第一篇：關于生產計劃排程

關于生產計劃排程

有經驗的管理者相信會深深體會到物流控制、產能控制與生產計劃排程對公司的成本和生產力會產生深刻影響。現今各大ERP的真正技術瓶頸在于詳細的生產計劃排程。如想證明一下這個現狀，去考察一下上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——企業里無論ERP搞得怎么如火如荼，似乎都與生產調度人員無關。接觸過ERP的用戶都會知道，現代的國內大型的ERP系統都是與生產計劃排程沒有瓜葛的。本人分析主要原因 在于以下兩個：

1.生產計劃排程和企業資源計劃系統的整合、協調技術復雜。

2.各用戶的生產計劃排程和產能控制方式個性化強，沒有標準的模式。軟件開發商很難做出適應廣大用戶的軟件產品。

目前，諸多ERP系統或者生產管理系統比較完整的生產管理系統。那些系統能出色地完成主生產計劃（MPS）,但是工廠的員工還不知道該怎樣完成這些計劃，也就是說缺乏排程（Scheduling）。如果這些MPS穩定、工廠的設備和電力以及人員等資源穩定，那么按照主生產計劃即可（可以滿足客戶的交貨期）。但是實際情況并不如此，風云多變的市場環境、設備的故障、突然的停電、品質問題等變化對于工廠來說動態變化的。

? 那么在這樣變化多端的環境里工廠的計劃人員怎樣面對現實呢？

? 怎樣判斷這些變化對于MPS的影響呢？

? 如果有了緊急訂單（突如其來的訂單），那么怎樣回答交貨期呢？

對此，PS軟件工作室生產計劃排程系統設計，基本上是獨立于ERP的第三方軟件，根據客戶自身情況而量身訂做滿足個性化需求----------為企業提供

解決方案！

軟件工作流程：

1.軟件把周(或任意時間段)生產力轉化為點(人日或機日)。以點為生產力單位。

2.公司訂單數據錄入或導入軟件。

3.計算出本周(或任意時間段)生產力是否足夠應付本周訂單。

4.若不夠，則出成本周(或任意時間段)產能情況簡明報告:指出生產負苛超出本周生產力百份幾,共超出幾個點。以便排產人員調整生產計劃。

5,若足夠，則指出本周(或任意時間段)剩余生產力百份幾，共幾個點，為排產人員加單提供參考數據。

實現生產排程粗能力分析。

6.排產表導出。

7．生產因品質問題、斷電、來料不良等不確定因素中斷，軟件重新運算接下來的定單是否還能按計劃完成, 否，則調整。

8．插入緊急生產任務，軟件重新運算接下來的定單是否還能按計劃完成，否，則調整。

9．以機器為主要生產能力的行業（如：合金材料加工車間等等），運算出時間段內主生產能力與主生產負荷；并列出每一類型機器負苛狀態，以圖表形式顯示。

PS《生產計劃排程系統》是實戰產物。是在某公司駐廠研發的軟件，頗具實戰價值！并非紙上談兵。同時可按不同客戶需求量身修改。

▇ 流水線生產軟件設計理論：

按PS軟件設計思想一個產能的計量單位------?人/日?始終貫串整個系統，?人/日?既一個人工作一日。?人/日?作為產能單位是一個類變量單位，不同于其他計量單位，如：重量單位?千 克?、再如長度單位米?等等。?米?、千克等在常態下是不會變的，一米永遠是一米，而?人/日?則不同，人工作一日可以做快點也可以做慢點，或者可以有理由說因人而異等等所謂人為因素。故?人/日?這個單位需建立在OPC基礎上。常態下做某個產品某條工序需要多少秒作為一個基數為一?人/日?提供了最低層的基礎資料。在數學上決定生產力的因素為三個: 1.產品OPC 2.可用人數 3.工作時間 在數學上可用人數和最大工作時間是不可改變的，所以在數學上OPC對產能起著決定性的影響。而?人/日?作為產能單位其1?人/日?所表示的產能大小也取決于產品OPC。因此，?人/日?在本軟件里就成為一個基于OPC的,面向對象的，動態的產能計量單位。

例如：產品名稱 貼片耗時 波峰焊耗時 手工焊接耗時 裝配耗時 插卡包裝 高周波包裝 膠袋包裝 彩盒包裝 其他包裝

PA-9 0秒 0秒 52秒 156秒 78秒 0秒 0秒 0秒 126秒 52+156+78+126=412秒

PA-9 OPC 是 412秒 做1000個則需要412*1000=412000秒 所需人為:412000/(3600*11)=10.4?人/日?日 1人/日約可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS

如車間有400人，每周工作6天，每天工作11小時則: 車間周生產能力可能做 PA-9 400*6*96.15= 230760 PCS-20%的非增值人/日=184608 PCS

一個月可做184608 * 4周 =738432 PCS

以上例子：“1人/日約可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS” 中，?人/日?就厲行了它作為產能計量單位的職能。按本軟件設計思想，要實現周排產能順利達標必需滿足以下條件：

周生產負苛 < or = 周生產能力

而生產負苛和生產能力的單位都是用?人/日?表示。周生產負苛就是生產完某一周產品所需要的生產能力。生產負苛和生產能力之比其對某周而言其實就是某周所需生產力 和 某周固有的生產力 之比，所以都是用?人/日?來表示。

在某些以機器生產力為主的產業則采用?機/日?為生產力單位、生產負苛單位，人機按比例配套為生產基礎資料的設計。

生產計劃排程進階

生產計劃排程包括，產能分析。產能分析是生產排程的前提，在生產力與生產負荷在宏觀上取得平衡，系統才能根據實際情況進行排程，否則無論如何排程都極有可能不能完成任務或提前很多時間完成任務。生產計劃排程顧名思義包括排程，排程是在產能與生產負荷平衡前提下對產品名工序生產工作、人員配置、其他資源配置進行生產合理、精確安排，以實現資源的優化配置，提高生產效率和縮減成本。

我公司現行生產計劃排程系統只實現了產能分析，在排程方面可以做的事非常有限。

公司的7月份開始實施電子車間與裝配車間分開計算產能的方式進行排產，軟件此功能一經使用使突顯了以前排產的不足。例如，A案例：8月份第四周的排產，經過系統運算裝配產間剩余生產力16%，而電子車間則超出生產力36%，軟件顯示如果不進行調整，該周生產負荷分布將不平衡，不能完成任務。單就此同而言，裝配車間會停工待料、電子車間則遠不能完成任務。此結果也反應了一個問題，公司以前電子與裝配是同一車間，這種情況沒有明確的數據顯示，所有以前經常會造成焊接跟不上的情況，但相信車間主管會對此進行調整，我們將此調整暫稱之F措施：裝配的人手調一部份去做焊接工作。當時沒有生產計劃排程系統預先警示焊接會超負荷，所以往往都是事后知情再調整，對生產有很大影響。排程對生產的重要性由此可見一斑。現在我公司對A案例有對應之策，此對應之策我們暫稱之M對策：首先我們要認識造成A案例的原因是8月份第四周生產排程表里要求生產RB-4A..40000套，此產品全部工序都是焊接，不用裝配，所以造成電子車間生產負荷偏高，而裝配車間生產負荷偏低。M對策會將一部份RB-4A..移到下一周或前幾周去做，以使裝配車間與電子車間都不至于為生產瓶頸。這就是M對策。電子車間與裝配車間未分開成為兩個獨立車間之前，我們用F措施解決這一問題；分開獨立車間之后，我們用M對策解決這一問題。而M對策可能會有其局限性，比如貨期，如果RB-4A..因某程情況比較急出貨的就不方便調整排期了；第二個就是生產流暢度，即同一款產品如RB-4A..如果一次性做完就不用轉拉，分三四次做就要轉很多次拉，工時會有所浪費，而制造業都是希望有批量較大的訂單做，比如

一單就是幾十萬貨，這是夢昧以求的，而我們將它拆散來做。要考慮的是采用F措施來解決A案例，這樣PMC排產不用考慮瓶頸問題，在不

影響出貨前提下，同一款產品排在一起生產，這樣會對生產效率的提高有所幫助。執行F措施需要人手的調動，是否可以考慮設立一條黃金

分割拉，當電子車間生產負荷超標，裝配車間就抽出一定的人手在黃金分割拉上做電子車間負責的工序；反之，當裝配車間生產負荷超標，電子車間就抽出一定的人手在黃金分割拉上做電子車間負責的工序；人手的數量由《生產計劃排程系統》提供，這樣使得電子車間與裝配車

間負荷平衡且不影響排產策略。當然，此方法的可行性與實施細節需進一步探討。

第二篇：如何做一個可執行的生產計劃排程

一、做出詳細生產作業計劃需要哪些條件？

在許多生產管理者眼中，生產作業計劃是不重要的，如果我們只停留在小加工作坊的規模，大腦就能把一個月的訂單、物料、資源記得清清楚楚，那么生產計劃排程的必要性確實不太大，但事實上，隨著生產規模的擴大，人腦已經不可能完成如此大數據量的存儲功能，這時就到了生產管理的Excel時代，許多生產管理人員對Excel使用非常熟悉，并樂在其中，但如果要問他計劃的詳細信息，計劃的優劣以及可執行性問題，這就遇到了困難，道理很簡單，Excel只是將數據的存儲從大腦移到了電腦，增大了容量，卻仍然沒有實質性的改進，但Excel的存儲作用卻是不言而喻的，它是生產計劃排程數據準備的重要手段,但Excel相對于文本來說只是多了一個方便操作的表格，并沒有嚴格的二維數據關系，這時就到了生產管理的ERP/MES時代。

這些基礎數據主要包括如下幾種：

（1）所有產品結構信息。

即生產管理中BOM管理，有了產品結構才能方便的進行訂單分解，分解成實際生產的任務。

（2）所有產品的制造工藝信息。

簡單來說，就是要能知道任何一個制造任務（如一個零件）可以分解為幾步以及每一步之間的邏輯關系，每一步用到哪些物料、需要哪種設備、需要哪些輔助工具，即是生產管理中常說的工藝流程。

（3）所有使用的資源信息。

資源是必備的生產主體，沒有資源，生產無從談起，所以需要對生產所需要的全部資源進行管理，這里所說的資源包含物料、設備、工具等。對資源的管理主要是對資源能力和成本的管理。

資源的能力分為兩個方面，一是資源的單位能力，即一個資源能同時加工的工序數，比如說有些設備只能加工一道工序，而有的設備能同時加工兩道同樣的工序，那么，這兩臺設備的單位能力是不同的，能力的另一方面是資源的數量，如果一種設備有同樣的五臺，另一種設備只有一臺，如果它們的單位能力都是相同的話，那么顯然，五臺的設備能力大于一臺的能力。這就是生產管理中常說的設備能力，比如有些數控設備是多主軸，可以同時加工多個零件，這就是設備的單位能力，另一方面資源的數量就是指資源庫存了。資源擁有生產的能力，使用能力則必定產生成本，成本的定義根據資源的類型決定，非消耗性的資源用時間定義成本，使用的時間越長，消耗的成本越大，消耗性資源則用消耗的數量進行定義，消耗的數量越多，消耗的成本越大。

（4）其它信息，包括訂單，日歷等信息。

訂單是生產計劃排程的源頭，所以重要性是不言而喻的，訂單主要信息包括數量，交貨期等；日歷是生產制造正常進行的規則，所以也是必須的數據。

上面所列出的數據需要完備性，缺少任意一種均不能進行有限資源能力的排程，同時所有數據也需要準確性，基礎數據的準確性決定著計劃排程的可執行性。

二、如何做一個可執行的生產計劃排程與排程？

在具備了生產計劃排程的數據條件之后，如何能制定出一個可執行的計劃，成為生產計劃排程人員頭痛的問題，因為面對紛繁復雜的工序邏輯關系，面對有限能力的資源競爭，再聰明、再有豐富經驗的生產計劃排程人員也無法準確的計算出每道工序的工作時間。

這時，生產計劃排程人員總是靠經驗找出負荷最重的瓶頸設備，再結合優先級按照工藝流程的邏輯順序將瓶頸設備上的工序先進行排程，再安排其它上設備上的工序，這樣制定出的生產計劃排程代表生產計劃排程人員的經驗，但是這并不是一個理論可行的計劃，在因為其本身存在著一些沖突，實際執行中經常需要調度進行調整，但由于瓶頸資源始終處于高負荷，所以總體上沒有太大的沖突，但做這樣的計劃已經需要耗費生產計劃排程人員很大的精力。

三、如何做一個優化的計劃排程？

首先，生產計劃排程本身具有多樣性。

由于訂單具體靈活的先后順序，工藝流程中存在并行流程，資源具有可選、可替換性等因素，生產計劃排程往往不是唯一的，正如讓兩個生產計劃排程人員做生產計劃排程，他們做出的計劃是不同的，但都可以去生產現場執行，這就是計劃的多樣性。

其次，生產實際的需求多樣化。

企業的不同部門分別從自己的利益出發對車間調度決策寄予不同的期望：銷售部門希望更好地滿足對客戶承諾的交貨期；制造部門希望提高設備的利用率；經營管理部門希望降低成本；企業高層希望盡可能的提高生產資源的利用率，產出更多的產品。如果單獨按各部門的要求做出的計劃肯定是不同的，而且忽略任何一個部門的利益對企業整體的發展都是不利的，尋求多方利益的合理折中成為生產調度對策的關鍵。

在做出一套可行生產計劃排程尚且如此困難，如何能反復權衡計劃的優劣并做出最終生產現場執行的計劃呢？很顯然，靠人腦這時已無能為力，而計算機卻有這種處理能力。APS軟件可提供多目標的優化方案供生產計劃排程人員反復權衡比較，可計算一套制造周期最短的生產計劃排程、一套資源利用率最高的計劃、一套最能滿足交貨期（延遲訂單最少）的計劃、一套計劃成本最小的計劃，并比較每套計劃的優劣，然后平衡各方利益做出一套多種目標都能滿足的綜合計劃。

四、實際生產中的計劃排程模式是什么?

計劃不如變化快！正如現實總與理想的差異，實際生產執行與生產計劃排程有出入是正常的也是必然的。生產現場是復雜多變的，可能某道工序延遲了，也可能某臺設備壞了，也可能物料供應晚了等等這些不可預知的突發情況會打亂正在執行的生產計劃排程，那這時要忙碌的就是現場的調度員了，可是調度員面對復雜多變的生產現場往往無能為力解決所有問題，調換一臺可用設備解決了設備故障的問題，可是這臺臨時調用設備上面的工序安排又被打亂了，調度員又得為這些工序計劃的錯亂而奔波了，反復調整反復解決眼前的問題，整個生產計劃排程被完全打亂，其優化目標早已遠遠低于最初值，這就是生產計劃排程網絡連鎖反應給生產管理人員帶來的煩惱。

實際的生產調度模式是動態生產調度。

生產調度分為動態調度和靜態調度兩大類，靜態調度是在調度環境和任務已知的前提下的事前調度方案。在實際生產過程中，雖然在調度之前進行了盡可能的符合實際的預測，但由于生產過程的諸多因素，如處理單元和物料等資源的變化，難以預先精確估計，往往影響調度計劃，使實際生產進度與靜態調度的進度表不符，需要進行動態調整。特別是在市場經濟供需變化快速，全球供應鏈競爭激烈的情況下，沒有一種預測方法能夠完全預測生產過程的動態變化。

事實上，由于市場需求變化會引起產品訂單變化，如產品數量的變化、交貨期的變化等；另一方面，生產設備故障、能源的短缺和加工周期的變化等，都可能使原來的調度不符合實際要求。

為了適應實際生產過程的不確定性和隨機性，一般采用周期性的調度和再調度相結合的策略，定義一些關鍵事件，如設備故障、訂單改變等，當關鍵事件發生時，立即重新調度，這也稱為基于事件的調度方式；否則，周期性調度，即進行所謂的動態調度，或者稱為再調度、重調度。動態調度是指在調度環境和任務存在著不可預測的擾動情況下的調度方案，它不僅依賴于事前調度環境和任務，而且與當前狀態有關。

動態調度有兩種形式：滾動調度和被動調度。滾動調度是指調度優化時間隨著時間的推移，在一個接一個的時間段內動態進行生產調度。被動調度是指當生產過程發生變化，原來的調度不再可行時所進行的調度修正。被動調度是在原有的靜態調度的基礎上進行的，它的調度目標是盡量維持原調度水平，性能指標下降越小越好。滾動調度既可以在原有的靜態調度的基礎上進行，也可以直接進行，其最終目的都是在當前優化區域內得到最優或次優調度。

動態調度必須符合實時性要求，所以更關心在線計算能力問題。為了能夠在有效的時間內得到一個較為合理的調度，一般希望將問題的規模減少，在一個較小時間段的問題空間內，得到一個較好的解。因此，大多數采用啟發式方法和基于預測的滾動化方法。

大多數動態調度由加工時間的變化引起，少數由訂單的變化和設備故障等引起。對于由加工時間的變化而引起的動態調度，由于批量的加工順序一般是根據最早的最優（或者可行）調度設定好的，在這種情況下，一般不再需要重新分配批量和加工順序，只是調整各加工任務的加工起始時間，盡量得到一個較優的調度，或者保持原有調度的性能指標。

支持動態生產調度是APS軟件的核心功能之一，也是APS理論走向實踐應用的關鍵技術！APS采用基于內存的快速計算能實時響應各種現場不可預測的擾動，計算由擾動引起的連鎖反應，實時生成新的生產計劃排程以適應現場變化。

五、生產作業計劃的作用是什么？

生產計劃排程是生產管理中的核心工作，或許很多人不同意這個觀點，只是因為這個觀點的前提是生產計劃排程在生產管理中真正起到了作用，目前國內制造業的現狀還不能體現出生產計劃排程的真正作用，所以也沒有人認為它是最核心的工作，但為何生產計劃排程卻引起了生產管理人員的重視？隨著生產規模的擴大，設備增多，訂單不停變化，成本壓力，客戶對交貨期的要求越來越短，這些種種原因導致了生產管理復雜度不斷上升，導致現場往往顧此失彼，最終消耗更多的資源，付出更多的成本，卻仍然不能滿足客戶的需求。這些原因終使生產管理人員認識到生產計劃排程的重要性，好的計劃可讓生產有條不紊的進行，有利于提高資源利用率，降低生產經營成本。

生產計劃排程的作用是多個維度的。

（1）工序，生產調度的最小單位，在沒有生產計劃排程時，因為沒有具體的工序開始、結束時間，生產調度是盲目的，同時也導致資源準備和資源配送的盲目性。這對想要實現精細化管理的企業來說無疑是難以接受的。

（2）設備，生產制造的主要載體，有些設備貴重，折舊費高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些設備功能特殊，其它設備不可替代，也需要盡最大的能力工作才能確保生產任務。如果沒有詳細的生產作業計劃，無法預估資源的利用率和負荷，無法讓瓶頸設備發揮出最大的能力。

物料，成品的來源，物料的采購時間是能否確保交貨期的最重要因素，因為設備故障可以更換設備來臨時調整，重要的工序可以調整優先級讓其它工序讓路來保證交貨期，但是如果物料無法按時就位，那么一切努力的機會都沒有，所以對物料的到貨情況進行預測，并準確預測生產現場何種物料將在何時短缺是非常重要的，而詳細生產作業計劃可以提供對物料的庫存預測和管理。

（3）降低庫存，庫存關乎資金的占用，是企業的負擔，如何降低庫存，一直是生產管理面對的難題。面對一批訂單，需要多少資源，庫存現在的情況能否滿足？不滿足還需要采購多少？何時采購？這些都無從得知，也就是說，對于庫存的管理是被動的，所以也就無法實現庫存控制。這種情況下，只能靠經驗將庫存保持一定的庫存量，保證庫存量就占用了流動資金，這就與追求零庫存的生產管理理想背道而弛了。

詳細的生產作業計劃能夠預測資源的使用情況，可以預測哪道工序在何時使用哪些資源，何時再釋放哪種資源，這樣就預測了資源在每一個時刻的動態庫存狀態，可以發現資源庫存降為零的時刻，并預先做好準備在這些時刻補充資源，按照生產計劃排程進行資源的準備，可以將庫存保持在接近于零的一個很低的水平。

（4）精細成本管理，許多企業的成本管理只能是月末年末的成本統計，這個月消耗了多少物料，設備折舊了多少這些都是月末統計得知的，所做的工作只是事后收集數據的過程，成本產生于生產過程，產生于資源的消耗，如果沒有準確的生產過程記錄，成本的計算將無從談起，而生產作業計劃能給出準確的工序開始、結束時間，工序所用到的資源，也就是說在生產執行之前就能準確的預測出每道工序的所消耗的成本，有了這種預測，就可以在生產之前就進行一些成本規劃，進而進行成本控制，形成成本計劃，這樣就可以跟成本統計進行比較，做到真正的精細成本管理。

（5）生產仿真，生產仿真簡單的說就是用邏輯模型模仿實際的生產過程。反復進行試排程，就是反復模擬生產過程，從各個方面進行仿真預測，以得到最符合實際需要的生產計劃排程。仿真工序的加工時間，何處加工，所用哪些資源，資源使用的分布如何，這些可以從總體上模擬生產執行時的情況，評估當前生產狀態，改善生產管理。

另外，動態排程與排程試算，許多人將這兩者混為一談，甚至許多APS軟件也用排程試算等于動態排程的思想進行宣傳，其實這兩者有著本質的區別。

排程試算是反復進行重新排程試計算，是在各種不同條件下的預排程，是提前進行的試計算，是為了在實際生產之前確定一套最好的排程方案；而動態排程是指一次排程方案的局部調整，具體是計劃在執行過程中因為生產實際情況發生改變而進行的適應改變的調整計算，這種調整計算是為了響應某些環境擾動，對于已經完成的計劃不會改變，而對于沒有完成而受環境影響的計劃需要進行調整。動態排程主要是由于生產中出現一些異于計劃的情況，這些情況主要有幾下三種：

工序自身的調整。

包括工序時間的調整，工序交貨期的調整，工序數量調整，工序所使用資源，工序優先級等。工序自身調整的情況一般出現在一定的時間周期內要進行生產實際與計劃的比對，如果出現了偏差，則進行調整。

資源的調整。

包括增加、減少資源，改變資源數量，改變資源日歷。有生產過程中經常會出現資源異常情況，比如設備故障就是最常見的例子，還有如某些工具推遲到貨等等情況均屬于資源調整。

插單、刪單是生產管理中最常見的異常情況。

當生產正在進行的時候，由于客戶的追加訂單，經常會有緊急的插單，或是一些生產報廢的原因也可能造成重新插單，客戶的退單是造成生產刪單的主要原因。由于頻繁的插單、刪單，生產計劃排程經常會被打亂成面目全非，這時APS的動態排程、實時調整的功能就顯得異常重了。

一個生產計劃排程在實際執行過程中，經常會遇到許許多多臨時性的調度，即所謂What If中的If，如設備故障，急件插單等，這樣迫使生產實際情況偏離了原計劃，這時APS能否及時、動態地響應這種臨時性的調度就顯得特別關鍵，即需要用APS的動態排程來回答What，設備故障后此設備上原計劃安排的任務如何處理？哪些是可以替換它的設備？許多依賴此設備上任務的一些后續任務影響如何？這些都是需要APS的動態排程來回答。

當然，響應這些生產中的擾動有許多不同的策略，有些基于這些事件實時計算調整，有些是基于一定的周期全局進行環境狀態更新與計劃調整，這種策略在生產管理上也稱為“滾動排程”。

面對業務需要及生產環境的不斷變化，APS通過常駐內存的高速計算，迅速得出這種改變所帶來的復雜連鎖反應，實時取得現場的更新數據，并實時動態的調整、更新計劃排產，以達到計劃與執行的一致性。實際生產不可能完全按照生產計劃排程執行，這是正常的，也是現實的，如果APS不具備動態排程的能力，不能實時響應業務變化與實際執行擾動的需求，那么可以想像這樣的生產計劃排程根本不能指導實際生產，APS做出的生產計劃排程還有什么實際意義？所以APS動態排程是APS從理論走向實踐的關鍵技術。

APS動態排程的實質是隨需而變、柔性計劃，以實現面向業務變化的What If敏捷響應。

第三篇：ERP光有主生產計劃不夠 還得詳細生產排程

ERP光有主生產計劃不夠 還得詳細生產排程

ERP應該以生產為核心，這點是業界公認的。但如何以生產為核心？卻極少有詳細的論述。根本原因在于“詳細生產排程”這個技術瓶頸。

“詳細的生產排”也就是生成“生產作業計劃”的過程，可謂關系重大。企業制定生產計劃的過程一般分成兩部分，首先是生成“主生產計劃”，其次是根據主生產計劃生成“生產作業計劃”。要得到“主生產計劃”一般企業是從訂單，部分企業是從市場預測，產生出一個包含生產品種、數量、時間的簡單生產計劃。基本是管理者在進行決策，人的因素起絕對作用。在這個過程中可能會有一些特定行業或者企業的特別計算方法，需經過一些四則運算式的統計分析，要求ERP軟件做二次開發，但基本不存在技術難題。

但是，光有主生產計劃是遠遠不夠的。一個簡單的主生產計劃中的生產要求，要把它自動分解為復雜、具體的生產作業過程，這就是詳細生產排程，這才是ERP系統中最關鍵的一個環節，是ERP系統真正的核心功能。只有從復雜、具體、詳細的作業計劃中，才能體現出ERP企業資源計劃中的“R——資源”的存在；也只有從這個詳細作業計劃的“可行性”與“優化性”上，才能體現出“P——計劃”的價值。有了“資源”，有了“計劃”，才是真正的ERP系統。

一般說，生產作業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難。生產作業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低。企業總是希望自動得到盡可能詳細的作業計劃。但是ERP在這方面遇到了真正的技術瓶頸。就我們目前所見，幾乎全部的ERP生產管理都是從四則運算的主生產計劃入手，重點利用BOM解決MRP物料需求計劃，之后再解決生產過程的記錄和統計。恰恰在企業最需要的詳細作業計劃方面最薄弱、最無所作為。

如想證明一下這個現狀，去考察一下上了ERP的企業，會發現一個有趣的現象——企業里無論ERP搞得怎么如火如荼，似乎都與生產調度人員無關。車間里或者生產線上的生產作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以EXCELL為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再強管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的ERP與企業最關鍵的生產過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家ERP軟件難解之死結。最突出的一個：企業生產調度是要對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的ERP無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算。這種關鍵矛盾由于ERP技術瓶頸的存在而無法解決，ERP的前景可謂是不容樂觀。

那，為什么主流ERP產品都無法做到詳細生產排程呢？

那么，這到底有什么難的？為什么眾多的名牌ERP企業都無法提供這種基本功能？ERP技術瓶頸到底在什么地方？回答這個問題，就要從企業中直接干此工作的崗位——生產調度的職責說起。

一個企業的生產調度人員，首先是要對該企業的生產工藝流程爛熟于心，也就是全面了解企業到底是怎么進行生產的，熟悉其中每個細節，這是當一個生產調度最基本的前提條件。同樣的，ERP要想干同樣的事情也必須達到同樣的前提條件：全面了解企業究竟是怎樣進行生產的，每個細節都不能差！這對一個人來說可能并不算難，但對于一個ERP系統來說就是一件非常困難的事情！有人稱之為企業建模，這遠不象建立BOM那么簡單，其中涉及到的除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關系、規則、技術參數、成本等等錯綜復雜的生產信息，要把它們按照一定的規則組織在一起，形成一套全面反應企業生產過程的基礎數據，為以后的計算生產排程做好準備。ERP系統給一個企業的生產流程建模已經很復雜，更何況不同行業不同企業的建模方式千差萬別，一套通用的軟件如何應對？這是詳細生產排程遇到的第一個技術難點。

且不說離散生產模式的電子、汽車行業與流程生產模式的化工、制藥行業在基本生產方式上的巨大差別，就算同屬電子、汽車行業，或者同屬制藥、化工行業中的不同企業，他們的生產方式在細節上仍然有很大的差別。一套ERP系統能以不變應萬變統統接受這種差別嗎？技術上很難！只好對每一個行業開發一個專用生產版本。但是行業版本到了企業里就能

高枕無憂了嗎？大的行業版本一般仍然無法滿足行業內特定類別企業的細節差別，比如制藥行業細分為“制劑藥”和“原料藥”，生產方式差別還是很大，需再開發更細分的小類別版本。可是屬于同一小類別的不同企業還有自己的生產特性，針對不同企業的二次開發就類似于把企業的生產特征逐一寫到程序中。且不說對生產系統的任何改動都要投入巨大人力，軟件企業很難接受頻繁和復雜的二次開發要求，更不用說企業生產過程一旦發生變化軟件還是很難應對！很多企業的生產流程每隔幾天就會變，而軟件商不可能每天都重寫代碼。應變方式只能是降低企業的要求——生產流程建模與實際近似、大概差不多就行了。關鍵是用戶會不會滿意？忙了半天還是存在差距用不起來，損失就太大了。所以，除了部分大專院校的理論研究者，目前國內ERP廠商還沒有嘗試邁過詳細生產流程建模的這第一道門坎。

建立生產模型，讓軟件接受企業的詳細生產過程，這的確很麻煩，但并非是無法完成的，真正的難點在于下一步：根據模型和生產請求得到詳細的作業計劃，也就是詳細生產排程。ERP的真正技術瓶頸就發生在這里。

詳細生產排程的結果是“生產作業計劃”，是針對每個人員每個設備的生產資源的工作計劃。作業計劃必須滿足在生產工藝上不能有半點差錯。首先，工序之間必須滿足特定的邏輯關系，以及要求某些工序必須連續、同時、或者間隔進行等等，這是對作業計劃最基本的要求。其次，作業計劃必須滿足資源能力限制，一個資源在一個時間內只能干一件事情，生產作業計劃中不能有資源沖突；最后，作業計劃必須滿足物料供應的限制，沒有原材料不能開始生產。也就是說：作業計劃必須同時滿足多種復雜的約束條件。TOC約束理論早已有之，只是需要比較高級的算法和數學理論，在這方面需要進行長期投入才會有所收獲。因此國內理論界對此的研究還很少。

有了按照TOC理論計算出來的計劃，滿足企業生產工藝要求是不是就行了？很遺憾，這還是差的很遠。現在我們以一個假想例子來說明。

一個ERP生產調度系統，很順利接受了某企業的全部生產細節，并計算出了一套生產作業計劃，打印成一份給所有生產資源安排工作的作業計劃。現在，由一個有經驗的老調度師來決斷這個ERP計劃系統是不是可以用的，他將如何做？

首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是不是符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是不是合理，有沒有一個時間干兩個活這種沖突的情況發生；最后他要看在計劃時間內物料能不能供應的上。這些都沒有問題了，他必須承認：這個計劃已經是一個‘可行’的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。

但是，還有一個關鍵的事情，老調度師根據自己習慣的做法，也手工制定了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度師根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不好”的計劃！理想中計算機應自動找出一個比手工計劃更優的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出‘企業資源計劃’的威力。否則，不能滿足優化排程的軟件在企業生產中還是無法代替手工。

這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從其中找出一個“最優”的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套可用的生產排程軟件，否則企業還是用不起來。

找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是ERP系統共同面對的真正瓶頸問題，是世界性的技術難題。其中的關鍵在于算法，算法的基礎是數學模型，特別是高級圖論、離散數學、模糊數學與線性代數中的矢量矩陣等前沿技術。對此，國外已經作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多個“APS先進生產排程”產品，發展出了幾十種先進生產排程算法，比較常用的如：啟發式圖搜索法、禁忌搜索法、神經網絡優化、遺傳算法等，這些算法各有優劣，可用在不同場合。目前多種不同新算法的APS系統仍正在蓬勃發展中。

APS先進生產排程能否改變現狀？

用一句話來形容APS的主要功能：可以自動給出“滿足多種約束條件、手工排程難以找到的、優化的”排產方案。其實關鍵就是“可行”和“優化”這兩個概念。這個說起來很簡單的功能意義十分重大，它可以給傳統ERP帶來以下幾個關鍵的變化：

1）對企業來說，在不增加生產資源的情況下，通過最大限度發揮當前資源能力的方式實現了提高企業生產能力的目標。

2）APS排程的結果給出了精確的物料使用和產出的時間、品種、數量信息，用這些信息可以把很多相關企業或者分廠、車間聯合在一起組成一個“SCM供應鏈”系統，最大限度減少每個企業的庫存量。

3）APS可以用來做為生產決策的依據，它的排程計算結果不光可以作為生產計劃，還可以通過不斷what if的“試算”的方式為企業提供生產決策依據。

4）根據自動生成的作業計劃還可以自動生成質檢、成本、庫存、采購、設備維護、銷售、運輸等計劃。帶動企業各個不同管理模塊圍繞生產運轉，改進這些模塊的運轉方式，大大提高這些模塊的運轉效率，提升企業整體管理水平。

但是，APS系統的開發難度很大，需要融合最前沿數學理論和最先進管理理論，專業人才很少，投資見效很慢，在國外APS系統價格非常昂貴。即使是世界性大ERP公司也很少獨立投入力量研發，都是通過采購外插件直接引入相應功能。國內對這方面的研究除了個別公司外，基本停留在大學院校的實驗室中。

再進一步，如果已經解決了優化排程問題，那么對APS來說又有什么技術瓶頸呢？APS第一個最大的技術瓶頸就是它的運算時間問題。因為企業生產過程中經常會有一些突發事件，相當于臨時改變了排產的初始條件，需要APS進行動態處理。APS系統能按照舊的條件制定計劃也肯定能按照新的條件制定新計劃。但是，它的‘操作－計算’時間是不是能趕上變化的時間，這是一個關鍵。如果APS錄入新條件重排計劃的時間是10分鐘，它大概只能處理30分鐘以上的突發事件，而無法處理30分鐘以下的突發事件。動態處理突發事

件對計算時間的嚴格要求必然引發APS算法和人機操作界面的不斷優化，以及發展并行計算技術，這也是國外APS系統的主要技術發展方向。

APS的第二個技術瓶頸就是如何不斷提升次優解的優化程度。如果不能得到最優解，那么需要找到一個盡可能接近最優的次優解。不同APS軟件的算法不同，次優解的優化程度也不同，直接體現了其核心技術水平的高低。所以拿不同APS軟件對相同問題進行處理，對比他們解答的優化程度和計算時間，很容易比出高下。易于進行同場競技——這是APS系統與功能比較模糊難以一分高下的ERP系統一個很大的不同。這對用戶是一個好消息，但是它給APS開發商以極大的壓力。因此，不斷提高速度，不斷接近最優——這是所有APS系統始終不變的追求。

ERP與APS的結合是ERP未來發展的必然方向

與當前BOM－MRP的簡單運算和進銷存財務功能相比，APS占據了ERP的核心功能，有極深的技術含量，更是未來SCM系統的基礎功能。擁有這種核心技術的ERP公司必然在市場競爭中占有極大優勢。目前國外企業早已經是磨刀霍霍，未來數年內，美國、德國、日本、臺灣軟件公司開發的結合了APS核心功能的ERP軟件就有可能以低廉價格進入國內市場，那時國內ERP軟件公司將難有還手之力。

由于生產排程技術瓶頸的存在，中國ERP軟件行業已經遠遠落后，除了唯一一家專業開發APS系統的北京東方小吉星公司以外，絕大多數企業目前仍然停留在對BOM的低層次的完善和對進銷存財務模塊低水平重復開發上。由于一直拿不出足夠的技術儲備向瓶頸發起沖擊，因此不重視基礎技術儲備的工作，甚至對目前狀況視而不見；由于不重視基礎技術的儲備，所以更加無法解決瓶頸問題。目前這個惡性循環還在繼續之中。從用友向臺灣漢康大價錢買技術的挫折，以及神州數碼引入鼎新生產模塊的尷尬合作，國內ERP企業對此的無奈狀態可見一斑。

第四篇：多品種小批量下的生產計劃與排程管理

多品種小批量下的生產計劃與排程管理培訓

授課對象：

制造性企業的生產主管、生產計劃人員、物料計劃人員、運營主管。課程背景：

“計劃又要改，你們計劃怎么搞的！”車間主管怨聲載道。；要么忙得要死：制造部門天天救火！產能不夠！人力不夠！材料告急！客戶催貨！要么閑得要死：設備閑置，工人放假！生產停線！

隨著市場競爭的激烈，工廠品種不斷增多，批量不斷減少，您是否在為無法及時交貨而煩惱；緊急訂單頻繁發生，部門之間互相推諉、互相指責是否頻繁發生？這種情形日復一日，市場變了、客戶需求變了，因循守舊無法帶來突破。生產計劃不但要以市場需求和客戶個性化的要求來確定，還要根據企業制造資源的實際能力和庫存、生產進度的動態變化來調整，制造過程的優化和監控成為提高企業核心競爭力不可回避的環節。

如何做好需求管理，獲得較為準確的預測？

如何做好主生產計劃以應對不準確的預測和不斷變化的客戶需求？當內部能力發生變化時如何進行主生產計劃排程與調整？

如何妥善安排進度，既保證生產指標的實現，又保證企業生產秩序與生產線的相對穩定？

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【主辦單位】中 國 電 子 標 準 協 會 培 訓 中 心

【協辦單位】深 圳 市 威 碩 企 業 管 理 咨 詢 有 限 公 司

針對以上難題，特別推出《多品種小批量下的生產計劃與排程管理》培訓課程，旨在幫助企業理順生產管理，提高生產計劃的柔性，以應對復雜多變的市場環境。

內容系統完整、實務剖析、注重實戰與操作技巧，將是本次培訓的最大特色！

培訓目標：

了解和掌握生產管理系統原理，以市場需求為導向，制訂合理的生產預測與生產計劃，協調內外部資源，更加有效地進行生產組織

優化排產體系和流程，改善物流管理與車間現場控制，提高生產系統的快速、柔性和敏捷化響應能力

平衡外部顧客滿意和內部成本控制，提高制造資源（人、機、物）利用效率

課程大綱：

一、生產計劃導論

按單生產、備貨生產和按單設計生產的基本模式

生產模式與生產計劃的關系

小批量多品種生產方式的特點和難點

小批量多品種生產的管理對策

PMC的工作目標和重點

二、產品計劃與預測

產品計劃對企業的重要作用

產品計劃等同于銷售預測嗎

如何編制產品計劃

準確的預測有益于計劃的穩定性

預測的具體方法

如何不斷改進預測的準確性

案例分析：三個步驟幫助你完成一份準確的預測

三、主生產計劃與物料需求計劃（MPS & MRP）

觀點碰撞：小批量多品種的生產模式中，需要提前做MPS嗎？還是等接單后再做MPS?

MPS的基本邏輯

確認客戶訂單的重要工具ATP

MRP的基本邏輯

小批量多品種生產中MRP的難點和對策

不少企業ERP軟件不能實現MPS和MRP的原因分析

案例共享：如何編制一份有效的MRP

四、產能計劃與車間排產計劃

產能計算的具體方法和適用性

編制產能計劃時要注意那些關鍵因素

車間排產的基本邏輯

案例分析：某公司的車間排產計劃

確定訂單優先級的方法有哪些？

如何應對插單和緊急訂單

分組討論：如何應對計劃不如變化快的窘境

案例分析：幫助某公司完成MPS/MRP和車間計劃

五、生產進度控制

小排量多品種生產進度異常的原因分析

小批量多品種生產進度控制的基本方法

有效工作指派的方法

案例分析：通過一張報表了解生產進度和生產過程中出現的問題

看板管理是小批量多品種生產的必備武器

瓶頸管理

瓶頸對生產計劃的影響

六、物料管理與庫存控制

小批量多品種生產時如何確定物料采購的頻率和批量

小批量多品種的企業物料種類繁多，到底那些物料需要備庫存呢？

庫存控制的必要性和價值

如何設定合理的安全庫存量

庫存控制的一些具體方法

如何預防和管理呆滯物料

小批量多品種生產中，最理想的庫存管理理念

案例討論：在小排量多批次生產企業中最迫切應該改善的是什么？

講師介紹：

蔡老師：

教育及資格認證

高級講師，現任中國企業家聯合會特聘高級講師，供應鏈研究中心資深顧問，注冊供應鏈管理師課程編寫委員會委員、供應鏈世界教學總監。曾作為編委出版書籍《供應鏈管理和信譽基礎》《交付流程與實施》《生產流程與庫存》《采購流程與戰略》。

專長領域

蔡老師曾任職聯想集團亞太區訂單交付部，飛利浦等知名公司，歷任高級主管、經理等職，具有豐富的供應鏈管理經驗。其擅長領域涵蓋供應鏈的多個方面，包括：國際采購、訂單管理、庫存控制、生產計劃、流程改善等。作為精益6sigma

綠帶，蔡老師擁有豐富的項目管理經驗，曾為數百家企業提供供應鏈培訓和整體解決方案。

培訓客戶及培訓風格

蔡老師曾培訓及輔導過法國圣戈班、海爾集團、科達、皇家飛利浦、haworth、上海醫藥、今創集團、常發集團、敬玹集團等多家知名公司。

蔡老師的授課案例豐富、理論前沿，關注學員實際問題的解決，授課效果得到學員的一致認可。

第五篇：生產計劃

生產計劃

什么是生產計劃

生產計劃是指一方面為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；另一方面又使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。

生產計劃的任務

1、要保證交貨日期與生產量；

2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；

3、作為物料采購的基準依據；

4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；

5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。

生產計劃的內容

1、生產什么東西—產品名稱、零件名稱；

2、生產多少—數量或重量；

3、在哪里生產—部門、單位；

4、要求什么時候完成—期間、交期。

生產計劃的用途

1、物料需求計劃的依據；

2、產能需求計劃的依據；

3、其他相關計劃的制定依據。

生產計劃的種類

按不同性質劃分,生產計劃有各種類型見下表:

劃分種類 對象 期間 期別

大日程（長期）長期生產計劃 產品群 2-3年 季

生產計劃 產品群、產品別 1年 月

中日程（中期）3-6月生產計劃 產品別 季、半年 周、月

月份生產計劃 產品別 零件別 月 日

小日程（短期）周生產計劃 產品別、零件別 周 日

日生產計劃 產品別、零件別 日 小時

生產計劃應滿足的條件

1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

2、必須是有能力基礎的生產計劃；

3、計劃的粗細必須符合活動的內容；

4、計劃的下達必須在必要的時期。

生產計劃的標準

1.作業計劃的標準

作業及加工的場所；

作業及加工的種類、順序；

標準工時等。

2.制程計劃、余力計劃的標準

作業及加工制程別的能力基準；

作業及加工制程別的負荷基準。

3.材料、零件計劃的標準

零件構成表及零件表；

安排分區、供給分區；

批量大小、產出率。

4.日程計劃的標準

基準日程表；

加工及裝配批量。

5.擬定庫存計劃的標準

庫存管理分區；

訂購周期；

訂購點、訂購量；

安全庫存、最高庫存、最低庫存。

上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Mster Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

? *最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不

同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

? *獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

? *關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

? *全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

? *適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。? *適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

編制生產計劃的步驟

生產計劃的編制必須遵循四個步驟

（1）收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。

（2）擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。

（3）編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術準備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。

（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批準。

同時，生產計劃的編制要注意全局性，效益性，平衡性，群眾性，應變性。

第一、算主構件（把所有的鋼梁鋼柱用鋼量統計出來！）第二、算檁條重量

第三、算拉接，拉條重量

第四、算屋面板面積

第五、算墻面板面積

第六、算門窗面積

第七、就是、螺栓、收邊、統計

第八、乘單價，匯總

第九、安裝吊裝費用

第十、管理費、稅金

第十一、總造價

第十二、平方造價