第一篇：理論聯系實際探討領導決策和用人等相關內容

理論聯系實際探討領導決策和用人等相關內容

古往今來，任何一個時期，任何一個時代，決策和用人是領導者的所必須具備的核心職能。作為一名領導者，需要在每天面臨的各項工作中不斷地做出決策，然后用合適的人去完成這項決策，以達到整個組織，或者是整個企業的最終目的。

其中，領導決策就是指領導者在領導活動中，為了解決重大的現實問題，通過采用科學的決策方法和技術，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，并在實施中加以完善和修正，以實現領導目標的活動過程。然而我們都知道，在這個過程中，任何一項活動都不能僅僅依靠領導者一個人完成，就像軍隊里的元帥或者將領，他們是不會親自沖鋒陷陣的，他們的才能在于調兵遣將、運籌帷幄。而現代企業的領導者，也沒有必要事必躬親，他必須具備使用人才、調遣人才的能力，讓下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，企業才能永遠充滿活力，這樣的領導才算成功的領導。

決策是一門專業技術，更是一門藝術，除了有各種決策方法，還需要有更多的創造性和有效性。但一般我們大多數的決策是根據經驗來決定的。至于用人，道理上通常都應該是用人唯賢，但有時也會用人唯親！針對此種情況必須要求我們提高集體決策質量對領導者的要求。首先，創造寬松心理氣氛:集體決策的優勢之一是能夠最大程度上吸收各個層面的意見和信息，在盡可能全面了解實際情況的基礎上做出具有客觀性和可靠性的決策。然而，領導者必須創造一個寬松和諧的心理環境，讓參與者覺得不怕講話,敢說真話、心里話,這種無拘無束地暢所欲言才能讓參與者無所顧忌地表達不同意見,決策才能更有效，更有意義。

第二、靈敏捕捉閃光思想：這就要求領導者組織集體決策必須尊重少數人的意見,更不能借多數人的意見壓制少數人的意見。應當看到,好的決策方案總是由個別人先提出來。雖然個別人聲音微弱,但有價值的思想是很有生命力的。第三、開發利用不同觀點：集體決策過程中出現不同觀點交鋒是正常現象,是優勢所在,是大好事情。如果沒有任何不同意見就做出的重大決策不一定是好決策,過早一致達成的決策常常隱藏著重大隱患。第四、善于提煉歸納總結：這樣做既能夠吸納所有的好觀點,使選定的決策方案真正是集體智慧的結晶,又能夠避免制訂方案者因為落選而產生失敗感、挫折感,讓他們看到最后方案有自己的貢獻而感到自己也是贏家。

很多精明能干的領導者在辦公室的時間很少，但他們公司的營業絲毫未受不利的影響，公司的業務仍然有條不紊地進行著。那么，他們如何能做到這樣省心呢？他們有什么管理秘訣呢？沒有別的秘訣，只有一條：他們善于把恰當的工作分配給最恰當的人。做到用好下屬，借人成事。

鋼鐵大王卡耐基曾經親自預先寫好他自己的墓志銘：“長眠于此地的人懂得在他的事業過程中起用比他自己更優秀的人。” 成功的領導者都有一種特長，就是善于觀察別人，并能夠吸引一批才識過人的人士來合作，激發共同的力量。這是成功者最重要的、也是最寶貴的借人經驗。任何人如果想成為一個企業的領袖，或者在某項事業上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出他人的優點，并在自己的事業道路上利用他們的這些優點。

許多經營失敗的領導者大部分原因是因為他們缺乏識別人才的眼力。他們常常把工作分派給不恰當的人去做。他們本身盡管工作非常努力，但他們常常對能力平庸的人委以重任，卻反而冷落了那些有真才實學的人，把他們埋沒在角落里。其實，他們一點都不明白，一個所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。

所以我們說，領導的實質一是決策，二是用人。決策水平的高低，用人效果的好壞，不僅反映了領導者的個人素質和能力，而且決定著整個組織的發展走向。只有在開放英明的決策和科學的用人之道下，我們的企業才能真正的如虎添翼，事半功倍。

第二篇：行政領導學理論聯系實際探討領導決策和用人等相關內容

考核內容：理論聯系實際探討領導決策和用人等相關內容

考核形式：撰寫一篇不少于1500字左右的論文。

組織管理能力是指導者在領導活動過程中, 正確運用手中的權力, 協調組織關系, 合理調動、利用、配置和開發各種資源, 高效地實現領導目標過程中應具備的才智和技能。

組織管理能力是現代領導者不可缺少的能力, 它關系到能否制定出適合本地區、本機構和本部門的正確決策;關系到能否設計和建立合理的組織結構、制定及執行一套必要的規章制度, 把各方面的成員組織起來, 發揮組織管理的職能;關系到決策目標能否實現及實現的程度。組織管理能力是領導者在管理活動中體現出來的才能, 那么, 怎樣培養這種能力呢?學會傾聽他人的意見在領導者的必備條件中, 最迫切需要的是良好的傾聽能力及善于整合所有成員的意見。即使工作能力不是很出色,但若能當一個好聽眾, 并整理、綜合眾人的意見而制定目標, 就算是一個優秀的組織領導人才。善于傾聽的領導容易使人產生親切感而更敢于親近。因此, 他必是謙虛的, 且要有學習的態度, 才能成為一位好聽眾;相反, 自我表現欲過強者會令人敬而遠之。

自己有說話的權利, 更有聽別人說話的風度, 這才是民主的最高表現。如果領導在與人談論時, 能設身處地耐心聽人傾訴, 并不忌談話時間的長短, 這種領導必能得到眾人的信服。現在的年輕人從小就被束縛在一連串的升學競爭之中, 使身邊的朋友都變成會考的敵人, 很少有真正能知心交談的朋友,所以, 他們都由衷渴望擁有傾聽自己煩惱的對象。能設身處地為別人著想的人,便能以對方立場來思考或感受, 因而能讓人有體貼溫馨的感受。整合大家的意見, 就是盡量綜合所有成員的意見及想法, 再經過分析整理,得出最具有代表性的結論。對于看似相互對立或矛盾的意見, 領導者須有能力找出兩者的共同之處, 予以“揚棄”, 以掌握相互對立想法的中心, 再創造第三個觀點。能傾聽并辯證地整合下屬成員的意見, 即使最初不能做得很好, 只要領導以此為努力的方向, 終能成為出色的領導者。

善于清楚闡明自己的觀點人類的思考方式, 往往是運用語言為傳播媒介, 而這種方式的實現是需要技巧的。運用難懂、抽象化的文字, 會使人不知所以然;說矯揉造作的語言, 會使下屬對領導敬而遠之。即使是語言學家,為了使人明了其理論, 也必須從抽象的語言中走出來, 將其觀念具體化。人們常常在無意中就會陷入語言的形式, 結果只知語言而不知其具體的意義, 我們常稱之為“固定觀念”。人類運用語言思考, 往往把其抽象化, 以求掌握自然的法則, 這很容易拘泥于固定觀念。因此, 必須注意觀念的具體化, 盡量使語言和事實趨于統一。要做到觀念具體化,必須真正了解思考的對象。為了檢驗對事物的了解程度, 可以用“為什么”、“譬如”等概念來反問自己。“為什么”是真理的探求與創造的最強大武器, “譬如”則是對實踐的理解。領導者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活地付諸現實, 才能取得應有成效。力爭贏得別人的支持美國一項研究結果表明: 成功的組織者30%得益于天賦、地位與權限, 其余70%則是由該組織成員的支持程度所構成。所謂天賦是指幼年就活躍于群體中, 且有不屈居于他人之下的個性。地位及權限是指被上級任命為組織領導者之后, 在組織內所擁有的職務及權力。比較而言,在構成領導能力的諸要素中, 組織成員的支持及信賴顯然比天賦和地位及權限重要。不管獲得多大的權限和地位, 也不論上級如何重視, 若無法獲得團體成員的支持, 則即使擁有三分之一的領導力, 將來也會喪失權威。支持和信賴是什么呢? 從倫理道德的觀點來看, 我們可以將其認為是人性,屬于人格方面的內容。若從更現實的角度去思考, 就是身為一個代表人的說服力。領導者即組織代表人, 身負著所有成員的共同意見, 為代表成員爭取利益, 而與組織外的人交涉談判。因此, 領導者的交涉力、說服力就成為組織成員對領導者信賴及支

持的關鍵因素。組織對外、對上、對有關人士不卑不亢地說該說的話,爭取該爭取的利益, 這種交涉能力就能得到成員的絕對支持與信賴。若交涉不成功, 領導者不但要自咎其責, 還應承擔所有失敗的責任。這種不逃避、不推卸的勇氣與風范, 將會令所有成員折服, 自然地產生支持及信賴的感情。相反, 若領導者每次交涉都失敗, 并不斷地推卸失敗的責任, 將使成員離心離德, 產生拒絕合作的倦怠感。或者, 領導者一旦交涉成功, 便理直氣壯地獨占功勞, 也會引起成員的反感與排斥。總之, 身為領導, 就應有意識努力為成員謀求福利, 使成員由衷感動而贏得支持與信賴。

具體地說, 應該從以下四個方面做起:

(1)誠懇而不虛偽。心理學家曾對500 人進行過測試, 居前幾位的優良品質是正直、坦誠、忠誠、真實等等;

不良品質主要是欺騙、奸詐等幾種。誠懇是人際交往中難得的品質, 誠懇的人對待競爭是公開的。競爭時是對手, 競爭的勝負確定后仍然是朋友, 這是應該大力提倡的現代人的優良品質。與同事相處時, 無論你是否與他存在事實上的競爭關系, 一定要做到坦誠陳述己見, 以誠相待。

(2)隨和而不固執。隨和與固執, 是兩個完全相反的概念和態度, 其所導致的結果也相反。隨和是為人親和、寬容,是熱愛生活的表現。隨和的人, 有人生的快樂, 有眾多的朋友, 對同事和上下級都不拘不束不苛求, 會得到周圍人的欣賞和贊美。固執的人, 是相信個人的內心體驗, 缺乏更為廣闊的社會空間, 他們在自己與大眾之間筑起了一道彼此隔離的屏障, 其結果是把自己孤立于眾人之外。

(3)自信而不自卑。自卑的淺層表現是, 認為他人看不起自己, 而深層的體驗是: 自己看不起自己, 其缺乏自信。自卑的人, 并不一定真的能力差。例如, 第一個發現脫氧核糖核酸的科學家弗蘭克林, 在遇到權威挑戰的國際會議上, 竟然違心地承認自己的發展是錯誤的, 將本應該屬于他的諾貝爾獎拱手讓給了別人。存在主義心理學認為, 相信自己是社會進步的動力。因此, 為了讓別人信任自己, 就應首先自信。

(4)熱情而不冷漠。熱情是一種可以使別人感覺愉快的美好情緒。在工作中, 它主要體現在兩個方面: 一是熱愛自己的工作;二是熱情地關心和幫助自己的同事。勇于實現自我的領導者, 工作對他來說, 不僅是實現自我的手段, 也是心理和人生的美好追求, 是歡樂人生的重要組成部分。工作中, 不僅要愛自己的工作,更要愛自己的同事。只要能對周圍的同事表示出無私而又真摯的關心和幫助, 你就會得到回報更多的熱情和更大的愛心。

培養多方位的創意所謂創意, 就是在創造事物的狂熱念頭趨勢下, 不滿足于現狀, 常向新事物挑戰, 不斷為改善、革新、創新而努力, 從而產生新穎、奇特、能夠幫助你實現愿望的想法。改善是把有缺點或者不完美的地方加以改正;革新則是針對本來已經很優良的事物, 為精益求精而做不懈的努力;創新即努力思考全新的事物, 這也是創意的最高階段。獨有創意的領導者往往備受眾人的推崇。因此, 高瞻遠矚、努力創新應是每一個領導者的追求境界。

論述題：縣委常委在討論一名副縣長候選人。擺在常委面前的是以下兩個人的基本情況：

（一）解某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現任經委主任，曾分別在地委胡副書記、地委宣傳部長手下工作過，很受兩位領導的器重。為人比較靈活，善于協調上下左右之間關系。經濟上，曾有人反映，他在營建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀檢部門揭發他有作風問題，但未查實。

（二）馬某，41歲，大學畢業，工程師，1975年從外地調回本縣工作，曾任縣乳品廠廠長，任職期間，大搞技術改造，使該廠全脂奶粉兩次獲部優、省優產品獎。此后，被提拔為商業局副局長，縣財貿副主任。因曾同前妻離婚，受到了一些非議。工作方面，曾有人反映他在乳品廠

期間，虛報浮夸，騙取榮譽，但也未查實。

案例提問：

請根據上述案例，結合領導學的有關內容加以評述。

在這2名候選人中，我覺得馬某較適合擔任副縣長一職。理由如下：

1）從年齡結構上看，解某48歲，馬某41歲。而年齡在30至45歲之間的人，不僅其精力是最為充沛，才華最為橫溢的，而且體格也最為完善，任用這一時期的人才就能避免人才的浪費，使投入與產出的比值達到最優。此點馬某的先決條件優于解某。

2）從文化程度上看，解某初中文化，而馬某是大學畢業，且為工程師。兩者從資源上來講存在較大差別，馬某的文化素質明顯高于解某，可以說馬某的內在素質明顯高于解某；同時，馬某是大學畢業，且為工程師，就這一點，就決定著他有一個高層次的人力結構網，如他的同學，同學的同學、同事，他的老師，老師的同學、同事等。這都是解某無法擁有的高層次人力資源結構網，在今后的發展中，這些好的外部環境將會對馬某的領導作用起到更好的效果。而人力資源狀況決定著社會生產力水平狀況，人力資源是社會生產力的第一要素，人力資源本身的利用程度是受到人的內在素質和外在環境的影響和制約的，所以擁有高素質的人力資源結構，就會在很大程度上影響社會事務的管理和管理效果。

3）為職者受領導器重是必須的，是一個合格員工的體現。為人靈活，善于協調上下、左右之間的關系，是為領導者所必備的條件。也就是說解某僅僅滿足作為領導人員的基本條件，其它無過人之處，較為平庸。馬某曾任縣乳品廠廠長，就說明此人本身已具備領導人員的基本條件，如溝通之類等。在其任廠長期間，使該廠全脂奶粉兩次獲部優、省優產品獎，這說明其人在管理上和技術取得了較好的成績，具有敢于創新、勇于創新的精神，并擁有使其目標實現的執行力。擁有決策到位，執行到位，檢查到位等實際能力。如此這些都是解某無法比擬的。

4）關于2人均有未查實的問題，領導在選用人才時應尊守誠信不疑的原則，根據人才的特點。把其放到合適的位置，讓其大膽地開展工作，創造業績。

5）解某是從基層一級一級予以提升至今的，屬階梯式人才。而馬某從廠長提拔為商業局副局長，已屬破格選用，若再變為副縣長，對馬某來說，并非一級一級提升，而是由企業管理轉變為政府管理，這屬破格選用。而對于特別優秀的人才，應當打破那些關于臺階的陳腐觀念，敢于在膽地破格選用人才。

第三篇：淺析如何提高領導決策方法與用人藝術

淺析如何提高領導決策方法與用人藝術

作為一名跨世紀的年輕領導干部，在工作中不斷提高自身決策能力和掌握科學用人方法，是實現工作目標的主要途徑和方式，也是工作部門對領導工作的基本要求。結合本人多年來的工作實際，就如何提高領導決策方法與用人藝術，淺析個人的一些看法和認識。

（一）運用好時機是提高領導決策方法與用人藝術的良方。時機是指隨時間而變化的機遇、機會、契機、轉機等。領導者把握時機需要審時度勢，發現時機，分析時機，尋找可乘之機，敏捷地抓住時機，形成先發優勢，占得發展的先機。領導者的時機藝術還表現為善于抓住時機的變化，以變制變，使形勢朝著有利于自己的方向轉化，雖不是先發優勢，但由于能夠尋找出超越的時機，往往能夠形成后發優勢。決策的時機不可失，緊緊抓住決策時機當斷則斷，是領導者的職務責任。曾經有一篇文章寫到為避免因決策偏差導致工作失誤，可以采用“四問”決策流程法，一問“主要事項是什么”？二問“為什么這樣”？三問“結果有哪些”？四問“如何決策才對”？這套領導決策的流程方法，在個人決策和集體決策上，都是可以采用的。

（二）保留一定的空間是提高領導決策方法與用人藝術的益法。保留一定的空間，是指作為領導干部，思考問題、處理事情不能固守一種模式，也不要把事情做得太滿，要保持一定的彈性，懂得為下一步留下一定的余地和發展空間。首先是保留一定的權力空間。權力過于集中，不僅容易滋生腐敗，而且還容易壓制下屬的聰明才智。領導的工作成效不在于自己做了什么，而在于允許和依靠下屬做成什么。所以，現代領導要學會適當授權，給下屬提供充分施展才能的空間和舞臺。近年來，不少地方黨委在研究干部任用、提拔、干部記功和嘉獎、黨員發展、重大財務支出事項等，作為“一把手”

充分尊重班子成員的意見和建議，讓其每一個成員都能開誠布公，坦誠發表自己的意見。其次是保留一定的用人空間。人才不是天才，也沒有全才。領導者悟人、識人、用人的容量來自于自己的思想境界和能力水平。對人才要寬以待之，人才發揮作用的空間才會更大。近年來，大批年輕機關干部充實到領導崗位，作為年輕干部可能還存在這樣那樣一些不足，但用人之長，讓人才有充分的發展空間。第三是保留一定的管理空間。領導者對下屬的管理要方圓兼顧，設定一個界限“門坎”，在沒有達到界限值的時候，要讓下屬有足夠的自由發揮空間。第四是保留一定的取舍空間。很多事情往往有對立面的兩重性，在你求取一方面的時候，另一方面也可能會失去。作為領導干部無論是成功還是失敗，榮譽還是屈辱，都應該保持一種平和的心態，在是非功過面前豁達一點，從距離和空間的角度來審視名利得失。第五是保留一定的人際空間。現實生活中，凡是“裙帶風”“圈子病”盛行的地方，都是上下級關系上缺少距離所致，往往導致領導對一些下屬的認識失之公正，從而偏離用人原則。“領導干部善于把握與下屬間的遠近親疏的距離，可以減少下屬對自己的阿諛奉承行為，使領導工作中排除感情因素的困擾，堅持原則，秉公辦事。第六是保留一定的自省空間。“自省”就是要不斷認識自己和改造自己。應把權力看成負擔，始終保持清醒的頭腦，始終保持平常心，常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律己之心，時常帶頭 “營養靈魂”，自覺與黨性修養和作風修養相伴終生，廉潔做官，扎實做事，盡職盡責，力戒浮躁。

（三）以科學的發展觀為指導是提高領導決策方法與用人藝術的寶典。一是始終把學習放在首位。領導干部要注重加強學習，以科學的發展觀為指導，自覺用科學理論武裝頭腦。堅持創新發展，發揚理論聯系實際的學風，堅持用先進的理論指導工作，切實解決

工作中遇到的實際問題，不斷增加科學發展觀統領工作的自覺性和堅定性。要善于從大看小，從長看短。要站在全局的高度去處理局部問題，使局部需要符合全局利益；同時還要面向未來看現在，用長遠的發展的觀點來對待眼前的現實問題。二是正負兼顧，左右照應。正負兼顧，就是既要看到面臨的有利條件和決策將帶來的效益，又要看到不利條件和決策可能出現的負面效應，全面客觀地思考、決定如何處理問題；左右照應，就是不是孤立地看待問題，而是看到與其聯系的相關因素，多維思考，統籌兼顧。三是把“選”與“斷”結合起來。既能夠出主意又要善于選主意，既謹慎決策又要注意決策提速，既善于制定決策又能夠適時修正、調整和完善決策，著力提高決策的可行性。四是注重協調各方，綜合決策。各級領導決策工作，無論是中觀決策，還是微觀決策，都具有不同層級的綜合性，涉及上上下下，方方面面，因此，決策時要善于平衡和協調各種關系，以堅持科學決策、民主決策、依法決策，保證審計事業不斷推進。

第四篇：淺談領導如何用人

淺談領導如何用人

常常聽到老板們感嘆：“我現在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老實可靠的又大多不能干”。真的是人才難得嗎？但現實情況是老板一方面感嘆人才難得，一方面又對身邊的人才視而不見，結果人才紛紛離去。這樣的老板即使得到了人才，也無法任用。所以人才難得并不是問題，如何識別人才、會不會使用人才才是問題。領導用人是指領導者科學合理地使用人力資源中的人才資源，以做到人事相宜，相得益彰。這主要包括兩個方面：一是用的準確，即用的準確，即用當位，使其擔負的職責與其才干正好相匹配；二是用的及時，即用當其時，使其能在年富力強，能夠發揮最佳作用時，擔負起本職工作。用人效果的好壞，不僅反映了領導者的個人素質和能力，而且決定著整個組織的發展走向。

一、企業用人現狀

人盡其才是用人的科學法則。日本企業管理者把高層、中層、基層人員的使用要求按技能和思維標準分類：高層人員以思維為重、技能為輔，基層人員以技能為主、思維為次，中層人員思維技能兩相平衡。應該說這是一種非常科學的用人觀。人們常常津津樂道“德才兼備”，現實情況卻要求領導者用人時按具體需要對德與才進行權衡，有的領導偏重德，有的領導偏重才，甚至陷入用人的心理誤區。

二、產生用人誤區的原因

（一）用人標準不明確

應堅持德才兼備的用人標準。德主要指人的思想作風、道德品質、工作態度等。才主要指人的知識和才能。它具體包括才識、才能和才學等三個方面。德和才兩個方面是不能割裂和偏廢的，既不能重德輕才，也不能重才輕德。

（二）用人原則不明確

領導用人的原則包括1.峰區年齡原則啟用這一時期的人才，就能避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。2.揚長避短原則 看中人的長處加以利用，是合理用人的真諦所在3.量才任職原則 使人才在其位，有其權負其職，盡其能。4.誠信不疑原則 對其給予充分的信任，讓其大膽的開展工作5.明責授權原則 就是明確責任6.環境原則 領導者在用人時要審時度時，視環境而異 7.數量原則8.用養并重原則 領導者不僅要用才，更要愛才、護才、養才9.流動原則 人才的合理流動，有利于增強人才活力，形成人才優勢效應。

三、對策和方法

“疑人不用、用人不疑”是用人的一大境界。信任是基礎，是用“活”人的催化劑，沒有信任就沒有用人的理想效果。掣肘之舉是卑俗的，到頭來很可能兩敗俱傷，比之如洪秀全對石達開；科學的做法應該是用制度、程序規范約束用人過程中可能的消極因素。“寧讓一個人管多個事、不讓多個人管一個事”是“用人不疑”的最好詮釋。用人的最大痼疾是任人唯親，這頗有些“一人得道、雞犬升天”的味道；無論親疏一視同仁體現出領導者的人格魅力，“舉賢不避親”反映了領導者的豁達與坦蕩。

具體的用人采用以下方法：

第一、試用法 在試用期里，領導者可以進一步對人才加以考察。建立新任職的干部試用考察制度，對領導者來說，可以避免考察人才不周全的錯誤。

第二、委任法 領導者堅持實事求是的態度，堅決貫徹、實施正規的制度流程，可以保證這種方法的成效性。

第三、聘任法。有利于開展人才競爭，充分發揮人的潛能。

用人是一門藝術，閃現著領導者的智慧之光，往往成為領導者領導過程的神來之筆。知人善用是用人之本，“不浪費一個人才、不誤用一個庸才”也許過于理想化，但把合適的人用到合適的位臵并不難。這一點漢高祖劉邦的心得最深：“運籌幃幄之中，決勝千里之外，吾有子房；鎮國家，撫百姓，不絕糧餉，吾有肖何；連百萬之兵，攻必取、戰必勝，吾有韓信。此三子皆人杰，吾能用之，此吾所以得天下者也”。從劉邦得意洋洋的炫耀中不難看出，對張良、肖何、韓信三人的知人善用是漢王朝的致勝法寶，劉邦一生的經典之作就是用對人、用好人、用活人。所以領導者要選準人才，用好人才就必須堅持正確的用人標準，嚴格執行用人制度。

第五篇：領導關于用人的心得體會

個人經驗所得感想：問題要分:持續問題，和緊急問題，下面是持續問題的用人之道

一、領導就要正向思維，首先要看人而分配工作是沒錯的，最重要的是要讓工作活動起來，產生競爭。

二、相信你安排的工作你的下屬可以完成，給下屬一個表現的機會。（前提，你自己有能力，控制意外發生和補救措施）。

三、先不要把自己的工作方法，和想法傳送到下屬，這樣他們會開動自己的腦子拓展，來解決問題。

四、在問題落實，和完成之前，不要去表態和否定下屬的意見，盡量迎合，給他們信心。

五、無論任務完成好，壞都要表揚，但是也要嚴肅指出問題的實質，和他們在處理中的錯誤。表揚的是精神，批評的是問題。

對緊急事件：

一、找有經驗的人辦理，管理人員要督促。

二、要精選員工

三、要有時限，而且還有給自己留出去更正他們錯誤的時間。合理配置。

四、要做一個最終決策，讓下屬明白方向，和方法。