第一篇：領導用人的藝術

（一）領導最不喜歡用的10種人 領導最不喜歡用的10種人 10
第一種是才華出眾、能力超群的人。第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因為能 力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，他無 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，讓領導心里 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優秀了，優秀的讓我擔心。領導會因對方優秀而不再用他，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優秀了，優秀的讓我擔心。領導會因對方優秀而不再用他，也許是 “ ” 出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋過自己 他的名頭在單位里蓋過自己。出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋過自己。第二種是作風正派、剛正不阿的人。第二種是作風正派、剛正不阿的人。這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，很難與現實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、很難與現實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、陪人 喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，如果把 這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？ 這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？ 第三種是見利忘義、唯利是圖的人。第三種是見利忘義、唯利是圖的人。一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，那領導還怎么過？ 一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，吃緊了 如果再讓幾個唯利是圖的下屬中飽私囊了，如果再讓幾個唯利是

圖的下屬中飽私囊了，那領導還怎么過？ 不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，那成 了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？ 所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？ 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？在這個問題上 領導的立場是非常堅定的 他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權力的人。堅定的，領導的立場是非常堅定的，他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權力的人。第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。這種人最讓領導頭疼，這種人最讓領導頭疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，然后有意無意地讓領導知道，然后有意無意地讓領導知道，讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢? 讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個不太重要的 崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。第六種是主意不正、立場不堅定的人。第六種是主意不正、立場不堅定的人。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草” 兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、、。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草”“兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、明爭 暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇上一個主義不正、暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇

遇上一個主義不正、立場不堅定的 家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。第七種是老實巴交、不會來事的人。第七種是老實巴交、不會來事的人。現在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，現在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，老實好像已經成了無能的 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態，最著急的人就是領導了。為什么呢？ 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態，最著急的人就是領導了。為什么呢？太平靜了就意味著沒有事情發 那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態了 你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，有若無的狀態了，生，那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態了，你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，讓 領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，這種人不但領導不喜 而且連同事也很難容他。歡，而且連同事也很難容他。第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了
，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。這種人還

有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、斷送了領導的前 這種人領導還敢用嗎？ 程？這種人領導還敢用嗎？ 第十種是一貧如洗、沒有背景的人。第十種是一貧如洗、沒有背景的人。說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來亙古不變 流芳百世的名言。流芳百世的名言。領導用這種人無疑對他毫無益處啊，領導用這種人無疑對他毫無益處啊，既沒有錢可以讓領導花天酒地，既沒有錢可以讓領導花天酒地，也沒有背景幫領導官運亨通，也沒有背景幫領導官運亨通，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，只要你能幫領導干好工 領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。作，領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

（二）領導最喜歡用的10種人 領導最喜歡用的10種人 10
每到年終，總有一些朋友會發牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。每到年終，總有一些朋友會發牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來 么就可以被提起來，他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來，而自己 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 關于這個現象，很多地方好像都存在。關于這個現象，很多地方好像都存在。領導用人自有他們的藝術，非我們常人能理解的，否則領導就不是領導了。領導用人自有他們的藝術，非我們常人能理解的，否則領導就不是領導了。關于領導用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領導喜歡用的、也是最常用的： 關于領導用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領導喜

歡用的、也是最常用的： 第一種就是有真才實學的人。第一種就是有真才實學的人。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。第二種人就是在某一方面有特長的人。第二種人就是在某一方面有特長的人。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人無疑也是受領導青 睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失 財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。第四種人就是不計得失的人。第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自 己的本質工作。這種人領導用起來比較省心。己的本質工作。這種人領導用起來比較省心。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。種人就是只做不說守口如瓶的人 有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領導做了見不得人的事就大肆 宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，這 種人領導用起來稱心。種人領導用起來稱心。第六種人就是善于交際的人。第六種人就是善于交際的人。這種人大多沒有什么真才實學，在外

第二篇：領導用人藝術探析

【內容摘要】

領導藝術是指領導者在履行領導職責的各種活動中表現出來的、具有創造性的技能和技巧。主要的領導藝術有用人、用權、激勵、決策、說話等，其中領導選人、用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置,而領導的選人、用人的方法和藝術主要包括選人用人，培養凝聚力和適當授權讓員工充分發揮其主觀能動性三個階段。慧眼識人，善用人才，才能使組織立于不敗之地。

【關鍵詞】

領導藝術用人凝聚力激勵靈活授權無為而治

領導用人藝術探析

“領導藝術是指領導者在履行領導職責的各種活動中表現出來的、具有創造性的技能和技巧。是領導者知識、智慧、才能、經驗、風格和氣質等因素的綜合反映，是領導者根據不同環境，結合個人特點對科學領導方法的具體運用。”①主要的領導藝術有用人、用權、激勵、決策、說話等，其中領導選人、用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置, 慧眼識人，善用人才，能使組織立于不敗之地。下面我便從“吹噓呼吸，吐故納新” 即領導選人用人階段，“ 氣聚則生，氣亡則死” 即培養凝聚力階段、“ 無為而尊，有為而累” 即領導適當授權，充分發揮員工主觀能動性階段三方面談談我個人對領導用人藝術的淺陋見解。

一、吹噓呼吸，吐故納新

吐納一詞最早見于《莊子·刻意篇》：“吹噓呼吸,吐故納新,熊經鳥申,為壽而已矣,此導引之士,養形之人,彭祖壽考者之所好也。”意即吐出濁氣，納入人體所需之清氣，以幫助培蓄人體內部之真氣，達到修真養性、延年益壽之目的。世人多以醫學養生的眼光去品味這句話，孰不知站在領導學的角度去看，也能較好的詮釋領導的用人藝術。“故”可視為組織中出現“在其位不謀其政”、“未老先衰”消極怠工、缺乏創新與主見等影響組織發展前景行為的成員，或者組織中不適合其所在職位的成員；“新”則可以看作“武藝出眾”、“才華橫溢”、“敢于創新，善于創新”的新世紀復合型人才。“吐故納新”既為以新進人員替換老員工，或者置老員工于新的職位。

“吐故納新”的核心是人才，而人才，則是組織興起和發展的關鍵。唐太宗指出：“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治。”而用人，則是關鍵中的關鍵，正如諸葛亮曾說：“非得賢難，用之難”。要想人盡其才，就必須恰當用人，發揮其特長。而要想恰當用人，領導者又必須深知人才的特長和缺

① 梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版，第159頁。

陷。清代魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可用人，不可以教人。”《史記》中也記載，漢高祖劉邦在登上皇位時，就自己之所以能戰勝強大的楚霸王項羽的原因時說過：“運籌帷幄，決勝于千里之外，出謀獻策，吾不如張良；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”所以，領導選人、用人，需要“吐故納新”，知人善任，才能揚其所長，才能體現出其真正的價值。

作為一個組織領導者，要想成功的展現其“吐納”藝術，就必須遵循領導使用人才的原則。《領導學通論》中概括為以下七個原則：1.峰值年齡原則。即“人才的‘最佳時期’，是從他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年齡’為止。”因而，領導者需注意發揮人才的“最佳時期”；2.揚長避短原則。首先要著眼于人才的長處，其次要短中取長；3.職能相稱原則。一是人才的能級要與崗位性質相配稱，二是人才的能級與崗位的層次、難度相匹配；4.大膽使用原則。即對那些確有才能并可獨當一面的人才要大膽啟用，放手讓他們在其職權范圍內開展工作，施展才華；5.寬厚待人原則。即要善于團結不同觀點的干部一道工作，要善于創造一個民主寬松的氣氛；6.關心培養原則。即對干部、人才既要使用，更要從各方面去關心培養；7.換崗流動原則。即對干部進行換崗流動，發揮他們的作用。②

二、氣聚則生，氣亡則死

繼“吐故納新”之后，即領導者選好合格的人才以及配入恰當的職位之后，則進入領導用人藝術的第二階段：“聚氣”階段，也就是培養凝聚力階段。“凝聚是領導主體將被領導者緊緊地凝聚在一起，相互合作和相互支持，協調一致，為實現領導目標而共同奮斗的組織措施和人際措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能奪取領到的勝利。”③道家思想中把道視為氣的從屬，并且認為有氣則有道，道與氣相互依存，不可分離。《慎盲·五行篇》中說：“元氣者，天地萬物之宗統。有元氣則有生，有生則道顯。故氣也者，道之體也，道也者，氣之具也。”那么，如果把“道”視作組織群體，“氣”則正好對應著組織活力深層次的動力——組織凝聚力④，它是組織成員之間的“粘合劑”，是一個組織是否有戰斗力，是否成功的重要標志，對組織行為和組織效能的發揮有著重要作用。

分析組織凝聚力的強弱，離不開一下幾方面的因素：“ 1.加入一個群體的難度越大，群體的凝聚力越強。因為加入群體的難度越大，群體成員加入群體的主動性就越高，進而凝聚力就越強；2.群體受到外部的威脅或壓力越大，群體的凝聚力越強；3.群體成員在一起的時間越多，群體的凝聚力就越強。群體成員之間較多的在一起交流，會使相互之間吸引的紐帶更加牢固；4.群體的規模越小，凝聚力相對越強；5.群體越成功，凝聚力越強。成功地群體中成員的②梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版，第111頁。

③黃斌，任麗梅：《權威與魅力》，第二版，企業管理出版社，2003年10月，第127頁。④張德，吳志明：《組織行為學》，3版，東北財經大學出版社，2011年1月，第292頁。

忠誠度更高，更愿意留在群體之中”⑤。作為組織領導者，必須充分了解并掌握以上因素，培養組織凝聚力，提高組織成員的主人翁意識和責任感，使成員個人目標與組織目標相一致，并產生實現組織目標的特定行為。

領導者分析了組織群體凝聚力的影響因素后，就應當針對相關因素制定相關政策和措施，從而展現其“聚氣”的領導藝術。而激勵則是領導提升組織凝聚力的重要手段和方式之一。激勵是指創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。領導者在運用激勵手段提高組織凝聚力時，應從四各方面考慮決定，以求達到激勵的目的。即“1.領導者應從研究和滿足員工的需求方面來調動組織成員的積極性；2.組織設計的報酬系統應當達到內部的一致性和外部的競爭性；3.應當從目標設置上研究如何調動積極性。要確定合適的目標，使目標具有一定的挑戰性，由此激發員工內在的動機；4.強化動機。即利用報酬系統的強化作用促使人們自覺的去維護組織的利益，從而實現和滿足個人的需求。”⑥符合實際的激勵手段是組織提升凝聚力的關鍵，而凝聚力的提升又是組織發展與進步的基礎。因此，組織領導者必須具體問題具體分析，根據組織的實際情況制定出恰當的的激勵政策，以達到組織高度凝聚的目的。

三、無為而尊，有為而累

當組織展現出高度凝聚時，則進入領導用人的最后一個階段，即道家思想中的“無為而尊”階段，也就是靈活授權，充分發揮人才主觀能動性階段。《莊子——在宥篇》曰： “何謂道？有天道，有人道。無為而尊者，天道也；有為而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也。”郭象注曰：“君位無為而委任百官，百官有所司而君不與焉。”⑦意即無所事事、無所作為卻處于崇高地位的，就是天道；事必躬親、有所作為而積勞累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作為一個領導者，必須學會做善弈者，“謀勢”不“謀子”，必須時時記住自己的工作職責，不干預下一層領導層次的事，不越級指揮。要善于運用化繁為簡的思維方法和領導藝術，靈活授權，做到大事攬住，小事放手，真正實現“無為而無不為”。

而所謂領導授權，就是在組織系統內部，領導者將組織和人民賦予自己的部分職務權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級機關能夠在上級的監督下自主地行動和處理行政事務，從而為被授權者提供完成任務所必需的客觀條件。通過授權，領導者可以借助于他人的專長，彌補自己的缺陷，從而使問題得以解決，使工作順利進行。正如毛澤東曾指出：“任何一級的首長，應當把自己注意的重心放在那些對于他所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應當放在其他的問題或動作上”⑧領導者授權于下屬，要充分信任他們，放手讓他們在職權范圍內獨立地處理問題，充分的發揮其主觀能動

⑤張德，吳志明：《組織行為學》，3版，東北財經大學出版社，2011年1月，第154頁。⑥ 劉銀花，姜法奎：《領導科學》，3版，東北財經大學出版社，2011年2月，第352頁。

⑦【晉】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經注疏》，中華書局、1998年版、228頁 ⑧ 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176頁。

性。對他們的工作除了進行必要的指導和檢查以外，不要去隨意干涉。因為信任人、尊重人，可激發下屬的自尊心、責任感和主人翁意識，從而更好的產生一種凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，這是領導者應遵循的一條基本原則。

一個聰明的領導者，應懂得靈活授權，借力成事，讓下屬有充分發揮才干的機會與場合，并妥善地駕馭與保護好人才，真正實現“無為而治”。《老子》中寫道：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治國之道，是人民感覺不到有國君的存在;其次，是國家的國君受到人民愛戴，人人稱贊他;再其次者，是國家的人民畏懼他們的國君;而最糟糕的國君，則是讓人民反感，隨處都能聽見人民的咒罵。所以老子將管理的最高境界總結為 “無為而治，道法自然”，這是一種至高的領導藝術。需要強調的是，“無為”并非“不為”，而是有為蘊涵在無為之中，無為駕馭在有為之上，即“無為而無不為”。要求領導者以一種“無為”的態度去“為”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓關鍵，把精力放在“掌舵”而不是“劃槳”上。只有這樣，領導者才能更好的駕馭人才，才能展現其至高的用人藝術。

正所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，博大精深，運用之妙存乎一心。它即是一種管理方式與手段，更是一門高雅的藝術，需要人們不斷去研究，學習和開拓。

【參考文獻】

[1]梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版。

[2] 黃斌，任麗梅：《權威與魅力》，第二版，北京，企業管理出版社，2003年10月。

[3] 張德，吳志明：《組織行為學》，3版，大連，東北財經大學出版社，2011年1月。

[4] 劉銀花，姜法奎：《領導科學》，3版，大連，東北財經大學出版社，2011年2月。

[5]（晉）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經注疏》，北京，中華書局，1998年版。

[6] 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饒尚寬/ 譯注：《老子》，北京，中華書局，2006年9月1日。

[8]（清）郭慶藩/撰，王孝魚/點校：《莊子集釋》，北京，中華書局，2004年1月1日。

第三篇：領導的用人藝術

領導者如何選擇有效的領導方式？

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? 與上級關鍵領導者的聯盟程度組織的性質與類型下屬數量的多少與組織規模的大小下屬成熟度的高低工作對結構化和非結構化的需求程度與個人利益相關性和與組織利益相關性的對比工作專業化程度與領導者個人素質的關系

領導能力

? 問題

概念（Concept）與觀念（Conception）的區別是什么？? 技術能力或專業能力（technological skill）

了解并精通某種特定的工作或活動。它要求在某一特定領域的能力、分析能力以及運用適當工具和技術的能力。

? 人文能力或交際能力（human skill）

了解人并能與人共事

? 概念形成能力（conceptual skill）

是同理念和觀念“共事”的能力

? 技術技能處理的是事情

人文技能處理的是人

那么概念形成技能處理的就是思想。

? 領導權威：權力（影響力）

職位/角色權力（power of position and role）

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? ?? 合法權（legitimate power）強制權（coercive power）獎賞權（reward power）

? 專長權

參照性權力

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? ?? 魅力權背景權感情權

領導藝術：用人的藝術

? 用人的理論基礎

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? 領導行為與目標之間的間接性人是一種唯一能夠擴大資源的資源

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? 諺語：盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你！卡內基墓志銘：一個知道選用比自己強的人來為他工

作的人安息于此！

激勵（motivation）的概念

? ?激勵是通過某種方式引發行為，并促進行為以積極

狀態表現出來的一種手段。激勵就是刺激需要、引發行為、滿足需要、實現目標的一個動力過程。它一

般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度。含有激發動機、鼓動行為、形成動力的意義。激勵的境界

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? 使員工接受遠景目標使組織目標轉化為個人目標從“伯樂相馬”到“賽馬而不相馬”選用比自己強的人來為自己工作讓每一位下屬感覺到到自己是最重要的。從選人、用人到育人的轉變。

結論一：

有效領導的要素與內涵

? 目標成就

完成工作目標，例如對于一個企業來說，能夠保證產品質量和服務質量，注重滿足顧客的需求等。

? 內部協調性

內部團結、員工滿足度以及高效率的行動等。

? 外部適應性

團隊能夠適應環境變化和成功轉變的能力，組織包含著變革的潛力等。

結論二：

對領導的定性判斷

? 領導是第二生產力

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? 領導是富有挑戰性的行為領導是引發社會變革的行為領導是跨越組織邊界、超越時空的行為領導是提供希望的行為領導是展示崇高道德的行為 間接性與追隨者，直覺判斷改為系統判斷

第四篇：領導的用人藝術檔

淺談領導者的用人藝術

應用心理學05034075 張琪

淺談領導者的用人藝術

【摘要】

用人是領導者的重要職責，是實現領導工作目標的重要途徑，是領導工作成敗的關健,它事關人才流向，關系到科學發展觀的實施。科學發展觀，堅持以人為本，就是在經濟發展的基礎上，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。具體講；包括提高三個水平，即物質文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項權利，即以政治、經濟、文化權利為內容的人權；提高三種素質，即思想道德素質、科學文化素質和健康素質；創造一種環境，即平等發展和發揮聰明才智的社會環境。這些都需要高超的領導藝術去實現。而要研究用人藝術，必須樹立科學的人才觀，把握人才標準和識人、待人之道。

【關鍵詞】管理藝術 “知人善任” 人盡其才

毛主席曾教導我們：“領導者的職責：主要地是出主意、用干部兩件事” ①用干部就是用人，用人就要掌握用人藝術。其

二、用人是實現領導工作目標的重要途徑。美國前總統尼克松在《領導人》一書中寫到：“在單一領域，干的好就可以人材出眾，不需要領導別人。作家、畫家、音樂家，不領導別人同樣可以搞藝術；發明家、化學家、數學家可以獨立發揮自己的天才；政界領導人必須鼓舞自己的擁護者”。這說明非領導人的目標是靠自己實現的，而領導人的目標是靠他人實現的。其

三、用人是領導工作成敗的關健。唐王李世民說過：“為政之要，唯在得人”②。明太祖朱元璋認為：“構大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴于群才”③。可見得人才者得天下，失人才者失天下，是千古不易的真理。其

四、用人事關人才流向。就全球而言,人才流向哪里，哪里就是世界中心。就一個地區、部門、單位而言，誰擁有人才，誰就擁有未來，誰就掌握了發展的主動權。其

五、用人關系到科學發展觀的實施。科學發展觀，堅持以人為本，就是在經濟發展的基礎上，不斷滿足人們的多方面需求和促進人的全面發展。具體講；包括提高三個水平，即物質文化生活水平和健康水平；尊重和保障三項權利，即以政治、經濟、文化權利為內容的人權；提高三種素質，即思想道德素質、科學文化素質和健康素質；創造一種環境，即平等發展和發揮聰明才智的社會環境。這些

都需要高超的領導藝術去實踐。隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現代領導者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領導者的擇人藝術

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”。“知人”，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬

過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、“善任” — 領導者的人才管理藝術

經過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。面對復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。”事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位

2、領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的環境，卻不得不“用人也疑”。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝

任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是

用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

第五篇：用人藝術與領導有效性

用人藝術與領導有效性

——杰克·韋爾奇的成功之道

這段時間里，我讀了《韋爾奇領導藝術》這本書。書里介紹了韋爾奇在執掌通用電氣公司后，是如何經營、管理通用的，同時也介紹了韋爾奇的領導理念，展現了一個管理者的個人魅力。

1935年11月19日韋爾奇出生于馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通家庭，父親是鐵路公司的列車長，母親則賦閑在家，他是家里惟一的孩子。韋爾奇在1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，并在1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年韋爾奇選擇了通用電氣公司，加入了通用電氣塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。2001年韋爾奇結束了他在通用電氣為期二十年的任期。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美國當代最成功最偉大的企業家”等。韋爾奇取得如此輝煌的成績，其中最重要的一點就是他對人才的重視，他充分地看到了人才的力量，授予人才以權力，而且還重視對人才的培養。

韋爾奇覺得人們總希望有機會做自己想做的事情，他們渴望成長，渴望取得輝煌的成就，從而實現自己的夢想。因此，得到員工的信任顯得極為重要，而不應該只是單純地吩咐他們做事。作為一名領導者，必須能雇用到世界上最聰明的人，努力去調動他們的積極性，并付給其應得的報酬。韋爾奇曾說：“一旦得到了最佳的員工，你就應該給他們以充分的自由。你應該總能保證有些人在某些方面做得比你自己更好。這對于公司的發展是很有效的，真的很有效。”的確，韋爾奇在任職期間把大部分時間用在人事上。韋爾奇用人的條件是：關鍵在于你能干什么。通用電氣的對人才的選拔不注重學歷和資歷，看中的是實力。

一、任人唯賢，實行差別待遇

韋爾奇一直推崇任人唯賢的選拔制度，以這種制度帶來的獎勵和機會取代官僚主義制度下員工毫無進取心的狀態。這與他年輕時的經歷有密切關系：他在通用工作1年后發現自己所得的報酬跟其他表現平庸者是完全相同的，他也曾為此遞交辭呈。他曾對《財富》雜志的記者說：“一個領導者的職責是匯集一切可利用的資源——人力和財力，并對它們進行準確的分配，而不是像往面包上抹黃油那樣平均分配，那是官僚們才做的事。”

實行任人唯賢的制度意味著沒有任何兩個人的待遇會完全一致，每個人的待遇將會與他的個人業績和價值相掛鉤，給不同的員工以不同的薪水和晉升。在通用電氣公司，韋爾奇會根據每個員工的績效，給予相應的獎勵。只要你有實力，有能力，就能獲得發展的機會。要成為一名優秀的領導者，就要學會如何去激勵員工，充分發揮員工的才能，這是十分必要的。這也是韋爾奇取得成功的因素之

一。根據員工的績效水平給予員工不同的薪酬，可以充分調動員工的積極性和主動性，既鼓勵了業績優秀者，使他們備受鼓舞，從而更努力地工作，為公司創造

更多的財富，同時也在刺激那些表現不太好的員工奮發向上，迎頭趕上。這種做法改變了許多公司以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣的情況，從而可以使公司更具有活力。其實可以試想一下，實行同等待遇在一定程度上可以給人一種和諧的氛圍，避免了許多正面沖突和不愉快的局面。但是，如果當一個職員發現自己做得比別人多，績效也比別人好，卻只是和別人一樣拿同樣的工資，并沒有獲得認同和相應的獎勵時，他還會有像以往一樣的激情嗎？當優秀的人才發現無論他們多么努力，待遇都和他人一樣，得不到應有的晉升時，就可能會離開公司或者變得懈怠、消極，優秀人才的離開將會給整個組織帶來巨大的損失；而普通員工也不會再有更加努力工作的動力。缺乏動力和活力對一個組織來說是十分有害的。在這樣一個人才便是一切的時代，這種損失是無可估量的。領導者必須保證享受最好待遇的一定是表現最佳的員工。作為一名領導者，應能做到發現人才，培養人才，更要留住人才。

二、創設良好氛圍，發揮人才作用

在一個以服務與技術為先導的時代，人才是領導者最可珍視的資產。韋爾奇為了在通用電氣創造出一種好的環境，使每個人都能在其中自由發揮才干并有盡其所能的動力，他發明、推行了“群策群力”的管理機制。這個計劃是建立在這樣一個理念的基礎之上：對工作接觸最多的人是最了解怎樣才能把工作做好的人。

“群策群力”計劃鼓勵與會者同他們的上司就多種問題展開辯論，也支持他們評價、批評上司的種種做法。這些上司，包括總經理在內，都必須立即對與會者提出的意見和建議進行迅速的回應，多數情況下當場就得給出明確的回復。這項具有首創精神的計劃不但為通用電氣省下資金和改善了產品的生產過程，還在公司內孕育形成了一種提倡爭辯問題和挑戰傳統，特別是反對官僚主義的文化氛圍。

“群策群力”計劃可以在組織中建立一種全體成員平等的，無邊界、無障礙的溝通環境，并且可以通過這樣的環境來凝聚組織成員的智慧。讓每位員工，上至領導層，下至普通基層員工，都有表達意見，提出自己想法的機會，使大家都能夠分享和接受好的想法和經驗，從而可以給人以力量，幫助員工迎接挑戰，更好地工作，最終可以使公司獲益。同時，將矛盾拿出來公開討論還可以減少私下里的流言蜚語和胡亂猜測。

要成為一名有效的領導者，就需要具有遠見卓識，要在公司塑造一個好的文化氛圍，好的組織文化往往能夠吸引一些最佳人才前來工作。而且，如果能創造一個環境，讓員工有充分表達意見，交流討論的機會，避免讓一些無謂的環節阻礙了員工提出他們的建議，這樣有利于消除上下級之間縱向的溝通障礙，從而在公司內形成一種坦誠開放的風氣，相互學習的精神，可以激發員工的創造力，讓員工在這樣的環境中發揮才干，更好地完成工作。當然，領導者要在公司塑造一個好的氛圍，應該首先從高層開始倡導，并以身作則、努力推行。光口頭聲明這是公司的一項政策顯然是不夠的。韋爾奇不僅提出了“群策群力”的計劃，還真正地予以推行、落實，而不是僅僅提出一些動聽的說法，做幾次公開演講后就不管不問了，這使得該計劃取得了明顯的效果。

三、重視人才培養，實行教師式領導

韋爾奇還十分重視對人才的培養，他對員工實行的是教師式的領導。他反復強調：一個領導者的首要職責就是教導、激勵和鼓舞員工，同時培養出更多的領導者。他堅信：最好的領導者實際上同時也是施以教誨的老

師和給予激勵的教練。的確，韋爾奇在擔任通用電氣公司的首席執行官時，一半以上的時間花在了招募、培訓、啟發和評估公司的管理人員及普通員工上。自韋爾奇任通用電氣總裁以來，對公司進行大刀闊斧的改革，在改革的過程中，幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的培訓中心——克羅頓維爾投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學設備。為了更好的適應時代的發展，韋爾奇的目標是建設成為非正式的學習組織。而克羅頓維爾則是重要的學習、溝通、交流基地。他平均每個月都會到克羅頓維爾學院，給那里的學員上課，來培養通用電氣公司未來的管理者。在克羅頓維爾學院非常鼓勵能增進總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現實的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。而且，他在把自己的觀點傳達給他們的同時，也在傾聽他們的想法，從他們那里學到東西。韋爾奇還努力把那里的互動精神和分享信息、觀點的好風氣推廣到公司的業務管理過程中。

其實，最好的領導者應該是像教練那樣工作的領導者，給予員工更多的自由，而不是更多地進行管理。交流與傾聽對領導者來說是至關重要的。選擇一種恰當的方式與員工進行溝通交流，既可以很好地獲取信息，了解員工的需求，也可以表達出領導者自己對公司未來前景的構想，進而在員工中推廣開來，還能起到一種啟發和激勵員工的效果。通過這種交流與傾聽的方式實現知識、信息和經驗的分享。一位優秀的領導者應該要在吸引、激勵和留住人才等方面花費更多的時間、資源和精力。韋爾奇就能很好地做到了這一點，這與他的成功也有很大的關系。那些只會躲在辦公室里的領導者，害怕身邊的人強于自己的領導者和不愿意與別人分享信息、觀點和決策的領導者都是不可能取得成功的。

當今世界是一個競爭的世界。科學技術的競爭歸根到底還是人才的競爭。人才正發揮著舉足輕重的作用，日益被人們所認識和重視。韋爾奇的成功很重要的一點在于他的用人之道。他善于發現人才，培養人才，激勵人才和使用人才。他曾說過：“我最大的成就就是發現人才，發現一大批人才；他們比大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。”對于一名領導者而言，學會用人是相當重要的，用人不當可能會給企業帶來嚴重的后果。領導用人應堅持量才任用，揚長避短；信任授權，放手用人；提攜新人，更新標準；監督檢查，獎懲嚴明等原則，運用恰當的方式使用人，激勵人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性，從而更好地促進企業的發展。

當然，韋爾奇能取得如此成就，除了因為他對人才的重視之外，還取決于他有敏銳的觸覺，能放眼全球，統籌全局；而且他還有變革的勇氣，勇于挑戰傳統，并不滿足于現狀，一直謀求創新與發展。這些都是一個領導者應該具備的能力和素質，韋爾奇的成功給了我們一個很好的啟示。

點評：論文題目符合要求；用人的分析框架明晰而合理；論述充分。85分