第一篇：領導者的演講藝術

領導者的演講藝術

2演講優于一般的現實的口語表達形式，因為它不僅僅是現實活動，而且具備著戲劇、曲藝、舞蹈、雕塑、繪畫等藝術形式的特點，具有整體感。在演講中，不僅缺少任何一個系統都構不成演講，而且任何一個系統如果脫離了演講的整體，就失去了它作為演講之一部分的意義和作用。

如果按形式進行分類，演講可以分為命題演講、即興演講和論辯演講。命題演講，即由別人擬訂題目或演講范圍，并經過準備后所發表的演講。它包含兩種形式：全命題演講和半命題演講。全命題演講的題目一般是由演講組織部門來確定的。

半命題演講指演講者根據演講活動組織單位限定的范圍，自己擬訂題目進行的演講。

命題演講的特點是：主題鮮明、針對性強、內容穩定

如果按內容進行分類，演講大體分為娛樂性演講、傳授性演講、說服性演講和鼓動性演講四大類。

娛樂性演講，主要是給人以輕松愉快之感。中心議題往往由一連串幽默組成，偶爾也涉及一些真實的消息。

傳授性演講，也叫講解性演說，它用于傳授知識，傳遞信息。如 1

科學普及講座等。

作為隨時隨地都有可能站起來面向群眾講話的領導者，必須具有懸河之口，表述準確、生動、活潑，語言具體、形象，富于激勵性。因此，作為一門激發人們心靈之火的藝術，每一個想要成功的領導者，都必須掌握并熟練運用演講，這對于提高自身的整體素質，做好領導工作，都具有重要的現實意義。

演講屬于領導者的現實活動

演講是屬于現實活動的范疇，而不屬于藝術活動的范疇，因此演講屬于領導者的現實活動。

首先，從反映的對象看。一個人當眾演講，關鍵就在于以其鮮明性、準確性、原則性、思想性幫助聽眾弄清某一復雜的社會現象，解決某一社會問題。為了達到這一目的，它主要是運用現實生活的真實事例，通過闡述正確的道理，來表達自己的現實主張、態度和看法的。它決不像藝術那樣，是以集中的、典型化的藝術形象來反映現實社會的。所以就其反映的對象來看，是現實的真實，而不是藝術的真實。

其次，從演講家的活動看。演講家是現實中的自己，走到講臺上也仍然是他自己面向廣大聽眾直接發表自己的主張和觀點。而表演藝術家在舞臺下是他自己，一走上舞臺就不是他自己了，而是要按著規定的角色，在舞臺上只是發表著所扮演的角色的主張和意見。從服飾上看，演講家雖然也要注意服飾，但卻是現實的自己的服飾，而表演

藝術家則必須根據人物、性格、情節的需要，進行化妝。因此，演講家給聽眾以真實的現實感，而表演藝術家則給以形象的藝術感。第三，從表現形式看。演講是以講為主、演為輔的形式進行思想情感的傳達的。這個“講”雖然是語言的藝術，但仍然是演講家根據思想、情感的需要，進行現實的、真實的“講”，而不是表演藝術家根據典型人物的需要所進行的那種藝術的，甚至是夸張的“講”。演講者雖然也有“演”的藝術性，但這個“演”不僅形式不同于藝術的“演”，而且就其演的作用來說也不同于藝術的“演”。演講是在講述過程中，以“演”增強“講”的感染力和吸引力，而且演的作用是從屬的、次要的。

演講的結構

1、開場白：呼喚聽覺的準備狀態

2、歸納與總結：近因效應

3、中間模式

工作演講，單層結構和抽屜法則

禮節性演講三分法 ：1.眼前直接、2.密切聯系、3.遠端相關 即興演講: 過去、現在、未來

自然災害時在群眾中演講對受災的不幸表示慰問，對抗災的群體表示感謝說明各方布署，安定人心，力求把損失減少到最低，對抗災的斗爭表達意志，萬眾一心取得最終勝利。

四、演講要注意的幾個問題

1、分析演講對象

2、要克服緊張心理

3、要有自己的風格

4、要掌控好時間

演講構思圖

1.精彩的開場白

第一個問題

第二個問題

第三個問題

……

2.歸納與總結

3.耐人尋味的結束語

第二篇：淺論領導者授權的藝術

淺論領導者授權的藝術

作為領導人，應當敢于將權力授予給下屬。領導人最重要的工作定戰略、定制度以及定團隊，其他的工作應授予給下屬。只有這樣，才能充分調起下屬的積極性。領導人不敢授權或者不愿授權給下屬，下屬的積極性就會受到很大的打擊，久而久之團隊的積極性與戰斗性就會大幅度的下滑，績效下滑是自然而然的事情。

領導不愿授權的原因有很多，有的領導太在意擁有權力的那種感覺，這是人性無可厚非。權力這東西誘惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚，授權的目的是讓下屬充分發揮積極性與主觀能動性，也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰略目標。權力授出去并不是說收不會來，領導人可以根據實際情況來調整授權的范圍與期限。在我看來，有的領導人非常害怕授權后的失落感。很多領導人習慣過去的工作方式喜歡親力親為，這種方式只適合企業初創期。當企業規模逐漸增大時人數不斷增長時，那種親力親為的方式顯然已經不適合了。領導人即使再努力下屬不努力或者積極性調不上來，又如何能完成戰略目標？！

我有時會跟學員開玩笑：如果領導是白發，下屬都是黑發，這是失敗的管理；如果領導是黑發，下屬都是白發，這是成功的管理。雖然這是個笑話，但卻反映了一個道理：如果領導人很忙下屬很閑的話，這個公司處于非常危險的局面。這讓我想起了三國時期的諸葛亮，諸葛亮為了蜀國的事業，可謂“鞠躬盡瘁死而后已”。后來主簿楊颙上言： “夫為治有體，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆執耕，婢典爨，私業無曠，所求皆足。其家主從容自在，高枕飲食而已。若皆身親其事，將形疲神困，終無一成，豈其智之不及婢仆哉？失厚家主之道義。是故古人稱坐而論道，謂之三公；作而行之，謂之士大夫。昔邴吉憂牛喘，而不問橫道死人，陳平不知錢谷之數，曰“自有主者”。今丞相親理細事，流汗終日，豈不勞乎？”諸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我盡心也?！敝T葛亮凡事親力親為，忽視了對人才的培養，以至于后期蜀國到了無人可用的局面，所以出現了“蜀中無大將廖化為先鋒”的窘境，蜀國也是三國中最先滅亡的國家。

諸葛亮對楊颙的回答引申出了領導人不愿授權的另一重要原因：擔心下屬做不好工作。越擔心越不授權，下屬的能力就越差。哪怕下屬的能力差，領導人也應敢于放手讓其充分發揮主觀能動性去干。哪怕出現錯誤，在我看來，也是沒關系的。因為只有錯誤，下屬才能成長。只有遇到挫折，下屬才有解決挫折的動力與愿望。而如果只是擔心下屬做不好工作出現錯誤，下屬的能力又如何成長？！通過以上的論述，我們得出一個結論：要想提高績效，完成戰略目標，領導人必須充分的授權，通過授權讓下屬發揮主觀能動性從而提高團隊的戰斗力。這時出現了另一個重要問題：很多領導知道授權的重要，但并不知道如何授權、授權的技巧以及授權過程中的風險控制。

大家來看兩個案例，看看哪個是真正的授權：

1、小張，請在下午上班之前，將這份文件快遞給某公司的張總；

2、2009年11月底之前，為公司招到人力資源經理、策劃經理與高級工程師共三人?；ㄊ霑r間思考一下。各位務必要記?。焊嬖V目標、標準以及具體的做事方法不叫授權。很多領導人做事更多的是第一種方式，看起來是授權實際上是指示，只是自己思想的一種延續并不能調動下屬的積極性。除了這一點外，在授權過程中還應做到以下幾點：

1、下屬做事出現問題是正常的，這時領導人一定要控制自己，不要著急。遇事不慌是領導人在碰到問題時最需要具備的素質。如果領導人慌張，下屬怎么可能不慌？！下屬即使再慌，領導人也要保持鎮定。只有保持鎮定，才能清楚看出問題的根源所在以及事情的發展脈絡。在這個過程中，領導人重要的是引導，讓下屬自己去解決；只有這樣，下屬的實際能力才能得到提升。

2、授權以后不要完全相信下屬的報告，要實行走動管理到一線去走走。授權不代表不聞不問。走動管理能夠及時發現問題的所在，及時發現下屬在執行過程中的偏差，并做出適當的引導。有好的結果，就要及時的表揚；有壞的結果，要及時的引導。及時恰當的表揚對于下屬的積極性起到至關重要的作用。領導人不要吝嗇自己的表揚，這種表揚并不一定是物質的，一個信任的眼神，一個擁抱，一封感謝信，一次公開的表揚等等，可以這說這些方式是低成本的甚至是零成本的。當領導人發現錯誤的時候，進行批評是無可厚非的，適當的批評對于下屬錯誤的改正能起到警示的作用。但我不太欣賞領導人大發脾氣的做法，大發脾氣不但對自己的身體有害，而且下屬也很容易產生抵觸心理。

這里強調兩點：一是領導人不要當眾批評下屬，下屬做錯事情批評是應該的，但應適當地考慮到其在其下屬前以及同事前的面子。二是實現走動管理是必要的，但不代表無休止的檢查。無休止的檢查會讓下屬意識到自己不被充分的信任。在我看來，只要授權就應該充分的信任，哪怕在這過程中聽到很多的流言蜚語。

3、權力授出去了并不代表當沒有好的結果時領導人不需承擔責任，當戰略目標沒有達成時，領導人都具有不可推卸的全部責任，也就是授權不授責。在執行過程中，領導人不應威脅下屬，也不應該擺出恩賜的姿態，應給予下屬充分的尊重。80后逐漸成為職場的主流，他們不僅僅看中物質的報酬，更看重平等的溝通與足夠的尊重。領導人應根據被管理對象特點的差異點調整自身的管理行為。

4、授權給最有能力的人是無可厚非的，但不要總授權給最有能力的人，否則就會影響其他人員的積極性。領導人應盡可能避免越級授權，只對自己的直接下屬授權。越級授權違背管理的倫理，會影響直接下屬的積極性以及對工作的抵觸性。同時，領導人也不要將不喜歡的事情授權出去。

第三篇：領導者用人藝術

領導者的用人藝術

【摘要】在信息化與全球化為基本特征的經濟時代，企業要想取得長足發展，關鍵是需要抓住優秀人才。如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何用制度保證優秀人才脫穎而出并且健康成長；如何用感情贏的人才、留住人才，這些都對現代領導者的“用人之道”提出了新的要求。

英文：In the information with the globalization of economy era for basic characteristics, the enterprises must think achieved rapid development, the key is needs to grab talent.How to use eye identify talent, select talents;How to use the system guarantee excellent talents to stand out and healthy growth;How to use emotional win talents and keep talents, all of the modern leader's “employing way” set the new request.【關鍵詞】領導者 魅力 愛才 識才 知人善任 表揚 批評 激勵 目標管理

【正文】：

經過8個周的學習，我對科學領導和領導藝術有了一個全面而正確的認識，特別是對領導的用人藝術有了深刻的理解，下面就來詳細的分析一下領導者的用人藝術。

“賢主勞于求賢，而逸于治事”，愛才、識才、求才最終都是為了用才，領導用人是活動中非常重要的一個環節，領導者用人要有深厚的理論基礎，還要有精妙的藝術，只有了解了這些理論和藝術才能更好的利用好人才。

一、找到真正優秀的人才

作為領導者，必須有一批忠誠的下屬，而這批下屬從何而來？換句話說，怎樣才能使自己的下屬忠于自己呢？

1、關鍵之處在于領導者必須做到“誠”。

領導者要有“既納之，則安之”的氣魄，大膽任用和信任自己的愛將，而不應疑心重重。納才不僅僅要納有用之才，更要納用有用的“知己”之才。在納才過程中，許多時候可能遇到一個比較尷尬的局面，自己看中某人，而且此人也很適合于自己安排的工作，但此人卻因為某個不是理由的理由婉拒了自己，此時的領導者要沉著冷靜、有耐心、恒心，求賢若渴，心胸廣大，繼續努力，以情動人?！叭朔遣菽?，孰能無情？”真情所至，天下奇才豈能不被你納入帳下。

2、用魅力吸引人才加盟。

“桃李不言，下自成蹊”。即使自己按兵不動，人們也會禁不住誘惑，自動上門拜訪。但困難在于如何才能做到呢？

首先是領導者人格魅力的吸引。為什么全世界的有能力的人都想到微軟公司一展身手，這很大程度上就是因為微軟公司和微軟公司的領導者本身魅力的吸引。微軟公司從一家小企業發展成為全球最大的軟件公司、比爾蓋茨中途退學創業的勇氣和氣魄、蓋茨的首富地位，這些都在吸引著有才之士，甚至給人一種能在蓋茨手下工作是一種榮幸的感覺。作為領導者，必須時刻注意自己的公眾形象和影響，要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己給人

1一種清新自然而又激情四溢的感覺。

其次是企業文化氛圍的吸引。營造一個積極向上、充滿樂趣的工作環境，這對于人才的吸引與以前將不可同日而語。

第三是優勢感的吸引。努力擴大自己企業的影響，爭創名牌產品，擴大企業規模、增加資本這些措施都能對人才產生較大的吸引力。

3、有愛才之心、識才之眼和擇才之膽。

伯樂因為有愛才之心，在千里馬遭受磨難時，他才會“下車攀而哭之，解纻衣以冪之”，因此千里馬也視伯樂為知己，“俯而噴，仰而鳴，聲達于天”。其次，識才要獨具慧眼，不能“盲人騎瞎馬——方向不明”，造就人才既要看本身的素質又要考慮今后的潛力發展。第三，要有擇才之膽，選擇自己滿意的人才而加以任用，不為外界壓力所動搖，堅持自己的想法。

4、兼收并蓄，選擇人才。

唐太宗在用人時提出擇才要“拔人物則不私于黨，負志業則成盡其才”，先后重用了蕭璃、秦瓊、程咬金等異己集團的人才。領導者擇人應廣收“五湖四海”之人，根據他們的不同情況然后加以任用。真正做到“善相馬者天下無棄馬，善相士者天下無棄才?！?/p>

5、擇才不要求完人?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，若領導只見其短而不見其長，一味的求全責備，則不僅得不到人才，弄不好還致使人才外流。

二、識別良才和庸才

首先，識才要不拘一格。

其次，識才不避親仇?！皟扰e不避親，外舉不避仇”，識才必須至公，而不為私利所感，不為個人感情所欺，不為外部壓力所屈。

第三，毋以明為功，實試賢能為上。真正的人才不在“紙上談兵”，關鍵要看他實在能力。猝問之而觀其智，急期之而觀其信，真金不怕火煉，真才更不怕檢驗。聰明的領導者將以政試之，察其真才。讓他去下層去辦事，通過對其“政績”的考察來發現人才并給予升遷，再從特別優秀者中選出一部分委以重任。

三、知人善用的技巧

1、合理分工。知人善任，對下屬進行合理分工。根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什么崗位需要什么樣的人才，要做到心中有數。在對下屬進行任務分工時應根據下屬的能力和特長進行合理分配，這樣才能使他們忠實真誠的為你效力，才能使他們負起應負的責任。

2、了解下屬的個性。領導者的任務簡單的說就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事情，然后鼓勵他們用自己的創意完成手上的工作。下屬的工作態度和習慣不只影響自身的工作效率，也容易影響到其他下屬的士氣和工作效率。領導者面對著不同秉性的下屬，要懂得去了解他們的性格，把不同性格和具有不同特長的下屬放在合適的位置上以充分發揮他們的才能。

3、對待下屬須公正。避免任人唯親心理，即“一人獨斷”、“唯派是親”、“關系之上”、以血緣關系作為用人標準的心理，致使團體呈現家族化的傾向。避免論資排輩心理，鄧小平曾說，對突出人才的使用要破除論資排輩心理，講臺階，但又不能唯臺階。這種心理阻礙了大批中青年人才的成長和競爭，而且易滋長居功自傲心理。不要聽信讒言，也不要害怕擔風險，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要處于公心，處于組織的長遠利益，都是為了組織的發展。

4、善于發揮下屬的長處。用人的關鍵在于用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力所在。領導者要以每個下屬的專長為思考點，安排適當的職位，并依照

下屬的優缺點做機動調整，讓團隊發揮最大效能。

5、因人而用——智者取其智，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。凡人之才性，各有所能，或優于德而強于才，或長于此而短于彼，用人就當著眼長處，避短用長或者短中取長。對于性格堅定、有韌勁的下屬可讓他辦點實事；能言善辯的下屬辭令豐富、反應敏銳，讓他做謀略之事；溫柔和順的可委托其按領導意圖辦事；隨波逐流的讓他做低層次的管理工作；吹毛求疵的下屬，可委托其擔任質檢員；斤斤計較的下屬，委托其擔任物資保管，性格倔強的下屬可委托其立規章等等，去發現他們的最大優點，就能夠看到他們能夠為企業帶來的利益。

6、將能而君不御。在用人時，領導者要做到既然給了下屬職務，就應該同時基于其與職務相對應的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預只給職位不給權利，上級要放手讓下屬去施展才華，下級要主動向上級匯報情況，但值得要注意的是領導者善用人者不恃人，避免出現將能而君難御的現象。

四、賞罰分明

首先，賞勤罰懶。在公司內部，功臣應表揚，敗將要懲罰，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而走向進步。有功不賞，會降低士氣，挫傷員工做事積極性；只獎不罰只能讓更多的人不滿。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵，同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當于懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當于獎勵，即隱性獎勵，只有正確的清理自己的獎懲觀，才能在獎懲之際游刃有余，建立合理的獎懲制度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。

其次，懲罰有藝術。三國時期諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸戒明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心，平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什么態度。領導者應有公而忘私和罰不避親的胸懷；懲罰的人或事宜少些，當先處理“重點人”。在懲罰過程中，要重教輕罰，先教后罰，多教少罰，正確處理寬與嚴的關系，要寬嚴適度，對待犯錯誤的下屬要向醫生對待病人一樣，根據病情找出病因，說明其危害程度和嚴重性。根據錯誤的大小、性質和危害程度，區別處理，從寬對待。要罰后明理，情罰交融，懲罰不是為了懲罰而懲罰，其目的是教育人、幫助人。因此，一定要從關心、愛護的角度出發，堅持“懲前毖后，治病救人”的方針。

第三，用贊賞來調動下屬情緒。金錢在調動下屬積極性方面不是萬能的，而贊美恰好彌補了它的不足。表揚和鼓勵使人們始終處于施展才華的最佳狀態，但是沒有什么比受到上司批評更能扼殺人們的積極性了。

第四，認同和贊美可以增加下屬的滿足感。要有意識的對下屬的工作進行積極的評價，如果你在工作的進行當中對于下屬的努力進行及時的肯定，對于下屬的工作來講實際上是一種額外的推動。

第五，巧妙的運用精神激勵。比如在非正式場合表揚下屬，獎勵旅游，開展活動等，在非正式場合表揚下屬可以縮短彼此的距離，不但能激勵人、鼓舞人，而且能積極的暗示點撥。但要注意，在采用表揚激勵方法時要特別關注在場人員的心理變化，不要給人留下相反的暗示印象。

五、表揚和批評要講究藝術

一方面，領導者表揚下屬要注意七個原則。遵守真誠、及時、具體、如實、多樣、看長處以及適度等七個原則。表揚要具體，激發表揚者的知音效應，產生

出“士為知己者死”的精神動力；表揚要如實，有一說一，有二說二；表揚要因人因時因地而異，方法靈活多樣，不千篇一律；一次表揚人數不能太多，要適度；表揚下屬的長處等等。

另一方面，表揚要有方法。表揚的方法很多，主要有點人表揚、點事表揚、直接表揚、間接表揚、當眾表揚、個別表揚、領導表揚、公舉表揚、個人表揚以及集體表揚、上光榮榜、頒發獎狀、授予榮譽稱號和獎章、贈紀念品等。

值得注意的是，領導者批評下屬有藝術。與表揚藝術相比，領導者更要注意批評藝術。批評可以概括為漸進批評法、商討批評法、直接批評法、參照批評法、暗示批評法、幽默批評法、觸動批評法和集體批評法幾大類，在生活中，由于人們在思維能力和心理素質上存在著明顯差異，因而對待批評的態度和認識錯誤的程度就會有所不同，領導者要根據個人的性格和特征采用相應的方式方法對下屬進行批評和點撥，已達助其改正錯誤的目的。

六、實施有效的目標管理

領導是組織的“頭兒”，他的職責是要統一全體成員的意見和行動，為他們確立目標，提供行動方向。

有目標才能有的放矢。對于沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。航向是做事情的目標，做事情重要，更重要的是做正確的事情，明確目標，不僅是為自己，也是為了全體員工。

運用庖丁解牛的工作方法將目標進行分解。要分解目標，首先要和下屬進行溝通；其次，必須對目標進行初步的分解；再次，必須對目標進行深度的分解；最后，是擬定工作計劃，形成文字和表格，在執行時記載進度情況。

要善于指明方向。將明確的目標具體化，細化，完成一個又一個的小目標，漸漸的靠近夢想最終實現它。要不斷的向下屬提示和警告，為他們指引方向，每隔一段時間（如3個月）就坐下來，共同描述一下整體組織以及每個人的將來工作前景，這是十分重要的。值得注意的是，制定目標應少而精，最好選擇一兩個最關鍵的目標埋頭苦干。

化整為零地落實目標。對于一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務；對于在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再完成落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。應養成遇到問題時，首先尋找簡單快捷的方法來解決的習慣，學會熟練的運用化繁為簡。

做未雨綢繆的心理準備。最經得起考驗的管理能力，就是能把解決問題的既定方針通過各層人事關系來加以落實。在擬定計劃之初，多考慮幾個可行的解決辦法，秉持“不怕一萬，就怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準備，才能處理各種不可預見的“惡劣”狀況。

七、激勵人心的學問和藝術

1、要有執著的信念。信心是成功者應具備最基本、最重要的心態，信心和信念激發人的情緒和力量，調動人的積極性，充分發揮人的智慧和潛力，堅定人的意志去完成任務、實現理想，堅定的信心、執著的信念是成功必不可少的條件之一。

2、有效的激勵。激勵的方法很多，一般包括目標激勵、評判激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、逆反激勵、許諾激勵、物質激勵、感情激勵、競爭激勵和危機激勵、成就感激勵，要充分肯定下屬的出色工作，讓其承擔富有挑戰性的工作，在工作中多褒少貶，讓下屬有一種歸屬感。

3、領導不僅要控制自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，讓員工

覺得快樂。

4、柔性管理，感情投資。內在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于紀律改革，以情感馭人重于以權壓人等。

5、感情投資。一方面，以言鼓勵。當下屬在工作中碰到困難或下屬提出創意，勇于表達自己不同意見時，領導者應該表示理解和鼓勵。另一方面，以資鼓勵。常言道：“利之所在，趨之若鶩”“重賞之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激勵人、推動人的有效工具。還要注意從細微處著手，多關心、愛護、體貼、理解下屬的工作。

八、正確面對下屬的錯誤

“金無足赤，人無完人”每個人都會犯錯誤，要給下屬犯錯誤的機會，如果他因某個疏忽導致了顧客的不滿，首先必須強調領導有不可推卸的責任；其次，隨機應變，學會將壞事變為好事。

善于原諒下屬的失禮。尊重下屬的人格，善于聽取其意見和建議，培養自己的人格魅力，尊崇有才干的下屬。不要鼓勵告密的風氣，“打小報告”使人與人之間失去信任，造成企業氣氛緊張，不利于企業的穩定和發展。

批評永遠對事不對人，采取“先表揚，后批評，再表揚”的方式，每個人都有脆弱的自尊心，都希望得到表揚而不是受到批評，批評需要講究方法和藝術，隨意批評會引起各種不滿情緒，造成反作用或陽奉陰違的情形。

解決沖突，不戰而屈人之兵。對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度來看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。領導必須做好的是防火工作，而不是救火工作。

真正的領導不拒絕錯誤，不怕失敗，敢作敢為。

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

參考文獻：

【1】蘇保忠 主編領導科學與藝術清華大學出版社出版年月：2008年8月

【2】雅瑟 編著領導素質與領導藝術新世界出版社出版年月：2010年9月

【3】李釗宏 編著王權論社會科學文獻出版社出版年月：2007年8月

【4】甘文 編著成功領導用人智慧當代中國出版社出版年月：2009年9月

【5】課本管理學

參考網頁：

【1】

【2】http://limei730373.blog.163.com/blog/static/1***95972511303/

第四篇：領導者的用人藝術

隨著信息化和全球化浪潮的滾滾而來，人類已被帶入了一個嶄新的知識經濟時代。知識經濟時代的特征就是知識在企業競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權。面對新的時代挑戰，作為現代領導者，如何用慧眼識別人才、挑選人才；如何保證優秀人才脫穎而出并且健康成長？這些都對現代領導者的“用人之道”提出的新要求。

一、“知人”—領導者的擇人藝術

領導者的用人藝術，具體來說，可以分為擇人藝術和人才管理兩個方面。擇人藝術就是要“知人”?！爸恕?，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎上才有可能“選擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。當然，“知人”識才是為了“善任”，通過“善任”人才來獲得企業持續的競爭力，才是用人藝術最終落腳點。

要用好人才，就必須“擇人任勢”。一個人，不可能具備種種才能，勝任一切崗位，某一特定人才總有最適合于他的位子。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。如何有效地開發人力資源？這要做到兩點：首先，領導者要廣泛地了解他人的長處。如果只關注人的短處，是很難發現企業所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領導者必須將其長處發掘出來并加以合理的運用，才算是藝術地“知人”和“擇人”。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業更需要的是制定出人才的機制。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。

管理大師韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。可見，韋爾奇在擇人藝術方面更為注重在制度的保證下，從公司內部發現優秀的員工。

二、“善任” — 領導者的人才管理藝術

經過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術是領導者擇人藝術的自然過渡，也是人才真正發揮作用的重要保證。那么，領導者何以才能做到“善任”人才？這要做到：

1、領導者須“人盡其才”

對于人才管理，現代領導者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調度。面對復雜化的環境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言：“一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。”事實也正如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發揮到極致的古代領導典范。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅策自如，善于發揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。

何以做到“人盡其才”？一是領導者不搞集權，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規范化、制度化的運作保證。三是敢于提拔開拓進取的人才，大膽使用各種合適的人才。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業發展放在同等重要地位

2、領導者用人也要“疑”

俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現代企業由于面臨著復雜多變的環境，卻不得不“用人也疑”。這是因為：（1）一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色；（2）多變的環境使領導不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監督會更有利于人才的成長；（3）人才應是與時俱進，員工目前不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大致命傷。

盡管存在種種人才之“疑”，但企業要發展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發展企業，關鍵在于領導者的人才管理藝術。所謂運用之妙存乎一心，這需要領導者挖掘和運用知人善任的藝術，尋求員工更恰當的工作崗位，同時應用規范的人才考核與監督機制來促進人才的成長。通過有目的地對員工進行長期各種業務知識、技能技術的培訓，大面積提高職員綜合素質，不斷滿足職員自我素質提升的高層次需求，從而煥發出無窮的積極性和創造力，在這種動態的人才組合中，使企業擁有不斷發展壯大的推動力和堅實的人才基礎。

海爾的張瑞敏對“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會。考評結果全部用分數體現，并在職工餐廳門口公布。一年內，所有的分數加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質，同時也達到加強海爾企業的凝聚力和競爭力的目的。

3、保持與下屬的友好關系

領導者保持與下屬的友好關系至關重要，在知識經濟時代，企業需要對內外部環境做出快速反應，企業目標的實現也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應該是發自員工內心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發揮。這很恰當地解釋了為什么有的領導者能順利地實現預定的目標，而有的領導者在實現目標的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權力、地位和行政命令。這種交往不但不能產生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應，對于企業目標的實現必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這

種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業的最終目標。所以，保持友好關系是用人藝術中不可缺少的一環。

所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結。擇人藝術保證了企業有才可用，而人才管理藝術則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。在社會競爭日益激烈的今天，用人藝術已經成為領導者磨練內功、改善經營、不斷增強內部活力和外部競爭力的重要課題。

領導者如何用好三種人才

每個領導者身邊都有很多人才，用好這些人才，實現領導與人才的完美配合，是一個領導者事業成功的重要條件之一。但是，人才是一個具有多樣性的群體，要想用得其所，靠領導一廂情愿不行，靠刻意拉攏也不行，而必須“察其特性，因才施策”。

一.大才

大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨當一面的人才。這樣的人才在一個單位為數不多，卻舉足輕重，因此，領導者首先要用好這類人才。一是大才大用。領導者要善于按貢獻大小，對單位里的大才該晉升的晉升，該重獎的重獎，不搞論資排輩和遷就照顧，大膽把最重要、最艱巨、最有挑戰性的工作任務交給他們，使其才能得到最大限度的發揮。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。二是敢于放才。當前，人才已成為人們關注的焦點，在一些單位經常出現上級調人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現象。在這種情況下，有的領導者由于愛才心切，往往會采取壓、堵、騙等方法保人才，但結果并不理想。因為每個人都希望自己能有更大的發展空間，優秀的人才尤其如此。若領導壓著不讓走，肯定會使其產生逆反和怨恨心理，繼而影響實際工作，同時也影響了其他人情緒?？梢哉f，壓一人，傷一片，壓才不如放才。因此，有遠見卓識的領導者應認識到，放才是對人才的另一種關心，截留人才等于抽掉了他們繼續登高的梯子。三是要學會留才。要留住人才，領導不僅要為人才提供適合其生存和發展的便利條件，還要注意營造良好的留心環境，要真心實意地與他們交朋友，在相互溝通中掌握他們的心理動向，及時幫助他們解決難題，化解思想顧慮，讓人才體會到組織的關懷，能看到自己的發展前景，明白自身的職責。

二.傲才

傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。對此類人才，領導者要有寬闊的胸襟和開放的思想。首先，要去偽存真。木秀于林，風必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。有道是人言可畏，在有的單位，有的領導因不辨真偽，偏聽偏信，對傲才或橫加制裁，或打入“冷宮”，結果人言雖然平息了，但人才也流失了。因此，領導者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實存在的問題要嚴厲指出，督促改正，對那些毫無根據的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進而增強單位的凝聚力。其次，要去角存棱。一

方面，領導者應充分保護和認同人才的個性，使其個性、特點、才華得到發揮。另一方面，領導者還要充分掌握傲才的秉性，巧妙地加以調教，引導他們長傲骨，去傲氣，知進退，不自滿。

三.潛才

潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發的人才。有的領導時常發出這樣的感嘆：“沒想到某某真是個人才。”這正說明該領導缺少用好潛才的意識和招數。人才從其能力顯露與否看，可以分為顯才和潛才。顯才通常具有明顯的才能外現的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發揮是一個漸進的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。因此領導者對潛才要靜觀其變，不能急功近利。一是在平中見奇。領導者在與部屬接觸時，要注意從一些細節上觀察其思想、修養、能力等，以確定其是不是潛才。二是在競爭中選拔。領導者要善于在部屬中營造競爭氛圍，把部屬爭上游的熱情充分調動起來。應當注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現，但他們身上存在的缺點和不足往往會使一些領導懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關注和培養。這種一葉障目的思維往往是造成潛才流失、的重要原因，一個有眼力的領導者看人應抓住其主要方面，既要看其缺點對工作有多大害處，更要看其優點對事業有多大用處。三是在實干中磨礪。領導者可以有意交給潛才幾項艱苦的任務，對其進行跟蹤考驗。有的潛才因工作經驗、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領導不滿意的工作。對此，領導不能求全責備，應允許他們有失誤，同時要積極當好他們的老師和參謀，交方法、傳經驗，讓潛才少走彎路、冤路，縮短其成才的周期。

第五篇：淺談領導者的用人藝術

淺談領導者的用人藝術

摘要：俗話說“沒有規矩，不成方圓”，常強調做任何事都要有一定的規矩、規則、做法、否則無法成功，我們的為人處事要懂得方圓之道，同樣我認為一個合格領導者在用人方面也要懂得方圓藝術。即領導者用人要有“方”、“圓”之分。“方”指選人用人的原則性，包括用人的規范和范圍，例如有的領導用人是任人唯賢；“圓”指用人的靈活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的針對性和用人的策略等等。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。所以，如果我是一個領導者，我會盡量做到這種方圓藝術。

關鍵字：領導者方圓用人

“只有無能的管理，沒有無用的人才?！边@句話已經成為現代人事管理、用人之道的至理名言。一個合格的領導者首先要有很好的人才觀，即愛才之心、求才之渴、容才之量、舉才之德，其次才能談到真正的用人之道。

我認為現代領導者用人必須要“方”，即領導者選人用人要講究原則，現代領導者用人總的原則是任人唯賢，知人善任。談到用人，首先是選人，從古到今，歷代帝王都有不同的選人之道，總的來說，從商周時期的宗室制，以及兩漢魏晉時期的察舉制，再到后來的科舉制，這些都是不同時期的帝王選才之道。而我們現代領導者選人原則應是德才兼備、惟賢是舉原則；德才兼備原則是唯一一條貫穿用人活動始終，在遴選、使用、評估和激勵階段都必須堅持的原則。

領導者用人應是根據人的特長和素質，把各種人才選拔安排到最能發揮其才能的適當崗位上，實現人與事的科學結合。在人才使用過程中要遵循以下幾個方面的重要原則：（1）．峰區年齡，適時任用。人才的成長具有周期性，一般分為萌芽期、發展期、創造期、成熟期、衰退期。其中最佳年齡區域一般是30－45歲，但不同行業、不同層次、不同個體的人才，會有所區別。這一時期是人的精力最充沛的旺盛期。在這個時期啟用人才，可以避免人才的浪費，使投入產出比達到最優化。（2）量才任職，職能相稱。指領導者首先要做崗位分析，把本單位、本機構各項工作的性質、責任、權限及任職者應具備什么條件等分析清楚。進而選擇用人。同時在了解下屬的類型，分析下屬人員的特長，確定其人才類型的基礎上，根據崗位條件，對號入座，授予職權，做到大才大用，小才小用。（3）揚長避短，各盡所能。揚長避短是指在使用不同人才必須遵守的基本原則；各盡所能是指選擇這些人才的“最強項”來使用人才，做到人盡其才，才盡其用。（4）用當其愿，最佳心理。即領導者在用人時，必須充分做到尊重本人意愿，同時要用人不疑，放手使用，只有這樣才能使他產生最佳心理，充分發揮他的創造性。（5）嚴格要求、賞罰分明。即領導者在激勵階段必須堅持——嚴格要求、賞罰分明的原則。領導者要根據領導所在的公司或企業確定的目標、任務，經常檢查督促下屬工作人員的工作。要隨著監督檢查的結果加以適當的獎懲，以工作表現和業績晉升職位。除此之外，還有一些原則我認為不是最重要的，在此不一一贅述。

我是我們院團委組織部的副部長，作為組織部的二把手，我要具體負責部長交代下來的事情，同時我還要分配各個任務。我要全面、準確、客觀地掌握組織部成員的素質、能力、氣質、特長等條件的基礎上，合理分配任務，充分有效地激發我們部門的積極性和創造性。我在用人時，會保持著以上的用人原則，當然第一條原則在我們這肯定不適用。在組織部里，我在“量才任職，職能相稱”這一方面做的很好，針對他們不同的性格特征，給他們分配了不同的任務。例如收繳團費這一工作，我交給了一位性格內向，比較老實的干事，因為他辦事細心、認真，我比較放心。而在近期我們院舉辦的建院一周年活動中，我們組織部要參與和其它部門組織協調工作，我把工作交給了性格外向、能說會道、有一定組織能力的女生，她在這方面有著較強的能力。對于“揚長避短，各盡所能”我也很重視?！坝卯斊湓福罴研睦怼边@一原則我十分看重，因為我知道這些90后的學生都是很叛逆，所以我必須要注意這一點。作為副部長的我一定要尊重他們的意愿，這樣才能使他們發揮出更高的積極性。做到這些還是不夠的，我還嚴格要求、賞罰分明，要隨著監督檢查的結果加以適當的獎懲，該表揚表揚，該批評批評，該受獎受獎，該處罰處罰。這樣有可能成為合格的組織部副部長。

我認為現代領導者用人還必須要“圓”，即用人要靈活，要有方法，要有針對性，要有策略。首先我想說的是現代的領導者有很多的用人方法，包括觀察法、試用法、薦舉法、績

效考核法、信息網絡法等。我個人認為作為一個合格的領導者應該能夠合理的運用這些方法，選擇好優秀的人才，這就是領導者“圓”的一方面。例如我在作為我們院團委組織部副部長時，當我開始接任這個位子，我在開展工作時，我還不熟悉我們組織部里新干事的素質、能力、特長，所以我就要用觀察法，通過與考察對象面對面地接觸，聽其言而觀其行，對他們進行觀察和識別，可以更快捷有效地識別才干，便于分配工作。在下個學期開始后，我會使用績效考核法，通過對考察他們的一個學期工作業績作全面考核，來了解他們的品德優劣和能力大小，重新分配工作。這種方法從最終社會效益出發，對人才實績進行客觀的評價，這對人才的識別更具有綜合性、全面性。這種方法具有一定的客觀性和科學性。當然，如果是一個大公司或大企業的領導還會用其他一些方法，不局限這五種方法。

同樣，領導者用人要有針對性。這里的針對性就是指領導者針對不同類型的一群人的運用問題，對于這些特殊類型人的管理人的任命也要有一定的針對性。我認為有三種類型的人需要注意，第一類是知識分子，第二類是婦女職工，第三類是老年職工，這些都必須注意。就拿老年職工舉例，這些老年職工是一些還沒退休的或剛剛要退休的老職工，他們雖然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不廢，在其他方面有很多作用，他們有著豐富的知識和經驗，他們成熟、穩健、老練、沉著，穩操其復雜的局勢，他們的作用顯然毋庸置疑。一些領導者總是把他們當作工作負擔，這是一種錯誤觀念?，F代領導者必須拋棄這種觀念，充分合理利用這些老年職工，創造更大的利益。

領導用人“圓”的另一方面體現就是用人要講究策略。作為中國古代的頭號智者--三國時期的諸葛亮，不僅謀略過人，在選人、用人方面也有獨到的見解?！皢栔允欠嵌^其志” “窮之以辭辯而觀其變” “咨之以計謀而觀其識” “告之以難而觀其勇” “醉之以酒而觀其性” “臨之以利而觀其廉” “期之以事而觀其信”這是他總結出的用人之道，全面、深刻、可操作性很強，極具參考價值，值得當今各級領導借鑒。諸葛亮的這七條用人之道，給我們提供了一個極有價值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能隨意任用。我認為現代的領導者還要具備以下策略：重業績，看能力，不論資排輩；熱情關心，積極保護；賞罰分明，善于激勵。這些都是一些小策略，你也不要小瞧這些策略，他能給你樹立很高的威信。在班級里我作為生活委員，我還是比較注重這些小策略的，對于同學們主要看他們的能力，而不是看和他的關系有多好，同時熱情關心同學，使我在他們中間樹立了很高的威信。在班級活動和宿舍管理中，我在選用人去工作時，都是用能力強的，由于我善于激勵，在班級有威信，很多同學都會服從我的指揮。所以一些策略的使用是很重要的。

我認為方圓藝術是對領導用人的高度概括。方，就是講究原則，按制度規則用人，圓，就是隨機應變、方式靈活，尋求手段上的豐富和變化。以方為本，以圓為用，使領導者用人更加順暢。當然“方”與“圓”的辯證統一，也就是原則性與靈活性應有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。這兩者的結果都是沒有用好人的表現，不能發揮出人才的最大效益，都是領導不合格的表現?，F代的領導者一定要做到“方”與“圓”的辯證統一，也只有這樣才能成為一個成功地領導者。

參考文獻：萬良春（著）新編領導科學教程第四版中共中央黨校出版社2007.7許令妊（主編）領導科學簡論內蒙古人民出版社1984.5

世界經理人領導用人的方圓藝術新華網http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

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