政績，不是什么高超的識才藝術，認識沒有實踐經驗的人才才是高超的識才藝術。由古論今，在我國生產力高速發展的今天，每個領導應該“鐵肩擔道義，慧眼識英才”，放開眼界發現人才，堅持以馬列主義的認識論和方法論為指導，全面、發展地考察人才，建立科學的人才考察測評機制，從德、能、勤、績等方面嚴格考察，才能正確地識別人、發現人，得到賢能志士。

（二）善于容才的藝術

1.人各有長處，在用人中，領導者要敢于使用能力比自己強的人，取人之長，補己之短，相互促進。劉邦之所以能取得天下，主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下，用其所長，容其之長，善于量才任能和駕馭能臣驍將。而在實踐中，有些領導為了使手中的權力成為“永不消失的電波”，十分嫉妒別人之長，害怕部下超越自己，對才華出眾者總想貶低、詆毀、壓制、打出，使才華超群者無職無權，才能平庸者官運亨通，其做法甚是愚蠢，導致誤人、誤事。

2.容才之過：“人非圣賢，孰能無過”，歷史上凡是有所作為的偉人，多數都能容人之過。這要求領導者能正確對待一個人的缺點和不足，不能求全責備。用人看主流，用他的一技之長，幫助其改正缺點，使之奮發向上、事業有成。

3.容才之仇：這是容才的最高境界，是一種高尚的品德。齊桓公不計管仲一箭之仇，任用管仲為大夫，管理國政而成霸業；諸如此類的典故很多，同時也告誡我們，領導者容才不

僅要容才之長、之過、之仇，還要能容才之短、之功，領導者要有海量容納人、團結人，充分發揮每個人的最大作用，使他們更好地為社會主義現代化建設貢獻聰明才智。

（三）善用能人的藝術

能人=創新+求變，他們不以先入為主作為行事的準則，常做自我挑戰；他們不拘泥于傳統的框架，常以新構想注入老方法，從而借助其他領域的方法來實現創新；在實踐中，領導者要用能人，首先就要具備一雙“慧眼”識能人，能人是有的，關鍵是我們能不能發現他。韓愈有句名言：“千里馬常有，而伯樂不常有。”現今，一些領導不僅做不了伯樂，還怨言“天下無馬”，孰不知是“有馬不能識，不知馬也”。其次，要敢于用能人，用好能人。當前有些領導雖然面對眾多有能之士，但由于虛榮心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍遜一籌的庸人，而不愿用能人，即使用了，也不委以重任，處處排擠，導致能人效應難以發揮。因此，領導者在用人中不僅要有舉才之德、容才之量，更要善于用能人，給他們一個最大限度施展才能的空間，收到事半功倍的效果。

（四）善于擇人的藝術

管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領導者就必須有擇人藝術。如何能在有效地“知人”并“擇人”，至少有兩點是領導者應該掌握的，首先，領導者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關注人才的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，領導者必須將其發掘出來并加上合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

（五）用人不“疑”，但應存“疑”的藝術

人常言“用人不疑，疑人不用”，而又提出要存“疑”，這不是自相矛盾嗎？從文字上似是這樣，其實不然，這里所說的是如何駕御人才的問題。當你對一個人的德與才有了相當的了解，認為他適合從事這項工作時，你就應該用而不疑，信任他、支持他，讓他大膽地開展工作、充分施展自身才華。但為什么提出用人要存“疑”呢？這里的“疑”是指必要的約束和監督。首先，用人不疑是相對的，而不是絕對的，用人不疑是在一定條件和環境中的做法，被用者德才兼備，具有一種嚴格的自律精神時的用人方法。一個人會隨著時間的推移或環境的變化而發生變化，其才能和道德修養會趨向好或壞，而不可能是一成不變的。所以說，“路遙知馬力，日久見人心”說的就是這個道理。再次，用人不疑不等于絕對信任，更不是放任。因為沒有約束的權力是非常危險的，所以在信任的前提下進行必要的約束和監督是十分明智的。當然，如何處理好疑與不疑二者之間的關系，這就要看領導者領導水平的高低了，但只要領導者用人是出于公心，從工作和事業出發，就容易處理好。

（六）放開膽量用人，敢于用年輕人的藝術

善于因才施用，是領導者的重要素質和職責。一個單位的領導者，要善于在謀事中育人，在成事中成人。而年輕人則是最富有創造力的，據統計，人的一生中25至45歲是創造力最旺盛的黃金時代，如果不敢重用年輕人，既耽誤了他人，同時也毀了自己。一切成功的領導

者都敢于重用年輕人，不拘一格降人才，適才適用。盡管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的好時機，領導者更應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，把人才起用于“黃金時期”，放置于“關鍵崗位”，在使用中保值增值。

（七）堅持“英雄不問出處”的藝術

我們必須打開識才的視野，破除用才的框框，解除對人才的羈絆。誰勤于學習、敢于投身時代創業的偉大實踐，誰就有機會嶄露頭角，成為社會的有用之才，使每個社會成員都有成才的機遇和進取的動力。作為領導者應形成這樣的認識：人才產生的渠道是多方面的，既可以從學校中來，更能從實踐中來，此謂“英雄不問出處”；造導彈的專家鄧稼先是人才，操作導彈的普通士兵曾蛟也是人才，甚至進行通信保障的話務兵、觀天量地的測繪兵等，都是制造和發射導彈過程中不可或缺的各類人才。

總結：堅持以人為本，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好環境；應該尊重人才，形成見賢思齊、愛學習、求上進、立志成才的良好風氣，不因人才在創新過程中的挫折和失誤而叫“停”，不因創新型人才的某些缺點和個性缺陷而另眼相待；應該優化人才政策環境，用真摯的感情關心人才，用良好的生活環境留住人才，并為人才解除后顧之憂，使他們能夠專心致志地投身到事業之中，做好“知才善任”相信你一定能成為一個優秀的、成功的領導者。

參考文獻

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［3］［美］本尼斯，［美］納努斯.領導者北京：人民大學出版社.2008（1）.［4］領導藝術：領導者的用人藝術北京：化學工業出版社.2009（9）：P90-98.

第二篇：論領導者的用人藝術

試論領導者的用人藝術

領導者的用人藝術，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才。在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”是領導者用人的第一要素和前提。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構。管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。

如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。所謂“尺有所短，寸有所長”，領導者必須將他人長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個開明的“擇人”機制，讓匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。正所謂“集合眾智，無往不利”。日本松下集團老板松下幸之助先生的至理名言有句說：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。”事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提

拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位。

2、領導者須樹德

有句話說，當領導的應該學宋江。論武功，他比不上林沖、武松，比不上108將的許多江湖好漢；論計謀，他比不上吳用。但宋江能把那么多身懷絕技的英雄聚集旗下，大家尊其為大哥。為什么？因為宋江為人好，人品好，德高望眾。天下人都愿意與其為友，與其共事。正所謂，做事先做人。當領導的，樹德為第一要著。其次才是立威，施恩。管理一支團隊，首先領導要以身作則，自我完善，別人才服你。所謂上梁不正下梁歪。當頭的邪性，下面肯定會烏煙瘴氣，一塌糊涂。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要。在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門精深的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為保障，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

第三篇：領導者用人藝術

領導者的用人藝術

【摘要】在信息化與全球化為基本特征的經濟時代，企業要想取得長足發展，關鍵是需要抓住優秀人才。如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

英文：In the information with the globalization of economy era for basic characteristics, the enterprises must think achieved rapid development, the key is needs to grab talent.How to use eye identify talent, select talents;How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth;How to use emotional win talents and keep talents, all of the modern leader's “employing way” set the new request.【關鍵詞】領導者 魅力 愛才 識才 知人善任 表揚 批評 激勵 目標管理

【正文】：

經過8個周的學習，我對科學領導和領導藝術有了一個全面而正確的認識，特別是對領導的用人藝術有了深刻的理解，下面就來詳細的分析一下領導者的用人藝術。

“賢主勞于求賢，而逸于治事”，愛才、識才、求才最終都是為了用才，領導用人是活動中非常重要的一個環節，領導者用人要有深厚的理論基礎，還要有精妙的藝術，只有了解了這些理論和藝術才能更好的利用好人才。

一、找到真正優秀的人才

作為領導者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠于自己呢？

1、關鍵之處在于領導者必須做到“誠”。

領導者要有“既納之，則安之”的氣魄，大膽任用和信任自己的愛將，而不應疑心重重。納才不僅僅要納有用之才，更要納用有用的“知己”之才。在納才過程中，許多時候可能遇到一個比較尷尬的局面，自己看中某人，而且此人也很適合于自己安排的工作，但此人卻因為某個不是理由的理由婉拒了自己，此時的領導者要沉著冷靜、有耐心、恒心，求賢若渴，心胸廣大，繼續努力，以情動人。“人非草木，孰能無情？”真情所至，天下奇才豈能不被你納入帳下。

2、用魅力吸引人才加盟。

“桃李不言，下自成蹊”。即使自己按兵不動，人們也會禁不住誘惑，自動上門拜訪。但困難在于如何才能做到呢？

首先是領導者人格魅力的吸引。為什么全世界的有能力的人都想到微軟公司一展身手，這很大程度上就是因為微軟公司和微軟公司的領導者本身魅力的吸引。微軟公司從一家小企業發展成為全球最大的軟件公司、比爾蓋茨中途退學創業的勇氣和氣魄、蓋茨的首富地位，這些都在吸引著有才之士，甚至給人一種能在蓋茨手下工作是一種榮幸的感覺。作為領導者，必須時刻注意自己的公眾形象和影響，要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己給人

1一種清新自然而又激情四溢的感覺。

其次是企業文化氛圍的吸引。營造一個積極向上、充滿樂趣的工作環境，這對于人才的吸引與以前將不可同日而語。

第三是優勢感的吸引。努力擴大自己企業的影響，爭創名牌產品，擴大企業規模、增加資本這些措施都能對人才產生較大的吸引力。

3、有愛才之心、識才之眼和擇才之膽。

伯樂因為有愛才之心，在千里馬遭受磨難時，他才會“下車攀而哭之，解纻衣以冪之”，因此千里馬也視伯樂為知己，“俯而噴，仰而鳴，聲達于天”。其次，識才要獨具慧眼，不能“盲人騎瞎馬——方向不明”，造就人才既要看本身的素質又要考慮今后的潛力發展。第三，要有擇才之膽，選擇自己滿意的人才而加以任用，不為外界壓力所動搖，堅持自己的想法。

4、兼收并蓄，選擇人才。

唐太宗在用人時提出擇才要“拔人物則不私于黨，負志業則成盡其才”，先后重用了蕭璃、秦瓊、程咬金等異己集團的人才。領導者擇人應廣收“五湖四海”之人，根據他們的不同情況然后加以任用。真正做到“善相馬者天下無棄馬，善相士者天下無棄才。”

5、擇才不要求完人。“人非圣賢，孰能無過”，若領導只見其短而不見其長，一味的求全責備，則不僅得不到人才，弄不好還致使人才外流。

二、識別良才和庸才

首先，識才要不拘一格。

其次，識才不避親仇。“內舉不避親，外舉不避仇”，識才必須至公，而不為私利所感，不為個人感情所欺，不為外部壓力所屈。

第三，毋以明為功，實試賢能為上。真正的人才不在“紙上談兵”，關鍵要看他實在能力。猝問之而觀其智，急期之而觀其信，真金不怕火煉，真才更不怕檢驗。聰明的領導者將以政試之，察其真才。讓他去下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發現人才并給予升遷，再從特別優秀者中選出一部分委以重任。

三、知人善用的技巧

1、合理分工。知人善任，對下屬進行合理分工。根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什么崗位需要什么樣的人才，要做到心中有數。在對下屬進行任務分工時應根據下屬的能力和特長進行合理分配，這樣才能使他們忠實真誠的為你效力，才能使他們負起應負的責任。

2、了解下屬的個性。領導者的任務簡單的說就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事情，然后鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。下屬的工作態度和習慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。領導者面對著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發揮他們的才能。

3、對待下屬須公正。避免任人唯親心理，即“一人獨斷”、“唯派是親”、“關系之上”、以血緣關系作為用人標準的心理，致使團體呈現家族化的傾向。避免論資排輩心理，鄧小平曾說，對突出人才的使用要破除論資排輩心理，講臺階，但又不能唯臺階。這種心理阻礙了大批中青年人才的成長和競爭，而且易滋長居功自傲心理。不要聽信讒言，也不要害怕擔風險，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要處于公心，處于組織的長遠利益，都是為了組織的發展。

4、善于發揮下屬的長處。用人的關鍵在于用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力所在。領導者要以每個下屬的專長為思考點，安排適當的職位，并依照

下屬的優缺點做機動調整，讓團隊發揮最大效能。

5、因人而用——智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。凡人之才性，各有所能，或優于德而強于才，或長于此而短于彼，用人就當著眼長處，避短用長或者短中取長。對于性格堅定、有韌勁的下屬可讓他辦點實事；能言善辯的下屬辭令豐富、反應敏銳，讓他做謀略之事；溫柔和順的可委托其按領導意圖辦事；隨波逐流的讓他做低層次的管理工作；吹毛求疵的下屬，可委托其擔任質檢員；斤斤計較的下屬，委托其擔任物資保管，性格倔強的下屬可委托其立規章等等，去發現他們的最大優點，就能夠看到他們能夠為企業帶來的利益。

6、將能而君不御。在用人時，領導者要做到既然給了下屬職務，就應該同時基于其與職務相對應的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預只給職位不給權利，上級要放手讓下屬去施展才華，下級要主動向上級匯報情況，但值得要注意的是領導者善用人者不恃人，避免出現將能而君難御的現象。

四、賞罰分明

首先，賞勤罰懶。在公司內部，功臣應表揚，敗將要懲罰，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進步。有功不賞，會降低士氣，挫傷員工做事積極性；只獎不罰只能讓更多的人不滿。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵，同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當于懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當于獎勵，即隱性獎勵，只有正確的清理自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有余，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。

其次，懲罰有藝術。三國時期諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸戒明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心，平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什么態度。領導者應有公而忘私和罰不避親的胸懷；懲罰的人或事宜少些，當先處理“重點人”。在懲罰過程中，要重教輕罰，先教后罰，多教少罰，正確處理寬與嚴的關系，要寬嚴適度，對待犯錯誤的下屬要向醫生對待病人一樣，根據病情找出病因，說明其危害程度和嚴重性。根據錯誤的大小、性質和危害程度，區別處理，從寬對待。要罰后明理，情罰交融，懲罰不是為了懲罰而懲罰，其目的是教育人、幫助人。因此，一定要從關心、愛護的角度出發，堅持“懲前毖后，治病救人”的方針。

第三，用贊賞來調動下屬情緒。金錢在調動下屬積極性方面不是萬能的，而贊美恰好彌補了它的不足。表揚和鼓勵使人們始終處于施展才華的最佳狀態，但是沒有什么比受到上司批評更能扼殺人們的積極性了。

第四，認同和贊美可以增加下屬的滿足感。要有意識的對下屬的工作進行積極的評價，如果你在工作的進行當中對于下屬的努力進行及時的肯定，對于下屬的工作來講實際上是一種額外的推動。

第五，巧妙的運用精神激勵。比如在非正式場合表揚下屬，獎勵旅游，開展活動等，在非正式場合表揚下屬可以縮短彼此的距離，不但能激勵人、鼓舞人，而且能積極的暗示點撥。但要注意，在采用表揚激勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，不要給人留下相反的暗示印象。

五、表揚和批評要講究藝術

一方面，領導者表揚下屬要注意七個原則。遵守真誠、及時、具體、如實、多樣、看長處以及適度等七個原則。表揚要具體，激發表揚者的知音效應，產生

出“士為知己者死”的精神動力；表揚要如實，有一說一，有二說二；表揚要因人因時因地而異，方法靈活多樣，不千篇一律；一次表揚人數不能太多，要適度；表揚下屬的長處等等。

另一方面，表揚要有方法。表揚的方法很多，主要有點人表揚、點事表揚、直接表揚、間接表揚、當眾表揚、個別表揚、領導表揚、公舉表揚、個人表揚以及集體表揚、上光榮榜、頒發獎狀、授予榮譽稱號和獎章、贈紀念品等。

值得注意的是，領導者批評下屬有藝術。與表揚藝術相比，領導者更要注意批評藝術。批評可以概括為漸進批評法、商討批評法、直接批評法、參照批評法、暗示批評法、幽默批評法、觸動批評法和集體批評法幾大類，在生活中，由于人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態度和認識錯誤的程度就會有所不同，領導者要根據個人的性格和特征采用相應的方式方法對下屬進行批評和點撥，已達助其改正錯誤的目的。

六、實施有效的目標管理

領導是組織的“頭兒”，他的職責是要統一全體成員的意見和行動，為他們確立目標，提供行動方向。

有目標才能有的放矢。對于沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。航向是做事情的目標，做事情重要，更重要的是做正確的事情，明確目標，不僅是為自己，也是為了全體員工。

運用庖丁解牛的工作方法將目標進行分解。要分解目標，首先要和下屬進行溝通；其次，必須對目標進行初步的分解；再次，必須對目標進行深度的分解；最后，是擬定工作計劃，形成文字和表格，在執行時記載進度情況。

要善于指明方向。將明確的目標具體化，細化，完成一個又一個的小目標，漸漸的靠近夢想最終實現它。要不斷的向下屬提示和警告，為他們指引方向，每隔一段時間（如3個月）就坐下來，共同描述一下整體組織以及每個人的將來工作前景，這是十分重要的。值得注意的是，制定目標應少而精，最好選擇一兩個最關鍵的目標埋頭苦干。

化整為零地落實目標。對于一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務；對于在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再完成落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。應養成遇到問題時，首先尋找簡單快捷的方法來解決的習慣，學會熟練的運用化繁為簡。

做未雨綢繆的心理準備。最經得起考驗的管理能力，就是能把解決問題的既定方針通過各層人事關系來加以落實。在擬定計劃之初，多考慮幾個可行的解決辦法，秉持“不怕一萬，就怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準備，才能處理各種不可預見的“惡劣”狀況。

七、激勵人心的學問和藝術

1、要有執著的信念。信心是成功者應具備最基本、最重要的心態，信心和信念激發人的情緒和力量，調動人的積極性，充分發揮人的智慧和潛力，堅定人的意志去完成任務、實現理想，堅定的信心、執著的信念是成功必不可少的條件之一。

2、有效的激勵。激勵的方法很多，一般包括目標激勵、評判激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、逆反激勵、許諾激勵、物質激勵、感情激勵、競爭激勵和危機激勵、成就感激勵，要充分肯定下屬的出色工作，讓其承擔富有挑戰性的工作，在工作中多褒少貶，讓下屬有一種歸屬感。

3、領導不僅要控制自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，讓員工

覺得快樂。

4、柔性管理，感情投資。內在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于紀律改革，以情感馭人重于以權壓人等。

5、感情投資。一方面，以言鼓勵。當下屬在工作中碰到困難或下屬提出創意，勇于表達自己不同意見時，領導者應該表示理解和鼓勵。另一方面，以資鼓勵。常言道：“利之所在，趨之若鶩”“重賞之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激勵人、推動人的有效工具。還要注意從細微處著手，多關心、愛護、體貼、理解下屬的工作。

八、正確面對下屬的錯誤

“金無足赤，人無完人”每個人都會犯錯誤，要給下屬犯錯誤的機會，如果他因某個疏忽導致了顧客的不滿，首先必須強調領導有不可推卸的責任；其次，隨機應變，學會將壞事變為好事。

善于原諒下屬的失禮。尊重下屬的人格，善于聽取其意見和建議，培養自己的人格魅力，尊崇有才干的下屬。不要鼓勵告密的風氣，“打小報告”使人與人之間失去信任，造成企業氣氛緊張，不利于企業的穩定和發展。

批評永遠對事不對人，采取“先表揚，后批評，再表揚”的方式，每個人都有脆弱的自尊心，都希望得到表揚而不是受到批評，批評需要講究方法和藝術，隨意批評會引起各種不滿情緒，造成反作用或陽奉陰違的情形。

解決沖突，不戰而屈人之兵。對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度來看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。領導必須做好的是防火工作，而不是救火工作。

真正的領導不拒絕錯誤，不怕失敗，敢作敢為。

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

參考文獻：

【1】蘇保忠 主編領導科學與藝術清華大學出版社出版年月：2008年8月

【2】雅瑟 編著領導素質與領導藝術新世界出版社出版年月：2010年9月

【3】李釗宏 編著王權論社會科學文獻出版社出版年月：2007年8月

【4】甘文 編著成功領導用人智慧當代中國出版社出版年月：2009年9月

【5】課本管理學

參考網頁：

【1】

【2】http://limei730373.blog.163.com/blog/static/1***95972511303/

第四篇：領導者的用人藝術

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現代領導者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領導者的擇人藝術

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”。“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、“善任” — 領導者的人才管理藝術

經過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。面對復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。”事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位

2、領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的環境，卻不得不“用人也疑”。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

領導者如何用好三種人才

每個領導者身邊都有很多人才，用好這些人才，實現領導與人才的完美配合，是一個領導者事業成功的重要條件之一。但是，人才是一個具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領導一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨當一面的人才。這樣的人才在一個單位為數不多，卻舉足輕重，因此，領導者首先要用好這類人才。一是大才大用。領導者要善于按貢獻大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎的重獎，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰性的工作任務交給他們，使其才能得到最大限度的發揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當前，人才已成為人們關注的焦點，在一些單位經常出現上級調人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現象。在這種情況下，有的領導者由于愛才心切，往往會采取壓、堵、騙等方法保人才，但結果并不理想。因為每個人都希望自己能有更大的發展空間，優秀的人才尤其如此。若領導壓著不讓走，肯定會使其產生逆反和怨恨心理，繼而影響實際工作，同時也影響了其他人情緒。可以說，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠見卓識的領導者應認識到，放才是對人才的另一種關心，截留人才等于抽掉了他們繼續登高的梯子。三是要學會留才。要留住人才，領導不僅要為人才提供適合其生存和發展的便利條件，還要注意營造良好的留心環境，要真心實意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動向，及時幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會到組織的關懷，能看到自己的發展前景，明白自身的職責。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領導者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領導因不辨真偽，偏聽偏信，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領導者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實存在的問題要嚴厲指出，督促改正，對那些毫無根據的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進而增強單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領導者應充分保護和認同人才的個性，使其個性、特點、才華得到發揮。另一方面，領導者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調教，引導他們長傲骨，去傲氣，知進退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發的人才。有的領導時常發出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個人才。”這正說明該領導缺少用好潛才的意識和招數。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發揮是一個漸進的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領導者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領導者在與部屬接觸時，要注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領導者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調動起來。應當注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現，但他們身上存在的缺點和不足往往會使一些領導懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關注和培養。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個有眼力的領導者看人應抓住其主要方面，既要看其缺點對工作有多大害處，更要看其優點對事業有多大用處。三是在實干中磨礪。領導者可以有意交給潛才幾項艱苦的任務，對其進行跟蹤考驗。有的潛才因工作經驗、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領導不滿意的工作。對此，領導不能求全責備，應允許他們有失誤，同時要積極當好他們的老師和參謀，交方法、傳經驗，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第五篇：淺談領導者的用人藝術

淺談領導者的用人藝術

摘要：俗話說“沒有規矩，不成方圓”，常強調做任何事都要有一定的規矩、規則、做法、否則無法成功，我們的為人處事要懂得方圓之道，同樣我認為一個合格領導者在用人方面也要懂得方圓藝術。即領導者用人要有“方”、“圓”之分。“方”指選人用人的原則性，包括用人的規范和范圍，例如有的領導用人是任人唯賢；“圓”指用人的靈活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的針對性和用人的策略等等。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。所以，如果我是一個領導者，我會盡量做到這種方圓藝術。

關鍵字：領導者方圓用人

“只有無能的管理，沒有無用的人才。”這句話已經成為現代人事管理、用人之道的至理名言。一個合格的領導者首先要有很好的人才觀，即愛才之心、求才之渴、容才之量、舉才之德，其次才能談到真正的用人之道。

我認為現代領導者用人必須要“方”，即領導者選人用人要講究原則，現代領導者用人總的原則是任人唯賢，知人善任。談到用人，首先是選人，從古到今，歷代帝王都有不同的選人之道，總的來說，從商周時期的宗室制，以及兩漢魏晉時期的察舉制，再到后來的科舉制，這些都是不同時期的帝王選才之道。而我們現代領導者選人原則應是德才兼備、惟賢是舉原則；德才兼備原則是唯一一條貫穿用人活動始終，在遴選、使用、評估和激勵階段都必須堅持的原則。

領導者用人應是根據人的特長和素質，把各種人才選拔安排到最能發揮其才能的適當崗位上，實現人與事的科學結合。在人才使用過程中要遵循以下幾個方面的重要原則：（1）．峰區年齡，適時任用。人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發展期、創造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區域一般是30－45歲，但不同行業、不同層次、不同個體的人才，會有所區別。這一時期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才，可以避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。（2）量才任職，職能相稱。指領導者首先要做崗位分析，把本單位、本機構各項工作的性質、責任、權限及任職者應具備什么條件等分析清楚。進而選擇用人。同時在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎上，根據崗位條件，對號入座，授予職權，做到大才大用，小才小用。（3）揚長避短，各盡所能。揚長避短是指在使用不同人才必須遵守的基本原則；各盡所能是指選擇這些人才的“最強項”來使用人才，做到人盡其才，才盡其用。（4）用當其愿，最佳心理。即領導者在用人時，必須充分做到尊重本人意愿，同時要用人不疑，放手使用，只有這樣才能使他產生最佳心理，充分發揮他的創造性。（5）嚴格要求、賞罰分明。即領導者在激勵階段必須堅持——嚴格要求、賞罰分明的原則。領導者要根據領導所在的公司或企業確定的目標、任務，經常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監督檢查的結果加以適當的獎懲，以工作表現和業績晉升職位。除此之外，還有一些原則我認為不是最重要的，在此不一一贅述。

我是我們院團委組織部的副部長，作為組織部的二把手，我要具體負責部長交代下來的事情，同時我還要分配各個任務。我要全面、準確、客觀地掌握組織部成員的素質、能力、氣質、特長等條件的基礎上，合理分配任務，充分有效地激發我們部門的積極性和創造性。我在用人時，會保持著以上的用人原則，當然第一條原則在我們這肯定不適用。在組織部里，我在“量才任職，職能相稱”這一方面做的很好，針對他們不同的性格特征，給他們分配了不同的任務。例如收繳團費這一工作，我交給了一位性格內向，比較老實的干事，因為他辦事細心、認真，我比較放心。而在近期我們院舉辦的建院一周年活動中，我們組織部要參與和其它部門組織協調工作，我把工作交給了性格外向、能說會道、有一定組織能力的女生，她在這方面有著較強的能力。對于“揚長避短，各盡所能”我也很重視。“用當其愿，最佳心理”這一原則我十分看重，因為我知道這些90后的學生都是很叛逆，所以我必須要注意這一點。作為副部長的我一定要尊重他們的意愿，這樣才能使他們發揮出更高的積極性。做到這些還是不夠的，我還嚴格要求、賞罰分明，要隨著監督檢查的結果加以適當的獎懲，該表揚表揚，該批評批評，該受獎受獎，該處罰處罰。這樣有可能成為合格的組織部副部長。

我認為現代領導者用人還必須要“圓”，即用人要靈活，要有方法，要有針對性，要有策略。首先我想說的是現代的領導者有很多的用人方法，包括觀察法、試用法、薦舉法、績

效考核法、信息網絡法等。我個人認為作為一個合格的領導者應該能夠合理的運用這些方法，選擇好優秀的人才，這就是領導者“圓”的一方面。例如我在作為我們院團委組織部副部長時，當我開始接任這個位子，我在開展工作時，我還不熟悉我們組織部里新干事的素質、能力、特長，所以我就要用觀察法，通過與考察對象面對面地接觸，聽其言而觀其行，對他們進行觀察和識別，可以更快捷有效地識別才干，便于分配工作。在下個學期開始后，我會使用績效考核法，通過對考察他們的一個學期工作業績作全面考核，來了解他們的品德優劣和能力大小，重新分配工作。這種方法從最終社會效益出發，對人才實績進行客觀的評價，這對人才的識別更具有綜合性、全面性。這種方法具有一定的客觀性和科學性。當然，如果是一個大公司或大企業的領導還會用其他一些方法，不局限這五種方法。

同樣，領導者用人要有針對性。這里的針對性就是指領導者針對不同類型的一群人的運用問題，對于這些特殊類型人的管理人的任命也要有一定的針對性。我認為有三種類型的人需要注意，第一類是知識分子，第二類是婦女職工，第三類是老年職工，這些都必須注意。就拿老年職工舉例，這些老年職工是一些還沒退休的或剛剛要退休的老職工，他們雖然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不廢，在其他方面有很多作用，他們有著豐富的知識和經驗，他們成熟、穩健、老練、沉著，穩操其復雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。一些領導者總是把他們當作工作負擔，這是一種錯誤觀念。現代領導者必須拋棄這種觀念，充分合理利用這些老年職工，創造更大的利益。

領導用人“圓”的另一方面體現就是用人要講究策略。作為中國古代的頭號智者--三國時期的諸葛亮，不僅謀略過人，在選人、用人方面也有獨到的見解。“問之以是非而觀其志” “窮之以辭辯而觀其變” “咨之以計謀而觀其識” “告之以難而觀其勇” “醉之以酒而觀其性” “臨之以利而觀其廉” “期之以事而觀其信”這是他總結出的用人之道，全面、深刻、可操作性很強，極具參考價值，值得當今各級領導借鑒。諸葛亮的這七條用人之道，給我們提供了一個極有價值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能隨意任用。我認為現代的領導者還要具備以下策略：重業績，看能力，不論資排輩；熱情關心，積極保護；賞罰分明，善于激勵。這些都是一些小策略，你也不要小瞧這些策略，他能給你樹立很高的威信。在班級里我作為生活委員，我還是比較注重這些小策略的，對于同學們主要看他們的能力，而不是看和他的關系有多好，同時熱情關心同學，使我在他們中間樹立了很高的威信。在班級活動和宿舍管理中，我在選用人去工作時，都是用能力強的，由于我善于激勵，在班級有威信，很多同學都會服從我的指揮。所以一些策略的使用是很重要的。

我認為方圓藝術是對領導用人的高度概括。方，就是講究原則，按制度規則用人，圓，就是隨機應變、方式靈活，尋求手段上的豐富和變化。以方為本，以圓為用，使領導者用人更加順暢。當然“方”與“圓”的辯證統一，也就是原則性與靈活性應有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。這兩者的結果都是沒有用好人的表現，不能發揮出人才的最大效益，都是領導不合格的表現。現代的領導者一定要做到“方”與“圓”的辯證統一，也只有這樣才能成為一個成功地領導者。

參考文獻：萬良春（著）新編領導科學教程第四版中共中央黨校出版社2007.7許令妊（主編）領導科學簡論內蒙古人民出版社1984.5

世界經理人領導用人的方圓藝術新華網http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

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