第一篇：領導關于用人的心得體會

個人經驗所得感想：問題要分:持續問題，和緊急問題，下面是持續問題的用人之道

一、領導就要正向思維，首先要看人而分配工作是沒錯的，最重要的是要讓工作活動起來，產生競爭。

二、相信你安排的工作你的下屬可以完成，給下屬一個表現的機會。（前提，你自己有能力，控制意外發生和補救措施）。

三、先不要把自己的工作方法，和想法傳送到下屬，這樣他們會開動自己的腦子拓展，來解決問題。

四、在問題落實，和完成之前，不要去表態和否定下屬的意見，盡量迎合，給他們信心。

五、無論任務完成好，壞都要表揚，但是也要嚴肅指出問題的實質，和他們在處理中的錯誤。表揚的是精神，批評的是問題。

對緊急事件：

一、找有經驗的人辦理，管理人員要督促。

二、要精選員工

三、要有時限，而且還有給自己留出去更正他們錯誤的時間。合理配置。

四、要做一個最終決策，讓下屬明白方向，和方法。

第二篇：淺談領導如何用人

淺談領導如何用人

常常聽到老板們感嘆：“我現在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老實可靠的又大多不能干”。真的是人才難得嗎？但現實情況是老板一方面感嘆人才難得，一方面又對身邊的人才視而不見，結果人才紛紛離去。這樣的老板即使得到了人才，也無法任用。所以人才難得并不是問題，如何識別人才、會不會使用人才才是問題。領導用人是指領導者科學合理地使用人力資源中的人才資源，以做到人事相宜，相得益彰。這主要包括兩個方面：一是用的準確，即用的準確，即用當位，使其擔負的職責與其才干正好相匹配；二是用的及時，即用當其時，使其能在年富力強，能夠發揮最佳作用時，擔負起本職工作。用人效果的好壞，不僅反映了領導者的個人素質和能力，而且決定著整個組織的發展走向。

一、企業用人現狀

人盡其才是用人的科學法則。日本企業管理者把高層、中層、基層人員的使用要求按技能和思維標準分類：高層人員以思維為重、技能為輔，基層人員以技能為主、思維為次，中層人員思維技能兩相平衡。應該說這是一種非常科學的用人觀。人們常常津津樂道“德才兼備”，現實情況卻要求領導者用人時按具體需要對德與才進行權衡，有的領導偏重德，有的領導偏重才，甚至陷入用人的心理誤區。

二、產生用人誤區的原因

（一）用人標準不明確

應堅持德才兼備的用人標準。德主要指人的思想作風、道德品質、工作態度等。才主要指人的知識和才能。它具體包括才識、才能和才學等三個方面。德和才兩個方面是不能割裂和偏廢的，既不能重德輕才，也不能重才輕德。

（二）用人原則不明確

領導用人的原則包括1.峰區年齡原則啟用這一時期的人才，就能避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。2.揚長避短原則 看中人的長處加以利用，是合理用人的真諦所在3.量才任職原則 使人才在其位，有其權負其職，盡其能。4.誠信不疑原則 對其給予充分的信任，讓其大膽的開展工作5.明責授權原則 就是明確責任6.環境原則 領導者在用人時要審時度時，視環境而異 7.數量原則8.用養并重原則 領導者不僅要用才，更要愛才、護才、養才9.流動原則 人才的合理流動，有利于增強人才活力，形成人才優勢效應。

三、對策和方法

“疑人不用、用人不疑”是用人的一大境界。信任是基礎，是用“活”人的催化劑，沒有信任就沒有用人的理想效果。掣肘之舉是卑俗的，到頭來很可能兩敗俱傷，比之如洪秀全對石達開；科學的做法應該是用制度、程序規范約束用人過程中可能的消極因素。“寧讓一個人管多個事、不讓多個人管一個事”是“用人不疑”的最好詮釋。用人的最大痼疾是任人唯親，這頗有些“一人得道、雞犬升天”的味道；無論親疏一視同仁體現出領導者的人格魅力，“舉賢不避親”反映了領導者的豁達與坦蕩。

具體的用人采用以下方法：

第一、試用法 在試用期里，領導者可以進一步對人才加以考察。建立新任職的干部試用考察制度，對領導者來說，可以避免考察人才不周全的錯誤。

第二、委任法 領導者堅持實事求是的態度，堅決貫徹、實施正規的制度流程，可以保證這種方法的成效性。

第三、聘任法。有利于開展人才競爭，充分發揮人的潛能。

用人是一門藝術，閃現著領導者的智慧之光，往往成為領導者領導過程的神來之筆。知人善用是用人之本，“不浪費一個人才、不誤用一個庸才”也許過于理想化，但把合適的人用到合適的位臵并不難。這一點漢高祖劉邦的心得最深：“運籌幃幄之中，決勝千里之外，吾有子房；鎮國家，撫百姓，不絕糧餉，吾有肖何；連百萬之兵，攻必取、戰必勝，吾有韓信。此三子皆人杰，吾能用之，此吾所以得天下者也”。從劉邦得意洋洋的炫耀中不難看出，對張良、肖何、韓信三人的知人善用是漢王朝的致勝法寶，劉邦一生的經典之作就是用對人、用好人、用活人。所以領導者要選準人才，用好人才就必須堅持正確的用人標準，嚴格執行用人制度。

第三篇：領導用人的藝術

（一）領導最不喜歡用的10種人 領導最不喜歡用的10種人 10
第一種是才華出眾、能力超群的人。第一種是才華出眾、能力超群的人。這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人一直是個焦點，不論誰當領導這種人都得用，不用不行啊，總得有人替他干工作。用嘛，這種人因為能 力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，力太強往往會讓領導感到有壓力。如果一個人的學識、能力都比領導強的話，領導在很多方面都顯得不如他，他無 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，讓領導心里 疑在很多方面都有自己的主見和做法，對領導的做法和看法都不會認同，導致領導很沒有面子和尊嚴，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優秀了，優秀的讓我擔心。領導會因對方優秀而不再用他，很不爽。正如電視劇里的臺詞說的一樣： 你太優秀了，優秀的讓我擔心。領導會因對方優秀而不再用他，也許是 “ ” 出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋過自己 他的名頭在單位里蓋過自己。出于嫉妒，也許是出于擔心，擔心他的名頭在單位里蓋過自己。第二種是作風正派、剛正不阿的人。第二種是作風正派、剛正不阿的人。這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，這種人本應該得到領導的賞識才對，可是為什么領導不重用他呢？原因很簡單這種人做事只講原則不講情面，很難與現實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、很難與現實社會相融合，出淤泥而不染那只是小學課本里的句子。打個小小的比方，領導隨便出去請客吃飯、陪人 喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，喝酒，這個錢總不能讓領導自己掏腰包吧，如果這樣，那誰還當領導，豈不窮死？這樣的錢無疑要單位出，如果把 這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？ 這樣的人放到重要位置上，領導豈不是自找苦吃啊？ 第三種是見利忘義、唯利是圖的人。第三種是見利忘義、唯利是圖的人。一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，那領導還怎么過？ 一個單位的經費任由領導揮霍就已經很吃緊了，吃緊了 如果再讓幾個唯利是圖的下屬中飽私囊了，如果再讓幾個唯利是

圖的下屬中飽私囊了，那領導還怎么過？ 不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，不是曾流傳過這樣的話嗎？工資基本不動，老婆基本不用。說得就是領導，如果讓領導開始動自己的工資了，那成 了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。了什么世道？領導還能用你嗎？顯然不會的，所以這種人領導最不喜歡用了。第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。第四種是不太聽話、喜歡從領導手中分權的人。所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？ 所謂領導就是不干事，只管人的人。如果別人都不干事只管人了，那領導又把自己放到什么位置呢？臥榻之畔 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？ 豈容他人酣睡。無論你才華出眾、能力超群，一旦不聽領導的話，違背領導的意愿，領導豈能容你？在這個問題上 領導的立場是非常堅定的 他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權力的人。堅定的，領導的立場是非常堅定的，他寧可用一個無能而聽話的人，也不會用一個影響他充分行使權力的人。第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。第五種是喜歡抓領導把柄、跟領導對著干的人。這種人最讓領導頭疼，這種人最讓領導頭疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，喜歡背地里打聽領導一些見不得人的事，然后有意無意地讓領導知道，然后有意無意地讓領導知道，讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢? 讓領導很為難。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，實在有違自己的良心!怎么辦呢?只好給他一個不太重要的 崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。崗位由他去吧，只要不給自己捅出亂子就萬事大吉了。第六種是主意不正、立場不堅定的人。第六種是主意不正、立場不堅定的人。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草” 兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、、。這種人就是老百姓經常說的“墻頭草”“兩面派” 無論哪個單位貌似平靜，其實背地里都在拉幫結派、明爭 暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇上一個主義不正、暗斗，領導無疑也得有自己的人際圈子，幫自己鞏固自己絕對的領導地位。如果遇

遇上一個主義不正、立場不堅定的 家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。家伙，東風大了向東風、西風大了向西風，那領導豈不是養虎為患？在領導眼里這種人是最不可靠的，是用不得的。第七種是老實巴交、不會來事的人。第七種是老實巴交、不會來事的人。現在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，現在社會里老實、誠實好像不再是對一個人的表揚了，反而有點被人瞧不起的意思，老實好像已經成了無能的 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態，最著急的人就是領導了。為什么呢？ 代名詞了。一個單位如果長時間處于平靜狀態，最著急的人就是領導了。為什么呢？太平靜了就意味著沒有事情發 那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態了 你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，有若無的狀態了，生，那么領導自然也就處于一種若有若無的狀態了，你說領導能不著急嗎？這時候總希望有人能鬧出點事情了，讓 領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。領導出面解決，以示領導的存在，展示領導的威嚴。至于什么時候該來事、什么時候不該來事，這種人自有分寸。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。老實巴交、不會來事的人在不該來事的時候卻來事了，反而會弄巧成拙。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。第八種是斤斤計較、牢騷滿腹的人。這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，這種人無論哪個領導都不會喜歡的。不給他工作吧，他嫌領導不用他；給他分配工作吧，他又嫌領導不公平，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，自己總比別人那干的多，總之在他的眼里領導里外不是人了。而且經常為一點小事斤斤計較，這種人不但領導不喜 而且連同事也很難容他。歡，而且連同事也很難容他。第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。第九種是愛出風頭、到處炫耀的人。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。這種人最喜歡來事，但他卻屬于那種不會來事的人，往往想在領導面前表現一下，結果卻適得其反，弄巧成拙。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了
，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。而且這種人只要領導一用他，他就摸不著東西南北了，喜歡拿著雞毛當令箭，到處耀武揚威，招搖過市。這種人還

有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、有一個最大的弊病就是不能替領導嚴守秘密。泄漏了領導的秘密，那不等于公開領導的犯罪事實、斷送了領導的前 這種人領導還敢用嗎？ 程？這種人領導還敢用嗎？ 第十種是一貧如洗、沒有背景的人。第十種是一貧如洗、沒有背景的人。說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，說起來，這種人比較可憐，雖然說貧窮沒有錯，但錯在你沒有錢啊。有錢能使鬼推磨，這是千百年來亙古不變 流芳百世的名言。流芳百世的名言。領導用這種人無疑對他毫無益處啊，領導用這種人無疑對他毫無益處啊，既沒有錢可以讓領導花天酒地，既沒有錢可以讓領導花天酒地，也沒有背景幫領導官運亨通，也沒有背景幫領導官運亨通，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，既如此，那領導為什么還要用這種人呢？當然了，并非這種人領導就從來不用，有時也用，只要你能幫領導干好工 領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。作，領導也會讓這種人忙個不停的，這種人雖然得不到重用，卻一直在下重苦。

（二）領導最喜歡用的10種人 領導最喜歡用的10種人 10
每到年終，總有一些朋友會發牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。每到年終，總有一些朋友會發牢騷，說自己辛辛苦苦干了一年，到了年終提拔干部的時候又沒自己的份。他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來 么就可以被提起來，他們很納悶，提起來的有些人無論文憑還是能力都不能跟自己相提并論，可是人家為什么就可以被提起來，而自己 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 為什么在同一個崗位上一干就是十多年呢？ 關于這個現象，很多地方好像都存在。關于這個現象，很多地方好像都存在。領導用人自有他們的藝術，非我們常人能理解的，否則領導就不是領導了。領導用人自有他們的藝術，非我們常人能理解的，否則領導就不是領導了。關于領導用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領導喜歡用的、也是最常用的： 關于領導用人，我大概歸納了一下，大概有十種人是領導喜

歡用的、也是最常用的： 第一種就是有真才實學的人。第一種就是有真才實學的人。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。這種人領導不得不用，直接牽扯到自身利益。第二種人就是在某一方面有特長的人。第二種人就是在某一方面有特長的人。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人也許整體水平不怎么高，學識也不怎么廣博，只是在某一方面有過人的才能。這種人無疑也是受領導青 睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。睞的，因為在某一方面他能為單位贏得榮譽，領導臉上也光彩啊。第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失 財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。第四種人就是不計得失的人。第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自 己的本質工作。這種人領導用起來比較省心。己的本質工作。這種人領導用起來比較省心。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。第五種人就是只做不說守口如瓶的人。種人就是只做不說守口如瓶的人 有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領導做了見不得人的事就大肆 宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，這 種人領導用起來稱心。種人領導用起來稱心。第六種人就是善于交際的人。第六種人就是善于交際的人。這種人大多沒有什么真才實學，在外

第四篇：編外 領導用人心理

第七章 領導用人心理

選才用人是領導者的基本職責。從領導心理方面研究選才用人，主要是研究領導者選才用人的心理原則、健康優化的用人心理品質以及用人過程中的心理誤區。

一、領導用人心理的含義

領導用人心理一般是指領導者對其下屬賦予一定的職責和任務時的各種心理活動現象的總和。它是研究其對下屬在不同的時間、地點和條件下各種心理現象的特點、產生、變化及其發展規律的心理活動過程，是探索領導者用人原則，分析研究領導者用人心理，從而謀求人與事的最佳配合和領導與被領導的心理平衡。領導用人心理具有鮮明的階級性，受領導者的世界觀所支配。在我國有中國特色的社會主義制度下，領導活動反映著廣大人民群眾的根本利益和要求，領導用人是以是否符合人民利益為最低標準的，這種用人心理是受無產階級世界觀支配的，是社會主義的領導者能夠用好下屬的前提和基礎。

領導用人心理是一個完整的動態的心理活動過程，包括知人、任用和培訓三個階段。在知人中用人、培訓人，在用人中又進一步知人，這種循環過程越多，領導用人心理就越完善，對下屬的任用就越合理。

二、選才用人的心理原則

（一）民主性原則

傳統意義上的民主性包括平等心理和民主意識，這種心理原則是指領導者在選才用人時，能尊重下屬的人格尊嚴，創造人人平等的民主氣氛，從而重視群眾監督，民意測驗和民主測評等選才形式的一種心理傾向。這種用人心理原則的實質是領導者把選擇、提拔人才的權力下放給了群眾，使下屬擺脫了對領導者個人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之風。

（二）信任性原則

信任是相對于懷疑而言的，這里所說的信任就是指領導者在選才用人時，通過解除、改變和緩解下屬的心理戒備狀態和精神緊張狀態，從而使他們能夠毫無顧慮、主動熱情地全力進行工作的一種心理影響。這種用人心理原則具有以下幾層積極含義：

1、領導者如果信任下屬，就會使他們由于得到尊重而感到自身價值的實現，進而會大大增強他們的工作責任感，提高他們的工作積極性，激發他們的工作潛力。

2、領導者充分信任下屬能有效地防止那些別有用心者對人才的誹謗、詆毀和陷害。

3、領導者的充分信任會使下屬敢于講真話，提建議，有利于組織的發展。

4、領導者要及時評價下屬的各項工作情況，并適當給予一定的精神鼓勵和物質獎勵。

5、領導者應給予下屬充分的權力，讓他們在各自的職責范圍內大膽地進行工作，避免事必躬親。

（三）重能力原則

這種心理原則是指領導者在選才用人時，不能只看下屬的表面現象和外在條件，而應充分考慮其實際工作能力的一種心理影響。堅持這種用人心理原則必須注意以下幾個方面：

1、領導者要對本組織的員工逐個進行能力鑒別和分析，分門別類，從而確定選才用人的目標范圍。

2、領導者要正確理解能力與學歷、能力與資歷的辨證關系。

3、領導者要注重各類人才的崗位教育和特殊技能訓練。

（四）理智性原則

理智是人的一種內在因素，用人的理智性原則就是指領導者在選才用人時，應避免盲目沖動的感性行為，在是非、利害關系面前要保持清醒的頭腦，隨時以理性戰勝自己情感的一種心理影響。這種心理原則要求領導者在選才用人時應注意以下幾點：

1、領導者要養成自勉的習慣，努力提高自己適應各種復雜環境的能力，要習慣于在逆境中工作和生活。

2、領導者要注意控制自己的思想情緒和個人情感，不斷地加強自己的道德修養。

3、領導者還應保持其在組織中的“隨和”性，要富于幽默感，從而增加對下屬的吸引力。

（五）寬容性原則

寬容泛指對人的寬恕、包容、關懷、呵護、體諒和理解，是一種高尚的道德情操。用人的寬容性原則就是指領導者在選才用人時，不能對下屬求全責備，對他們各方面的失誤、缺點應給予更多關愛和體諒的一種心理影響。但是這種寬容性心理是以堅持原則為前提的，它和那些圓滑世故、八面玲瓏的“老好人”心理有著本質的區別。

三、選才用人的健康心理品質

領導者健康的用人心理是一個動態的有序的心理活動過程，具體體現在識才、選才階段和用才、育才階段。

（一）識才、選才階段

1、愛才之心

愛才之心就是指領導者愛惜人才的真心。古往今來，任何一個成功的領導者都十分珍愛人才和善于發現人才，都有一顆真正的愛才之心。因為他知道即使自己是天才和奇才，也不可能單槍匹馬地孤軍作戰，只有獲得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能獲得成功。三國時的曹操盡管被描寫為一代奸相，但其愛才之心卻是眾人皆知的，正因如此，才使得各方賢才名將云集左右，最終成就曹魏霸業。

2、求才若渴

領導者對待人才的這種態度反映了領導者渴求人才的強烈愿望和迫切心情。說到求才若渴，人們自然會想到三國時劉備三顧茅廬的故事。當年27歲的臥龍先生諸葛亮隱居在隆中，卻已是可以和管仲、樂毅比肩的奇才，劉備為此三次登門求請。第三次去時，諸葛亮正在休息，劉備就像晚輩一樣在門口悄然恭候，終于使諸葛亮深受感動，一心一意地投在了他的門下，為開創蜀漢江山嘔心瀝血、鞠躬盡瘁。

3、識才之眼

識才之眼就是指領導者發現人才、識別人才、辨別人才的眼光和智慧。識才是一個復雜的、有序的心理認可過程，其包括觀察、分析、辨別、判斷、選擇等。領導者的識才之眼主要擔負著兩個方面的任務：一是將那些埋沒在人群中的各類有用人才識別出來；二是把那些別有用心的惡才、庸才辨別出來。

4、舉才之德

領導者對待人才不僅要做到愛和求，而且要竭誠舉薦，包括舉薦他們擔任高于自己的職務，這就需要領導者要有舉才之德。所謂舉才之德就是指領導者熱心舉薦人才的優化心理品質。這樣的領導者對待下屬就能像老師對待學生那樣，唯求“青出于藍而勝于藍”，把下屬超過自己視為最大的快樂。以江澤民總書記為核心的黨的第三代領導集體為了更好地建設有中國特色的社會主義，在黨的十六大上熱心舉薦，主動讓賢，甘居二線，他們的高尚品德不僅受到黨和人民的稱贊，而且使被舉薦者產生了莫負先輩期望的心理，形成了做好工作的巨大動力。

（二）用才、育才階段

1、容才之量

凡人才，都既有長處，又有短處；優點突出，缺點也突出；工作出色，失誤也不少。對此，領導者應該具有容才之量。所謂容才之量就是指領導者寬恕、容納和體諒人才的非原則性缺點的心理品質，它反映了其寬容人才的宏量和雅量。人們常說的“宰相肚里能撐船”說得就是這個道理。作為領導者待人要寬，責己要嚴，只有如此，人才方樂于效力，下屬才樂于服從，同事亦樂于合作。

2、用才之魄 用才之魄就是指領導者大膽啟用人才的魄力、勇氣和決心。這種優秀的用人心理品質反映了領導者的思想作風和用人風格，是其開拓精神和剛毅氣質在用人方面的具體體現。這樣的領導者往往膽略過人、果斷堅毅、開拓進取、豁達豪放，并把不拘一格地選才用人做為自己領導活動的最重要內容。

3、護才之膽

由于受幾千年封建意識和小農思想的影響，至今還存在著一些讓人費解的怪現象。比如組織上想提拔某人，只要稍漏風聲，便會有人“熱情”地“反映情況”，有的甚至進行匿名攻擊，誹謗詆毀。在這種人才受疑、人才負屈的情況下，急需領導者挺身而出，仗義執言，力主公道，如此方能伸張正氣，打擊歪風，才能使人才有安全感，傾注全力做好工作。所謂護才之膽就是指領導者保護和扶持人才的膽略和勇氣。這種優化的用人心理品質之所以十分難能可貴、可敬可佩，是因為它經常要與保守的、邪惡的和傳統的習慣勢力相抗爭，領導者為此往往需要冒很大的風險。

4、育才之見

所謂育才之見就是指領導者在培養和教育人才方面具有長遠的戰略目光。這樣的領導者往往會站在一定的歷史高度，放眼世界、面向未來，胸懷大志，高瞻遠矚，經常會走在時代的前列。

四、影響領導者用人的心理效應

領導者選才用人，不僅受到客觀因素的影響，同時也會受到種種主觀因素的制約。就主觀因素來說，在以往的社會實踐中形成的習慣化、固定化的知覺模式是一種最重要的因素，這就是影響領導者選才用人的心理效應。

（一）首因效應 首因效應又稱為“第一印象效應”，就是指知覺對象給知覺者留下的首次印象對知覺者以后評價知覺對象所起到的影響作用。具體來說，就是與人初次接觸時，在心理上將會產生對該人帶有情感色彩的感性定勢，從而影響到以后對該人的是非評價。因為首因效應是人們通過第一印象所獲得的，主要是人的外部特征，包括人的儀表、容貌、舉止言談、動作行為、性別年齡以及一時一事的行為表現等等，而人的這些外部特征反映的并不一定是他的本質特征，所以領導者僅憑第一印象選才用人往往失之偏頗。這種效應最典型的消極作用是以貌取人、感情用事，有時甚至會給工作帶來巨大的損失。顯然，首因效應容易使領導者在選才用人時，過分偏重表面現象，很容易被假象所迷惑。

（二）近因效應

近因效應就是指知覺對象給知覺者留下的近期印象對知覺者評價知覺對象所起到的影響作用。領導者注意人們工作的近期表現是對的，但有時卻會導致“一俊遮百丑”、“近過掩前功”的偏頗。近因效應與首因效應比較而言，前者一般是對初次見面的陌生人發生作用，而后者一般則在較熟悉的人們中產生影響。首因效應提醒領導者，不能僅憑第一印象就輕易下結論，對人的評價要“慎始”；近因效應則告誡領導者，不能因一時一事的表現就否定其一貫表現，對人的看法要“善終”。

（三）成見效應

選才用人中的成見效應，指的是在以往的知覺印象和認識定勢的基礎上，領導者很難改變對某人的固定看法。成見效應同首因效應性質類似，但其成因更廣，不僅可由第一印象造成，而且會由更多的因素引起。領導者一旦對某人產生消極成見，就會對該人持否定態度，不愿加以重用。領導者只有堅持實事求是的原則，堅持用發展的觀點選才用人，才能真正排除消極成見的干擾。

（四）暈輪效應

亦即光環效應。在社會傳統知覺中，某個人的突出特征會像耀眼的光環一樣，給周圍的人留下深刻的印象，使人們很難看到他的其它心理和行為品質。在選才用人中，領導者要特別注意暈輪效應對自己的干擾。對他人的評價，既不要以功掩過，也不要以過掩功，要能夠做到“三七開”。

（五）月光效應

月亮本身并不會發光，但卻可以借助于太陽而發出皎潔迷人的光輝，使人產生眾首仰望的效應。在現實生活中也有類似的現象。比如某人多次參加書法大賽，均未獲獎，但經某位名人推薦后，立即名聲大振，從此各種殊榮大獎接踵而至；又如某人本來工作一般，但由于他與某位領導曾經同窗且交往甚密，則很可能立即得到重用，身價倍增，擠身于領導行列。因此，領導者在選才用人時，應注重實事求是地考察一個人的德、能、勤、績，而不應為月光效應所左右。

（六）求全求奇效應

求全求奇指的是對人才要求過嚴、過高，苛意追求十全十美的完人。而所謂的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相對的意義。因此，領導者若以求全求奇的眼光選拔人才，他就只會注意千里馬，而忽視了百里馬，更冷落了老黃牛，因而容易造成人才就在眼前卻視而不見的情況。

（七）學歷與資歷效應

學歷是指一個人學習的經歷和記錄，它象征著一個人所擁有的知識。因此，領導者選才用人注重學歷是對的，但又不能唯學歷論，因為學歷和能力并不是等同的。有的人雖然學歷較高，但卻 不能勝任領導工作；相反，有的人盡管學歷較低，可組織能力卻較強，也可以擔任一定的領導職務。

資歷是一個人工作的經歷和記錄，它反映的是一個人工作的歷史。但資歷和能力也完全是兩碼事。資歷深的人一般經驗豐富，但能力不一定很強；而資歷淺的人盡管經驗較少，但也有能力超群的佼佼者。因此，領導者選才用人的正確做法應是：既重視資歷，又注重實際表現，杜絕唯資歷論。也只有這樣，才能激勵資歷深者再創佳績，資歷淺者奮勇直追，形成一種“后浪推前浪”的人才輩出的良性用人機制。

（八）定性效應

定性效應是領導者很難改變其頭腦中已經存在的關于某一類人的固定印象。這種印象往往由來已久，根深蒂固。例如，一些領導者想當然地認為：青年人熱情活潑，較開放；老年人墨守成規，較保守。

五、領導者用人過程中的心理誤區

領導者的用人心理是非常復雜的，有優化的心理品質，也有不良的心理因素，這就要求領導者要保持、強化健康的心理品質，排除不良的心理障礙，盡快走出用人方面上的心理誤區。

（一）報恩心理

報恩心理就是指領導者對那些曾經有恩于己或幫助過自己、給過自己好處的人在選才用人的問題上給予特殊的關愛和照顧，并以此作為回報的心理傾向。這是一種典型的封建思想，是一種江湖義氣式的用人心理。

（二）報復心理

報復心理與報恩心理相反，即是指領導者對那些曾經傷害過自 己或侵犯過自己、有意無意沖撞過自己的人進行無端地壓制和打擊，并以此進行報復的心理傾向。這種心理反映了領導者褊狹的性格特征。

（三）崇洋心理

崇洋心理就是指領導者總是對曾經留學國外的人另眼相看，在用人的問題上往往對“留洋生”給予格外地偏愛和照顧，盲目地認為只有“洋人才”才是真正人才的心理傾向。

（四）用“親”心理

即任人唯“親”心理。就是指領導者在選才用人時，總把自己的親屬和朋友作為首要人選的一種心里傾向。這是典型的封建統治階級用人心理，是當今的一種腐敗現象。

（五）“名人”心理

“名人”心理就是指領導者在選才用人時只注重曾經獲得過榮譽、在社會上有一定名望的人的一種心理傾向，是一種形而上學的觀點。這樣的領導者往往容易埋沒人才。

（六）“民主”心理

“民主”心理是從眾心理的過分表現。就是指領導者在選才用人時往往過分注重民意測驗和民主測評的結果，進而完全喪失自身獨立性的一種心理傾向，它是對民主精神的歪曲和極端化，是一種沒有集中的絕對民主。

（七）用“弱”心理

用“弱”心理就是指領導者在選才用人時比較喜歡那些各項能力比自己弱的人，以此來顯示自己能力“超群”的心理傾向，它常常使一些有真才實學的人被有意識地埋沒掉。

（八）用“順”心理

用“順”心理就是指領導者在選才用人時愿意重用那些在各方 面都順從自己的人的一種心理傾向。這樣的領導者會使一些阿諛奉承的小人得志，從而導致整個組織風氣不正，嚴重影響組織的發展。

（九）論資排輩心理

論資排輩心理就是指領導者總是以下屬的年齡大小、資歷深淺和輩分高低為首要條件進行選才用人的心理傾向。雖然年齡、經歷、閱歷與能力有一定的關系，但決不能劃等號，“有志不在年高”說的就是這個道理。

（十）強調政治心理

強調政治心理就是指領導者把下屬的政治立場和思想覺悟作為衡量人才標準首要尺度的一種心理傾向。文革期間，就是這種不良的用人心理壓制和迫害了一大批有識之士，使我們黨和國家遭受了巨大的損失。

（十一）重視文憑心理

重視文憑心理就是指領導者把下屬文憑的高低或是否有文憑作為選才用人第一標準的心理傾向。這樣的領導者思想上存在著“文憑等于能力”的錯誤認識。

第五節 領導者的不良心理

一、領導者的嫉妒心理與調整

（一）領導嫉妒心理的含義

領導嫉妒心理實際上是一種嚴重束縛領導者手腳、阻礙領導者創新以及影響正常領導活動的思想情緒。它的特征是害怕他人勝過自己，憎恨他人優于自己，將別人的優越之處視為對自己的最 11 大威脅，因而就感到害怕和憤怒，于是就借助于貶低甚至誹謗攻擊他人的手段來擺脫心中的恐懼和憤恨對自己的困擾，以求得心理上的安慰。

（二）領導嫉妒心理的表現形式

1、對競爭對手的嫉妒

這主要表現在嫉妒對手事業上獲得的成功、政治上取得的進步、業務水平的提高、待遇方面的改善和在群眾中的威望，更有甚者就連別人喬遷新居都要嫉妒。具有這種嫉妒心的領導決不能容忍競爭對手在任何方面超過自己，心中時刻燃燒著“我不行也決不讓你行”的沖天妒火。

2、對下屬的嫉妒

這主要表現在領導者為了維護自己的尊嚴和地位，不能容忍下屬的某項才能超過自己，把才華出眾的下屬視為心頭大患，胸中充滿“欲除之而后快”之妒火。

（三）嫉妒心理的危害

嫉妒是一種卑劣的、非常具有破壞性的情緒。如果一個領導的這種不良心理經常出現，那么就會轉化為該領導的穩定性的性格特征。具有這種嫉妒性格的領導不僅會給他人和自己帶來損害，而且還會給組織和國家帶來損害，真是害人、害己、害組織、害國家。

1、害人

嫉妒人的領導會使被嫉妒人承受極大的痛苦，尤其當受妒者是 具有嫉妒心理的領導的下屬時，該領導便可憑借合法行使權力的虛偽借口對其進行打擊與壓制。這樣做的結果不僅會使被嫉妒的下屬失去各種機遇而毀掉前程，而且還會使其人格遭到褻瀆，進而承受有苦難訴、有冤難申的無比痛楚的心理感受，甚至會引發其在心理和生理方面的疾病。

2、害己

嫉妒心理對領導本身的危害也是十分嚴重的。一是有害身心健康。據醫學研究發現由于嫉妒引起的惡劣情緒可以使自己血壓升高，心情郁悶，內分泌紊亂，睡眠不足，煩躁不安，甚至心力交瘁，猝然死亡。同時這種心理極易使嫉妒者產生難以擺脫的自慚、自愧、自責、自罰和自棄等變態心理。眾所周知，三國時吳國都督周瑜十分嫉妒諸葛亮的才能，多次設計陷害，終未得逞。最后終因妒火難平，導致箭疾加重而命赴黃泉。其死前喊出的“既生瑜，何生亮”恰恰是他嫉妒心理的淋漓盡致的外在表現。二是惡化人際關系。古今中外良好的人際關系是領導者取得成功的重要保證，而如果領導者嫉妒他人，則勢必會導致自己的人際關系緊張，不利于各項領導活動的開展。三是降低自己的威信。如果領導者嫉妒他人，就證明了該領導者缺才少德，下屬自然不會對其誠服。四是失去內外援助。領導者如果嫉妒下屬中的能人，就會使他們隱匿自身的才華，消極應付工作，使領導失去輔佐的力量。同時自己領導的組織也會失去可信度和榮譽度，從而導致外援的喪失。五是不利自身安全。由于嫉妒而引發的犯罪事件在現實生 活中屢見不鮮，其中不乏因領導嫉妒而導致的殺身之禍。

3、害組織

領導如果存在嫉妒心理，就會使他領導的組織經常處在一種緊張而恐慌的氛圍之中，這樣不僅會打擊被嫉妒者的積極性，而且還會引起不知情者的議論和猜測，從而打破了組織的安寧，把下屬的注意力從工作方面轉移到評說是非之上，致使人心渙散，最終坑害了其所在的組織。

4、害國家

只要領導存在嫉妒心理，就會有嫉妒行為，自然而然地就會分散精力而貽誤工作，難免不使國家遭受損失。而且嫉賢妒能會壓制人才的成長，造成人才的流失，對于國家未來發展急需大量人才的要求來說，更是有百害而無一利。

（四）嫉妒心理的糾正

領導一般具有強烈的自我意識。自我意識包括自我觀察、自我評價、自我體驗、自我監督、自我教育和自我控制等。因此，領導應該而且能夠通過發揮自我意識的積極作用，用心里的調節和控制來整飭自己的嫉妒心理。當然，嫉妒心理的產生也有其自身的規律。領導要整飭嫉妒心理，首先要了解嫉妒心理的發展規律。據心理學家的研究，嫉妒心理有三個發展階段，即：

1、嫉妒的早期階段

這一階段是見到別人優于自己時，產生失落感，從而形成了心理落差，便萌發了嫉妒，這是嫉妒心理產生的起點。整飭的方法 是：當領導剛有嫉妒之念時，就應該有意識地自我反省，用理智使心理求得平衡，并用目標轉移法，將自己的注意力轉移到有益的活動上。要記住切勿以己之長比人之短，也勿以人之長比己之短，要正確地對待別人和自己的長處。通過發揮、發掘自己的長處，可以充實內心世界，消除剛出現的心理落差；或者善于取人之長，補己之短，設法提高自己，趕上或超過對方，把不良的嫉妒轉化為前進的動力；或者秉持公心，唯才是舉，以高尚的品德贏得贊譽，補償自己才能的不足。

2、嫉妒的中期階段

嫉妒者進而感到對方對自己構成了威脅，因而希望看到對方的失敗和痛苦，并以看到對方遭殃而快樂。當領導者的嫉妒心發展到這個階段時，就需要通過深刻的人格反省，將為了私欲的“小我”升華到為了社會的“大我”，抑制自我主義，建立良性評價系統，使嫉妒心得到控制，發揮心理自主調節功能。

3、嫉妒的后期階段

如果見到對方沒有遭殃，或者為了加重對方的不幸便產生了親手讓對方痛苦的強烈動機，并進而引發卑鄙的行為。當嫉妒心發展到這個階段時，事情就可能已經發展到了不可挽回的地步，其后果只能是以害人害己而告終，這時要想進行自我調節為時以晚。因此，領導者一定要自控，把嫉妒心理消滅在萌芽狀態，要千方百計避免自己的嫉妒心理發展到這個階段。

二、領導者的“偏正效應”及其調節 公正是中華民族自古就崇尚的優良品格，它體現了人的公平正直、沒有偏私的美德。尤其對領導者來說，具有公正的品格是極其重要的。雖然大多數領導具有這種品格，但是還沒有具備或者還沒有完全具備這種品格的領導當今社會也為數不少，最主要的原因就是這部分領導還存在著“偏正效應”的心理現象，使他們偏離了公正的原則。因此，要調節領導者的不良心理，還必須克服他們的“偏正效應”心理，這種不良心理具體體現在以下幾個方面：

1、親情效應

親情效應就是指以血緣親情為重而偏離了公正的原則。例如，某些領導依仗自己手中的權力為親屬安排升學、解決就業、承攬工程、晉升職務、獲得貸款，甚至還為犯法的親屬開脫罪責等等。

2、感情效應

感情效應就是指個人感情遠近的因素常常使領導者對下屬有親有疏。由于這種效應的影響，當下屬之間出現利益沖突或產生矛盾時，領導者在感情方面就會自然而然地偏向與自己關系較為密切的一方，往往使這種沖突或矛盾無法得到公正的解決。

3、輿論效應

輿論效應就是指領導者在解決下屬矛盾沖突的過程中容易受各方面輿論的影響。如果是積極性輿論，領導者就會持肯定態度；如果是消極性輿論，領導者則會持否定態度。但是，輿論不等于事實，往往真假參半。因此，如果領導者聽任輿論擺布，就難免 有失公正。

4、資歷效應

資歷效應就是指領導者在解決下屬矛盾沖突的過程中，資歷因素常常使領導偏離公正原則，即：領導者首先考慮要照顧的常常是資歷深的一方。對于不同資歷的人，其工作能力和工作效果即使相同，領導者也會對他們做出不同的結論：資歷淺的下屬得到的往往會低于自己所應該得到的肯定與尊重，而資歷深的下屬得到的則往往會高于自己所應該得到的肯定與尊重。

5、諂媚效應

諂媚效應就是指領導者因為偏愛那些用卑微的言行向自己討好的下屬而失去了公正。具有這種不良心理的領導者往往對諂媚的阿諛奉承者另眼相看，而對那些耿直忠誠、不愿折腰的下屬卻看不順眼，其結果常常是導致整個組織風氣不正，庸才被薦為賢才，而賢才則被貶為庸才。

6、“背景”效應

“背景”泛指人的某種獨特的社會關系，如得力的“上層關系”、有效的“制約關系”、必要的“協作關系”等等。這種“背景”關系往往對某些領導者本人或其組織起著某種特定的制約或影響作用。“背景”效應就是指領導者由于偏愛具有某種“背景”的下屬而導致的對待下屬不能一視同仁，從而失去了公正。

7、學歷效應

學歷效應就是指領導者由于過分注重下屬的學歷而導致的不公 正。這種領導者想當然地把學歷和能力等同起來，往往認為學歷越高，能力就越強。

8、“出身”效應

“出身”泛指人在經歷、籍貫、職業、技能、家族、文化、學歷和專業等等方面的來源特征。“出身”效應就是指領導者因為偏愛某種“出身”的下屬而失去了公正。比如，某些領導者偏愛同鄉、偏愛轉業軍人、偏愛知識分子等等。

9、麗質效應

麗質效應就是指美貌的異性常常容易得到領導的偏愛。當下屬出現矛盾沖突時，受這種心理影響的領導者往往會不分是非地向異性麗質者傾斜。

10、性別效應

性別效應就是指由于領導者本身的性別歧視觀念而導致的不能公正地對待下屬。比如，某些領導者認為女人“頭發長，見識短”、男性較理智、女人特浪漫等等。

領導心理“偏正效應”的產生，從心理學的角度看，與一個人的需要、欲望、興趣、愛好、信念、意志、氣質和性格等諸多因素有關。志向遠大的領導者決不會為親情所左右，意志堅定的領導者的理智決不會被感情所戰勝，具有高尚道德情操的領導者決不會偏愛麗質、傾向諂媚，個性獨立的領導者決不會人云亦云而受公眾輿論的影響。

（二）“偏正效應”的危害 “偏正效應”會使領導偏離公正原則，從而給組織和個人帶來很多危害。

1、不利于廉政建設

公正與廉潔是密不可分的。“吏不畏嚴而畏廉，民不服能而服公，公生明，廉生威”，這條古訓說的就是公正和廉潔的辨證統一聯系。首先，領導者待人處事能否公正，將直接決定其是否廉潔。從古至今凡公正的領導者皆為“清官”，反之，則必是奸佞。其次，在金錢誘惑面前，只有公正的領導才能不為所動，保持廉潔，而貪得無厭者不可能處事公正。再次，不公正可以逐漸發展為貪贓枉法。此類事件現實生活中不乏其例。原遼寧省沈陽市市長慕綏新就是從利用職權提拔親信開始走上犯罪道路的。

2、減弱組織的凝聚力

蜜蜂釀蜜，必須依賴于巢礎。領導者所在的組織，也是其取得成功的巢礎。凡公正的領導者都能產生一種凝聚力和向心力，使其所在的巢礎得到鞏固而更加堅實；反之，則會產生離心力，巢礎就會遭到破壞，領導和下屬之間就會產生矛盾，下屬之間也會發生沖突，結果就等于領導者自搗巢穴，自毀根基。

3、削弱領導者自身的非權力性影響力

領導者的非權力性影響力是以領導者的道德、品格、感情、智慧、才能、知識、作風和信仰等為基礎自然產生的吸引力和感召力，即所謂的個性魅力。領導者如果公正，就可以使下屬在崇敬、誠服的心理基礎上更加努力地工作，反之，領導者如果處事不公，則很難贏得下屬的尊敬和信服，甚至還會激起眾怒，從而大大削弱了自身的非權力性影響力。

（三）“偏正效應”的調節

“偏正效應”是時刻變化著的動態的心理過程，在內外環境的影響下是可以改變的，只要領導者注意加強自身修養，有意識地努力調節，其自身的“偏正效應”是可以克服的。

1、追求高級需要

由于領導者的需要各異，因此對客觀事物便抱有不同的好惡態度。需要成功的，就希望別人鼎立相助；需要揮霍的，則喜歡別人給予金錢；喜歡追求低級趣味的，自然會偏愛美貌的異性；而如果追求高級需要，那么就一定會崇尚公正。低級需要指的是人的最基本的生理性需要，包括衣、食、住、行等方面的需要；而所謂高級需要則是指人的社會性需要，它能使人為了實現偉大的理想和神圣的事業而奮斗終生。抗美援朝戰爭中，革命烈士黃繼光為了不讓更多的戰友流血犧牲，毅然用自己的胸膛擋住了敵人暗堡的機槍眼，獻出了年輕的生命，就是這種高級需要驅使的。當然，追求高級需要也要依賴于低級需要的基本滿足，但是追求高級需要的人，在低級需要與高級需要發生沖突時，便會使低級需要讓位于高級需要。所以說，領導如果能夠有意識地培養自己去追求高級需要，便會做到公正無私。

2、進入社會角色

領導者的社會角色是指領導者在社會關系中所處的地位以及這 種地位所要求的基本職能①。非我性是領導者社會角色的特征之一，它要求領導者在領導活動中丟棄非領導角色自我而進入領導角色自我，從而按照領導角色自我的要求從事領導活動。在諸葛亮揮淚斬馬謖 的故事中，諸葛亮對馬謖來說，領導角色是統帥，非領導角色是摯友，但是為了維護軍令的威嚴，不得不按照領導角色的要求揮淚斬了馬謖。這就是說，領導者要做到公正，就必須進入領導角色自我，排除非領導角色的干擾，否則自己扮演的領導角色就不會成功。

3、以理智控制情感

情感是人們在社會實踐活動中產生的對客觀事物好惡傾向、是非趨向的一種心理體驗。在領導活動中，領導者由于與下屬接觸的程度不同而對他們產生的心理體驗便會不同，和他們的情感也就會有所不同。這種現象是很正常的、無可非議的，但對這些情感必須要用理智進行調控，因為理智是一種明辨是非曲直、分清利害關系以及控制自我情感和行為的能力，是一種高級的心理體驗。如果領導者僅憑感情用事，就會偏離原則，在待人處事上就會失去公正。所以領導者應該時時刻刻以理智控制自己的情感，正確評價下屬的各項工作，努力地克服自身可能存在的“偏正效應”。

三、領導挫折心理的調適

（一）領導挫折心理的含義 領導挫折心理就是指當領導者為了實現組織目標而進行有目的的活動時，由于在環境中遇到不同程度的各種障礙或干擾，使其動機不能得到滿足時的情緒狀態。它是領導者內心的一種很主觀的情感體驗和內心感受。在相同的挫折情況下，領導者的主觀情緒因其挫折容忍力不同而不同。所謂挫折容忍力就是指領導者遭受挫折后免于行為失常的能力，即領導者對挫折的適應能力。一般來說，挫折容忍力低的領導者在遇到輕微的挫折時，往往會消極悲觀、萎靡不振、知難而退。而一旦遭遇重大的挫折，就會徹底崩潰，使自身人格趨于分裂而形成嚴重的心理疾病。相反，挫折容忍力高的領導者則能忍受重特大的挫折，即使是大難臨頭，也能鎮定自若、穩如泰山、堅忍不拔，百折不撓，時刻保持正常清醒的頭腦、完整的人格和積極的心態。

挫折在領導者的日常生活、學習和工作中經常會碰到。領導者如果不能適應挫折，不能及時有效地調適挫折所造成的心理傷害，就會造成其精神上的不安和情緒上的波動，影響其身心健康，抑制其工作主動性和積極性，進而影響領導績效，甚至會使個人和組織遭受重大損失。因此，正確對待挫折是領導不良心理調適的一個重要方面。

（二）領導者受挫后的行為反應

對于領導者來說，無論其所遭受的挫折是何種原因引起的，均會不同程度地對領導者自身的情緒和行為產生影響，而其反應卻截然不同，一種是積極行為反應，一種則是消極行為反應。

1、積極行為反應

積極行為反應就是指領導者受挫后能保持頭腦清醒，正確地控制自己的各種情緒和行為，以此來擺脫挫折所造成的傷害的一種理智行為。這種反應一般被心理學家稱之為替代作用，即原來確定的目標由于受到阻礙和干擾而無法實現時，就選擇另外的目標以取代原來沒能實現的目標。這種積極行為反應，主要是指升華和補償。

（1）升華

升華就是指受挫后的領導者以不同的方式將目標行為進行凈化，從而導向更加崇高的方向。首先，改變自己不被社會現實所接受和容忍的目標和行為，使之更加適應社會道德和時代潮流的需要；其次，吸取經驗，總結教訓，不斷提高自己的各種工作能力和水平，用新的成功驅散挫折所帶來的悲傷；再次，化悲痛為力量，通過勤奮工作來緩解因挫折而導致的內心壓抑。

（2）補償

補償就是指當人的某種目標行為受挫時，通過努力尋求其它的可能成功的另一種目標行為來替代的行為反應。例如，高考理科失敗，改學文科；從政失利，謀求經商等等。

2、消極行為反應

消極行為反應就是指領導者因遭受挫折后不能控制自己的思想和情緒而導致的缺少理智的行為反應。具體有：

（1）攻擊 攻擊包括直接攻擊和轉向攻擊。直接攻擊是指將攻擊行為直接指向導致自身挫折的人或物。轉向攻擊是指把攻擊行為轉向某種替代物，即所謂的找“替罪羊”，如夫妻吵架轉而打罵孩子，孩子被打后又去欺負更小的孩子等等。

（2）壓抑

壓抑就是指領導者努力將在挫折中得到的一些痛苦感受深深地埋藏在自己的意識深出而不外泄。這種行為可以暫時減輕其某些不愉快的心理體驗，從而使其獲得暫時的安全感，但被埋藏的目標、動機和情感并沒有真正消失，而是蘊藏在潛意識之中。因此，領導者的這種不良心理往往會孕育更大的悲劇。

（3）粉飾

粉飾就是指當領導者受挫后，往往會以各種理由為自己的失敗進行辯解和開脫的不良心理感受。就像把上司的批評說成是故意給自己穿小鞋一樣。

（4）固執

固執就是指領導者受挫后，常常被迫重復某種無效行為的刻板性反應。這種行為反應往往與懲罰手段使用不當密切相關。

（5）投射

投射就是指領導者受挫后，往往把其不喜歡的或不能接受的自身存在的不良心理感受或不良品質轉移、強加給他人，以減輕其內心的內疚和不安。所謂“戴著眼鏡看人”指的就是這種投射心理。（6）表同

表同就是指領導者往往把他人具有的、使自己感到欽佩的優良品質和心理素質用幻想的方式強加于自己身上，以消除因受挫而產生的頹廢心情，這是一種與投射相反的行為反應。“東施效顰”就是一種典型的表同心理反應。

（7）反向

反向就是指當領導者受挫后，其外在表現的行為、情感和他體驗的真正內心感受完全相反，以此來掩蓋其內心的真實情感。如受挫的領導者本來內心里對某人十分憎恨和敵視，可是表面上卻表現出與之相反的親近行為。

（8）退化

退化就是指領導者受挫后，常常做出與自己的年齡、經歷、地位和職務等不相稱的幼稚行為。它是一種成熟倒退、復舊原始的行為反應。如領導者受挫后，裝病不上班或者借酒澆愁等等。

（9）冷漠

冷漠就是指領導者受挫后，表面上常常表現得對于挫折情境漠不關心或無動于衷。這是一種比攻擊更加復雜的反應行為，領導者內心可能十分痛苦，甚至正孕育著更危險的行為。

（三）受挫心里的調適

前途是光明的，道路是曲折的。人生的道路向來充滿坎坷，困難與挫折在所難免，關鍵是如何正確對待自身遇到的挫折和打擊，這對于每一個人，尤其是領導者來說是至關重要的，它甚至決定 著組織的前途命運和個人的成敗榮辱。因此，領導者應及時、科學地調適自己的挫傷心理。

1、釋放

受挫后的領導者，應首先以各種方式將因受挫而產生的痛苦、不安、焦躁、憤恨等不良情緒和感受從心里發泄出來，以緩解內心的緊張，從而才能平靜下來理智地去看待問題。西方國家的發泄公司就是調適受挫心里的專門機構。

2、轉移

當領導者因遭受挫折而心情緊張又無法擺脫這種情緒時，則可以采用轉移自己注意力的方法，讓思維和意念暫時離開受挫情境，如下幾盤棋，聽幾首歌、出門旅游等等，以盡快使自己從逆境中走出來。

3、諒解

領導者平時應注意培養自己“換位思考”的良性思維習慣。當這樣的領導者遭受挫折時，他就會時時刻刻站在別人的角度上來考慮自己受挫的前因后果，就會自然而然地想到別人的長處和以往對自己工作的支持和幫助，他的受挫心理也就能隨時隨地地得到有效的調適。

第五篇：領導用人藝術探析

【內容摘要】

領導藝術是指領導者在履行領導職責的各種活動中表現出來的、具有創造性的技能和技巧。主要的領導藝術有用人、用權、激勵、決策、說話等，其中領導選人、用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置,而領導的選人、用人的方法和藝術主要包括選人用人，培養凝聚力和適當授權讓員工充分發揮其主觀能動性三個階段。慧眼識人，善用人才，才能使組織立于不敗之地。

【關鍵詞】

領導藝術用人凝聚力激勵靈活授權無為而治

領導用人藝術探析

“領導藝術是指領導者在履行領導職責的各種活動中表現出來的、具有創造性的技能和技巧。是領導者知識、智慧、才能、經驗、風格和氣質等因素的綜合反映，是領導者根據不同環境，結合個人特點對科學領導方法的具體運用。”①主要的領導藝術有用人、用權、激勵、決策、說話等，其中領導選人、用人的方法和藝術在領導工作中占有特別重要的位置, 慧眼識人，善用人才，能使組織立于不敗之地。下面我便從“吹噓呼吸，吐故納新” 即領導選人用人階段，“ 氣聚則生，氣亡則死” 即培養凝聚力階段、“ 無為而尊，有為而累” 即領導適當授權，充分發揮員工主觀能動性階段三方面談談我個人對領導用人藝術的淺陋見解。

一、吹噓呼吸，吐故納新

吐納一詞最早見于《莊子·刻意篇》：“吹噓呼吸,吐故納新,熊經鳥申,為壽而已矣,此導引之士,養形之人,彭祖壽考者之所好也。”意即吐出濁氣，納入人體所需之清氣，以幫助培蓄人體內部之真氣，達到修真養性、延年益壽之目的。世人多以醫學養生的眼光去品味這句話，孰不知站在領導學的角度去看，也能較好的詮釋領導的用人藝術。“故”可視為組織中出現“在其位不謀其政”、“未老先衰”消極怠工、缺乏創新與主見等影響組織發展前景行為的成員，或者組織中不適合其所在職位的成員；“新”則可以看作“武藝出眾”、“才華橫溢”、“敢于創新，善于創新”的新世紀復合型人才。“吐故納新”既為以新進人員替換老員工，或者置老員工于新的職位。

“吐故納新”的核心是人才，而人才，則是組織興起和發展的關鍵。唐太宗指出：“為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治。”而用人，則是關鍵中的關鍵，正如諸葛亮曾說：“非得賢難，用之難”。要想人盡其才，就必須恰當用人，發揮其特長。而要想恰當用人，領導者又必須深知人才的特長和缺

① 梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版，第159頁。

陷。清代魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可用人，不可以教人。”《史記》中也記載，漢高祖劉邦在登上皇位時，就自己之所以能戰勝強大的楚霸王項羽的原因時說過：“運籌帷幄，決勝于千里之外，出謀獻策，吾不如張良；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”所以，領導選人、用人，需要“吐故納新”，知人善任，才能揚其所長，才能體現出其真正的價值。

作為一個組織領導者，要想成功的展現其“吐納”藝術，就必須遵循領導使用人才的原則。《領導學通論》中概括為以下七個原則：1.峰值年齡原則。即“人才的‘最佳時期’，是從他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年齡’為止。”因而，領導者需注意發揮人才的“最佳時期”；2.揚長避短原則。首先要著眼于人才的長處，其次要短中取長；3.職能相稱原則。一是人才的能級要與崗位性質相配稱，二是人才的能級與崗位的層次、難度相匹配；4.大膽使用原則。即對那些確有才能并可獨當一面的人才要大膽啟用，放手讓他們在其職權范圍內開展工作，施展才華；5.寬厚待人原則。即要善于團結不同觀點的干部一道工作，要善于創造一個民主寬松的氣氛；6.關心培養原則。即對干部、人才既要使用，更要從各方面去關心培養；7.換崗流動原則。即對干部進行換崗流動，發揮他們的作用。②

二、氣聚則生，氣亡則死

繼“吐故納新”之后，即領導者選好合格的人才以及配入恰當的職位之后，則進入領導用人藝術的第二階段：“聚氣”階段，也就是培養凝聚力階段。“凝聚是領導主體將被領導者緊緊地凝聚在一起，相互合作和相互支持，協調一致，為實現領導目標而共同奮斗的組織措施和人際措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能奪取領到的勝利。”③道家思想中把道視為氣的從屬，并且認為有氣則有道，道與氣相互依存，不可分離。《慎盲·五行篇》中說：“元氣者，天地萬物之宗統。有元氣則有生，有生則道顯。故氣也者，道之體也，道也者，氣之具也。”那么，如果把“道”視作組織群體，“氣”則正好對應著組織活力深層次的動力——組織凝聚力④，它是組織成員之間的“粘合劑”，是一個組織是否有戰斗力，是否成功的重要標志，對組織行為和組織效能的發揮有著重要作用。

分析組織凝聚力的強弱，離不開一下幾方面的因素：“ 1.加入一個群體的難度越大，群體的凝聚力越強。因為加入群體的難度越大，群體成員加入群體的主動性就越高，進而凝聚力就越強；2.群體受到外部的威脅或壓力越大，群體的凝聚力越強；3.群體成員在一起的時間越多，群體的凝聚力就越強。群體成員之間較多的在一起交流，會使相互之間吸引的紐帶更加牢固；4.群體的規模越小，凝聚力相對越強；5.群體越成功，凝聚力越強。成功地群體中成員的②梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版，第111頁。

③黃斌，任麗梅：《權威與魅力》，第二版，企業管理出版社，2003年10月，第127頁。④張德，吳志明：《組織行為學》，3版，東北財經大學出版社，2011年1月，第292頁。

忠誠度更高，更愿意留在群體之中”⑤。作為組織領導者，必須充分了解并掌握以上因素，培養組織凝聚力，提高組織成員的主人翁意識和責任感，使成員個人目標與組織目標相一致，并產生實現組織目標的特定行為。

領導者分析了組織群體凝聚力的影響因素后，就應當針對相關因素制定相關政策和措施，從而展現其“聚氣”的領導藝術。而激勵則是領導提升組織凝聚力的重要手段和方式之一。激勵是指創設滿足職工各種需要的條件，激發職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。領導者在運用激勵手段提高組織凝聚力時，應從四各方面考慮決定，以求達到激勵的目的。即“1.領導者應從研究和滿足員工的需求方面來調動組織成員的積極性；2.組織設計的報酬系統應當達到內部的一致性和外部的競爭性；3.應當從目標設置上研究如何調動積極性。要確定合適的目標，使目標具有一定的挑戰性，由此激發員工內在的動機；4.強化動機。即利用報酬系統的強化作用促使人們自覺的去維護組織的利益，從而實現和滿足個人的需求。”⑥符合實際的激勵手段是組織提升凝聚力的關鍵，而凝聚力的提升又是組織發展與進步的基礎。因此，組織領導者必須具體問題具體分析，根據組織的實際情況制定出恰當的的激勵政策，以達到組織高度凝聚的目的。

三、無為而尊，有為而累

當組織展現出高度凝聚時，則進入領導用人的最后一個階段，即道家思想中的“無為而尊”階段，也就是靈活授權，充分發揮人才主觀能動性階段。《莊子——在宥篇》曰： “何謂道？有天道，有人道。無為而尊者，天道也；有為而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也。”郭象注曰：“君位無為而委任百官，百官有所司而君不與焉。”⑦意即無所事事、無所作為卻處于崇高地位的，就是天道；事必躬親、有所作為而積勞累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作為一個領導者，必須學會做善弈者，“謀勢”不“謀子”，必須時時記住自己的工作職責，不干預下一層領導層次的事，不越級指揮。要善于運用化繁為簡的思維方法和領導藝術，靈活授權，做到大事攬住，小事放手，真正實現“無為而無不為”。

而所謂領導授權，就是在組織系統內部，領導者將組織和人民賦予自己的部分職務權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級機關能夠在上級的監督下自主地行動和處理行政事務，從而為被授權者提供完成任務所必需的客觀條件。通過授權，領導者可以借助于他人的專長，彌補自己的缺陷，從而使問題得以解決，使工作順利進行。正如毛澤東曾指出：“任何一級的首長，應當把自己注意的重心放在那些對于他所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而不應當放在其他的問題或動作上”⑧領導者授權于下屬，要充分信任他們，放手讓他們在職權范圍內獨立地處理問題，充分的發揮其主觀能動

⑤張德，吳志明：《組織行為學》，3版，東北財經大學出版社，2011年1月，第154頁。⑥ 劉銀花，姜法奎：《領導科學》，3版，東北財經大學出版社，2011年2月，第352頁。

⑦【晉】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經注疏》，中華書局、1998年版、228頁 ⑧ 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176頁。

性。對他們的工作除了進行必要的指導和檢查以外，不要去隨意干涉。因為信任人、尊重人，可激發下屬的自尊心、責任感和主人翁意識，從而更好的產生一種凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，這是領導者應遵循的一條基本原則。

一個聰明的領導者，應懂得靈活授權，借力成事，讓下屬有充分發揮才干的機會與場合，并妥善地駕馭與保護好人才，真正實現“無為而治”。《老子》中寫道：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治國之道，是人民感覺不到有國君的存在;其次，是國家的國君受到人民愛戴，人人稱贊他;再其次者，是國家的人民畏懼他們的國君;而最糟糕的國君，則是讓人民反感，隨處都能聽見人民的咒罵。所以老子將管理的最高境界總結為 “無為而治，道法自然”，這是一種至高的領導藝術。需要強調的是，“無為”并非“不為”，而是有為蘊涵在無為之中，無為駕馭在有為之上，即“無為而無不為”。要求領導者以一種“無為”的態度去“為”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓關鍵，把精力放在“掌舵”而不是“劃槳”上。只有這樣，領導者才能更好的駕馭人才，才能展現其至高的用人藝術。

正所謂“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，博大精深，運用之妙存乎一心。它即是一種管理方式與手段，更是一門高雅的藝術，需要人們不斷去研究，學習和開拓。

【參考文獻】

[1]梁仲明：《領導學通論》，北京：北京大學出版社2007年版。

[2] 黃斌，任麗梅：《權威與魅力》，第二版，北京，企業管理出版社，2003年10月。

[3] 張德，吳志明：《組織行為學》，3版，大連，東北財經大學出版社，2011年1月。

[4] 劉銀花，姜法奎：《領導科學》，3版，大連，東北財經大學出版社，2011年2月。

[5]（晉）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南華真經注疏》，北京，中華書局，1998年版。

[6] 毛澤東：《毛澤東選集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饒尚寬/ 譯注：《老子》，北京，中華書局，2006年9月1日。

[8]（清）郭慶藩/撰，王孝魚/點校：《莊子集釋》，北京，中華書局，2004年1月1日。